Добавить материал и получить бесплатное свидетельство о публикации в СМИ
Эл. №ФС77-60625 от 20.01.2015
Инфоурок / Директору, завучу / Другие методич. материалы / Эссе «Человеческие ресурсы: финансы в управлении»

Эссе «Человеческие ресурсы: финансы в управлении»



Осталось всего 4 дня приёма заявок на
Международный конкурс "Мириады открытий"
(конкурс сразу по 24 предметам за один оргвзнос)


  • Директору, завучу

Поделитесь материалом с коллегами:

Эссе

«Человеческие ресурсы: финансы в управлении»


Автор: учитель русского языка и литературы, директор муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения «Средняя общеобразовательная школа № 24» муниципального образования города Братска Иркутской области Иванова Маргарита Викторовна


Все, чего достигает человек, есть усилие ума и воли. Сколько воли, столько и человека. Особенно если речь идет о лидере, руководителе. Многие представляют руководителя дирижером. Но дирижировать — это значит не руками размахивать, а умело направлять действия других людей, объединять их общей идеей, показать свое видение развития и средств достижения целей. С самого начала меня волновали вопросы о том, как сделать работу педагогов моей школы эффективнее.

К чему стремится каждый человек в своей жизни? Философский вопрос... Наверное, к успеху и комфорту. Успех — это то, на что направлены силы каждого человека и совершенно неважно, успех это в бизнесе, в творчестве или личных делах. Став директором небольшой, вполне обычной средней школы два года назад, именно эту установку: «Сделать школу успешной», - получила я от Учредителя. А кто способен сделать организацию успешной? Конечно, коллектив, люди, которые работают в этом учреждении. Нужна только цель, мотивация. Генри Форд как-то сказал: «Только два стимула заставляют людей работать: жажда денег и боязнь их потерять». Финансовые ресурсы, пожалуй, один из главных стимулов для мотивации. Поэтому введение с 2012 года в нашем городе новой системы оплаты труда было встречено положительно. Тем более, что система стимулирования труда в зависимости от результатов и качества этого самого труда была мне не просто знакома, а «выстрадана» в течение определенного периода.

Небольшой премиальный фонд существовал всегда, и когда в 2008 году я начала работать заместителем директора в одной из крупных школ, я была удивлена системой распределения этого фонда: принцип «всем сестрам по серьгам» существовал практически во всех образовательных учреждениях. То есть работаешь ты хорошо и качественно — получаешь двести рублей, уходишь домой сразу после звонка — все равно получишь свои двести рублей. Стоит ли тогда напрягаться? Но в период освоения педагогическим коллективом нововведений появляется острая нужда в квалифицированных кадрах, способных работать по - новому, имеющих желание самостоятельно и правильно войти в инновационные процессы. Необходимо также введение принципа ответственности за результаты собственной работы. Особенно это актуально при введении новой формы оплаты труда, где важную роль играют результаты профессиональной деятельности, ведь новая система оплаты труда вводится с целью повышения качества труда педагогов. Свою идею, призывающую изменить сложившуюся ситуацию, я внесла на методическом совете, поскольку считаю, что руководители методических объединений — это прежде всего лидеры, ставленники своих коллег, а значит их услышат в первую учередь. Была введена система рейтинга методических объединений, оценка деятельности которых велась по ряду критериев, утвержденных на заседаниях МО. Система рейтинговой оценки позволила выявить проблемы по каждому направлению методической работы и скорректировать деятельность по западающему направлению. Также можно было увидеть, деятельность какого методического объединения заслуживает большего поощрения, ведь согласно рейтинговой системе каждое МО получало тот кусок пирога от так называемого «надтарифного» фонда, который доставался им в зависимости от места, заработанного всеми вместе. Потом вся сумма делилась поровну на всех членов МО и выплачивалась ежемесячно в течение полугодия.

Через некоторое время произошло вполне закономерное: взбуновались те педагоги, благодаря которым, собственно, зарабатывались первые места и, как следствие, большие премии. Их вопрос: «Почему мы работаем больше, а получают одинаково все члены методического объединения», - привел к ожидаемому результату: сумма, выделенная на МО, стала перераспределяться между коллегами в зависимости от приложенных усилий. Чем вам не новая система оплаты труда?

Но здесь были и свои минусы: премия распределялась и выплачивалась в течение полугодия, то есть была гарантирована на длительный срок; данный рейтинг касался только методической работы. Подводя итоги работы за год, показав в цифрах реальный рост методической активности педагогического коллектива, я убедила остальный заместителей добавить рейтинг по учебной и воспитательной работе, но сделать его уже не коллективным, а индивидуальным. С сентября 2010 года в образовательном учреждении начался процесс внедрения системы единой рейтинговой оценки деятельности педагога по результатам четверти. Сейчас, с введением НСОТ, это звучит понятно и в некоторой степени банально, но тогда, в 2010 году, мне пришлось защищать и доказывать действенность этой системы на разных уронях. Так, в 2010 году проект стимулирования педагогических работников был представлен на конкурсе «Лидер в образовании» в рамках городского Форума «Образование Братска», а в 2011 году благодаря этому проекту я стала лауреатом конкурса «Дебют» в рамках областного Форума «Образование Приангарья» и даже получила премию Губернатора "За высокие достижения в педагогической деятельности" в региональном конкурсе творческих коллективов педагогических работников.

Благодаря постепенному переходу, введение НСОТ в 2012 году в данной школе прошло безболезненно.

