Что такое соцаальный капитал организации

Что такое социальный капитал организации

Доклад на педагогическом совете

Учителя начальных классов

МОУ Снегиревская СОШ

Тишкиной И.В.

Развитие социального капитала организации позволит улучшить внутренний климат в коллективе, повысить эффективность работы

Что такое социальный капитал организации?

 

Банальная истина: эффективность деятельности образовательной организации зависит от людей, которые в ней работают. Мы уверены в том, что доверие между сотрудниками образовательной организации, профессиональное взаимодействие и складывающиеся в ходе такого взаимодействия сети профессиональных связей, являются теми условиями, которые обеспечивают доступ к качественному образованию.

Социальный капитал — способность людей к самоорганизации и совместным действиям для достижения общей цели. Эта способность основана на доверии (доверяют ли учителя друг другу?), на наличии или отсутствии практики взаимодействия (умеют ли учителя взаимодействовать?), а также на корпоративных нормах (считается ли в коллективе взаимодействие и сотрудничество приемлемым организационным поведением?).

Если у большинства сотрудников такая способность присутствует, это означает, что им открыт доступ к ценному человеческому и профессиональному капиталу друг друга. Если же ситуация обратная, то каждый «варится в собственном соку», делает ошибки, не замечая этого, и ограничен в профессиональном росте. И с этим нужно, наверное, что-то делать!

Человеческий и социальный капитал

Что такое «человеческий капитал» и что такое «социальный капитал»? Как эти два понятия связаны с управленческими процессами в организации? Для чего нужно руководителю понимать их различие?  Если попытаться объективно ответить на вопрос, что представляет собой организация, в частности организация школьная, то ответ на этот вопрос начинается с описания структуры, т.е. того как разделен в организации труд, распределена власть и влияние. Однако формальная структура организации далеко не всегда точно отражает реальность, более того, она в большинстве случаев  вообще ее не отражает, ведь она описывает  желаемое состояние. В частности, эта схема предполагает, что ваши заместители всегда действуют в рамках своих полномочий, что они обладают примерно одинаковой административной и педагогической  квалификацией, исполнительностью, инициативностью, авторитетом.
	Человеческий капитал чаще всего трактуется как совокупность знаний, умений, профессиональных навыков человека, которая может быть воплощена в личном и общественном доходах. Иначе говоря, ЧК — это то, что повышает способность человека к труду, благодаря, в первую очередь,  образованию и профессиональным навыкам. Отсюда понятно, что вложения в человеческий капитал для государства есть прямой и понятный способ повысить благосостояния общества. Для этого государство открывает и поддерживает по мере сил школы и университеты.

Правда, сегодня возникают подозрения, что есть еще некоторые «играющие» факторы, влияющие на способность человека к труду, его способность реализовать имеющийся человеческий капитал. Что он будет с ним делать? Является ли само наличие знаний, профессиональных умений и навыков гарантией того, что они будут использованы на благо этого общества, его развития, его экономики?

Это приводит нас к понятию социального капитала. Это особый тип капитала, который включает в себя способность составлять некоторую общность, ассоциации, объединения — от семьи до государства. Эта способность основана на том доверии, которое испытывают члены сообщества друг к другу. А доверие возникает, если есть разделяемые ценности и нормы. Доверие, как уже отмечалось, упрощает взаимодействие между людьми и организациями.

Социальный капитал — это определенный потенциал общества или его части, возникающий как результат наличия доверия между его членами (сообщество — от семьи до нации).

Этот капитал в обществе может быть распределен неравномерно. Например, в каких-то группах этнических, профессиональных, коммунальных он может быть выше, в каких-то — ниже. В некоторых местах, например, еще недавно не было обычая вешать замок на дверь.

Что происходит, если нет доверия? Возможны какие-либо добровольные объединения в этом случае? Да, возможны, но их создание будет обременено «правовым налогом». Это значит, что если вы не верите потенциальному партнеру, то должны будете потратить много ресурсов на создание такой правовой базы (договоров и пр.), чтобы уменьшить свои риски в том случае, если потенциальный партнер вас подведет или просто обманет. Собственно, любой руководитель школы сталкивается с этим в полном объеме. Бесконечные проверки, которые так обременяют школы, это тоже часть такого налога, следствие недоверия. Показателем низкого уровня доверия является такой характерный для нас пример, как стопроцентная предоплата работ.

