1728667
столько раз учителя, ученики и родители
посетили официальный сайт проекта «Инфоурок»
за прошедшие 24 часа
Добавить материал и получить бесплатное
свидетельство о публикации
в СМИ №ФС77-60625 от 20.01.2015
Инфоурок Доп. образование Научные работыДоклад на тему "Миссия банка"

Доклад на тему "Миссия банка"

Проверен экспертом
библиотека
материалов



Образовательное учреждение

Высшего образования

«Южно-Уральский институт управления и экономики»








Миссия банка

КУРСОВАЯ РАБОТА




Руководитель работы

Е.А. Бойко

___________________


Автор работы

Э - 409/15

В.А.Сураева

___________________






Челябинск,

2019

Содержание



Введение


В последние десятилетия, с развитием экономических взаимоотношений, роль банковской организации существенно выросла из-за повсеместного расширения круга решаемых теми задач.

Как в России, так и во всем мире, происходит глубинная трансформация самой сущности банковской системы и расширяется зона ее воздействия. Внедряются инновационные технологии, появляются совершенно новые виды банковских продуктов, значительно меняется сам формат предоставления финансовых услуг.

В научной литературе, посвященной вопросам определения и совершенствования миссии банков, существует ряд следующих нерешенных частей общей проблемы:

  • отсутствует однозначное толкование понятия миссии коммерческого банка, что затрудняет как формулировка миссии банка, так и понимание того момента, когда одну миссии необходимо заменять другой.

  • отсутствие четкого определения взаимосвязи понятий миссии и финансовой стратегии коммерческого банка приводит к тому, что некоторые исследователи утверждают, что миссия формируется на основании стратегии банка в тот время как другая часть исследователей придерживается противоположного мнения.

Каждый коммерческий банк формулирует свою миссию банка и на ее основании разрабатывает финансовую стратегию деятельности. неоднозначность определение понятия миссии коммерческого банка затрудняет понимание как между банком и его клиентами, так и между собственниками и руководством банка. Поэтому четкое определение понятия миссии коммерческого банка и последовательности ее разработки является актуальной проблемой для банковского сектора России. Не менее важно установить взаимосвязь между миссией и стратегией коммерческого банка, что позволит более четко согласовать эти понятия.

Объект данного исследования - миссия в крупнейшем коммерческом банке Публичное акционерное общество «Сбербанк России» (далее - ПАО «Сбербанк России») .

Предмет данного исследования - механизм формирования и определения миссии коммерческого банка в период кризисных явлений рецессии в экономике России.

Цель работы заключается в определении понятия миссии коммерческого банка, установлении последовательности разработки миссии и установлении взаимной связи между миссией и стратегией банка.

Для достижения поставленной цели решались следующие задачи: определить роль миссии в стратегическом управлении коммерческим банком;

  • изучить цели составления миссии банка;

  • провести анализ современных подходов к формированию миссии банка;

  • провести оценку эффективности деятельности ПАО «Сбербанк России» и эффективность формирования его миссии;

  • предоставить предложения по совершенствованию формирования миссии в ПАО «Сбербанк России».

Теоретическую и методологическую основу работы составляют современные теории денег и денежного обращения, конкуренции и конкурентных преимуществ на банковском рынке.

В процессе работы использованы следующие методы экономических исследований: системного подхода, сравнительного экономического анализа, обработки статистической информации с использованием электронно-вычислительной техники.

В структуру работы входит введение, две главы, заключение и список литературы, содержит 11 рисунков и 3 таблицы, выполнена на 39 листах.

Глава1 Теоретические основы формирования миссии банка


    1. Роль миссии в стратегическом управлении


Миссия организации - бизнес-концепция, которая отражает цель бизнеса, его основное назначение. В нем описывается только «настоящее» организации: тип, масштаб деятельности, отличия от конкурентов, игнорирование перспектив развития бизнеса. Миссия может быть преобразована для разных категорий людей.

Стратегическое видение - неотъемлемая часть бизнеса. Четкое, продуманное направление развития бизнеса позволяет оптимально распределить ресурсы и создать стратегию, обеспечивающую развитие компании в нужном направлении [3, C. 52].

Структура российской банковской системы включает в себя более тысячи независимых банков, каждый из которых имеет свой особый путь развития. В то же время банк разрабатывает индивидуальные подходы и цели, которые характеризуют его как субъект общественных отношений. Сообщая о них внешней среде, банк пытается информировать потенциальных потребителей о принципах своего существования, выражая это через формулировку миссии банка.

В широком смысле миссия - это философия, цель, смысл существования организации, важный элемент ее стратегии развития и визитная карточка. В нашей стране миссия - это относительно новая и пока непонятная категория, разработка и презентация которой еще не нашли широкого применения во всех сферах экономической деятельности. Руководители многих предприятий часто имеют очень поверхностное представление о стратегическом планировании и не считают определение миссии организации серьезной задачей. Однако предоставление банковских услуг как особый вид деятельности, ориентировано, прежде всего, на клиента. Поэтому формулирование миссии банка и информирование о его содержании как можно большему кругу людей является неотложной и ответственной задачей. В экономической литературе представлено множество определений понятия «миссия» (табл. 1).

Конечно, каждое определение является отражением индивидуального подхода специалиста, раскрывающего суть миссии, однако большинство авторов сходятся во мнении, что миссия - это смысл (основная цель) организации (банка).


Таблица 1 – Миссия организации с позиции различных авторов

Автор

Определение

В.А. Баринов, В.Л. Харченко

Краткое описание бизнеса фирмы, которое по возможности должно включать: основную общую цель организации и четко сформулированную причину самого ее существования [4, C. 89].

Дж. Джонсон,

К. Шоулз,

Р. Уиттингтон

Общее выражение основной цели организации, которая в идеальном случае согласуется с ценностями и ожиданиями основных заинтересованных сторон и касается диапазона и пределов деятельности организации [6, C. 16].

Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова

Сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных [18, C. 32].

А.Т. Зуб

Стратегическая установка, в сущности, попытка ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации [19, C. 54].

Н.Н. Куницына, А.В. Малеева, Л.И. Ушвицкий

Основная цель банка, четко сформулированная причина его существования [20, C. 57].

И.А. Никонова, Р.Н. Шамгунов

Смысл существования банка. Отражает предназначение банка, его позиционирование (отличие от других участников банковского рынка), определяет ту роль, которую банк хочет играть в обществе [11, C. 54].

А. Томпсон, А. Стрикленд

Ответ на вопрос: «В чем заключается наша деятельность и чем мы будем заниматься?», который предлагается клиентам фирмы [21, C. 90].


Процесс выбора миссии и связанный с этим процесс формирования стратегической цели для любой организации имеет первостепенное значение на пути к созданию конкурентоспособного предприятия. Каждая организация создана для выполнения конкретных задач. И для более ясного понимания, как со стороны сотрудников, так и со стороны руководства, что должно быть сделано, как и почему необходима четкая формулировка миссии и стратегической цели организации.