Поэтому, когда я пришла на должность директора в новую школу, я не ожидала больших проблем. Столкновение с действительностью показало ряд других, характерных для небольшой школы, проблем: в штатном расписании не было ни педагогов-организаторов, ни вожатых, ни педагогов дополнительного образования; перед моим приходом была сокращена должность заместителя директора (а это полгода выплаты компенсации!); коллектив в три раза меньше, чем на прошлом месте работы; количество детей меньше в два раза, еще и уменьшается ежегодно в связи с оттоком в другие учреждения или города. Естественным было и напряжение, а может и недовольство среди новых коллег: пришел человек, фонд уменьшился (а это произошло в связи с введением новых ставок, выплат компенсации по сокращению, тарификацией) — и жить мы стали хуже!

Но цель «Сделать школу успешной и привлекательной» поставлена... Мое второе образование в сфере управления позволило провести глубокий анализ сложившейся ситуации и прийти к выводу: у людей просто нет достаточной информации о причинах и следствиях происходящего. Вспомним того же Генри Форда: «Самый дорогой товар — это информация»! Были определены четкие критерии стимулирования, введена уже опробированная система рейтинга, создана комиссия по распределению фонда, куда вошли не только руководители МО и администрация, но и самые авторитетные члены коллектива, более того, любой желающий может поучаствовать в распределении, написав ходатайство с четким обоснованием премирования.

Система внедрена, работает, но ведь денег, а соответственно, и способов стимулирования больше не стало. Необходимо искать другие возможности увеличения оплаты труда тех педагогов, кто готов работать больше и быть более успешным.

Значит, надо учиться зарабатывать самим! Изменили лицензию, пройдя все круги бюрократического ада, подготовили программно-методическое обеспечение, ввели платные услуги. Теперь перестали возникать вопросы о том, кто будет работать в школе будущих первоклассников, в творческих студиях: дополнительный заработок привлекает желающих. И уже сейчас, весной, идут педагоги с предложениями, какие кружки и секции они готовы вести в следующем учебном году.

Программа развития «Школа равных возможностей», разработанная и введенная в действие в 2012 году на пять лет, учитывает интересы всех участников образовательного процесса: обучающихся, педагогов и родителей. Именно на родителей и была сделана ставка, именно их необходимо сделать заинтересованными в развитии и процветании школы. Была проведена огромная работа по организации и регистрации Попечительского совета школы. Почему так необходим Попечительский совет школе? Когда родители сами собирают и распределяют собственные средства, решая, что важнее: стипендия для лучших учащихся, новая мебель или организация конференции, они становятся частью большой семьи под названием «Школа». И это не просто громкие слова! Благодаря Попечительскому совету происходит не только благоустройство и материальное оснащение, но и появляется дополнительный способ стимулирования людей: введены дополнительные ставки рабочего, педагога дополнительного образования, оплачивается работа во внеурочное время.

Достигнута ли цель? Безусловно, нет! Но сделаны очень важные шаги. Что мы имеем на сегодняшний день? Во-первых, применение рейтинговой системы оценивания и контроля деятельности педагогов является фактором, активно влияющим на эффективность учебно-воспитательного процесса (уже несколько лет средний балл ЕГЭ наших выпускников прочно держится на уровне результатов лицеев и гимназий), а также одним из средств совершенствования системы управления учебно-воспитательным процессом. Во-вторых, увеличилось количество педагогов с первой и высшей категорией. Быть профессионалом не только престижно, но и выгодно (за первую категорию прибавляют тридцать процентов к окладу, за высшую — пятьдесят). В-третьих, произошло повышение привлекательности образовательного учреждения, впервые увеличены показатели муниципального задания в плане количества обучающихся: мы выросли на целый класс! В-четвертых, мы стали зарабатывать сами. В-пятых, повернув родителей к школе, мы смогли обеспечить интересную интеллектуальную, творческую и спортивную жизнь детям, а педагогам дополнительный финансовый стимул в работе.

Мы знаем, что на качество образования значительное влияние оказывает профессиональный уровень знаний, научная компетентность и педагогическое мастерство преподавателей, осуществляющих образовательный процесс, а также их квалификация и организованность. В школах работают разного уровня педагоги, недостаток финансовых ресурсов мешает подготовить или принимать на работу только конкурентоспособных профессионалов. Поэтому за счет повышения качества работы среднего учителя и поощрения сильного можно добиться значительного улучшения работы школы в целом. А это значит, что основной задачей руководителя является вовлечение педагогических работников в деятельность по самосовершенствованию и самопроектированию своего профессионального развития, создание в коллективе комфортного психологического климата и благоприятной среды для профессиональной и инновационной деятельности педагогов.

Успех — это не только результат, но и путь к нему. Путь к нашей новой школе, безусловно, и интересен, и труден. Радуйтесь пути, получайте удовольствия от мелочей. Иногда путь важнее результата!




57 вебинаров для учителей на разные темы
ПЕРЕЙТИ к бесплатному просмотру
(заказ свидетельства о просмотре - только до 11 декабря)


Автор
Дата добавления 30.03.2016
Раздел Директору, завучу
Подраздел Другие методич. материалы
Просмотров109
Номер материала ДВ-567413
Получить свидетельство о публикации
Похожие материалы

Включите уведомления прямо сейчас и мы сразу сообщим Вам о важных новостях. Не волнуйтесь, мы будем отправлять только самое главное.
Специальное предложение
Вверх