Между тем вспомните, что со своим коллегой директором вы часто можете договариваться об очень серьезных вещах без серьезного документального оформления. Причем очень часто это доверие не персонифицировано, то есть вы просто предполагаете, что ваш коллега придерживается тех же ценностей и норм, что и вы. Значит ли это, что он никогда не подведет? Нет, не значит, всякое может случиться, но тем не менее ощущение, что коллеге можно доверять, все же существует. Здесь мы имеем дело с горизонтальным, не персонифицированным доверием в профессиональной группе. Хуже дело обстоит с вертикальным, когда всякий нижестоящий в иерархии не ждет ничего хорошего от вышестоящего. Дискуссии, которые идут в интернет-среде среди педагогов в связи с правами директоров школ, касающихся их влияния на формирование заработной платы своих подчиненных, служат достаточным подтверждением этого тезиса.

В рамках социального капитала, кроме способности действовать в рамках существующих групп, ассоциаций, крайне важна способность создавать новые, с новыми целями и задачами. Это, по определению Ф. Фукуямы, «спонтанная социализированность». И именно это в рамках данного обсуждения является критически важной для нас проблемой.

Склонность к социализации, к объединению возникает труднее, чем все остальное, поскольку в основе лежит этический, культурный навык, формирование которого требует длительного времени и определенных условий.

Затруднения, которые испытывали и испытывают люди, приверженные идее создания советов разного уровня, только доказывают тот факт, что дело не в понимании или непонимании их пользы, а в доминирующей неспособности и неумении как создавать, так и участвовать в деятельности устойчивых объединений.

Рассматривая эту способность как элемент культуры, нужно отметить, что у системы образования есть если не шансы, то обязанность начать культивировать столь необходимые социальные навыки. Сами по себе они вряд ли откуда-нибудь возникнут. Это совсем не простая стратегическая задача — пытаться воспитывать те навыки, которых мы сами в основном лишены. Возможно, тем не менее, что упорная работа в области реализации, например, проектной деятельности, основа которой — групповое взаимодействие, может быть одним из тех шагов, которые принесут со временем некоторые плоды.

С одной стороны, мы вкладываемся в создание и увеличение человеческого капитала, давая детям знания и прививая некоторые навыки, однако, возможно, не менее актуальной задачей является попытка увеличить истощенный социальный капитал. Действительно, индивидуалистические сообщества — это сообщества с низким уровнем доверия. Совершенно индивидуалистическое сообщество в идеале было бы совокупностью совершенно разобщенных индивидов, взаимодействующих между собой только на основании рационально вычисляемой выгоды и не имеющих никаких связей и обязательств перед другими.

Причина истощения социального капитала связана с историческим опытом построения коммунизма, в процессе которого государство видело соперника в любом самостоятельном объединении граждан и соответствующим образом пресекало подобного рода попытки. С точки зрения наличия подобного рода объединений мы сегодня имеем только семью, дальше — государство.

Итак, общество может накапливать социальный капитал, а может его терять. И, похоже, мы его в значительной степени подрастеряли. Между тем как человеческий капитал можно наращивать, в его увеличение можно, так сказать, «вложиться», то в отношении социального капитала такого сделать нельзя. Он есть прямое следствие культуры, которую следует рассматривать как унаследованный этический навык или привычку. У социального капитала культурные корни. А привычка возникает еще в детстве в результате постоянного повторения. А это уже, согласитесь, частично наша зона ответственности.

Наверное, логично было бы предположить, что попытку восстановления социального капитала можно попробовать реализовать на уровне образовательных организаций.

Вернемся, однако, к возможностям создания всевозможных объединений, в том числе профессиональных. Возьмем, к примеру, сетевые организации, о которых в последнее время много говорят. В чем причина того, что они не очень эффективны или большей частью существуют на бумаге? Во-первых, мы тяготеем к созданию крупных организаций, в которых не решаемой становится проблема «безбилетников».

