Инфоурок Другое Другие методич. материалыДипломная работа "Развитие корпоративной культуры предприятия"

Дипломная работа "Развитие корпоративной культуры предприятия"

Скачать материал

                                      

Оглавление

 

Введение.............................................................................................................. 4

1.      Теоретические аспекты развития корпоративной культуры организации.. 7

1.1.Сущность понятия «корпоративная культура», ее функции  и роль в        развитии предприятия................................................................................ 7

1.2. Формирование и развитие корпоративной культуры организации.... 13

2.      Анализ корпоративной культуры организации на примере ООО      «Макдоналдс»      23

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО           «Макдоналдс».................................................................................................................. 23

2.2. Анализ корпоративной культуры организации ООО             «Макдональдс».................................................................................................................. 33

3.      Предложения мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Макдоналдс».................................................................................................... 43

3.1. Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Макдоналдс»........................................................................................... 43

3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий........... 51

Заключение........................................................................................................ 56

Список использованных источников................................................................. 61

Приложения....................................................................................................... 64

Приложение 1. Отчет о финансовых результатах ООО «Макдоналдс» за период 2017-2019 гг.

Приложение 2. Анкета по методике Ф.Харриса и Р. Морана

Приложение 3. Опросник Камерона-Куинна

Приложение 4. Анкета (Направления развития корпоративной культуры)


 

Введение

 

Зарубежные компании помешаны на внедрении корпоративной культуры. Компания Nike, например, тратит на проведение тренингов и мероприятий более 100000$, и многие топ-менеджеры утверждают, что именно это помогает поддерживать столь высокий уровень. Волна корпоративного ажиотажа дошла и до отечественных компаний. Корпоративная культура есть всегда, она состоит явных и неявных правил, норм и ценностей, которые обычно соответствуют стратегии и миссии фирмы. Эти принципы формируются самостоятельно вместе с развитием компании, однако на них можно влиять, изменять и направлять в нужно русло. Корпоративная культура повышает продуктивность сотрудников, улучшает коммуникацию внутри фирмы и создает имидж компании и повышает лояльность клиента.

Специалисты определяют корпоративную культуру как некий долговременный комплекс убеждений, ценностей и ожиданий, разделяемый группой людей и в значительной мере определяющий их поведение. Этот комплекс формируется в ходе развития организации – как при ее адаптации к условиям внешней среды, так и в процессе собственной внутренней интеграции.

Корпоративная культура в России прошла через несколько крупных трансформационных волн,  связанных с политическими, экономическими, социальными изменениями в стране. Но сейчас мы наблюдаем новую волну изменений в обществе, и, как следствие, – в жизни организаций. Диджитал проекты и технологии, являясь драйверами позитивных изменений общей культуры граждан, способствуют формированию современной корпоративной культуры в том числе.

Вообще культура – это совокупность ценностей, убеждений, норм поведения и взаимоотношений. Все это годами выстраивается коллективными усилиями. Многие считают, что культура компании – это возможность поиграть в пинг-понг между совещаниями или бесплатно пообедать в столовой. Но корпоративная культура – это больше, чем просто преимущества на рабочем месте.

По данным Forbes, более 50% руководителей и финансовых директоров заявили, что корпоративная (организационная) культура влияет на производительность, креативность, прибыльность и темпы роста организации. Потому что помогает формировать команду талантливых сотрудников, которые и приведут бизнес к успеху [3].

По результатам опроса PwC, 72% руководителей и бизнес-консультантов считают, что «позитивная организационная культура – это серьезная причина для выбора успешным специалистом именно вашей компании» [8].

Фундамент корпоративной культуры закладывает владелец компании. При создании он уже вносит в нее свое видение мира, свои пожелания по подбору сотрудников и обустройству рабочего пространства. 

Исходно, корпоративная культура – это всегда отражение базовых ценностных установок основателей компании и ее нынешних лидеров. Поэтому какая-то корпоративная культура всегда существует, она формируется естественным образом, еще когда компания небольшая. А дальше на нее можно влиять, развивая и поддерживая те ее черты, которые особенно нужны и важны для роста бизнеса.

Таким образом, развитие корпоративной культуры организации актуально на сегодняшний день.

Цель выпускной квалификационной работы – анализ корпоративной культуры организации и разработка мероприятий по ее развитию на примере организации ООО «Макдоналдс».

Цель выпускной работы обусловила решение следующих задач:

1.                 Изучить сущность понятия «корпоративная культура», ее функции и роль в развитии предприятия;

2.                 Рассмотреть формирование и развитие корпоративной культуры организации;

3.                 Изучить организационно-экономическую характеристику организации ООО «Макдоналдс»;

4.                 Провести анализ корпоративной культуры организации ООО «Макдоналдс»;

5.                 Разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры организации ООО «Макдоналдс»;

6.                 Оценить экономическую эффективность мероприятий.

Предметом исследования явилась компоненты корпоративной культуры организации.

Объектом исследования явилась организация ООО «Макдоналдс».

Теоретической и методической основой явились труды таких авторов, как С.Г. Абрамова, Т.Ю. Базаров, В.В. Козлов, Э.Х. Шейн и др.

При выполнении выпускной квалификационной работы использовались следующие общенаучные и специальные методы исследования: анализ научных публикаций по теме корпоративная культура, анализ документов, регламентирующих деятельность ООО «Макдоналдс», опрос сотрудников о состоянии корпоративной культуры в организации; наблюдение за проявлениями корпоративной культуры коммерческой организации.

Структура выпускной квалификационной работы включает в себя введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения.

 

 

 


 

1.                 Теоретические аспекты развития корпоративной культуры организации

1.1.          Сущность понятия «корпоративная культура», ее функции  и роль в развитии предприятия

 

Корпоративная культура – это совокупность общеустановленных в организации концепций и подходов к постановке дела, к формам взаимоотношений и к результатам деятельности, которые выделяют организацию от других [15, c. 47]. Из этого следует, что в любой организации есть корпоративная культура: ценности, традиции, символы, взгляды всех членов организации, совместные подходы. Это в своем роде выражение самобытности компании, проявление её отличий от других и при умелом развитии и применении корпоративная культура является эффективным средством управления.

Сложность при изучении корпоративной культуры - это различные подходы к ее определению, так как они часто противоречивы, и доказуемы и опровергаемы. В научной литературе отмечают ряд подходов к пониманию корпоративной культуры [5, c. 29]:

- прагматичный и феноменологический, где корпоративная культура выступает в качестве переменной, которой можно манипулировать с целью повышения эффективности деятельности организации, с другой стороны не является эффективной, мешает нововведениям компании;

- экстерналистский и интерналистский, где корпоративная культура формируется в тесной зависимости от национальной культуры и тесно связывается с окружающей средой и формируется в соответствии с организационной культурой;

- рациональный и генетический, где корпоративная культура привносится её основателем и руководством и представляет собой историческое развитие организации;

- кондуктивный и резистивный, где корпоративная культура рассматривается как препятствия для изменений и как проводник изменений;

- направляющий и ограничивающий, где культура определяет персональное поведение с помощью системы ценностей и норм, устанавливающих некоторым образом рамки индивидуального поведения.

Таким образом, подходы к пониманию корпоративной культуры довольно разнятся. Сообразно, отличаются и её большое количество определений, в которых встречаются термины, общие для всех.

В таблице 1 представлены определения понятия «корпоративная культура», предлагаемые различными отечественными и зарубежными авторами.

Таблица 1 – Определение понятия «корпоративна культура» различными

                         авторами

Автор

Определение

Т.Ю. Базаров [2]

- cложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях.

В.В. Козлов [9]

– система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, индентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития.

К. Шольц [24]


– корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения.

 

Из определений, представленных в таблице 1, видно, что понятие «корпоративная культура» трактуется различными авторами неоднозначно.

В результате складывается размытая и неопределенная картина, препятствующая четкому пониманию данного понятия.

Несмотря на разнообразие версий, общим является то, что корпоративная культура рассматривается как фактор, который может быть использован для максимизации результативности деятельности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социальной сплоченности работников, повышения их производительности и мотивации труда.

Каждая культура имеет собственную структуру. Определения исследователей о корпоративной культуре помогает понять, насколько содержательным является это суждение, и какие структурные компоненты включает.

В настоящее время установлено три уровня корпоративной культуры [6, c. 55]:

-                   поверхностный (символический) уровень культуры, где человек ощущает, слышит, видит, какая обстановка в организации какие условия созданы для ее работников, какой персонал в этой организации работает и взаимодействует друг с другом; все, что в организации имеет место на данном уровне, - очевидный продукт осознанного становления, стимулирования и продвижения вперед;

-                   подповерхностный уровень (организационная идеология), где человек изучает, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха персонала и сервиса клиентов, почему сотрудники придерживаются такой модели поведения; все, что в организации имеет место на данном уровне, - это правила, ценности, убеждения, политика, которые определяют жизнедеятельность организации;

-                   базовый (глубинный) уровень, где человек принимает на подсознательном уровне окружающую реальность, имеет представления о природе окружающего мира, пространстве, времени, человеческих взаимоотношениях; все, что в организации имеет место на данном уровне: невидимые и принявшие за истину предположения направляют поведение людей, помогая им принять качества, характеризующие культуру организации.

