ДЕЛОВАЯ ИГРА «УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ И КУЛЬТУРА ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ»

Обоснование темы ситуации

В условиях рыночной экономики необходимо постоянно совершен­ствовать хозяйственный механизм, повышать культуру управленчес­кого труда, улучшать стиль и методы руководства экономикой на основе принципов управления. Это требует от руководящих работни­ков и специалистов высокого уровня компетентности, творческой инициативы, современного экономического мышления, овладения новыми методами хозяйствования, навыками работы в условиях кон­куренции. Умение работать с людьми – условие, определяющее ус­пех в бизнесе.

Большинство специалистов, как правило, не имеют педагогичес­кого образования и остро нуждаются в приобретении знаний в обла­сти общей и педагогической психологии, профессиональной педаго­гики. Предлагаемая деловая игра как активный метод обучения долж­на способствовать укреплению связи теории с практикой.

Цель работы

1.    Выявить взгляды менеджера на проблему «Руководитель и биз­нес».

2.    Проверить уровень управленческой и психолого-педагогической подготовки: знаний, умения, навыков в практической деятельности руководителей и специалистов.

3.    Развивать способность анализировать управленческие и психо­лого-педагогические ситуации, выбирать в них правильную тактику.

4.    Закрепить перечень практических рекомендаций по основным направлениям управленческой и организаторской деятельности ру­ководителей и специалистов.

Содержание работы

Ознакомление с исходной информацией, рассмотрение сценария ситуации, дискуссия по проблеме, ролевое общение, разбор деловой ситуации, определение эффективных направлений решения проблемы.

Исходные данные

Ситуация для группы № 1

1. Ваша точка зрения на проблему – «Руководитель – подчинен­ный». Дайте управленческий и психолого-педагогический анализ от­ношений руководителя и подчиненного.

2. Анализ затрат рабочего времени руководителей показывает, что большинство из них до 70% рабочего времени тратят на распределе­ние работы между подчиненными, объяснение, кому, что и как де­лать; лишь 30% рабочего времени остается на выполнение непосред­ственных функциональных обязанностей.

  Обоснование ситуации. Такое распределение времени положитель­но отражается на результатах работы коллектива, так как более по­нятными становятся обязанности. Если в коллективе отсутствует чет­кое разделение функций, прав и ответственности, подчиненные много времени тратят на уточнение своих задач.

Какой метод решения вопроса наиболее оптимален?

3. Ваш начальник –  человек невоспитанный. Ему ничего не стоит применить в разговоре «крепкое слово». Вы жаловались директору, тот пообещал поговорить с ним, но изменений не произошло. Не­редко придешь на работу с хорошим настроением, а его одним сло­вом испортят. Ваши действия:

-         сделали вид, что не замечаете;

-         остановили, сказав, что не желаете вести разговор в таком тоне;

-         попытались воздействовать силой общественного мнения (со­брание, стенгазета и др.);

-         ответили в том же тоне, игнорируя разный уровень положения.

Ситуация для группы № 2

1. Практика показывает, что стабильность и работоспособность тру­дового коллектива тем выше, чем прочнее авторитет руководителя. Каковы психолого-педагогические факторы становления и укрепле­ния авторитета руководителя? Охарактеризуйте их на конкретных примерах.

2. При организации своего труда руководители не всегда пользуют­ся научно-практическими рекомендациями по применению рацио­нальных методов и средств организации личной работы. Каковы эти методы? Какова взаимосвязь распределения времени руководителя со стилем его работы? Почему, как правило, обречены на провал планы, которые составляются лишь с учетом перечня работ, подле­жащих выполнению?

3. Совершенствуя свое искусство управлять людьми, вы вновь стол­кнулись с проблемой выбора стиля действий. Какой стиль вы предпо­читаете? Например:

-         следить, чтобы все подчиненные точно выполняли свои функ­ции и задачи;

-         подключить подчиненных к решению общей задачи, руковод­ствуясь принципом «доверяй, но проверяй»;

-         проявлять заботу не только о работе, но и об ее исполнителях.

Ситуация для группы № 3

1. Одно из качеств, необходимых руководителю, – критическая самооценка. Какой должна быть критика согласно науке управления, педагогической и социальной психологии?

2. За последнее время увеличилось число длительных совещаний, нередко посвященных одним и тем же вопросам. Однако многие про­блемы организационно-технического, технологического, экономи­ческого и социального плана до сих пор не решены, а часть их отне­сена к разряду «тупиковых».

Каковы требования к деловым совещаниям? Соблюдаются ли они? Результативность совещаний и собраний снижается из-за отсут­ствия способностей к деловому общению (неумения слушать собе­седника, соблюдать регламент). Каковы принципы делового обще­ния? Не является ли свидетельством слабости руководства увлечен­ность неплановыми совещаниями и заседаниями, боязнь ответствен­ности при решении вопроса?