Члены сетевой организации должны разделять некоторые цели, ценности и нормы, а главное, должны взять на себя некоторые обязательства по отношению друг к другу, иначе говоря, они должны оплатить «входной билет». Чем выше цена входного билета, чем больше обязательств берет на себя человек, тем сплоченнее и долговечнее будет созданное объединение. Именно цена входного билета, взятые на себя обязательства помогают решить проблему «безбилетников», то есть тех, кто предполагает использовать других при минимальных собственных усилиях. То есть в тот момент, когда потребуются коллективные усилия, каждый член сети постарается использовать другого, подозревая, что другие будут стараться сделать то же самое. Сеть эффективна при доверии и наличии взаимных моральных обязательств ее членов. Чем крупнее сообщество, чем легче туда вступить, тем труднее решается эта проблема, которая в литературе еще называется проблемой «социального иждивенчества». Именно это иждивенчество часто делает неэффективными большие команды.

Возвращаясь к проблеме социального капитала и роли руководителя, отметим, что, во-первых, именно наличие этого ресурса в организации позволяет ей встать на путь развития органической внутренней сложности, а во-вторых, что только руководитель может поставить перед собой задачу такой степени общности, как его сохранение и наращивание. Хаос, порядок и структура организации.

Формальная структура организации почти ничего не говорит нам о действительном статусе какого-либо человека, о его реальном авторитете, об отношении коллег, о взаимодействии c коллегами или изоляции, лидер он или просто занимает должность, кто реально в нем нуждается, он одиночка или часть чего-то большего… Рисуемые обычно формальные стрелки не показывают реального взаимодействия, они показывают, кто на кого ДОЛЖЕН оказывать влияние или с кем ДОЛЖЕН взаимодействовать, но что происходит на самом деле … Формальная структура практически никогда полностью не совпадает с реальной, неформальной. А ведь знание реального положения дел могло бы быть не лишним для руководителя (хотя кому как…).

Традиционный взгляд на вещи требует, чтобы зоны ответственности ваших заместителей не пересекались бы, то же самое можно сказать и о руководителях кафедр/методобъединений и о педагогах. Иначе говоря формальная структура отражает тот идеальный, но, увы, недостижимый порядок, который должен царить в «нормальной» организации.

Зададим себе, однако, крамольный вопрос: «Стоит ли стремиться к тому, чтобы порядок, отражаемый формальной структурой воцарился бы, наконец, в школьных организациях?» Не знаю, удивит ли кого-нибудь мой ответ, но мне кажется, что полная победа порядка над тем хаосом, который всегда имеет место в реальной школе, означал бы не начало развития, а его конец.

Вообще-то реальная, а не «книжная» работа любого руководителя — это работа на грани порядка и хаоса. Ну, вспомните, хотя бы один ваш рабочий день прошел в полном соответствии с заранее намеченным планом? Вопрос скорее риторический… А значит некоторый беспорядок, хаос — объективное условие работы.

Нормой скорее является баланс порядка и хаоса, потому, что порядок направлен исключительно на сохранение статус-кво, а вот инновации, которые могут продвинуть организацию рождаются именно там, в зоне хаоса, где происходит столкновения интересов, где пересекаются обязанности, там, где кто-то «лезет в чужие дела», начинает заниматься «не своим делом», где случается посягательство на авторитеты, там, где возникают не предусмотренное формальной структурой взаимодействия между людьми.

Из этого следует, кажется еще одна крамола — структура должна подразумевать некоторое пересечение обязанностей и прав, должна провоцировать столкновения — взаимодействия, необходимость договариваться, а, следовательно, иметь и высказывать свое мнение. При этом важно, что руководитель должен «…к интеллектуальной ошибке относиться терпимо. Необходимо, чтобы множество плохих идей носилось в воздухе и свободно обсуждалось, и тогда появится единственно хорошая идея.» (Тоффлер).

Напомню, что организация обладает двумя типами капитала: человеческим и социальным. Первый (человеческий) определяется знаниями, умениями каждого члена организации, и для его увеличения требуется увеличение личного профессионализма каждого человека, т.е. ему нужно учиться, совершенствоваться.

Второй тип капитала — это несколько иное. Это способность добровольно объединяться в устойчивые группы для достижения какой-либо цели или решения проблемы. Уже много говорилось о том, что эта способность у нас невелика. Но на практике это означает, что мне закрыт доступ к чужому человеческому капиталу, к чужому знанию, я не учусь внутри организации, не использую ее ресурсы.

В большинстве своем педагоги просто не рассматривают такой возможности. Ну, на худой конец, они готовы признать, что существует, например, в их школе педагог-математик, у которого остальным математикам стоит поучиться. Однако не более того. Но ведь качество педагога, кроме знания предмета, определяется, например, его педагогическим репертуаром, теми формами профессионального поведения, которые он использует. И в этом отношении совершенно неважно для меня, как физика, у кого я увижу интересный педагогический ход или взгляд: у литератора или историка.