Корпоративная культура - понятие, имеющее не только свою структуру, но и ряд функций.

Функции корпоративной культуры представлены на рисунке 1

Рисунок 1 – Функции корпоративной культуры

 

Рассмотрим данные функции подробнее [15]:

-                   информационная (трансляция социокультурного опыта);

-                   познавательная (включение сотрудника в жизнедеятельность коллектива, на стадии его адаптации);

-                   оценочно-нормативная (формирование правил общеприемлемого поведения в организации);

-                   регулирующая и регламентирующая (сравнение истинного поведения человека или группы с установленными в организации нормами);

-                   ценностная или смыслообразующая (воздействие на миропонимание человека, его ценности);

-                   коммуникационная (взаимопонимание и взаимодействие работников через ценности, нормы поведения, принятые в организации);

-                   охранная (создание препятствий, ограждающих организацию от неугодных декларативных воздействий);

-                   интегрирующая (формирование общности людей, ощущающие себя частью единой системы);

-                   замещающая (сокращение количества фиктивных приказов и распоряжений);

-                   мотивационная (вовлеченность в деятельность организации и верность её принципам);

-                   образовательная и развивающая (дополнительные знания, позитивно влияющие на деятельность организации);

-                   формирование имиджа (формирование положительного имиджа организации).

Перечисленные функции в целом схожи с функциями культуры. Среди них можно выделить как полезные функции (с позиции подъёма уровня адаптации личности или группы к окружающему), так и вредные, препятствующие адаптации.

Таким образом, исключительность корпоративной культуры в том, что она содействует совершенствованию климата в коллективе и помогает организации занять в деловом мире заслуженное положение, уважение партнеров, клиентов, таким образом, повышая имидж и конкурентоспособность.

Корпоративная культура во многом влияет на успешность, репутацию организации в глазах общественности, способность достигать поставленных целей.

Культура в организации охватывает все стороны взаимоотношений в коллективе, нормы поведения, права и обязанности, способы мотивации и демотивации. Эти механизмы могут быть закреплены на бумаге или существовать неформально [4].

Главное назначение корпоративной культуры — создать благоприятные условия для роста и развития компании, повысить престиж бренда. А это маловероятно без отдачи от коллектива.

Компоненты корпоративной культуры представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Компоненты корпоративной культуры

Корпоративная культура совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.

Исходя из этого определения можно понять суть корпоративной культуры и ее необходимость развития и поддержания в компании.

 

1.2.          Формирование и развитие корпоративной культуры организации

 

В книге Хосеуса Майкла, Лайкера Джеффри К. выделяют три уровня корпоративной культуры [20]:

1.                 Что мы видим;

2.                 Что нам говорят;

3.                 Во что люди на самом деле верят, что является мотивом их действий.

Если мы представим тело человека с его системами жизнеобеспечения, то корпоративная культура – это кровеносная система, благодаря которой в организм поступает кислород, питательные вещества, способствующие эффективной работе всего организма.

Корпоративная культура – это и уровень развития системы управления персоналом в компании. Разрабатываются ли стратегия компании и кадровая политика, как осуществляют подбор персонала, его оценку, проводится ли обучение в компании, работают ли с брендом работодателя, какой уровень дохода у сотрудников, проводятся ли корпоративные мероприятия и на что они направленны. Это взаимозависимый друг от друга комплекс мероприятий, благодаря которому мы можем говорить о целостном представлении корпоративной культуры как инструмента управления компанией.

Типы корпоративных культур по Т.Дилу и А.Кеннеди [25] представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 – Типы корпоративных культур Т.Дилу и А.Кеннеди

 

Рассмотрим данные типу корпоративных культур подробнее.

Культура процесса.

В настоящее время культура процесса характеризуется низкими рисками и медленной обратной связью. Это связано с тем, что сотрудники организации больше концентрируются не на результатах работы, а на процессе ее выполнения. Такое смещение приоритетов приводит к тому, что над процессом выполнения работы теряется контроль. Изначально неправильная установка приводит к тому, что сотрудники инстинктивно избегают мыслей о достижении результата, так как это слово ассоциируется с негативом: излишняя ответственность, неизвестность, реакция начальства, беспокойство и волнение.

Методы формирования корпоративной культуры строятся в первую очередь на правильных ориентирах. В случае смещения акцентов и дискомфорта, интуитивно каждый работник стремиться избежать ответственности, заботиться о личной безопасности и избегать всевозможных рисков. Такой тип культуры поддерживается в бюрократической системе, которая характеризуется строгими регламентами действий работников, исполнением предписанных процедур, излишней перестраховки, обилием бумажной волокиты как способа реагирования на низкий уровень обратной связи.

Культура цели.

Компании FMCG (fast moving consumer goods) – производители товаров народного потребления, маркетинговые компании, организации в спортивной, рекламной сфере, в шоу-бизнесе, индустрии развлечений и консалтинге имеют тип КК определяемый, как культура цели. Главное отличие – это имиджевость, «звездность», «крутость», «сила» компании. Особенности формирования корпоративной культуры такого типа – высокий уровень риска и ставки. Корпоративная культура отличается высокой обратной связью и быстрой реакцией. Она диаметрально противоположна культуре процесса. Культура цели напоминает несгибаемого героя-победителя. Этот персонаж лучше всего характеризует философию внутри компании. Изначальная установка – «мы победители». Среди ряда компаний организация с такой корпоративной культурой способствует реальному достижению результатов, высоким показателям и волевому движению к цели, особенно если она краткосрочна. Внутри организации, как правило, преобладает агрессивная атмосфера с внутренней конкурентностью. В таких компаниях постоянная текучка кадров из-за внутренней борьбы, которая порождает определенные проблемы и открывает негативные стороны. Этапы формирования корпоративной культуры должны соответствовать этапам трудового процесса, каждому из которых нужно уделить должное внимание. Человеческий фактор играет основную роль, так как продуктивность работы компании напрямую зависит от той обстановки, которая царит внутри коллектива и в отношениях с руководством.

Культура действия.

Такая корпоративная культура в организации наиболее комфортна для работников. Чаще всего она существует на современных предприятиях и в иностранных компаниях, которые занимаются розничной и оптовой продажей, недвижимостью, сетевым маркетингом. В таких организациях текущие сделки не решают судьбу компании и являются стабильной работой, которую надо выполнять качественно. Именно общая сплоченность и заинтересованность коллектива в достижении результата мотивирует на то, чтобы трудиться усердно и плодотворно.

Культура «крупных ставок».

Такой тип культуры характерен для организаций, которые занимаются газовой, сырьевой промышленностью, металлургией. Такие предприятия чаще всего государственные, но это не означает, что в них процветает бюрократия и устаревшие методы управления. Специфика подобных компаний заключается в том, что сотрудники работают над многолетними проектами. В этом случае весь процесс разработок и создания отличается определенным риском, и сделать выводы об успехе проектов можно только после их завершения. Цель формирования корпоративной культуры «крупных ставок» – создание благоприятной мотивирующей обстановки для сотрудников. Поскольку работники должны обладать выдержкой, быть преданными своему делу, применять свои знания и навыки максимально продуктивно, не ориентируясь на мгновенное достижение положительного результата. Сотрудники подобных организаций испытывают гордость за свою компанию и дело жизни. Очень важно в этом случае сохранить благоприятную атмосферу, исключающую паники и волнений. Лучшим примером является посещение президентом США Д. Кеннеди базы НАСА. После того как он пообщался с ведущими специалистами, инженерами, астронавтами, он спросил уборщика о том, чем он занимается там. На что получил ответ, что тот работает и старается сделать все, что в его силах, для того, чтобы человек полетел на Луну. Внутренняя коммуникация очень важна для таких предприятий. Однако, несмотря на иерархию, высокий уровень специалистов, осознание продуктивности деятельности во благо государству и науки, может возникнуть немало проблем внутри коллектива.

Типы современных корпоративных культур представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 – Типы современных корпоративных культур

 

Современные корпоративные культуры бывают следующих типов [10]:

1. «Ролевая модель».

Это самый строгий и регламентированный тип внутренней культуры предприятия, где каждый работник является крохотным винтиком огромной системы, отлаженной до предела. Есть жёсткая иерархия, чёткие должностные инструкции, уставы и своды правил, графики работы, дресс-код. Коммуникации в основном формальные.

2. «Dream Team».

Это командная модель без вертикальной иерархии (вместо начальников и подчинённых – равноправные участники команды), регламентированных процедур и дресс-кода. Коммуникации – неформальные, дружеские.

3. «Семья».

Для компании-семьи характерна дружеская атмосфера в коллективе, сплочённость, верность традициям, командный дух, клиентоориентированность. Руководители подразделений играют роль наставников, старших товарищей, с которыми всегда можно посоветоваться по рабочим вопросам.

4. «Рыночная модель».

Корпоративная культура этого типа устанавливается в компаниях, ориентированных на получение максимального дохода. В подобных фирмах трудятся очень целеустремлённые, активные и амбициозные люди, склонные к жёсткой конкуренции (за высокую должность, премию, перспективные проекты). Значимость работника определяется тем, сколько денег он приносит компании.

5. «Фокус на результат». 