Самый простой ответ на вопрос о главной цели коммерческого банка лежит на поверхности - получение прибыли. Однако миссия является не только внутренним императивом, но и обращением к внешней среде общества. Сосредоточив миссию банка на стремлении увеличить прибыль любой ценой, можно негативно повлиять на отношение к его деятельности нынешних и будущих клиентов, которые могут прийти к выводу, что банк не заинтересован в удовлетворении их собственных потребностей.












Рисунок 1 – Этапы разработки миссии организации [23]


Первый этап - определение круга обслуживаемых клиентов. Успешный банк - это, прежде всего, успешные клиенты. Посреднический характер деятельности банка предполагает, с одной стороны, привлечение временно свободных средств населения и предприятий, сохранение и приумножение их сбережений, а с другой стороны, размещение мобилизованных средств в активы, предоставление кредитов гражданам и организациям, благодаря которому они расширяют свои возможности [29, С. 394-399].

Миссия как важный представительский элемент корпоративной стратегии несет информацию о намерениях банка по отношению к клиентам [13, С. 298-300]. Большинство банков в нашей стране строят свой бизнес на основе принципа универсальности, предоставляя широкий спектр услуг всем категориям клиентов. Но даже в этом случае банки, как правило, имеют возможность идентифицировать определенные сферы деятельности, предоставляемые услуги, сегменты рынка, географические зоны, технологические подходы, особенности услуг и т. д., на которых необходимо сосредоточиться и отразить в миссии банка [30]. Важно, чтобы миссия была адресована не только тем, кто уже получает банковские услуги, но и потенциальным клиентам.

Второй этап - это описание потребностей клиентов, которые банк собирается удовлетворить, и способы их удовлетворения. Отличительной особенностью банка является то, что для него поставщики ресурсов (вкладчики) могут одновременно принадлежать к категории потребителей банковских продуктов (заемщиков). Следовательно, миссия должна выделять оба эти направления, а не выделять какие-либо.

В любом случае, миссия должна информировать о том, что банк на самом деле планирует решать и какие финансовые проблемы клиентов он собирается решать. Без указания услуг и продуктов банка, миссия в обобщенном виде информирует о действиях, которые могут заинтересовать клиента. Кроме того, миссия должна отражать основные принципы, с помощью которых банк намерен ориентировать клиентов.

Третий этап - презентация собственных перспектив. Определив, на каких рынках банк планирует работать, кто является его клиентами и каким требованиям он будет отвечать, необходимо ответить на вопрос: каких целей будет достигать банк. Цели могут быть количественными и качественными и должны подчеркивать стабильный характер развития банка и сдержанное отношение к риску. Имидж надежной и успешной организации, созданной одновременно, играет важную роль по отношению к банку со стороны клиентов и общества в целом. С точки зрения стратегии развития, это представление о желаемом состоянии банка в некоторой перспективе.

Четвертый этап - позиционирование банка как социально ответственной организации. Банк работает в компании, являясь ее частью. Гласность банка предполагает прямое или косвенное взаимодействие организации со всеми элементами внешней среды. Успех его деятельности зависит от того, как вы воспринимаете банк в этой среде. Негативный имидж банка приводит к разрушению существующей клиентской базы и сложностям в ее расширении.

Наиболее обоснованным будет отразить в миссии банка его конкурентные преимущества и ресурсы, обозначить уровень используемых технологий, выразить ценности организации (рисунок 2).












Рисунок 2 - Структура миссии [22]


Для того чтобы повысить спрос на миссию в качестве основы для стратегии банка, обществу необходимо сформулировать и довести его до максимально возможного числа заинтересованных сторон и использовать все доступные средства связи. Игнорируя этот подход, банки лишают большую часть целевой аудитории информации, отраженной в миссии. Банки должны начинать со своего собственного персонала, который часто весьма отдаленно представляет значение существования организации-работодателя. Действия руководителей должны быть понятны и находятся в рамках заявленной миссии, реализуя ее положения в повседневной работе. Понимание принципов, изложенных в тексте миссии широким кругом людей, невозможно в условиях современного уровня финансовой грамотности населения в России. Разработка образовательных программ не только повышает финансовую активность населения, но и стимулирует более тщательное изучение атрибутов деятельности сопутствующих ему организаций, таких как банки.

Таким образом, миссия банка отражает характер его деятельности на финансовом рынке, сферы его деятельности и стиль управления, информирует потенциальных и текущих клиентов о характере их деятельности и в то же время служит основой для разработки рекламной и маркетинговой политики банка, помогая формировать имидж банка в средствах массовой информации.


    1. Цели формулирования миссии


Процесс стратегического планирования, являющийся одной из функций управления, начинается с установления цели (миссии) банка. Миссия банка, или его главная цель, является четко заявленной причиной его существования. Исходя из основной цели организации, строится иерархическая лестница банковских задач.

Миссия должна внести свой вклад в стремление улучшить свою работу и выполнение этой миссии персоналом и руководителями. А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд в книге «Стратегический менеджмент» определяет миссию организации как ответ на вопросы: «Каков наш бизнес и что мы будем делать?» [21, C. 89].

«Основная общая цель организации - четко определенная причина ее существования - обозначена как ее миссия. Для выполнения этой задачи разработаны задачи», - пишет М. Х. Мескон (М. Х. Мескон и др. «Основы управления») [9, C. 234].

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Выделим общие цели формулирования миссии:

  • представить цель компании, а также создать основу для определения и обеспечения согласованности ее целей;

  • определить, чем компания отличается от всех других компаний, работающих на том же рынке;

  • создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, выполняемых в компании;

  • согласовывать интересы всех лиц, связанных с организацией (владельцев, менеджмента, персонала, клиентов и т. д.);

  • содействовать созданию корпоративного духа, в том числе расширять смысл и содержание своей деятельности для сотрудников;

  • формирование миссии позволяет определить, почему существует конкретная организация, и это определение обычно не меняется в течение жизненного цикла организации [15, C. 54].

Таким образом, раскрывается двойственная направленность миссии: внутрь, к руководству и сотрудникам банка и внешне - к внешней среде. Исходя из этого, мы выделяем основные направления формулирования миссии банка:

  • для акционеров: сформулировать компромисс, отражающий позиции владельцев банков;

  • для руководства: предоставить важный инструмент управления, в рамках которого должны приниматься решения;

  • для персонала: предложить новую систему критериев и ценностей, создать четкое представление о том, куда движется организация и что для этого необходимо сделать;

  • для клиентов: рассказать о том, что нужно и как банк собирается удовлетворить, обрисовать основные принципы работы с клиентами;

  • для партнеров: подчеркнуть важность и устойчивость существующих отношений, заинтересованность в их дальнейшем развитии;

  • для общества: убедить в намерениях вести социально ответственный бизнес с учетом интересов регионов [12, C. 54].