Кажется, что педагоги в своем подавляющем большинстве не испытывают никакого профессионального интереса к другим своим коллегам из своей же школы, искренне полагая, что за редким исключением они ничему научиться и узнать у коллеги не могут. Нет пророков в своем отечестве… Примерно так выглядит ситуация с низким социальным капиталом. Отсюда следует, что организации с низким социальным капиталом имеют очень простую реальную структуру: мало связей, мало интереса друг к другу. А следовательно, если вы хотите увеличивать социальный капитал своей школы, то придется увеличивать сложность ее реальной структуры.

Чтобы работать со сложностью, ее нужно попробовать измерить.

Собственно, именно об этом и идет речь.

Исходя из ощущения первостепенной важности вопросов, связанных с реальной организационной структурой, я расскажу о моем исследовании, которое направлено на создание и апробацию инструмента диагностики реальной структуры организации. Кажется, что результаты подобной диагностики могли бы быть полезными для тех руководителей школ, которые пытаются развивать свои организации за счет внутренних ресурсов. В этом отношении ресурсы структуры обладают во многих случаях весьма обнадеживающим потенциалом. Кроме того, это чрезвычайно интересно и является, по моему мнению, смыслом управленческой деятельности, не все же время быть «завхозом», «создавая условия для …». В конце концов, в работе директора должно быть что-то еще, кроме хозяйственной рутины.

Итак, в основе исследования лежит гипотеза о том, что реально эффективная организация — это та, которая обладает большой внутренней сложностью (сложностью реальной структуры), т.е. та, в которой существует высокий уровень кооперации между ее членами. Под высоким уровнем кооперации я понимаю большое количество устойчивых профессиональных связей между всеми членами коллектива (я бы при этом обратил внимание на то, что значение имеют именно профессиональные, а не личные связи и симпатии, потому что они далеко не всегда совпадают).

Если профессиональных устойчивых связей много, то в организации существует большое количество групп, группировок, объединений. Они могут быть не связаны друг с другом — это минимальный уровень сложности, они могут взаимодействовать друг с другом, это иной, более высокий уровень. Минимальный уровень сложности — это ситуация, при которой каждый делает свое дело в силу своего разумения и квалификации независимо от того, что делает другой. Если квалификация высокая, то получается приличный результат, если квалификации не хватает, то и результат будет соответствующим.

Наличие какой-либо устойчивой, постоянно общающейся группы означает, что она вырабатывает свой взгляд на вещи, идеи, вырабатывает свои смыслы деятельности, альтернативные решения и взгляды. (Вы можете у меня спросить: а как же педсоветы, заседания методобъединений? Согласен, но это чаще всего достаточно редкие события.)

Вообще, наличие профессиональных групп, группировок полезно для организации, хотя и не упрощает жизни руководителю. Любая устойчивая профессиональная группа — источник иных мнений, действий и эмоциональной поддержки свих членов. Это, конечно, конец единомыслия, но, может быть, и слава Богу.

Важно, что вообще-то люди не ищут для себя лишней нагрузки, а взаимодействие — это дополнительная нагрузка, причем серьезная. Значительно проще и легче работать в рамках, которые четко ограничены должностной инструкцией. Однако поиски смысла в инструкцию не запишешь. Именно там, в этих группах, кто-то еще в состоянии задавать себе и другим вопросы:

Мы можем это делать лучше? Мы это делаем зачем? Почему мы делаем это так, а не иначе? Чего мы на самом деле хотим? Мы хотим это делать лучше?

Проблема устойчивых связей — это еще и проблема доверия. По всем социологическим опросам доверие невелико в обществе в целом, невелико оно и в педагогической среде. Однако почти в любой организации можно обнаружить группы с высоким доверием людей друг к другу. Это означает, что члены этой группы не боятся, что они будут использованы своими коллегами для достижения личных целей. В рамках этой группы предполагается, что если существует договоренность, то она будет честно и добросовестно исполнена.