Это одна из самых гибких разновидностей корпоративных идеологий, нацеленная исключительно на развитие. Цели – реализация амбициозных проектов, достижение результатов, укрепление рыночных позиций.

Выражена иерархичность и субординация. Лидерство в команде зависит от компетенций, экспертности и профессиональных навыков, поэтому оно не закреплено за одними и теми же людьми. Функционал простых работников не ограничивается их должностными инструкциями: всех сотрудников привлекают к решению стратегических задач, что открывает широкие возможности для профессионального роста.

Существует понятие негативная и позитивная корпоративная культура.

Позитивная корпоративная культура характеризуется наличием всех вышеописанных компонентов, а также заданных норм, правил, процедур, принятия ценностей большинством членов коллектива компании.

Об эффективности мероприятий, направленных на развитие, поддержание корпоративной культуры можно судить по результатам опросов и анкетировании, показателю ROI (возврат на инвестиции), а также по уровню удовлетворенности клиентов (NPS), внедрение которого позволит повышать качество обслуживания внутри компании для внутреннего клиента (для подразделений и сотрудников компании).

Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако, как воздух в комнате, она окружает все и влияет на все, что происходит в организации.

Этапы формирования корпоративной культуры представлены на рисунке 5

Рисунок 5- Этапы формирования корпоративной культуры

1. Зарождается корпоративная культура обычно непосредственно с момента появления новой организации. На первом этапе большую играет философия руководства, а также деятельность топ-менеджеров. Стоит быть готовыми к тому, что на первых порах принципы корпоративной культуры могут быть пассивно и даже иногда негативно восприняты. Это вполне нормально, ведь все новое обычно мы принимаем с особой осторожностью.

2. После того, как корпоративная культура зародилась, наступает этап стабилизации. Положения корпоративной культуры все больше и больше проникают в коллектив, который в свою очередь начинает к ним адаптироваться. Культура становится ограниченнее, гармонично вписывается в общую деятельность компании.

3. Это - кульминационный этап развития корпоративной культуры. Именно на этой стадии элементы культуры обобщаются, появляются традиции, мифы. Основной признак зрелости корпоративной культуры - когда культура становится не только внутрикорпоративной, но и перерастает в целую культуру бизнеса со своими принципами, нормами, требованиями и др. 

4. Соответственно, четвертый этап - гармоничные взаимоотношения между положениями корпоративной культуры и коллективом. Корпоративная культура становится одной из сильных сторон компании. Те организации, которые смогли выйти на высший уровень культуры бизнеса, имеют больше преимуществ и перспектив, в том числе это касается условий развития деятельности [11].

Факторы, формирующие репутацию компании как работодателя можно разделить на две группы: внешние и внутренние.

Внешние факторы создают мнение о компании потенциальных работников, клиентов и партнеров, а также социума в целом.

Внутренние факторы – факторы удержания сотрудников в организации. Внешние и внутренние факторы формирования репутации тесно взаимосвязаны, особенно в организациях сферы обслуживания, где удовлетворенность и мотивация сотрудников напрямую взаимосвязана с удовлетворенностью клиентов, а культура обслуживания выступает генеральной ценностью. Формируя в положительный образ компании как работодателя внутри компании, мы оказываем воздействие на формирования и внешнего бренда работодателя и его репутации.

На рисунке 6 представлены факторы формирования репутации компании как работодателя.

Рисунок 6 - Факторы формирования репутации компании как работодателя

Через формирование в организации корпоративной культурой можно управлять репутацией компании как работодателя.

Таким образом, можно сделать вывод, что ценности организации являются ядром корпоративной культуры, на основе которого вырабатываются нормы и формы поведения в компании. Именно ценности, декларируемые и разделяемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Корпоративная культура необходима организации потому, что она во многом упрощает и делает доступными процессы интеграции и внешней адаптации фирмы. Именно корпоративная культура является определяющей в формировании миссии, целей, стратегии компании.


 

2.                 Анализ корпоративной культуры организации на примере ООО «Макдоналдс»

2.1.          Организационно-экономическая характеристика ООО «Макдоналдс»

 

Макдоналдс – американская корпорация, сама большая в мире сеть ресторанов быстрого питания [13].

Компания McDonald’s Corporation является мировым лидером в отрасли быстрого обслуживания и насчитывает свыше 31 000 заведений в более чем 119 странах мира, которые ежедневно обслуживают около 52 миллионов посетителей. 

В России компания представлена  ООО «Макдоналдс».

ООО «Макдоналдс» предоставляет следующие виды услуг:  услуги питания;  услуги по организации потребления и обслуживания;  отпуск продукции на вынос и др.

Основные сведения о предприятии ООО «Макдоналдс» представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Основные сведения о предприятии ООО «Макдоналдс»

Наименование

Описание

Полное наименование предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Макдоналдс»

Краткое наименование

ООО «Макдоналдс»

Организационно-правовая форма

Общество с ограниченной ответственностью

Основной вид деятельности

 

56.10. Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания

Юридический адрес

115054, город Москва, Валовая улица, дом 26

ИНН

7710044140

ОГРН

770501001

Статус

Среднее предприятие

 

Управление предприятием осуществляется в соответствии с действующим законодательством РФ и Уставом ООО «Макдоналдс».

Организационная структура управления предприятием ООО «Макдоналдс» представлена на рисунке 2.

Рисунок 7 - Схема организационной структуры управления предприятием ООО «Макдоналдс»

 

Рассмотрев подробнее рис. 7, становится понятно, что за каждым сотрудником закреплено определенное направление деятельности, которое необходимо контролировать.

На рисунке 8 представлен ассортимент продукции ООО «Макдоналдс», а также их доля в общем объеме продаж.

Рисунок 8 – Ассортимент продукции ООО «Макдоналдс» и их доля в объеме продаж,%

Согласно рисунку 8 наибольшую долю в объеме продаж занимают МакКомбо (43%), наименьшую – соусы (1,3%).

Анализ потребителей ООО «Макдоналдс» представлен на рисунке 9.

Рисунок 9 - Анализ потребителей ООО «Макдоналдс», %

 

Основные потребителями продукции Макдоналдс являются  молодежь до 35 лет (35%) и семьи (27%).

Основными конкурентами ООО «Макдоналдс»  являются SubwayBurger King, KFC.

Проведем оценку конкурентоспособности продукции ООО «Макдоналдс» (см. табл. 2.2).

 

 

 

 

Таблица 3 - Оценка конкурентоспособности продукции ООО «Макдоналдс»

Параметры

Коэффициент относительной значимости

ООО «Макдоналдс»

Subway

Burger King

KFC

Оценка

Итоговая оценка

Оценка

Итоговая оценка

Оценка

Итоговая оценка

Оценка

Итоговая оценка

Цена

12

11

132

6

72

11

132

6

72

Качество продукции

11

10

110

6

66

10

110

7

77

Ассортимент продукции

13

9

117

8

104

11

143

6

78

Разветвлённость сети ресторанов

12

10

120

5

60

11

132

8

96

Возможность оформления заказа на сайте

9

6

54

8

72

8

72

7

63

Доставка

11

11

121

8

88

10

110

8

88

Репутация у потребителей

11

8

88

7

77

10

110

9

99

Квалификация персонала

11

11

121

6

66

9

99

10

110

Бонусы, акции

10

7

70

7

70

8

80

8

80

Итого

100

-

933

-

675

-

988

-

763

 

Анализируя таблицу 3 можно сделать вывод, что основным конкурентом ООО «Макдоналдс» является Burger King, так как разветвленность данной сети ресторанов шире, чем у ООО «Макдоналдс».

ООО «Макдоналдс» уступает Burger King ассортименту продукции, разветвлённости сети ресторанов,  возможности оформления на сайте, репутации у потребителей,  и бонусными акциями.

Построим звезду конкуренций на основании таблицы 3. (см. рис. 10).

Рисунок 10 – Звезда конкуренции

 

Несмотря на существующую конкуренцию, ООО «Макдоналдс» все же сумело занять определенную нишу на рынке быстрого питания.

         Далее проведем анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия ООО «Макдоналдс».

Для проведения анализа были собраны сведения об объёме, численности, выработке, себестоимости и другие необходимые исходные данные за 2017,2018,2019 годы.

Для проведения данного анализа составим таблицу 4.

 

 

Таблица 4 - Динамика основных технико-экономических показателей                  

                        ООО «Макдоналдс» за период 2017-2019 гг.

Наименование показателя

Ед. изм.

Значение показателя

Изменение показателя

2017

2018

2019

2019/2017

Абс. откл.

%

Выручка от реализации

млн. руб.

66815,22

66272,55

69263,12

2447,90

103,66

Численность работающих

чел.

19256

28083

28165

8909,00

146,27

в т.ч. рабочих

чел.

10256

15481

16125

5869,00

157,23

Выработка на одного работающего

млн. руб.

3,47

2,36

2,46

-1,01

70,87

в т.ч. рабочих

млн.

руб.

6,51

4,28

4,30

-2,22

65,93

Фонд заработной платы работающих

млн. руб.

11786,00

11509,70

15613,40

3827,40

132,47

в т.ч. рабочих

 млн.. руб.

6246,58

6215,24

8499,93

2253,35

136,07

Среднегодовая заработная плата работающего

тыс. руб.