Конечно, миссии банков, как и их громкие заявления, влияют на рынок и акции, но, прежде всего, они влияют на сами банки. Миссия нужна для притока к тому, что не могут сделать деньги. Это то, ради чего вы бы продолжали вдохновенно работать некоторое время, если бы не было денег. Прежде всего, миссия необходима для самого банка, чтобы выразить в нем свои настоящие ценности, стремления и вдохновляющие мечты. Смирнова О.М. определяет следующие цели формулирования миссии:

  • владельцам: лучше понять свой бизнес и договориться о направлении и приоритетах его развития; повысить свой престиж (наличие формализованной миссии считается признаком зрелости бизнеса и деловой культуры владельца);

  • руководителю и руководству: лучше продумать бизнес-среду и то, для чего нужна организация, визуализировать свои мысли и взгляды на долгосрочную перспективу, снизить риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений Руководству на всех уровнях придется систематически проводить всесторонний анализ сильных и слабых сторон компании и ее конкурентов, выявлять возможности и угрозы и, на этой основе, повышать обоснованность своих стратегических решений и общей эффективности;

  • менеджеры среднего звена: помогают сформулировать задачи и цели своих подразделений; Сочетание основной политики подразделения с политикой и направлением развития всей компании; лучше интегрировать отдельные организационные подразделения в одно и улучшить взаимодействие между менеджерами и подчиненными на разных уровнях (в случае крупных или географически распределенных компаний и / или значительной степени специализации операционных и управленческих подразделений);

  • сотрудники: почувствовать смысл своего существования; почувствовать себя командой единомышленников, нацеленных на достижение общего успеха; легче реализовать свое место в компании; сравнить и синхронизировать ваши цели с целями компании. Как элемент корпоративной культуры, миссия призвана мотивировать сотрудников и дать им почувствовать приоритеты организации;

  • клиенты: определить компании, которые лучше всего им подходят;

  • акционеры: принимают решение о целесообразности участия в капитале общества;

  • партнеры и поставщики: понять место, которое компания стремится занять на рынке;

  • конкуренты: правильно позиционировать себя и избегать ненужных соревнований; предвидеть действия конкурентов;

  • компании в целом:

  • сформировать и закрепить определенный имидж и репутацию компании в представлении субъектов внешней среды. Это чрезвычайно важно для акционерных обществ, которые должны соответствовать критериям открытости, и чья судьба во многом зависит от совокупного отношения всех заинтересованных групп к ним;

  • служить основой для успешного сотрудничества и сглаживания возможных противоречий между различными группами интересов. Это особенно актуально для акционерных обществ, где принята трехуровневая система управления: собрание акционеров, совет директоров (наблюдательный совет) и исполнительная дирекция;

  • наряду с другими базовыми элементами (видение, ценности, правила взаимодействия) корпоративной культуры укрепляют организацию изнутри и защищают ее от внешних воздействий;

  • для общества в целом: понять социальные цели компании; внести ясность в деятельность организации, потому что любое общество хочет стабильности и ясности [15, C. 18].

Прежде всего, миссия раскрывает политику организации, ее цели, правила поведения, кредо для тех, кто не является ее частью. Оно также формирует восприятие организации обществом, создает имидж и представление о себе и своей деятельности. Как уже упоминалось выше, миссия объединяет сотрудников компании, формирует и поддерживает корпоративную культуру. Способствует командной работе для достижения общих целей: миссия раскрывает перед персоналом основную цель, значение компании, тем самым направляя всех сотрудников в одном направлении для повышения эффективности работы организации; миссия помогает сотрудникам считать себя частью организации и становится ориентиром в проведении мероприятий для тех сотрудников, которые позиционируют себя как часть команды; Миссия диктует нормы поведения в компании, выступает мощным кадровым инструментом. Именно с помощью миссии сотрудникам рассказывают о политике, девизе и ценностях, принятых в организации.

С помощью миссии а так же анализа финансового состояния банка возможно повысить эффективность управления организацией. Информационной основой для анализа финансового состояния банка служит его финансовая отчетность. При этом, правовой основой для проведения анализа являются различные законодательные и нормативно-правовые акты которые предписывают порядок и требования к оценке финансового состояния банка.

Таковыми являются:

  • Федеральный закон от 02.12.1990 № 395-1 «О банках и банковской деятельности» (в ред. от 27.12.2018) [1];

  • Федеральный закон от 10.07.2002 № 86-ФЗ «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» (в ред. от 06.02.2019) [2];

Этому способствует ряд причин: миссия и финансовый анализ являются основой деятельности организации, они формируют цели и задачи, избегая конфликтов между ними. Они устанавливает вектор развития, отмечают границы и разрабатывает стратегию развития; помогают правильно распределить все ресурсы компании, формируют учет их использования для поддержания деятельности компании; раскрывают сотрудникам цель своей деятельности и предоставляют дополнительные возможности для мотивации персонала.

Миссия - это не четкий план действий для организации, это руководство по использованию ресурсов, оно не содержит подробностей. Миссия определяет характер и принципы бизнеса, выступает в качестве «компаса» и обозначает стандарты поведения сотрудников [5, C. 51].

Таким образом, цели формулирования миссии должны быть ясными и понятными как для субъектов внешней среды, так и для ее участников: владельцев, сотрудников, деловых партнеров. Миссия не может быть истолкована по-разному, она должна иметь единый смысл, который в то же время дает возможность для творческого подхода и развития компании.

    1. Современные подходы к формированию миссии банка


Миссия банка должна рассматриваться с точки зрения выявления основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения; Руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Тем не менее, с помощью научного подхода к формулированию миссии, можно достичь того, что он будет четко отражать образ, которым обладает банк.

Миссия должна включать в себя содержание потребностей, описание клиентов и особенности банковских продуктов. При разработке миссии необходимо учитывать следующие факторы: история компании, существующий стиль поведения владельцев и управленческого персонала, состояние среды обитания организации, ресурсы и отличительные особенности банка.

Тщательно сформулированная миссия разъясняет, что такое организация и чем она стремится, а также показывает отличие этого банка от других, подобных ему. Вот почему миссия должна быть расшифрована в следующих областях: цели организации, сфера деятельности организации, философия организации, возможности и методы деятельности организации.

Различные исследователи под миссией коммерческого банка понимают достаточно разные вещи. Рассмотрим подробно определения миссии коммерческого банка.

Общее определение миссии предприятия, учреждения или организации удачно сформулировано Ленковой О.В.: «Миссия – это основная цель организации, четко выраженная причина ее существования, которая отражает возможность и желание производства определенного продукта (предоставление определенного вида услуг) с целью максимального удовлетворения конкретного вида потребностей отдельной категории клиентов в условиях конкурентной борьбы» [7, C.55].

Миссия является базисом, точкой опоры для деятельности организации и помогает сосредоточить усилия работников на реализации выбранного направления, потому что четко сформулирована и обнародована миссия и концепция существования и развития банка способствует не только повышению доверия имеющихся и потенциальных партнеров и клиентов, но и повышает внутреннюю мотивацию и лояльность сотрудников банка [9, С.13].

Вообще к миссии разработчиками выдвигается ряд требований. Одно из основных требований к миссии заключается в том, что миссия не должна быть расплывчатой и абстрактной.

Миссия, в которой не значатся приоритеты, четкие цели и задачи стратегического развития, пути их достижения, не оправдывает своего назначения и существования. Ошибкой является также включение в текст миссии нескольких разнородных направлений. Одна мысль должна непременно быть главной и свидетельствовать о четкости намерений руководства организации [14, С.96].