3. Вы выступили на собрании. Ваши взгляды на отдельные пробле­мы критически встречены подчиненными. Как вы будете вести себя? Например:

-         не поддадитесь мгновенной защитной реакции, не поспешите с возражениями, сумеете трезво взвесить все «за» и «против»;

-         не спасуете, а постараетесь доказать преимущества своих взгля­дов;

-         в силу вспыльчивого характера не сумеете скрыть своего огор­чения и досады, обидитесь на подчиненных;

-         промолчите, но своих взглядов и линии поведения не измените.

Ситуация для группы № 4

1.     Руководитель должен знать и учитывать психолого-педагогичес­кие особенности трудового коллектива. Каковы эти особенности?

2.     В чем причина конфликтных ситуаций в коллективе? Пути их пре­дупреждения и разрешения.

3.     Коллектив длительное время лихорадит, руководители постоян­но меняются, производительность труда снижается. Как можно по­высить стабильность работы коллектива? Кто может помочь в данной ситуации? Кто является неформальным лидером в коллективе?

4.     В новом коллективе вы столкнулись с такой ситуацией: ваш подчиненный игнорирует указания или делает все по-своему. Каковы ваши действия? Например:

-         считаете необходимым сразу применить административные меры наказания;

-         выжидаете, оценивая характер его действий;

-         вызываете на откровенный разговор, стараясь найти контакт расположить подчиненного к благоприятному деловому общению;

-         воздействуете на подчиненного через общественное мнение, актив, старших и авторитетных товарищей;

-         осмысливаете свое поведение, анализируя, нет ли в нем ошибок, а затем выясняете, прав или не прав подчиненный.

Ситуация для группы № 5

1.       В сложившийся коллектив со своими традициями приходит новый руководитель. Каким образом он должен разрешать возникающие конфликты? Например:

-       вести  работу, не обращая внимания на споры, конфликты воздействуя, таким образом, положительно на подчиненных;

-       попытаться разубедить, привлечь на свою сторону тех, кто выступает против или не соглашается с нововведениями, хочет работать по-старому;

-       опираясь на актив, общественные и административные организации, поручить им разрешать возникающие споры, разногласия и конфликты.

2.       На  предприятии и в его подразделениях отсутствуют элементарный порядок, а также четкое распределение функций и обязанностей между службами и должностными лицами.

Имеют ли смысл мероприятия, направленные на создание в кол­лективах благоприятного климата, творческой обстановки?

Чем обусловлена актуальность повышения роли человеческого фактора  в последние годы?

3. В арсенале руководителя много разнообразных средств и мето­дов, активизирующих воспитательную работу. Какие психологов диалогические методы воздействия на людей целесообразно использо­вать в каждой конкретной ситуации?                 

Порядок разработки ситуации включает четыре этапа.

Этап 1. Ознакомление с исходной информацией.

Этап II. Рассмотрение сценария ситуации:

-                       формирование команды и распределение ролей;

-                       создание группы экспертов, инструктаж;

-                       распределение заданий по командам.

         Этап III. Дискуссия по проблеме:

-        ролевое общение команд;

-        выступление лидеров и дискуссия;

-        подведение итогов;

-        оценка работы команд, выборы суперлидера.

Этап IV. Разбор деловой ситуации.

После распределения ролей участникам предлагаются задания. В свою очередь, команда разрабатывает план выступления и поведе­ния.

Кроме того, слушатели могут создавать проблемные ситуации по своей инициативе, что следует поощрять при подведении итогов до­полнительными баллами.

Ход работы

1.     Все слушатели делятся на группы (по 5—6 чел.) и знакомятся с правилами и критериями оценки выступающих.

2.     Каждая группа выбирает лидера и распределяет роли: докладчи­ка, ассистента, инициатора дискуссии, эксперта.

3.     Строго соблюдается регламент (для выступлений –  5 мин., для дискуссий –  3-5 мин.).

4.     Участники задают докладчикам вопросы, которые могут вызвать активную дискуссию.

5.     Эксперты точно и объективно оценивают выступления лидеров, работу членов команд. По итогам разбора ситуации выдвигается суперлидер.

6.     Преподаватель задает дополнительные вопросы, обостряет ситу­ацию, поддерживает лидера.

7.     Краткие выводы и оформление отчета по лабораторной работе.

Методические указания к работе

Каждый показатель оценивается по трехбалльной системе (табл. 4.1. и 4.2).

Таблица 4.1

Качество исполнения ролей

    Таблица 4.2

Активность группы

По результатам анализа и сравнительной оценки результатов принятия решений студент должен написать краткие выводы и рекомендации.