0,61

0,41

0,55

-0,06

90,57

в т.ч. рабочих

тыс. руб.

0,61

0,40

0,53

-0,08

86,55

Коэффициент опережения темпов  роста производительности труда над темпами роста заработной платы

раз

-

0,7

0,8

0,10

114,29

Себестоимость

млн. руб.

56148,14

55831,5

58926,5

2778,36

104,95

Затраты на 1 рубль реализации

руб.

0,84

0,84

0,85

0,01

101,24

Прибыль от реализации

млн. руб.

7222,7

6758,3

6660,7

-562,00

92,22

Чистая прибыль

млн. руб.

4402,9

2880,3

4427,6

24,70

100,56

Уровень рентабельности продукции

%

12,86

12,10

11,30

-1,56

х

Уровень рентабельности продаж

%

10,81

10,20

9,62

-1,19

х

 

Анализируя таблицу 4 в целом, можно сказать, что основные технико-экономические показатели деятельности предприятия ООО «Макдоналдс»   имеет тенденцию к снижению. Несмотря на увеличение выручки от реализации 3,66%, прибыль от реализации имеет тенденцию к снижению на 7,78%. Данное снижение произошло в результате увеличения себестоимости на 4,95. Таким образом, темпы роста себестоимости превышают темпы роста выручки от реализации.  При этом, чистая прибыль за анализируемый период имеет тенденцию к увеличению на 0,56% и составила 4427,6 млн. руб. Затраты на 1 рубль реализованной продукции за анализируемый период увеличились на 1,24% и составили 0,85 руб. или 85 копеек. Уровень рентабельности продукции и продаж за период 2017-2019 гг. снизились на 1,56% и 1,19% соответственно.

Выработка на 1 работающего и рабочего за анализируемый период имеют тенденцию к снижению на 29,13% и 34,07%, а среднегодовая заработная плата 1 работающего и рабочего наоборот за анализируемый период имеет тенденцию к увеличению на 32,47% и 36,07% соответственно. Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы составил в 2019 году 0,8, что свидетельствует о неэффективности использования человеческих ресурсов на предприятии ООО «Макдоналдс».

Таким образом, анализ технико-экономических показателей показал, что предприятие ООО «Макдоналдс» развивается не без проблем, о чем свидетельствуют снижение экономических показателей в динамике.

Далее проведем анализ обеспеченности предприятия ООО «Макдоналдс» трудовыми ресурсами.

На рисунке 11 представлена динамика численности персонала по полу.

Рисунок 11 - Динамика численности персонала по полу в ООО «Макдоналдс», чел.

Согласно рисунку 11 основу персонала составляют мужчины, их доля в структуре персонала составляет 56,34%.

Структура персонала по категориям работников ООО «Макдоналдс» представлена в таблице 2.4.

Таблица 5 - Структура персонала по категориям работников ООО

                        «Макдоналдс» за период 2017-2019 гг.

Наименование

2017 г.

2018 г.

2019 г.

Абс. откл.

Темп роста, %

Служащие

9000

12612

12031

3031

133,68

-Руководители

3870

6653

6742

2872

174,21

-Специалисты

1080

1391

1423

343

131,76

-Прочие служащие

4050

4568

3866

-184

95,46

Рабочие

10256

15471

16125

5869

157,23

-основные

8513

12686

13245

4732

155,59

-вспомогательные

1743

2785

2880

1137

165,23

Всего

19256

28083

28156

8900

146,22

 

Согласно таблице 5  за анализируемый период произошло увеличение численности персонала на 46,22%, при этом  наибольшее увеличение произошло по категории руководителей  на 74,21%,  и вспомогательных рабочих на 65,23%. По категории прочие служащие произошло снижение на 4,54%.

В таблице 6 представлена динамика удельного веса работников по категориям.

Таблица 6 - Динамика удельного веса работников по категориям, %

Наименование

2017 г.

2018 г.

2019 г.

Абс. откл

Служащие

46,74

44,91

42,73

-4,01

Руководители

20,10

23,69

23,95

3,85

Специалисты

5,61

4,95

5,05

-0,55

Прочие служащие

21,03

16,27

13,73

-7,30

Рабочие

53,26

55,09

57,27

4,01

основные

44,21

45,17

47,04

2,83

вспомогательные

9,05

9,92

10,23

1,18

Всего

100,00

100,00

100,00

0,00

Как видно из таблицы 6 основную долю в структуре персонала составляют рабочие. Их доля в 2019 году составила 57,27%, 47,04% составляют основные рабочие.  К основным рабочим ООО «Макдоналдс» относят: работники кухни, касс, сборщики заказов, работники МакАвто. К вспомогательным рабочим относят: работники зала, склада и доставки. Их доля в 2019 году составила 10,23% в общей численности персонала ООО «Макдоналдс».

Служащие составляют 42,73% работников ООО «Макдоналдс». Из них доля руководителей составляет 23,95%. К руководителям в ООО «Макдоналдс» относятся: директор, 1-ый ассистент, 2-ой ассистент, менеджеры участков.

К специалистам относят – инспектор по кадрам, бухгалтер, экономист и др. Их доля в 2019 году составила 5,05%, что на  0,55% меньше по сравнению с 2017 годом.

К прочим служащим относят:  работники кассовой комнаты и инструкторы. Их доля в 2019 году составила 13,73%, что на 7,30%  меньше по сравнению с 2017 годом.

В целом доля служащих снизилась в 2019 году на 4,01%, а, следовательно, доля рабочих увеличилась на 4,01%. Т.е. ООО «Макдоналдс» принимает на работу больше рабочих, чем служащих, ведь именно они занимаются производством продукции.

Далее проведем анализ структуры персонала по возрасту (см. рис. 12).

Рисунок 12 – Структура персонала ООО «Макдоналдс» по возрасту

Согласно рисунку 12 основу персонала составляют работники в возрастной категории 18-20 лет и 20-25 лет. Т.е. персонал предприятия достаточно молодой.

На рисунке 13 представлена структура персонала по образованию.

Рисунок 13 – Структура персонала по образованию, чел

 

Как видно из рисунка 13 основная доля персонала ООО «Макдоналдс» имеет неполное высшее образование и среднее образования. Их доля в общей структуре персонала составляет около 60%. Т.е. основу персонала составляют студенты.

Динамика движения человеческих ресурсов в компании ООО «МВМ» представлена в таблице 2.6.

 

 

Таблица 7 - Динамика движения человеческих ресурсов в компании ООО        

                        «Макдоналдс» за период 2017-2019 гг.

Показатели

2017

2018

2019

Изменение,

+/-

Среднесписочная численность всего

19256

28083

28165

8909

Принято на работу всего

12560

6982

7882

-4678

Уволено с работы всего

3733

6900

7800

4067

- в т.ч. по собственному желанию

3678

6893

7762

4084

Коэффициент приема кадров

0,652

0,248

0,280

-0,372

Коэффициент выбытия кадров

0,194

0,246

0,277

-0,289

Коэффициент текучести кадров

0,191

0,245

0,276

0,030

 

Согласно таблицы 7 коэффициент текучести кадров в компании ООО «Макдоналдс» достаточно высокий.  И за анализируемый период данный показатель увеличился на 44,50% и составил 27,6%, что является отрицательным моментом в деятельности компании и может свидетельствовать о неудовлетворенности условиями труда работников.

 

2.2.          Анализ корпоративной культуры организации ООО «Макдоналдс»

 

Основой модели бизнеса «Макдоналдс» являются три составляющие – владельцы/ управляющие, поставщики и сотрудники компании.
Ключевая задача состоит в поддержании баланса интересов этих трех групп.

Для руководства сети ресторанов успешная корпоративная культура заключается не только в представлении стандартного сервиса. В ресторанах данной сети клиенты получают не только индивидуальный сервис и внимание, но еще и быстрое обслуживание. В любом из ресторанов «Макдоналдс», независимо от того, в какой стране мира он находится, можно увидеть знакомую обстановку, идентичное меню – все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире. «Макдоналдс» позиционирует себя не просто как успешная компания, в которой осуществляется эффективное управление. Данной организации удалось создать философию, которой следует каждый сотрудник любого ресторана в любой точке мира.

В основе корпоративной культуры «Макдоналдс» лежат следующие элементы – социально-психологический климат коллектива, философия, ценности компании, отношение к сотрудникам и клиентам, стиль управления.

Вся философия обслуживания изложена в корпоративном кодексе, с которым знакомятся все сотрудники при приеме на работу, он является также инструментом ознакомления персонала с ценностями компании. Отношение к сотрудникам и клиентам заключается в принципах сервиса: качество, культура, чистота и доступность. В «Макдоналдсе» сотрудники являются самым важным ресурсом обеспечения эффективности компании. Применяя принципы доверия, честности, уважения, они развивают и совершенствуют таланты на благо каждого сотрудника и компании в целом.

Например, система обучения и развития сотрудников в компании построена таким образом, что компания развивает и продвигает только своих сотрудников.

Корпоративная культура «Макдоналдса» создает благоприятную рабочую среду и прямым образом влияет на воплощение планов развития в жизнь. Без продуманной и грамотно внедренной системы ценностей в компании невозможно осуществлять эффективное управление персоналом. Внешние проявления корпоративной культуры в «Макдоналдс» представлены на рисунке 14.