Форма миссии должно быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Довольно часто организация, в том числе и банк не имеет миссии в ее классическом виде, а ее роль играет слоган.

Значительное количество организаций, определяя миссию, допускают ошибки, наиболее распространенной среди которых является конструирование абстрактных фраз, состоящих из штампов и клише, которые в целом правильными, но не отражают главного - того, чем именно компания отличается от других, и поэтому миссии зачастую забываются уже через несколько минут.

Мартюшев А. определяет, что миссия банка определяет суть и основные направления деятельности банка. определяется миссия как один из основных этапов стратегического планирования. Автор предлагает миссию банка разрабатывать и утверждать в трех вариантах [8, С. 55].

Разработку миссии банка необходимо возлагать на собственника банка и высшее руководство банка.

Кириченко А. и Мисюлин Д. В. считают, что основными моментами миссии отечественного универсального банка могут стать следующие направления:

  • содействие становлению и развитию предприятий всех типов собственности;

  • содействие предпринимательской деятельности граждан;

  • обеспечение своим клиентам квалифицированного банковского сервиса на уровне международных стандартов;

  • предоставление всех возможностей для сотрудничества с деловыми партнерами в различных странах мира;

  • восприятие развитию домашнего хозяйства и сохранению сбережений населения;

  • соблюдение законодательства [10, C. 11].

В некоторых случаях исследователи рекомендуют включать пункт «соблюдение законодательства Российской Федерации», например, можно выделить такую формулировку: «Банк действует в строгом соответствии с законодательством» или что-то близкое к этому. Однако трудно представить коммерческий банк, официально отказывается от выполнения законов государства, на территории которой он существует, или банк, который декларирует допустимости отдельных нарушений законодательства. Включение таких пунктов в миссии коммерческого банка, в лучшем случае, вызывает настороженность клиентов и определенным образом характеризует руководство финансового учреждения.

Все исследователи совпадают во мнениях о миссии коммерческого банка в том, что определение миссии должно быть четким и понятным, однако большинство исследователей предлагает целый набор составляющих определение миссии. Так, А. Мартюшев, А. Кириченко и Д. Мисюлин предлагают по шесть составляющих определение миссии коммерческого банка. В то время, когда мысли А. Кириченко и Д. Мисюлин совпадают полностью, предложения А. Мартюшева не совпадают с предложениями предыдущих авторов по одному пункту [10, C. 20].

Заслуживает внимания подход, предложенный А. Мартюшевым, который предусматривает наличие в банке трехуровневого формулировки миссии. К первому уровня относится слоган, которой должен давать представление о направлении развития банка. Понятно, что слоган не может опираться на несколько пунктов миссии, а в одном предложении даст главную ответ - в которой цели стремятся обладатели банка [22, C. 223].

Ко второму уровню формулировка миссии коммерческого банка относится сокращенный вариант миссии.

Сокращенный вариант миссии состоит из одного абзаца и, суммируя мнения многих исследователей проблемы, должен предоставлять следующие сведения:

  • информировать о статусе коммерческого банка и его специализацию;

  • давать представление о направлении развития банка (Фактически повторяя слоган)

  • устанавливать основные принципы работы банка, определяющих характер отношений банка с клиентами, владельцами, сотрудниками и другими заинтересованными лицами [5, C.51].

К третьему уровню формулировка миссии коммерческого банка относится развернутый вариант миссии. Развернутый вариант миссии должен быть детализацией сокращенного варианта миссии и может содержать кроме качественных характеристик еще и количественные показатели. Развернутый вариант миссии коммерческого банка является внутренним документом организации, которой помогает менеджерам финансового учреждения лучше понять основную задачу деятельности банка и стратегические цели, которых должен достичь банк для решения основной задачи существования финансового учреждения.

Рассмотрим понятие миссии с точки зрения проектного менеджмента. Определение миссии - это циклический процесс, который продолжается в течение всего жизненного цикла коммерческого банка. используя проектный подход к формированию стратегии коммерческого банка, будем рассматривать реализацию каждой миссии коммерческого банка как отдельный проект [26, C.193]. Проект выполнения миссии коммерческого банка - это обязанность создать стоимость, основанной на миссии банка. Проект должен быть выполнен в пределах согласованного периода времени и ограниченных ресурсов [23, C.34-43].

Уникальность проекта очередной миссии коммерческого банка объясняется следующими факторами:

  • смена собственника коммерческого банка, вызывает новое видение цели, задач и направления развития финансового учреждения;

  • значительные изменения финансового состояния коммерческого банка;

  • значительные изменения в конкурентной среде коммерческого банка;

  • достижение коммерческим банком поставленной цели.

Миссия коммерческого банка, как и любой проект, имеет весомую отличие от обычных действий, поскольку проекты прекращаются, когда поставленные в них цели достигнуты или становится понятно, что поставленные цели, по действующих условий, не могут быть достигнуты [27, C.44-48].

Новиков А.В. утверждает, что во всех случаях, когда «Происходит изменение экономического потенциала банка, появляются новые акционеры и руководство банка, формируются новые концепции и новая ресурсная база, или потребности в этом исчезают». Фактически автор утверждает, что возникает новый проект, подтверждается одной из признаков проекта – уникальностью.

Таким образом, жизненный цикл коммерческого банка от его основания до его закрытия разделен на ряд проектов. На уровне каждого из проектов коммерческий банк имеет отдельную миссию, которая в свою очередь определяет соответствующую стратегию реализации проекта. После очередного проекта формулируется новая миссия и начинается реализации следующего проекта.

Глава 2 Анализ миссии коммерческого банка на примере

ПАО «Сбербанк России»

2.1 Общая характеристика банка


Основанный в 1841 г. ПАО «Сбербанк России» в настоящее время – это современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. ПАО «Сбербанк России» занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. ПАО «Сбербанк России» обладает уникальной филиальной сетью и в настоящее время ПАО «Сбербанк России» сегодня — это 12 территориальных банков и более 16 тысяч отделений по всей стране, в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов. Дочерние банки ПАО «Сбербанк России» работают в Казахстане, в Украине и в Белоруссии.

На долю ПАО «Сбербанк России» приходится 28,9% совокупных активов российского банковской системы. На российском рынке ПАО «Сбербанк России» работает уже 176 лет и его бренд прочно ассоциируется у клиентов с надежностью и социальной ориентированностью, а также все больше с инновациями и технологическим лидерством.

В 2018 году ПАО «Сбербанк России» принял Стратегию развития до 2020. Своими ключевыми стратегическими приоритетами банк видит дальнейшее улучшение клиентского опыта, технологическое лидерство и развитие экосистемы для удовлетворения большинства потребностей своих клиентов через предложение нефинансовых услуг.

Основной целью банка является извлечение прибыли и повышение благосостояния его акционеров. Управление ПАО «Сбербанк России» основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года. Органами управления ПАО «Сбербанк России» являются:

  • Общее собрание акционеров – высший руководящий орган. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка;

  • Правление Банка. Возглавляет Правление Банка Президент, Председатель Правления Банка. Все органы управления Банком формируются на основании Устава ПАО «Сбербанк России» и в соответствии с законодательством Российской Федерации;

  • Наблюдательный совет.