Теперь посмотрим, что нам может давать анализ структуры с помощью того инструмента, о котором я упоминал. Рассмотрим фрагмент результатов пилотного исследования, которые мы провели в рамках апробации в одной из школ. Мы увидели, что в организации существуют «диады» — устойчивые группы, состоящие из двух человек, присутствуют «триады» — группы из трех человек. Есть люди изолированные, мало связанные с остальной организацией, есть очень важные люди, которые пользуются большим авторитетом в организации: они профессионально значимы для большого количества людей. Однако оказалось, что это, например, не всегда завучи (несовпадение с формальной структурой). Видно также, что есть люди, играющие роль «связных», «мостов». Они связывают различные части организации. Это очень важные люди независимо от того, какую формальную роль они выполняют в организации. Их отсутствие, уход, болезнь моментально приведет к тому, что сложность организации упадет, некоторые части организации окажутся не связанными между собой.

Что дает руководителю только эта информация (хотя было получено и множество другой)? Например, если вы затеваете какое-либо изменение, то в группу, которую вам нужно в первую очередь привлечь на свою сторону (потому, что это резко увеличит эффективность изменений, уменьшит сопротивление и нагрузку на вас), необходимо включить и тех, которые, не занимая формальной позиции, имеют высокий профессиональный авторитет у многих педагогов, а также «связных», а заодно подумать, что делать с людьми изолированными или слабо связанными с организацией. Это их вина, что они оказались в таком незавидном положении? А может быть, не только их? А что можно сделать в связи с этим?

А почему этот педагог стал завучем? Ведь он ни для кого не значим как профессионал, может, им должен был стать совсем другой?

В целом такой взгляд на организацию — это взгляд на нее как на социальную систему, социальную сеть. 