Рисунок 14 - Внешние проявления корпоративной культуры в «Макдоналдс»

Концепция семейного ресторана предполагает дружелюбное отношение сотрудников к семьям с малышами, устраиваются детские праздники, в меню обязательно включают Хеппи Мил — детский набор.

Работа бригады ресторана регламентирована корпоративными стандартами, что повышает скорость обслуживания, позволяет в сжатые сроки обучать новичков без опыта работы. Принципы бизнеса выражаются в основных корпоративных ценностях. Впечатления посетителей — главное для сотрудников ресторана.

Макдоналдс предлагает доступные цены, высокое качество продукции и быстрое обслуживание для каждого гостя.  

Макдоналдс ценит своих сотрудников, растит таланты, развивает руководителей и щедро вознаграждает за достижения.

Работники компании верят в эффективность модели бизнеса Макдоналдс, которая состоит в балансе между интересами владельцев, поставщиков и сотрудников компании.

Соискатель приглашается в Центр приёма на работу или один из ресторанов для личной беседы. Менеджер проводит небольшую экскурсию, показывает соискателю производственные процессы, уточняет сильные и слабые стороны кандидата.

Компания соблюдает стандарты этики, владельцы и работники Макдоналдс  сознают ответственность за свои поступки.

Макдоналдс участвует в жизни общества, владеет благотворительным фондом для улучшения мира в целом. Прибыльность бизнеса заботит каждого сотрудника, мотивирует команду Макдоналдс двигаться вперёд, развиваться.

Потребности посетителей меняются, и компания подстраивается под них, изменяя меню, стиль обслуживания, ценовую политику.

Внутренние проявления корпоративной культуры «Макдоналдс» представлены на рисунке 15.

Рисунок 15 – Внутренние проявления корпоративной культуры «Макдоналдс»

 

Основными постулатами «Макдоналдс» являются 2 аббревиатуры: ККЧД и ККК, первая из них означает «культура, качество, чистота, доступность», вторая «контакт, кооперация, координация». Эти слова повторяет каждый день практически весь персонала компании, это является основной деятельности сети «Макдоналдс».

Успешные соискатели попадают на первую ориентацию — обучающий тренинг, посвящённый внутренним правилам и принципам работы в компании. На мероприятии подписывают документы, получают направление на оформление личной медицинской книжки.

Обучение в ресторане проводит инструктор — опытный работник, владеющий процедурами компании. Новичок находится под присмотром, усваивает теоретическую и практическую части работы на каждой станции. Самостоятельная работа начинается после сдачи теста на понимание рабочих процессов. Первый месяц самостоятельной работы заканчивается второй ориентацией, которую проводит директор ресторана.

Работник может задать накопившиеся вопросы, директор стремится выяснить  настрой новичка, его отношение к ресторану и компании в целом.

Достоинства работы в компании Макдоналдс традиционно считается «кузницей кадров» для других предприятий общественного питания. Работа в ресторане станет началом карьеры для молодых соискателей. Опытные работники оценят удобное расположение ресторана, гибкий график и возможность быстрого карьерного роста. Сплочённый молодой коллектив создаёт энергичную, здоровую атмосферу на рабочих местах, своевременные повышения поощряют соперничество между сотрудниками.

Официальное оформление и прозрачная система оплаты труда внушают доверие, сотрудники спокойны за своё будущее. Многочисленные корпоративные мероприятия включают профессиональные конкурсы, корпоративы, концерты.

Проведем оценку эффективности корпоративной культуры ООО «Макдоналдс». Для этого был проведен опрос сотрудников одного из ресторанов Макдоналдс, находящийся в г. Самара.  Количество респондентов – 83 чел.

На первом этапе проводилась оценка по методике П. Харриса и Р. Морана. Респондентом предлагалось по 10 утверждениям в анкете, выразить свое отношение.

В таблице 8 представлены результаты исследования корпоративной культуры ООО «Макдоналдс» на основе характеристик П. Харриса и Р. Морана [23].

Таблица 8 - Результаты исследования корпоративной культуры ООО

                        «Макдоналдс» на основе характеристик П. Харриса и Р. Морана.

Характеристика

Балл

Осознание себя и своего места в организации

7,28

Коммуникационная система и язык общения

7,98

Внешний вид

8,3

Что и как едят работники

3,5

Осознание времени

6,4

 

Продолжение таблицы 8

Взаимоотношения между людьми

9,2

Ценности и нормы

8,4

Вера

4,5

Процесс развития работников

9,1

Трудовая этика и мотивирования

8,4

        

Из таблицы 8 видно, что разброс баллов достаточно высок.

         Представим полученные результаты на графике.

Рисунок 16 – Оценка корпоративной культуры по методике П. Харриса и Р. Морана

        

Как видно из рисунка 16 высокие баллы получены по таким характеристикам как трудовая этика и мотивирование (8,4), процесс развития работников (9,1), ценности и нормы (8,4), взаимоотношения между людьми (9,2), внешний вид (8,3), коммуникационная система и зык общения (7,98).

         Что касается низких баллов, то здесь нужно отметить, веру (4,5), осознание времени (6,4), что и как едят работники (3,5).

Таким образом, сотрудники ООО «Макдоналдс» ценят работу и свое место в организации. Ценится внутренний настрой работников. Главными ценностями для сотрудников являются престиж организации. Сотрудники соблюдают и ценят внешний вид. Носят чистую и отглаженную униформу, носят бейдж, имеют опрятный маникюр.  Сотрудники считают, что взаимоотношения в коллективе очень важно для комфортной работы. Поэтому проводятся корпоративные мероприятия и отдыхи для сплочения коллектива.

Также наиболее важным является процесс развития работников.  Карьерный рост в ООО «Макдоналдс» возможен и происходит намного быстрее, чем в других компаниях. Многие работники считают ООО «Макдоналдс» идеальным местом работы.

Далее проведем анализ корпоративной культуры по методике К. Камерона и Р. Куина [22]. Результаты представлены в таблице 9.

Таблица 9 – Анализ корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну.

Вариант

Важнейшие характеристики

Стиль лидерства в организации

Управление работниками

Сущность организации

Стратегические цели

Критерии успеха

А

Наст.время

20

10

0

10

0

0

Желательно

30

0

0

10

0

10

В

Наст.время

30

10

0

30

20

20

Желательно

20

0

10

20

20

30

С

Наст.время

50

40

50

50

60

40

Желательно

50

50

50

60

60

50

Д

Наст.время

0

40

50

10

20

40

Желательно

0

50

40

10

20

10

        

         На основании таблицы 9 построим профиль корпоративной культуры организации (см. табл. 10).

Таблица 10 – Итоговые результаты по измерению типа корпоративной

                         культуры

Время

 

В настоящее время

Желаемое

Клановая

6,6

6,6

Адхократическая

18,3

16,6

Рыночная

48,3

53,3

Иерархическая

26,6

21,6

 

         Сравнительные показатели существующей и желаемой корпоративной культуры представлены на рисунке 17.

Рисунок 17 - Сравнительные показатели существующей и желаемой корпоративной культуры

 

Результаты исследования показали, что сотрудники оценивают корпоративную культуру компании как рыночную.  Сотрудников устраивает корпоративная культура организации, и они не хотят ничего менять, возможно, лишь что-то добавить.

Для того, чтобы выявить пожелания сотрудников касаемо развития корпоративной культуры была разработана анкета (см. приложение 4).

 В опросе участвовало 83 человека ресторана «Макдоналдс» в г. Самаре

Результаты исследования представлены на рисунке 18.

Рисунок 18 – Пожелания сотрудников о внедрении мероприятий в корпоративную культуру

 

Таким образом, многие сотрудники ООО «Макдоналдс» предпочитают добавить в корпоративную культуру спортивные мероприятия. Этот выбор не случаен. Не секрет, что упоминание о Макдональдс связанно не только с вкусным питанием, но и с неправильным питанием.  Многие сотрудники хотят доказать, что при совмещении со спортом можно употреблять продукцию ООО «Макдоналдс» и это никак не повлияет на фигуру.  В качестве спортивных мероприятий сотрудники хотели бы посещать фитнес-залы за счет компании ООО «Макдоналдс», а также хотели бы провести олимпиаду среди всех сотрудников ООО «Макдоналдс» с последующим поощрением.

Также многие сотрудники высказались за целевое обучение в ВУЗах  по специальностям, связанных с ресторанным бизнесом за счет ООО «Макдоналдс».  И сотрудники отметили проведение корпоративных интеллектуальных  игр, как по ресторану, так и по организации в целом.  И хотели бы получить поощрение за интеллектуальность.

Конечно, ценности, имидж, внешний вид и осознание себя и своего места в организации является важным в корпоративной культуре.  Но, отсутствие духа соперничества среди сотрудников снижают показатели эффективности. Ведь, дух соперничества среди сотрудников может мотивировать к достижению высоких показателей. Поэтому внедрение спортивных мероприятий, интеллектуальных игр и целевое обучение актуально на сегодняшний день.


 

3.                 Предложения мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Макдоналдс»

3.1.     Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Макдоналдс»

 

Корпоративная культура компании состоит из всего, от того, как персонал общается и действует от ценностей вашей компании, до атмосферы на рабочем месте и личных коммуникаций сотрудников.