Рисунок 3 – Структура наблюдательного совета на 01 января 2018 г. [24]


Организационная структура банка определяется структурой его управления и структурой функциональных подразделений и служб.

Структура управления банком предусматривает органы управления, утверждение их полномочий, ответственности и взаимосвязи при осуществлении банковской деятельности. Главное назначение органов управления - обеспечить эффективное руководство коммерческой деятельностью банка на основе реализации операций.

















Рисунок 4 - Организационная структура ПАО Сбербанк


Структура активов организации характеризуется примерно равным процентом внеоборотных средств и текущих активов (51,4% и 48,6% соответственно). Активы организации за весь период значительно увеличились (на 79,5%). Учитывая значительное увеличение активов, необходимо отметить, что собственный капитал увеличился еще в большей степени – на 147,5%. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как положительный фактор.



Рисунок 5 - Структура активов ПАО «Сбербанк России»

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить дебиторскую задолженность в активе и нераспределенную прибыль (непокрытый убыток) в пассиве (-1 467 688 тыс. руб. и -3 611 674 тыс. руб. соответственно).

Чистые активы организации на последний день анализируемого периода намного (в 4,9 раза) превышают уставный капитал. Это положительно характеризует финансовое положение, полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. К тому же следует отметить увеличение чистых активов на 147,5% в течение анализируемого периода

Превышение чистых активов над уставным капиталом и в то же время их увеличение за период говорит о хорошем финансовом положении организации по данному признаку. Наглядное изменение чистых активов и уставного капитал представлено на следующем графике.

На следующем графике наглядно представлена динамика основных показателей финансовой устойчивости ПАО «Сбербанк России» (рисунок 6).



Рисунок 6 - Показатели финансовой устойчивости ПАО «Сбербанк России»


Годовая выручка за последний год составила 7 982 914 тыс. руб.; это намного (в 3,1 раза) больше, чем за 2016 год.

Убыток от продаж за 2017 год равнялся -4 923 383 тыс. руб. За анализируемый период финансовый результат от продаж вырос на 2 375 043 тыс. руб.

Ниже на графике наглядно представлено изменение выручки и прибыли ПАО Сбербанк в течение всего анализируемого периода.



Рисунок 7 - Динамика выручки и чистой прибыли ПАО «Сбербанк России» за 2016-2017 г.


Таблица 2 - Анализ рентабельности ПАО «Сбербанк России»

Показатели рентабельности

Значения показателя (в %, или в копейках с рубля)

Изменение показателя

2016 г.

2017 г.

1. Рентабельность продаж (величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки). Нормальное значение для данной отрасли: 10% и более.

-285,2

-61,7

+223,5

2. Рентабельность продаж по EBIT (величина прибыли от продаж до уплаты процентов и налогов в каждом рубле выручки).

-149,8

10,8

+160,6

3. Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки). Нормальное значение для данной отрасли: 6% и более.

-149,8

2,8

+152,6


По рентабельности капитала, которая установила в прошлом году пятилетний максимум, превысив 24%, ПАО «Сбербанк России» занял первое место среди 30 крупнейших банков мира. Достижение таких результатов стало возможным за счет улучшения клиентского опыта, разработки новых технологических решений и повышения эффективности бизнеса.



Рисунок 8 - Динамика показателей рентабельности ПАО «Сбербанк России»


Таблица 3 - Показатели финансового положения ПАО «Сбербанк России»

Показатель

Значение показателя

Изменение

Нормативное значение

Соответствие фактического значения нормативному на конец периода

2016 год

2017 год

1. Коэффициент текущей ликвидности

0,87

0,69

-0,18

не менее 2

не соответствует

2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами

-0,17

-0,53

-0,36

не менее 0,1

не соответствует

3. Коэффициент восстановления платежеспособности

x

0,3

x

не менее 1

не соответствует


Анализ выявил следующие показатели, имеющие исключительно хорошие значения:

  • чистые активы превышают уставный капитал, при этом за два года наблюдалось увеличение чистых активов;

  • полностью соответствует нормальному значению коэффициент абсолютной ликвидности;

  • опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов организации;

  • чистая прибыль за последний год составила 222 723 тыс. руб. (+4 057 120 тыс. руб. по сравнению с предшествующим годом).

В ходе анализа были получены следующие неудовлетворительные показатели финансового положения и результатов деятельности организации:

  • высокая зависимость организации от заемного капитала;

  • ниже нормального значение коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности;

  • недостаточная рентабельность активов;

  • не соблюдается нормальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения;

  • а период с 01.01.2017 по 31.12.2017 получен убыток от продаж (-4 923 383 тыс. руб.), хотя и наблюдалась положительная динамика по сравнению с предшествующим годом (+2 375 043 тыс. руб.).

Исходя из общей характеристики ПАО Сбербанк и анализа финансового состояния можно сделать вывод, что банк имеет устойчивую позицию и финансовое положение.


    1. Оценка эффективности деятельности банка и его миссии


ПАО «Сбербанк России» стремится выйти на новый уровень конкурентоспособности и технологичности, при этом оставаясь лучшим банком для населения и бизнеса, продолжая устойчиво развиваться и создавать стоимость для акционеров, общества и государства [28, C.22-31]. В 2017 году ПАО «Сбербанк России» принял Стратегию развития до 2020. Своими ключевыми стратегическими приоритетами ПАО «Сбербанк России» видит дальнейшее улучшение клиентского опыта, технологическое лидерство и развитие экосистемы для удовлетворения большинства потребностей своих клиентов через предложение нефинансовых услуг.

Рассмотрим динамику источников прибыли. Основным источником дохода являются кредитные операции, объём которых динамично растет. Расходы по созданию резерва под обесценение кредитного портфеля в 2017 году снизились на 16% по сравнению с 2016 годом. Снижение расходов обусловлено снижением кредитного риска.

Динамику роста объемов предоставленных кредитов можно наглядно увидеть на рисунке 9.



Рисунок 9 - Объем предоставленных кредитов ПАО Сбербанк, млрд. руб.


Кредитный портфель ПАО «Сбербанк России» вырос на 6,6% в 2017 году по сравнению с 2016 годом.

Объемная доля кредитов ПАО «Сбербанк России» выданных юридическим и физическим лицам в 2017 году возросла до 19,9 трлн. руб. В ее структуре наметились тенденции увеличения темпов роста объемов кредитования физических лиц по сравнению с юридическими:

  • на долю физических лиц приходится 30% кредитного портфеля, который имел темп роста 13,6 % по сравнению с 2016 годом;

  • на долю юридических лиц пришлось около 70% кредитного портфеля и он имел темп роста по сравнению с 2016 годом только 4%.

На рисунке 10 можно увидеть кредиты, выданные клиентам ПАО «Сбербанк России», млрд. руб., а на рисунке 11 представлен размер кредитов.



Рисунок 10 - Объемная доля кредитов ПАО «Сбербанк России», млрд. руб.



Рисунок 11 - Размер выданных кредитов ПАО «Сбербанк России», млрд. руб.


Из рисунка 11 можно сделать вывод, что размер кредитов имеет положительную динамику.