Социальный капитал как внутренний ресурс

Традиционный способ повышения человеческого капитала школы — это повышение квалификации в сторонних организациях, то есть за счет внешних ресурсов. Однако, чем сложнее задачи, стоящие перед системой образования, тем менее эффективными оказывались методы тотального повышения квалификации (наращивания человеческого капитала).
	Традиционный способ повышения человеческого капитала школы — это повышение квалификации в сторонних организациях, то есть за счет внешних ресурсов. Относительно этого способа можно сказать следующее: мировой опыт говорит, что он хорошо срабатывает только в очень неразвитых образовательных системах, с низким уровнем квалификации персонала и слабыми образовательными традициями. Нечто похожее происходило и в России после Октябрьской революции 1917 года, когда нужно было ликвидировать неграмотность на фоне острейшей нехватки педагогических кадров. Эти кадры быстро обучались несложным способам преподавания (обретали, на нашем языке, некоторый человеческий капитал) и достаточно успешно решали поставленную задачу. Последний относительный успех на этом поприще — это недавняя ликвидация компьютерной безграмотности педагогов, которая в основном была решена за относительно короткие сроки. Однако, чем сложнее задачи, стоящие перед системой образования, тем менее эффективными оказывались методы тотального повышения квалификации (наращивания человеческого капитала). Причина достаточно понятна — все педагоги разные, у них разные потребности и они работают в разных условиях. После получения некоторых базовых навыков в какой-то области каждый из них ищет свою индивидуальную траекторию в соответствии со своими обстоятельствами жизни и профессионального существования. Если я задам риторический вопрос «Удовлетворены ли Вы тем, каким образом система повышения квалификации помогла конкретно вам в попытках профессионализации своего персонала?», то могу предположить, что в целом не очень. Тут следует отметить, что значительно большее влияние на состояние человеческого капитала вашей организации оказывает социальный капитал, который является внутренним ресурсом организации. Социальный капитал определяется наличием устойчивых профессиональных связей между людьми, как следствие его наличие означает активный обмен информацией, взаимообучение. Подчеркиваю, что говорю только о профессиональных связях, оставляя в стороне личные привязанности и симпатии (хотя они и связаны). Представьте себе, что у вас есть два объекта (педагога). Между ними может существовать только одна связь, если их три, то связей уже три, если четыре, то связей — шесть, если людей пять, то максимальное число возможных связей — десять, если десять, то связей уже сорок пять. Связи эти возникают и существуют не по приказу, а в силу высокого доверия между этими людьми. Они обсуждают свои профессиональные проблемы, наблюдают за деятельностью друг друга, вследствие этого меняют свою практику работы… Они учатся друг у друга, повышая свой человеческий капитал. И это самый эффективный способ его наращивания. Если, конечно, эти связи есть… Приведу пример, я уже рассказывал о том исследовании реальной структуры организации, которое мы сейчас ведем. В номерах 4, 5, 6, 8 я начал рассказ об этом и даже приводил некоторые статистические данные. Теперь пришла пора продолжить этот разговор. Итак, в результате этого исследования в одной их хороших (подчеркиваю) школ при ответе на вопрос: «Если у Вас возникают профессиональные проблемы (связанные с преподаванием или воспитанием конкретных учеников, с планированием работы и т.д.), то с кем из Ваших коллег Вы советуетесь, к кому обращаетесь за помощью?» (отвечающие могли выбрать пять своих коллег) мы получили следующую картинку (которая, если вы помните, называется графом) (см. рис. 1). Рис. 1. Граф связей полный Что это означает? Квадратики — это люди, стрелки — связи между ними. Беглый взгляд вызывает удовлетворение. Перед нами хорошо связанная организация. За редким исключением, все связаны профессиональными связями друг с другом. Просто глаз радуется. Однако все хорошо только на первый взгляд. Связи (стрелки) могут быть односторонним или двусторонними. Что такое на практике односторонняя связь? Это когда я к вам с доверием, интересом, уважением, а вы ко мне нет. Ну не нужен я вам. Ни встречного доверия, ни уважения, ни интереса. Имею ли я в этом случае доступ к вашему человеческому капиталу, к вашим знаниям, опыту?.. Могу только исподтишка подглядывать и подслушивать… Не лучший способ повышать свою квалификацию. Оставим на этой картинке только двухсторонние (взаимные) связи. Картинка получится другой (см. рис. 2). Рис. 2. Граф взаимных связей Это та же самая школа, но теперь она скорее выглядит как сборище одиночек — кладбище неудовлетворенного профессионального интереса. Несколько диад, коротких цепочек, одна триада (кстати, большая редкость по нашим данным), вот и все… Еще раз напомню, это хорошая школа. Тут хорошо видно, чем она могла бы быть… Какие ресурсы на самом деле не используются. А могла бы она быть, и может быть станет, обучающимся сообществом. Само по себе оно не создается. Трудную и медленную работу по усложнению реальной структуры своей организации может делать только директор. Я бы, например, для начала сосредоточил внимание на создании диад, пар. Не сбрасывая со счетов и попыток создать более сложные конфигурации. Чтобы они (диады) стали устойчивыми, нужно предложить понятную и значимую для них деятельность. Собственно, это и есть управление организацией — управление связями. В этом контексте главная задача директора — наращивать социальный капитал каждого члена организации и организации в целом, то есть помогать создавать и развивать профессиональные связи каждого. В этом случае перед вами стоят сумасшедшие по трудности задачи. Например, чтобы эти связи поддерживать, чтобы профессиональное взаимодействие стало элементом культуры вашей школы, привычкой, нужно, чтобы для этого было время. А значит, нужно бороться (вопреки общему тренду) с перегрузкой учителей (особенно хороших). Вам будет сильно мешать НСОТ, потому что если деятельность становится в большей степени совместной, то нельзя, чтобы при этом люди вознаграждались по-разному. Оплата за личный успех разобщает людей. В конце концов, вам будет мешать привычка педагогов работать независимо (читай — в одиночестве). Кстати, обсуждая это с директорами, мне приходилось слышать «мы стараемся не вмешиваться, мы доверяем своим педагогам». Мысль красивая, но, как представляется, здесь путается понятие контроля и сотрудничества. На этом пути не будет очень быстрых результатов — вы решаете стратегическую задачу — создание среды, комфортной для работы профессионалов. Эта комфортность не является следствием высокой оплаты, хотя я не собираюсь отрицать значение денег. И даже успешное взаимодействие с обучаемыми детьми, хотя и приносит удовлетворение, не является достаточным. Среду для педагога, его рост или апатию, формирует наличие или отсутствие постоянного профессионального взаимодействия с коллегами. Именно это взаимодействие, требующее интеллектуальных усилий, уменьшает профессиональное одиночество учителя, расширяет круг профессиональных задач и интересов, дает возможность получить признание коллег — профессионалов, предохраняет от «выгорания», и усложняет ее до ныне потерянного уровня высокоинтеллектуальной и ответственной профессии. Именно поэтому, как мне кажется, забота о социальном капитале должна находиться в фокусе внимания первого лица организации.