Корпоративная культура компании имеет огромное влияние на удовлетворенность работой и производительность труда сотрудников, поэтому важно делать все возможное, чтобы создать культуру, соответствующую природе и потребностям бизнеса и персонала.

Корпоративная культура компании может повлиять на многие аспекты бизнеса, от работы с клиентами, удовлетворенности клиентов и партнеров, привлечения талантов, удержания существующих сотрудников до репутации бренда среди общественности и отрасли:

-                    Уникальная корпоративная культура становится неотъемлемой частью бренда компании.

-                    Сильной корпоративной культурой повышается моральный дух и энтузиазм  команды и делаете их более продуктивными на рабочем месте.

-                    Сотрудники, которые активно участвуют в корпоративной жизни, чаще сообщают о высоком уровне удовлетворенности работой, лояльности и вовлеченности в результаты компании.

-                    Исследования показывает, что здоровая культура в организациях, там где сотрудники высказывают свое мнение и привлекают к ответственности руководителей. В свою очередь руководители, могут лучше общаться и управлять своими командами.

-                    Культура компании играет большую роль в удовлетворенности работой, так как если рабочая среда не соответствует индивидуальности и стилю работы сотрудников, то происходит столкновение внутренних интересов у сотрудников.

-                    В развитых странах культура направлена на новых сотрудников, и помогает принять ценности компании, адаптироваться, сплотиться и почувствовать себя частью успешной команды.

-                    Мотивация сотрудников может быть улучшена за счет того, что сотрудники могут управлять своей работой, предлагать возможности для развития и чувствовать, что их работа важна для бизнеса в целом.

Сильная культура компании облегчает найм и способность удерживать ценных сотрудников для организации.

-                    Привлечение молодых талантов, студенты вузов готовы стажироваться без зарплаты в компании, которая разделяет те же ценности, что и они.

-                    Профессионалы стремятся в компании с развитой корпоративной культурой.

-                    Сотрудники, нанятые на основе их соответствия корпоративной культуре, с большей вероятностью будут укреплять связи с коллегами, вносить свои идеи в организацию и оставаться в компании дольше.

Корпоративная культура является важным фактором успешного функционирования любой организации, хотя многие руководители не осознают это в полной мере. Сплоченная, стремящаяся к единой цели команда намного эффективнее и быстрее справится с поставленными задачами, чем разобщенный коллектив работников, не чувствующий единения с коллегами, не имеющий возможности получить от них помощь и поддержку в трудной ситуации.

Корпоративная культура содержит в себе мощный потенциал позитивного влияния на трудовой коллектив, и если им умело воспользоваться, можно добиться высоких результатов как материального, так и морального плана. Чтобы максимально эффективно использовать возможности корпоративной культуры, необходимо хорошо понимать, что она собой представляет, из каких элементов состоит, какие функции и задачи выполняет, в каких формах может проявляться.

Таким образом, совершенствование корпоративной культуры позитивно влияет на компанию в целом.

Составим дерево целей мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Макдоналдс» (см. рис. 19).

Рисунок 19 – Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры  ООО  «Макдоналдс»

 

Обоснование мероприятий.

Мероприятие №1. Ежегодное проведение спортивной олимпиады.

Спортивное мероприятие проводится с целью организации досуга среди сотрудников ООО «Макдоналдс», привлечение их к занятиям физической культурой и спортом для укрепления здоровья, достижения жизненных и профессиональных целей, повышения мастерства и выявления сильнейших команд, а также пропаганды здорового образа жизни и развития коммуникабельности, творческих способностей студентов, активной жизненной позиции. Таким образом, при проведении мероприятия, формируется понятие сущности о здоровом образе жизни, занятий физической культурой и спортом для укрепления здоровья, достижения жизненных и профессиональных целей.

Проведение спортивной олимпиады для организации  - довольно распространенный вид корпоративных мероприятий. Корпоративная спортивная олимпиада станет ярким праздником в корпоративной жизни сотрудников, скрасит трудовые будни и позволит замотивировать коллектив на дальнейшую активную совместную работу.

Организация олимпиады  для сотрудников компании способна решать следующие задачи:

-                   формирование приверженности к спорту и здоровому образу жизни;

-                   сплочение коллектива и укрепление связей;

-                   определение физической подготовки сотрудников;

-                   формирование и укрепление командного духа;

-                   развитие чувства здоровой конкуренции.

-                   команда ресторана должна состоять из 10 человек.

Спортивные направления в олимпиаде:

1.     Прыжки в длину;

2.     Бег 30 м. на время;

3.     Подтягивания;

4.     Отжимания;

5.     Наклон вперед из положения стоя на гимнастической скамье;

Директор ресторана проводит спортивные  мероприятия и записывает результаты своих сотрудников, а затем отправляет их в головной офис.

После того, как все сотрудники сдадут зачеты по дисциплинам, будет производиться обработка результатов и награждение лучших сотрудников среди всех ресторанов «Макдоналдс» в России.

Основным призом будет являться годовой абонемент  в фитнес-клуб. Победителями будет 5 работников набравших наивысшие результаты.

Таким образом, в результате мероприятия произойдет приобщение сотрудников к спорту и здоровому образу жизни, что повлияет на имидж организации в целом.

Затраты на проведение спортивной олимпиады представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Затраты на проведение спортивной олимпиады

Затраты

Сумма, тыс. руб.

Проведение спортивного мероприятия

2275,00

Затраты на годовые фитнес-абонементы (5 шт.)

85,00

Итого

2360,00

Затраты на мероприятия составят: 2360 тыс. руб.

Мероприятие №2. Проведение корпоративных интеллектуальных игр.

Многие сотрудники ООО «Макдоналдс» хотели бы получить образования, но финансово не смогли бы потянуть оплату образовательных услуг. Для ООО «Макдоналдс» целевое обучение тоже актуально, так как выпускники формируют кадровый резерв и предприятие обучает высококвалифицированных специалистов для своей отрасли. После целевого обучения выпускник должен отработать на предприятии не менее 5 лет.

Для того, чтобы выбрать сотрудника для целевого обучения, предлагается провести интеллектуальную игру среди сотрудников ресторанов.

Интеллектуальная игра проводится директором ресторана среди сотрудников по заранее присланному сценарию. Результаты интеллектуальной игры отправляются в головной офис ООО «Макдоналдс», после подсчет результатов определяются топ-10 самых интеллектуальных сотрудников, которые получат направление на целевое обучение.

Целевое обучение, целевой набор – программа в образовательных учреждениях, при которой работодатель оплачивает обучение специалиста того или иного профиля.

Поставщиками образовательных услуг предлагается выбирать по желанию сотрудника или на усмотрение директора ООО «Макдоналдс». Заранее выбрать образовательное учреждение невозможно, т.к. неизвестно из какого города будет победитель на целевое обучение. Но, обязательное условие, обучение должно проходить по профилю компании ООО «Макдоналдс», т.е. в сфере ресторанного бизнеса.

Для обучения между организацией, ВУЗом и сотрудником будет заключен трехсторонний договор. После окончания ВУЗа сотрудник обязан будет отработать на предприятии не менее 5 лет. В случае увольнения, сотрудник обязан будет вернуть предприятию затраты на обучение в ВУЗе. Данная форма обучения также будет способствовать решению проблемы недостатки кадров и высокой текучести кадров.

Целевое обучение заключается в заключении договора между абитуриентом и будущим работодателем, по которому выдается направление для поступления в ВУЗ, оплачиваются расходы на прохождение учебной программы. С 2019 года правила целевого обучения были существенно изменены, так как вступило в силу Постановление Правительства РФ № 302. 

В период целевого обучения нужно соблюдать обязательства, указанные в договоре. Для работодателя это заключается в своевременной оплате обучения, иных гарантиях студенту. Со своей стороны, студент обязан регулярно представлять документы о своей академической успеваемости (после каждого семестра). Срок, в течение которого выпускник обязан приступить к работе, также определяется договором.

Схема целевого обучения представлена на рисунке 20.

Учиться на бюджете

Рисунок 20 – Схема целевого обучения

 

Основные преимущества и недостатки целевого обучения для работодателя (см. рис. 21).

Рисунок 21 - Основные преимущества и недостатки целевого обучения для работодателя

Среди отрицательных моментов целевого обучения, следует отметить, наличие конкретных обязательств перед ООО «Макдоналдс». В частности, если он будет отчислен из ВУЗа (по любой причине: неуспеваемость или по личной инициативе и др.), он обязан возместить ООО «Макдоналдс» все расходы на его образование. Более того, по окончании ВУЗа выпускник должен «отработать» в штате ООО «Макдоналдс» на протяжении 5 лет. Если он откажется «отрабатывать», то ему предстоит возместить все расходы за образование, которые понесла организация ООО «Макдоналдс».

Затраты на проведение мероприятия представлены на 3.2.

Таблица 12 - Затраты на проведение мероприятия

Затраты

Сумма, тыс. руб.

Затраты на целевое обучение

389,00

Итого

389,00

 

Затраты на целевое обучение в первый год составят - 389 тыс. руб.

Если в будущем целевое обучение будет эффективно для ООО «Макдоналдс», целевое обучение можно включить в систему карьерного роста сотрудника.

Обобщенные затраты на проведения мероприятий представлены в таблице 13.