В результате снижения уровня инфляции в России в 2017 году и снижения ключевой ставки Центральным банком снизились процентные ставки на ипотечных программах за период 2016 – 2017 гг.



Рисунок 11 - Доля ПАО Сбербанк на российском рынке кредитования, %.


Динамика продвижения ПАО «Сбербанк России» на кредитном рынке России приведена на рисунке 5. Отметим положительную динамику доли банка на рынке, которая за период 2016 – 2017 гг. доля ПАО «Сбербанк России» на российском рынке кредитования увеличилась на 9,8% и на году составляла 49,9 %.

Согласно Стратегии-2020 запланировано достижение следующих показателей:

  • в качестве новых компетенций:

а) продвижение новой модели компетенций, которыми должны обладать сотрудники - решение проблем и системное мышление, управление результатом и ответственность, инновационность, клиентоцентричность, развитие команд и сотрудничество, управление собой;

б) обучение новым, дефицитным навыкам и подходам непрерывной разработки DevOps и современным инженерным практикам через Академию технологий и данных в Корпоративном университете.

  • команды вместо иерархии:

а) повышение требований к руководителям и сотрудникам в части умения работать в команде, создавать атмосферу психологической безопасности, сотрудничать, разрешать конфликты, давать обратную связь.

  • продолжение внедрения новых командных форм работы («бирюзовые организации», культура стартапов).

Корпоративная культура:

  • развитие команды руководителей путем совершенствования их лидерских качеств и компетенций;

  • мотивация сотрудников к саморазвитию и самосовершенствованию;

  • построение понятного персонального пути сотрудника от знакомства с банком до поддержания отношений после увольнения.

Трансформация HR-функции:

  • переход на облачную платформу SAP Success Factors с увеличением роли руководителей в управлении людьми, автоматизация основных инструментов управления персоналом;

  • новая роль HR как партнера, фокусирующегося на долгосрочном планировании обеспечения людскими ресурсами с необходимыми навыками и повышении эффективности деятельности команд;

  • реализация пилотных проектов с государственными органами по безбумажному кадровому документообороту.

Миссия банка: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты»

Миссия определяет смысл и содержание деятельности, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. В формулировке миссии подчеркивается, что клиенты банка, их потребности являются основой всей деятельности банка как организации. Миссия банка также устанавливает большую цель коммерческого банка — стать одной из лучших финансовых компаний мира — и подчеркивает важность для ПАО «Сбербанк России» его сотрудников, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей.

Ценности банка отражают отношения к жизни и работе, внутреннее направление, помогающее принимать решения в сложных ситуациях, принципы, согласно которым действует банк.

Ориентиры банка ПАО «Сбербанк России» можно представить в виде системы ценностей банка (таблица 4).


Таблица 4 – Система ориентиров ПАО «Сбербанк России»

Я – лидер 

Я принимаю ответственность за себя и за то, что происходит вокруг
Я честен с собой, коллегами и клиентами
Я совершенствую себя, наш банк и наше окружение, делая лучшее на что способен

Мы – команда 

Мы с готовностью помогаем друг другу, работая на общий результат
Мы помогаем расти и развиваться нашим коллегам
Мы открыты, уважаем коллег и доверяем друг другу

Все – для клиента 

Вся наша деятельность построена вокруг и ради интересов клиентов
Мы хотим удивлять и радовать клиентов качеством услуг и отношением
Мы превосходим ожидания клиентов


Ориентиры, которые согласно миссии помогают принимать верные решения в любых ситуациях, сформулированы по разделам: «Я – лидер», «Мы – команда», «Все – для клиента». Первый раздел состоит из следующих убеждений: «Я принимаю ответственность за себя и за то, что происходит вокруг», «Я честен с собой, коллегами и клиентами», «Я совершенствую себя, наш банк и наше окружение, делая лучшее на что способен». Второй раздел состоит из следующих убеждений: «Мы с готовностью помогаем друг другу, работая на общий результат», «Мы помогаем расти и развиваться нашим коллегам», «Мы открыты, уважаем коллег и доверяем друг другу». Третий раздел состоит из следующих убеждений: «Вся наша деятельность построена вокруг и ради интересов клиентов», «Мы хотим удивлять и радовать клиентов качеством услуг и отношением», «Мы превосходим ожидания клиентов».

Правила банка:

  • быть больше, чем просто банк;

  • проявлять внимание к каждому клиенту, приоритет его потребностей;

  • строить отношения, а не продавать продукт;

  • ежедневно улучшать себя и свое окружение;

  • не использовать слабости наших клиентов;

  • соблюдать не только букву, но и дух требований закона;

  • каждый сотрудник — лицо компании;

  • преданность банку, работа в команде, общий успех — успех каждого.

На сегодняшний день ПАО «Сбербанк России» является абсолютным лидером российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объёму активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов. Масштаб и устойчивость особенно явственно проявляются в периоды нестабильности на финансовых рынках. За последние годы в ПАО «Сбербанк России» проведена большая работа, которая обеспечила окончательное формирование основных групп конкурентных преимуществ банка, включая имидж, стратегию и миссию.

Таким образом, миссия ПАО «Сбербанк России» сообщает, что банк дает клиентам уверенность и гарантирует надежность, тем самым улучшая жизнь каждого, а банк помогает воплотить в жизнь конкретные чаяния и мечты.


    1. Проблемы и направления совершенствования миссии банка


Миссия ПАО «Сбербанк России» подчеркивает его важнейшую роль в экономике России и особую социальную роль в обществе -- поддержание в нем уверенности, надежности и стабильности. Миссия банка однозначно определяет, что его клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности как организации.

Данная миссия, конечно, налагает на банк как социальную, так и экономическую ответственность перед своими клиентами и партнерами. Миссия направлена на то, чтобы менеджеры создали комфортные условия для клиентов и вселили в них уверенность в надежности банка.

Руководство банка утверждает, что миссия определяет смысл и содержание деятельности ПАО «Сбербанк России», подчеркивая его важнейшую роль в российской экономике. По мнению миссии, клиенты ПАО «Сбербанк России», потребности, которые у них есть, их мечты и цели рассматриваются как основа всей деятельности банка как организации.

Миссия банка также ставит перед собой амбициозную цель - стать одной из лучших финансовых компаний в мире. Миссия основана на ценностях, которые должны лежать в основе отношения к жизни и работе; внутренний ориентир, который помогает принимать решения в различных сложных ситуациях; Принципы, лояльность которых остаются сотрудниками банка всегда.

ПАО «Сбербанк России» должен быть для клиентов банком, который нужен и дорог каждому клиенту; банк должен стать партнером, который ежечасно готов помочь любому клиенту во всем, что связано с финансовыми потоками. ПАО «Сбербанк России» должен быть банком для своих клиентов, которому можно доверять, поскольку банк финансово стабилен, его здесь никогда не обмануть, потому что честные условия реализуются. ПАО «Сбербанк России» должен быть для клиентов банка, которые быстро и комфортно обслуживаются.

Кроме того, банк поможет вам выбрать и принять необходимое оптимальное финансовое решение с учетом интересов клиента. ПАО «Сбербанк России» должен быть для своих клиентов банком, который неустанно работает и совершенствуется в своей деятельности, чтобы радовать своих клиентов и улучшать свою работу.

ПАО «Сбербанк России» должен стать для клиентов лучшим банком на рынке. Миссия банка подчеркивает важность каждого сотрудника для ПАО «Сбербанк России», а также то, как реализация его банка становится невозможной без реализации их личных и профессиональных целей. Команда единомышленников в банке объединена единой системой ценностей.

Проблемой формулировки миссии банка можно выделить то, что она не соответствует современным тенденциям и современному развитию ПАО «Сбербанк России». На данный момент в банке происходит максимальная цифровизация и развитие применения информационных технологий.

В 2017 году Сбербанк принял Стратегию развития до 2020. Своими ключевыми стратегическими приоритетами ПАО «Сбербанк России» видит дальнейшее улучшение клиентского опыта, технологическое лидерство и развитие экосистемы для удовлетворения большинства потребностей своих клиентов через предложение нефинансовых услуг.

Банк активно развивает свои каналы взаимодействия с клиентом через уникальную физическую и цифровую инфраструктуры, создает ИТ-систему на базе современных инновационных технологий (искусственный интеллект, машинное обучение, блокчейн, робототехника и прочее). ПАО «Сбербанк России» также трансформируется, переходя к модели глобальной экосистемы, чтобы предоставить своим клиентам лучшие финансовые и нефинансовые сервисы для удовлетворения их ежедневных потребностей.

Возможно применение проектного подхода к формулировке миссии на каждую стратегию. На данный момент миссия должна быть максимально близка к принятой стратегии и отражать то, что банк стремиться выйти на новый технологический уровень.

ПАО «Сбербанк России» стремится выйти на новый уровень конкурентоспособности и технологий, оставаясь при этом лучшим банком для населения и бизнеса, продолжая развиваться и создавать ценности для акционеров, общества и государства. В 2017 году ПАО «Сбербанк России» принял Стратегию развития до 2020 года. Со своими ключевыми стратегическими приоритетами ПАО «Сбербанк России» видит дальнейшее улучшение качества обслуживания клиентов, технологического лидерства и развития экосистем для удовлетворения большинства потребностей своих клиентов посредством предоставления нефинансовых услуг.

Основная цель стратегии развития банка до 2020 года заключается в реализации инициатив, которые позволят банку выйти на новый уровень конкурентоспособности, что позволит ему конкурировать с глобальными технологическими компаниями.

Ключевой задачей для ПАО «Сбербанк России» является повышение прибыльности и эффективности при одновременном повышении гибкости, скорости и ориентации на клиента за счет внедрения новых технологий и обучения новых людей. ПАО «Сбербанк России» считает, что возможно достичь того, что было запланировано, в первую очередь за счет формирования более качественного обслуживания клиентов не только в финансовом секторе, но и в других отраслях, например, путем интеграции современных технологий во все продукты, услуги и процессы банка, а также через развитие эффективного управления, привлечение и обучение лучших сотрудников.

На данный момент развитие цифровизации затрагивает все участников, и поэтому возможно в миссии ПАО «Сбербанк России» отражать то, что на данный момент организация активно развивается в этом направлении и имеет ведущие рейтинги по показателю использования технологий. На данный момент цифровизация и автоматизация процессов активно влияет на деятельность банка. Возможно, что именно отражение данного вопроса не хватает формулировки миссии ПАО «Сбербанк России». Это выделит его среди конкурентов, повысит имидж и репутацию.

Таким образом проблемой формулировки миссии банка является то, что она не отражает современной цифровизации ПАО «Сбербанк России». На данный момент банк развивается как высокотехнологическая организация, предоставляя сотрудникам, клиентам, партнерам новые удобные цифровые способы коммуникации, новые услуги и новое отношение к данным структурам общества. Именно выделение данного пункта в формулировке миссии поможет повысить репутацию и имидж ПАО «Сбербанк России».

Заключение


Структура российской банковской системы включает в себя более тысячи независимых банков, каждый из которых имеет свой особый путь развития. В то же время банк разрабатывает индивидуальные подходы и цели, которые характеризуют его как субъект общественных отношений. Сообщая о них внешней среде, банк пытается информировать потенциальных потребителей о принципах своего существования, выражая это через формулировку миссии банка.

Процесс выбора миссии и связанный с этим процесс формирования стратегической цели для любой организации имеет первостепенное значение на пути к созданию конкурентоспособного предприятия.

Первый этап - определение круга обслуживаемых клиентов, второй этап - это описание потребностей клиентов, третий этап - презентация собственных перспектив, четвертый этап - позиционирование банка как социально ответственной организации.

Выделим общие цели формулирования миссии:

  • представить цель компании, а также создать основу для определения и обеспечения согласованности ее целей.

  • определить, чем компания отличается от всех других компаний, работающих на том же рынке.

  • создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, выполняемых в компании.

  • согласовывать интересы всех лиц, связанных с организацией (владельцев, менеджмента, персонала, клиентов и т. д.) [16, C. 320].

  • содействовать созданию корпоративного духа, в том числе расширять смысл и содержание своей деятельности для сотрудников.

  • формирование миссии позволяет определить, почему существует конкретная организация, и это определение обычно не меняется в течение жизненного цикла организации.

Конечно, миссии банков, как и их громкие заявления, влияют на рынок и акции, но, прежде всего, они влияют на сами банки. Миссия нужна для притока к тому, что не могут сделать деньги [17, C. 267]. Это то, ради чего вы бы продолжали вдохновенно работать некоторое время, если бы не было денег. Прежде всего, миссия необходима для самого банка, чтобы выразить в нем свои настоящие ценности, стремления и вдохновляющие мечты.

Основанный в 1841 г. ПАО «Сбербанк России» в настоящее время – это современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Основной целью банка является извлечение прибыли и повышение благосостояния его акционеров.

Структура активов организации характеризуется примерно равным процентом внеоборотных средств и текущих активов (51,4% и 48,6% соответственно). Активы организации за весь период значительно увеличились (на 79,5%).

Годовая выручка за последний год составила 7 982 914 тыс. руб.; это намного (в 3,1 раза) больше, чем за 2016 год. Убыток от продаж за 2017 год равнялся -4 923 383 тыс. руб. За анализируемый период финансовый результат от продаж вырос на 2 375 043 тыс. руб. Исходя из общей характеристики ПАО «Сбербанк России» и анализа финансового состояния можно сделать вывод, что банк имеет устойчивую позицию и финансовое положение.

Миссия банка: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты». Ориентиры, которые согласно миссии помогают принимать верные решения в любых ситуациях, сформулированы по разделам: «Я – лидер», «Мы – команда», «Все – для клиента».

Проблема формулировки миссии банка можно выделить то, что она не затрагивает современные тенденции и современному развитию ПАО «Сбербанк России». На данный момент в банке происходит максимальная цифровизация и развитие применения информационных технологий. На данный момент цифровизация и автоматизация процессов активно влияет на деятельность банка. Возможно, что именно отражение данного вопроса не хватает формулировки миссии ПАО «Сбербанк России». Это выделит его среди конкурентов, повысит имидж и репутацию.