Таблица 13 – Затраты на внедрение мероприятий  и планируемые результаты

Мероприятие

Затраты, тыс. руб.

Увеличение выработки

Снижение текучести

Ежегодное проведение спортивной олимпиады

2360

3%

 

Проведение корпоративных интеллектуальных игр.

389

 

5%

Итого

2749

3%

5%

 

         Таким образом, предложенные мероприятия будут способствовать не только увеличению выработки, но увеличению выручки от реализации и снижению текучести кадров. А, неформальные мероприятия, особенно командные, не только сближают коллектив, но и создают имидж компании.

3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий

 

Построим структурную декомпозицию работ предложений по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Макдоналдс» (см. рис. 22).

Рисунок 22 – Структурная декомпозиция работ по совершенствованию корпоративной культуры организации ООО «Макдоналдс»

        

Перечень работ представлен в таблице 14.

 

 

 

 

Таблица 14 – Структурная декомпозиция работ по снижению

                         материальных затрат

Номер работы

Наименование работы

Результат работы

1

Ежегодное проведение спортивной олимпиады

Определение самых спортивных сотрудников организации

1.1

Разработка положения об олимпиаде, зачетных дисциплин

Положение об олимпиаде

1.2

Проведение олимпиады в каждом ресторане

Проведение олимпиады в каждом ресторане ООО «Макдоналдс»

1.3

Определение сотрудников ресторана с наилучшим результатом.

Награждение победителей

1.4

Закупка абонементов в фитнес-клуб для победивших сотрудников

Раздача абонементов в фитнес-зал победителям

2

Проведение корпоративных интеллектуальных игр.

Определение самых интеллектуальных сотрудников

2.1

Разработка сценария и положения корпоративной интеллектуальной игры

Готовый сценарий интеллектуальной игры.  Положение об интеллектуальной игре

2.2

Проведение интеллектуальной игры среди сотрудников

Проведение интеллектуальной игры

2.3

Подведение итогов игры

Определение наиболее интеллектуальных сотрудников ООО «Макдоналдс»

2.4

Выбор ВУЗа и подписание договора о целевом обучении с лучшими сотрудниками

Договора о целевом обучении.

 

         Параметры работ приведены в таблице 15.

Таблица 15 – Запланированная и расчетная длительность проекта по

                        совершенствованию корпоративной культуры ООО

                        «Макдоналдс»

Работа

Длительность, дней

Длительность рассчитанная

оптимистическая

реалистическая

пессимистическая

1

2

3

4

5

1.1

20

21

23

21

1.2

180

190

200

190

1.3

7

10

12

10

1.4

8

10

12

10

2.1

14

16

18

16

2.2

35

38

40

38

2.3

2

4

6

4

2.4

25

28

30

28

Итого

291

317

341

317

         Критический путь проекта представлен на рисунке 23.

Рисунок 23 – Критический путь мероприятий

 

Таким образом, длительность мероприятий составит 231 дней. Работы, лежащие на критическом пути, выделены на графике.

Далее рассчитаем эффективность проекта (см. табл. 16).

Таблица 16 – Анализ эффективности проекта

Наименование показателя

Ед. изм.

2019

После внедрения проекта

 

Темп роста, %

 

Выручка от реализации

млн. руб.

69263,12

71341,01

103,00

Численность работающих

чел.

28165

28165,00

100,00

в т.ч. рабочих

чел.

16125

16125,00

100,00

Выработка на одного работающего

млн. руб./чел.

2,46

2,53

102,97

в т.ч. рабочих

млн. руб./чел.

4,30

4,42

102,89

Фонд заработной платы работающих

млн. руб.

15613,40

15613,40

100,00

в т.ч. рабочих

 млн.. руб.

8499,93

8499,93

100,00

Среднегодовая заработная плата работающего

тыс. руб.

0,55

0,55

100,00

в т.ч. рабочих

тыс. руб.

0,53

0,53

100,00

Коэффициент опережения темпов  роста производительности труда над темпами роста заработной платы

раз

0,8

1,03

128,71

Продолжение таблицы 16

Себестоимость

млн. руб.

58926,5

58926,50

100,00

Валовая прибыль

млн. руб.

10336,62

12414,51

120,10

Затраты на 1 рубль реализации

руб.

0,85

0,83

97,17

Текучесть кадров

 

27,6

22,6

-5

 

Согласно таблице 16 в результате внедрения предложений по совершенствованию корпоративной культуры произойдет улучшения основных-технико-экономических показателей ООО «Макдоналдс».

В результате реализации проекта по совершенствованию корпоративной культуры выручка от реализации увеличится на 3%, выработка 1 работающего и рабочего увеличится на 2,97% и 2,89% соответственно, коэффициент опережения темпов производительности труда над темпами роста заработной платы увеличится на 28,71% и составит 1,03. Валовая прибыль увеличится на 20,10% и составит 12414,51 млн. руб. Затраты на 1 рубль реализованной продукции снизится на 2,83% и составит 0,83 руб. Текучесть кадров снизится на 6% и составит 22,6%.

На рисунке 24 представлена динамика технико-экономических показателей в результате внедрения проекта мероприятий.

Рисунок 24 - Динамика технико-экономических показателей в результате внедрения  мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Макдоналдс»

Срок окупаемости затрат составит:

 

2749/12414,51 = 0,22 или 2,66 мес.

 

Таким образом, проект по совершенствованию  корпоративной культуры эффективен, о чем свидетельствуют технико-экономические показатели деятельности предприятия ООО «Макдоналдс».

Корпоративная культура – это и уровень развития системы управления персоналом в компании. Разрабатываются ли стратегия компании и кадровая политика, как осуществляют подбор персонала, его оценку, проводится ли обучение в компании, работают ли с брендом работодателя, какой уровень дохода у сотрудников, проводятся ли корпоративные мероприятия и на что они направленны. Это взаимозависимый друг от друга комплекс мероприятий, благодаря которому можно говорить о целостном представлении корпоративной культуры как инструмента управления компанией.


 

Заключение

 

Подведем итоги выпускной квалификационной работы.

Проведен анализ теоретических аспектов развития корпоративной культуры предприятия.

Корпоративная культура есть всегда, она состоит явных и неявных правил, норм и ценностей, которые обычно соответствуют стратегии и миссии фирмы. Эти принципы формируются самостоятельно вместе с развитием компании, однако на них можно влиять, изменять и направлять в нужно русло.

Корпоративная культура организации представляет собой своеобразную поведенческую модель, по которой сотрудники компании функционируют и взаимодействуют внутри коллектива. Данная модель сформировалась в результате развития и деятельности компании, в направлении, заданном собственниками HR или топ-менеджерами. Корпоративная культура включает в себя модели поведения сотрудников в тех или иных ситуациях, реакцию на различные ситуации, определенные традиции и ритуалы, общие направления внутренней политики фирмы.

Корпоративная культура – состоит из множества составных частей. Она включает в себя:

-                    ориентир или направление, на который направлено развитие компании

-                    как моральные, так и материальные ценности компании

-                    корпоративная культура подразумевает наличие тех или иных ритуалов или традиционных устоявшихся обычаев

-                    этические нормы поведения в разнообразных ситуациях, возможных на производстве или в компании.

Роль корпоративной культуры заключается в повышении продуктивности  сотрудников, улучшении коммуникации внутри фирмы, создании имиджа компании и повышении лояльность клиентов.

Чаще всего корпоративная культура  регулирует стратегию развития компании. Речь идет о долгосрочных целях и миссии компании. Когда большинство сотрудников работают в соответствии с этими положениями, эффективность возрастает. Общие ценности. Очевидно, что общие ценности объединяют людей, они помогут наладить взаимопонимание между сотрудниками и руководством, а также улучшить коммуникацию внутри фирмы. Традиции и ритуалы. Неформальные мероприятия, особенно командные, не только сближают коллектив, но и создают имидж компании. Систему коммуникации сотрудников. Корпоративная культура  формирует иерархию в коллективе, выделяет неформальных лидеров, устанавливает формальный или неформальный стиль общения между подчиненными и руководителями. Корпоративный стиль (символика, вид офиса, дресс-код). Корпоративный стиль – это не обязательно единообразная форма для всех, а то как сотрудники и клиенты воспринимают вашу компанию визуально. Политику общения с клиентами, партнерами и конкурентами. Неважно, пишите ли вы скрипты для менеджеров, проводите обучение по общению с клиентами, или сотрудники сами выбирают стиль общения – это корпоративная культура. Клиенты и партнеры всегда с большим энтузиазмом сотрудничают с теми компаниями, с которыми им комфортно общаться.

Главное назначение корпоративной культуры — создать благоприятные условия для роста и развития компании, повысить престиж бренда. А это маловероятно без отдачи от коллектива.

Макдоналдс – американская корпорация, сама большая в мире сеть ресторанов быстрого питания.

Анализ технико-экономических показателей показал, что предприятие ООО «Макдоналдс» развивается не без проблем, о чем свидетельствуют снижение экономических показателей в динамике.