Список литературы


Нормативно-правовые акты


  1. О Центральном банке Российской Федерации (Банке России): Федеральный закон от 10.07.2002 г. № 86-ФЗ // Собрание законодательства РФ. – 15.07.2002. – № 28. – Ст. 2790.

  2. О банках и банковской деятельности: Федеральный закон от 02.12.1990 г. № 395-1 // Собрание законодательства Российской Федерации. – 05.02.1996. – № 6. – Ст. 492.

  3. Об оценке экономического положения банков: Указание Банка России от 03.04.2017 № 4336-У // Вестник Банка России . – № 48. – 01.06.2017.


Научная и методическая литература


а) основная литература


  1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ИНФОРА-М, 2016. – 269 с.

  2. Борискина Т.Б., Пескова О.С. Миссия компании как элемент коммуникационного взаимодействия с потребителем // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. – 2016. – № 7. – С. 51-59.

  3. Джонсон Дж., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия: теория и практика. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2017. – 234 с.

  4. Ленкова О.В. Миссии и цели российских нефтегазовых компаний // Современные проблемы науки и образования. – 2017. – № 6. – С. 552-556.

  5. Мартюшев А.В. Формирование миссии как фактор развития организации // Симбирский научный вестник. – 2016. – № 2. – С. 130-134.

  6. Мескон, М. Основы управления/ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. – 672 c.

  7. Мисюлин. Д,. Смирнов. А. Опыт анализа финансового состояния банков // Бизнес и банки. – 2015. – № 31. – С. 8-12.

  8. Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2017. – 323 с.

  9. Новиков А.В. Миссия фирмы как «связующее звено» управления // Российское предпринимательство. – 2017. – № 3. – С. 46-51.

  10. Сальникова К.А. Формулирование миссии компании как способ укрепления основ корпоративной культуры // Молодой ученый. – 2017. – № 6. – С. 298-300.

  11. Сафина Г.М. Формирование миссии как фактор развития организации // Симбирский научный вестник. – 2016. – № 2. – С. 130-134.

  12. Смирнова О.В. Современные модели к формулировки миссии организации // Век качества. – 2017. – № 1. – С. 18-20.


б) дополнительная литература


  1. Александрова, А.В., Курашова, С.А. Стратегический менеджмент: учебник / А.В. Александрова, С.А. Курашова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 320 c.

  2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.: «Банки и биржи». Издательское объединение «ЮНИТИ», 2016. – 267 с.

  3. Зайцев Л.Г., Соколова Л.И. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: Экономистъ, 2015. – 245 с.

  4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учеб. пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2015. – 254 с.

  5. Куницына Н.Н., Малеева А.В., Ушвицкий Л.И. Бизнес-планирование в коммерческом банке: учеб. пособие. – М.: Магистр, 2015. – 235 с.

  6. Томпсон А, Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М.: «Банки и биржи». Издательское объединение «ЮНИТИ», 2016. – 323 с.

  7. Шифрин М.Б., Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2015. – 223 с.


Электронные ресурсы


  1. Бредихина Т. Е. И это все о миссии компании: электронная статья / Акционерное общество: вопр. корпоративного упр. – 2013. – № 10. – С. 34-43 – Режим доступа: http://www.befl.ru/press/detail.php?ID=535. - Дата обращения 23.02.2019.

  2. Годовой отчет «Сбербанк» 2017 [Электронный ресурс] / Сайт ПАО «Сбербанк России» Режим доступа: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/yrep/sberbank_annual_report_2017_rus.pdf Дата обращения 23.02.2019.

  3. Информация о Банке. [Электронный ресурс] Сайт ПАО «Сбербанк России» – Режим доступа: http://www.sberbank.ru/ru/about/today Дата обращения 9.03.2019.

  4. Максименко А.А. Миссия и стратегия как центральные понятия аксиологического и стратегического менеджмента [Электронный ресурс] / Бизнес в законе. – 2010. – № 1. – С. 193-195. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/missiya-i-strategiya-kak-tsentralnye-ponyatiya-aksiologicheskogo-i-strategicheskogo-m... Дата обращения 9.03.2019.

  5. Мокропуло А. А. Совершенствование системы менеджмента коммерческого банка на основе модели конкурентоспособности [Электронный ресурс]: электронная статья / А. А. Мокропуло / Научный вестник Южного института менеджмента. – 2015. – № 1. – С. 44-48. – Режим доступа : http://elibrary.ru, требуется регистрация. Дата обращения 9.03.2019.

  6. Первакова Е.Е., Главчанский В.Д. Влияние миссии российских компаний на стоимость бизнеса и наличие результатов деятельности [Электронный ресурс]: электронная статья / Креативная экономика. – 2013. – Том 7. – № 12. – с. 22-31. – Режим доступа: https://creativeconomy.ru/lib/4972. Дата обращения 9.03.2019

  7. Фурсов С.В. Анализ факторов внешней и внутренней среды банка в процессе стратегического управления [Электронный ресурс] / С.В. Фурсов, Е.Д. Стрельцова // Экономика и предпринимательство. – 2014. - № 5-1. – С. 394-399 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://elibrary.ru/item.asp?id=17358200 Дата обращения 9.03.2019

  8. Кунгуров Д. Россиян ждет цифровая экономика. Высокие технологии способны реанимировать слабую экономику [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://utro.ru/articles/2016/12/04/1307336.shtml Дата обращения 4.03.2019


























hello_html_5d5b0a2c.png

Курс профессиональной переподготовки
Педагог дополнительного образования детей и взрослых
Курс профессиональной переподготовки
Методист образовательной организации
Найдите материал к любому уроку,
указав свой предмет (категорию), класс, учебник и тему:
также Вы можете выбрать тип материала:
Похожие материалы

Вам будут интересны эти курсы:

Курс повышения квалификации «Психолого-педагогическая компетентность педагога»
Курс повышения квалификации «Организация работы с одаренными детьми в условиях реализации ФГОС»
Курс повышения квалификации «Облачные технологии в образовании»
Курс повышения квалификации «Организация проектно-исследовательской деятельности учащихся в рамках реализации ФГОС»
Курс профессиональной переподготовки «Тьюторское сопровождение обучающихся в системе инклюзивного образования»
Курс повышения квалификации «Дуальное образование как основа подготовки в СПО по ТОП-50»
Курс повышения квалификации «Современный переговорный процесс в практике образовательной организации»
Курс повышения квалификации «Специфика преподавания трудового права с учетом реализации ФГОС»
Курс повышения квалификации «Применение социальных медиа в обучении»
Курс профессиональной переподготовки «Методическое сопровождение педагогического процесса в условиях реализации ФГОС»
Курс профессиональной переподготовки «Организация образовательного процесса по образовательным программам среднего профессионального образования для обучающихся с ограниченными возможностями»
Курс повышения квалификации «Формирование и развитие ключевых компетенций школьников в интересах устойчивого развития региона»
Курс профессиональной переподготовки «Организация услуги по воспитанию детей в специальной (коррекционной) школе-интернат»
Оставьте свой комментарий
Авторизуйтесь, чтобы задавать вопросы.