Анализ корпоративной культуры организации показал, что сотрудники ООО «Макдоналдс» ценят работу и свое место в организации. Ценится внутренний настрой работников. Главными ценностями для сотрудников являются престиж организации. Сотрудники соблюдают и ценят внешний вид. Носят чистую и отглаженную униформу, носят бейдж, имеют опрятный маникюр.  Сотрудники считают, что взаимоотношения в коллективе очень важно для комфортной работы. Поэтому проводятся корпоративные мероприятия и отдыхи для сплочения коллектива.

Также наиболее важным является процесс развития работников.  Карьерный рост в ООО «Макдоналдс» возможен и происходит намного быстрее, чем в других компаниях. Многие работники считают ООО «Макдоналдс» идеальным местом работы. Результаты исследования показали, что сотрудники оценивают корпоративную культуру компании как рыночную.  Сотрудников устраивает корпоративная культура организации, и они не хотят ничего менять, возможно, лишь что-то добавить.

Многие сотрудники ООО «Макдоналдс» предпочитают добавить в корпоративную культуру спортивные мероприятия. Этот выбор не случаен. Не секрет, что упоминание о Макдоналдс связанно не только с вкусным питанием, но и с неправильным питанием.  Многие сотрудники хотят доказать, что при совмещении со спортом можно употреблять продукцию ООО «Макдоналдс» и это никак не повлияет на фигуру.  В качестве спортивных мероприятий сотрудники хотели бы посещать фитнес-залы за счет компании ООО «Макдоналдс», а также хотели бы провести олимпиаду среди всех сотрудников ООО «Макдоналдс» с последующим поощрением.

Также многие сотрудники высказались за целевое обучение в ВУЗах  по направлениям подготовки, связанных с ресторанным бизнесом за счет ООО «Макдоналдс».  И сотрудники отметили проведение корпоративных интеллектуальных  игр, как по ресторану, так и по организации в целом.  И хотели бы получить поощрение за интеллектуальность.

Конечно, ценности, имидж, внешний вид и осознание себя и своего места в организации является важным в корпоративной культуре.  Но, отсутствие духа соперничества среди сотрудников снижают показатели эффективности. Ведь, дух соперничества среди сотрудников может мотивировать к достижению высоких показателей. Поэтому внедрение спортивных мероприятий, интеллектуальных игр и целевое обучение актуально на сегодняшний день.

Для решения выявленных проблем предлагается следующий комплекс мероприятий:

Мероприятие №1. Ежегодное проведение спортивной олимпиады.

Спортивное мероприятие проводится с целью организации досуга среди сотрудников ООО «Макдоналдс», привлечение их к занятиям физической культурой и спортом для укрепления здоровья, достижения жизненных и профессиональных целей, повышения мастерства и выявления сильнейших команд, а также пропаганды здорового образа жизни и развития коммуникабельности, творческих способностей студентов, активной жизненной позиции. Таким образом, при проведении мероприятия, формируется понятие сущности о здоровом образе жизни, занятий физической культурой и спортом для укрепления здоровья, достижения жизненных и профессиональных целей.

Мероприятие №2. Проведение корпоративных интеллектуальных игр.

Многие сотрудники ООО «Макдоналдс» хотели бы получить образования, но финансово не смогли бы потянуть оплату образовательных услуг. Для ООО «Макдоналдс» целевое обучение тоже актуально, так как выпускники формируют кадровый резерв и предприятие обучает высококвалифицированных специалистов для своей отрасли. После целевого обучения выпускник должен отработать на предприятии не менее 5 лет.

Для того, чтобы выбрать сотрудника для целевого обучения, предлагается провести интеллектуальную игру среди сотрудников ресторанов.

Интеллектуальная игра проводится директором ресторана среди сотрудников по заранее присланному сценарию. Результаты интеллектуальной игры отправляются в головной офис ООО «Макдоналдс», после подсчет результатов определяются топ-10 самых интеллектуальных сотрудников, которые получат направление на целевое обучение.

В результате реализации проекта по совершенствованию корпоративной культуры выручка от реализации увеличится на 3%, выработка 1 работающего и рабочего увеличится на 2,97% и 2,89% соответственно, коэффициент опережения темпов производительности труда над темпами роста заработной платы увеличится на 28,71% и составит 1,03. Валовая прибыль увеличится на 20,10% и составит 12414,51 млн. руб. Затраты на 1 рубль реализованной продукции снизится на 2,83% и составит 0,83 руб. Текучесть кадров снизится на 6% и составит 22,6%.

Окупаемость составит 2,66 мес.

Проект по совершенствованию  корпоративной культуры эффективен, о чем свидетельствуют технико-экономические показатели деятельности предприятия ООО «Макдоналдс».


 

Список использованных источников

1.                 "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 24.04.2020)

2.                 Базаров, Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации [Текст] / Т. Ю. Базаров. — М.: Академия, 2018. — 320 с.

3.                 Большая разница: чем различается корпоративная культура больших корпораций и IT-стартапов // Официальный сайт Forbes. – URL: https://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/348291-bolshaya-raznica-chem-razlichaetsya-korporativnaya-kultura-bolshih  (дата обращения: 17.05.2020).

4.                 Влияние корпоративной культуры на эффективность бизнеса// Официальный сайт Корпоративный менеджмент. – URL: https://www.cfin.ru/management/controlling/corporate_culture.shtml  (дата обращения: 17.05.2020).

5.                 Волошин, Ю. Ю. К понятиям «организационная культура» и «корпоративная культура» / Ю. Ю. Волошин. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2017. — № 35 (169). — С. 29-35. — URL: https://moluch.ru/archive/169/45483/ (дата обращения: 17.05.2020).

6.                 Гримашевич О.Н. Формирование корпоративной культуры предприятий в современных российских условиях//Вестник Саратовского государственного социально-экономического университет, 2018. - №3. – С.55-58.

7.                 Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. - М.: Инфра-М, 2019. - 384 c.

8.                 Исследование предпочтений сотрудников//Официальный сайт PWC – URL: https://www.pwc.ru/ru/publications/pwc-preference-survey.html

9.                 Козлов, В. В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития / В. В. Козлов. — М.: Гардарика, 2016. — 269 с.

10.            Корпоративная культурf в России// Исследование OLIVER WYMAN  – URL: https://www.oliverwyman.com/content/dam/oliver-wyman/europe/ru/files/corporate-culture-in-russia.pdf

11.            Корпоративная культура  организации: что  это такое этапы , этапы формирования//Официальный сайт «Бизнес-навигатор» – URL: https://bizneskontent.ru/kadry/drugoe/korporativnaya-kultura-organizatsii-chto-eto-takoe-etapy-formirovaniya

12.            Корпоративная культура: от понимания до построения//Официальный сайт HR-INSPIRE.RU– URL: http://hr-inspire.ru/?p=19160

13.            Макдоналдс в России//Официальный сайт – URL: https://mcdonalds.ru/.

14.            Мумладзе Р. Г., Гужина Г. Н. Экономика и социология труда. Учебник; КноРус - М., 2016. - 320 c.

15.            Назарова Е.Э. Корпоративная культура: понятие и сущность//Научно-методическая журнал, 2016. - №3. – С.47-53.

16.            Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, 2019. - 32 c.

17.            Руденко А. М., Самыгин С. И., Дюжиков С. А., Кумыков А. М. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие; Феникс - М., 2016. - 352 c.

18.            Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я., Баткаева И.А., Ворожейкин И.Е. и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.

19.            Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Экономика труда. Учебник; КноРус - М., 2016. - 232 c.

20.            Хосеус Майкл, Лайкер Джеффри К. Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний//Перевод  Самсоновой М. Изд. Альпина Паблишер, 2019. –  354 с.

21.            Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. 4-е изд. / Пер. с англ. – СПб: Питер, 2015. – С. 32.

22.            Cameron, Kim S. & Quinn, Robert E. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. — Prentice Hall: John Wiley & Sons, 2016. 

23.            Harris P.R., Moran R.T. Managing cultural differences. N.Y.: Gulf Publishing Co. 1991. - 346 p.

24.            Scholz C. Organizationskultur: die 4 Erfolgsprinzipien. — Wiesbaden: Gabler, 1990. — 354 p.

25.            Deal T. Kennedy A. A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Harmondsworth : Penguin Books, 1982. P. 37—40.

 


 

Приложения

Приложение 1

Отчет о финансовых результатах ООО «Макдоналдс» за период 2017-2019 гг.

 

Приложение 2

Анкета по методике Ф.Харриса и Р. Морана

Характеристика

Балл

Осознание себя и своего места в организации

 

Коммуникационная система и язык общения

 

Внешний вид

 

Что и как едят работники

 

Осознание времени

 

Взаимоотношения между людьми

 

Ценности и нормы

 

Вера

 

Процесс развития работников

 

Трудовая этика и мотивирования

 

Поставьте балл от 1 до 10


 

Приложение 3

Опросник Камерона-Куинна


 

Приложение 4

Анкета

(Направления развития корпоративной культуры)

Какие бы направления корпоративные культуры Вы бы хотели внедрить в вашей организации?

-         Спортивные мероприятия;

-         Конкурсы красоты;

-         Целевое обучение;

-         Корпоративные игры;

-         Тренинги личностного роста;

-         Совместные пробежки.

 

Просмотрено: 0%
Просмотрено: 0%
Скачать материал
Скачать материал "Дипломная работа "Развитие корпоративной культуры предприятия""

Методические разработки к Вашему уроку: