Инфоурок / Другое / Другие методич. материалы / Игротека "Тайна 5 островов Доброй надежды"

Игротека "Тайна 5 островов Доброй надежды"

Курсы профессиональной переподготовки
124 курса

Выдаем дипломы установленного образца

Заочное обучение - на сайте «Инфоурок»
(в дипломе форма обучения не указывается)

Начало обучения: 22 ноября
(набор групп каждую неделю)

Лицензия на образовательную деятельность
(№5201 выдана ООО «Инфоурок» 20.05.2016)


Скидка 50%

от 13 800  6 900 руб. / 300 часов

от 17 800  8 900 руб. / 600 часов

Выберите квалификацию, которая должна быть указана в Вашем дипломе:
... и ещё 87 других квалификаций, которые Вы можете получить

Получите наградные документы сразу с 38 конкурсов за один орг.взнос: Подробнее ->>

библиотека
материалов

Группа или команда


Итак, попробуем сравнить группу на начальном этапе развития (формальную группу, далее просто “группу”) и группу на стадии развития команды (рабочую группу с субкультурой «команда», далее просто “ команда ”).

  1. Члены группы считают, что их объединили вместе только для удобства управления. Каждый работает независимо от других, иногда даже вразрез с остальными Члены команды сознают свою взаимозависимость и понимают, что для достижения и личных, и общих целей необходима взаимная поддержка. Они не тратят время на борьбу за место под солнцем и не стараются преуспеть за счет других.

  2. Члены группы, как правило, сосредоточены только на себе и своих проблемах, так как практически не вовлечены в планирование работы группы. Члены команды чувствуют себя хозяевами своего дела, они преданы своим целям, которые сами помогли определить и сформулировать.

  3. Членам группы указывают, что делать; при этом не спрашивают их мнения о том, как лучше всего подойти к решению задачи. Предложения не приветствуются Каждый член команды вносит свой вклад в успех дела, вкладывая свой талант и знания в достижение командных целей.

  4. Члены группы с подозрением относятся к мотивам остальных и не понимают роли остальных. Считается, что тот, кто высказывает свое мнение или выражает несогласие, сеет раздоры и не хочет поддерживать других Члены команды работают в атмосфере доверия. Поощряется открытое высказывание идей, мнений, несогласия и т.д. Вопросы приветствуются.

  5. Члены группы настолько осторожны в своих высказываниях, что настоящее понимание невозможно. В группе нередки кулуарные игры Члены команды практикуют открытое и честное общение. Они всегда стараются понять точку зрения другого.

  6. Члены группы, имея даже очень хорошую подготовку, не могут в полной мере применять свои навыки, их ограничивают вожатый или другие члены группы. Поощряется приобретение членами команды новых умений и навыков и применение их в конкретном деле. Каждый пользуется поддержкой всей команды.

  7. Нередко между членами группы возникают конфликты, которые они не в состоянии разрешить. Случается, что вожатый не успевает вмешаться, и конфликт наносит серьезный ущерб делу. Члены команды рассматривают конфликт как нормальную составляющую отношений между людьми и считают, что в подобных ситуациях нередко рождаются новые идеи. Поэтому стремятся разрешить конфликт быстро и конструктивно.

  8. Члены группы могут участвовать или не участвовать в принятии решений, затрагивающих всю группу. Конформизм нередко представляется им более важным, чем правильность решения. Члены команды принимают участие в принятии решений, затрагивающих всю команду, но понимают, что, если команда не может прийти к единому мнению, особенно в чрезвычайных обстоятельствах, окончательное решение должен принимать вожатый. Цель — положительный результат, а не приспособление к обстоятельствам.


Руководители групп и лидеры команд

Поведение лидера команды отличается от поведения руководителя группы. Надо сказать, что в стиле поведения человека отражаются те его ценности, которым он привержен. Учитывая стремительность организационных изменений сегодняшнего дня, а также меняющиеся потребности людей, очень важно, чтобы те, кто находится у руля, регулярно проводили переоценку своего стиля руководства и при необходимости вносили в него коррективы. Это единственный способ приспособиться к меняющемуся миру и надолго сохранить свои качества лидера. Взгляните, насколько отличается лидерство в команде от руководства группой, и после этого сделайте выбор в пользу командной работы.

Продолжайте меняться до тех пор, пока не добьетесь желаемого. Всегда будьте начеку и ищите дополнительные пути улучшения своего стиля руководства детским коллективом. Вы всегда можете улучшить существование детей в их коллективе, сделав их чуть более самостоятельными.

Что такое команда

«Команда – это единый организм, объединяющий индивидуальности. В одиночку вы можете многое, вместе вы можете все!»

Прежде всего необходимо уточнить, что... Команда — это не пирамида отдачи приказов. Команда — это демократическое партнерство.

hello_html_m30dc6717.jpg


На сегодняшний день сложилась ситуация, когда всё чаще в научной (социологической, психологической, экономической и др.) литературе и в бизнесе употребляется термин "команда".

Все имеющиеся на сегодняшний день толкования термина «команда» разделяются на две части. Одна — это определения слова «команда» через её внешние проявления, через её описание. Вторая часть — структурные определения, обозначающие внутреннюю суть этого объекта. К первым можно отнести такие определения:

Команда — в широком смысле — трудовой коллектив с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации (Глоссарий.ру, Словари по общественным наукам).

Команда — в социологии — социальная группа, в которой неформальные отношения между ее членами могут иметь большее значение, нежели формальные, а действительная роль и влияние конкретной личности не совпадать с ее официальным статусом и весом (там же).

К этой же группе стоит отнести и определения, используемые Т.П. Галкиной, автором наиболее полного за последнее время исследования групповой деятельности («Социология управления: от группы к команде»). Расположим их в порядке увеличения сложности:

Команда — несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности.

Команда — группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов.

Команда — группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.

Ко второму типу определений стоит отнести следующие:

Команда — коллектив единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации (Глоссарий.ру, Экономические и финансовые словари).


Результатом такого анализа будет определение необходимых и/или достаточных параметров «команды» как особого вида социальной группы.

Чаще всего выделяются следующие основные признаки, это наличие:

  • совместной деятельности

  • общих целей

  • общей ответственности

  • личностных неформальных взаимодействий

  • взаимодополняющий (по профессиональным и психологическим характеристикам) состав группы

  • участия всех членов команды в выработке решений

  • четко выраженного лидера

  • взаимного влияния

  • доверительных отношений


Цели

Нужны ли общие цели для «командной деятельности»? Несомненно, иначе вообще пропадает смысл такого объединения людей. Является ли данный фактор достаточным, чтобы можно было говорить о наличии команды? Нет и ещё раз нет! Если говорить о «личностных целях», то тогда можно упомянуть о единстве целей таких объединений людей, как гребцы на галерах (рабы), члены политической партии, жители конкретного дома и т.д. Если же это цель в общественном смысле, то мы пересечёмся с термином «организация», где организация — объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур.

Так как организация не является подвидом команды (уж скорее наоборот!), можно сделать вывод: наличие общих целей у членов социальной группы является необходимым, но не является достаточным условием возникновения команды.


Общая ответственность

Всегда ли члены команды несут общую ответственность за свои действия, за результаты своего труда? Если смотреть на этот вопрос с точки зрения внешнего, по отношению к команде, мира (а речь идёт именно о такой ответственности), то далеко не всегда.

С другой стороны, не редки случаи и действительно общей ответственности. Причём это явление наблюдается (или наблюдалось, если использовать исторические примеры) в абсолютно различных социальных группах. И в римских легионах (казнь каждого десятого воина при проявлении легионом трусости или финансовое вознаграждение в случае победы), и в управляющих командах (хотя пока правильней будет говорить «группах») различных компаний (банки, инвестиционные фонды, внешнее управление), и т.п.

Таким образом, общая ответственность членов группы не является не только достаточным, но даже необходимым условием для классификации какой-либо социальной группы как «команды». Рассмотрим подобным же образом наличие личностных неформальных взаимодействий в группе. Хотя, на каком-то этапе формирования команды наличие таких взаимодействий и необходимо, но в процессе выполнения конкретной работы они, со всей очевидностью, необходимыми не являются. Уже сформированной, состоявшейся команде личностные взаимодействия не требуются. Хотя бы какое-то время.

Примером такой «межличностно не взаимодействующей» команды может являться распределённая команда разработчиков (которые живут, подчас, в разных странах, но сложность стоящих перед такими коллективами задач требует именно «командного» подхода). Другой пример – многие управленческие команды, когда их члены контактируют между собой только в рабочей обстановке и никогда, ни до, ни во время совместной работы не завязывают действительно личных отношений. Наличие сильно развитых межличностных взаимодействий далеко не всегда идёт коллективам на пользу. Многочисленные исследования показали на примере множества организаций, как наличие таких взаимодействий существенно снижало эффективность совместной работы.

То, что профессиональное и психологическое взаимодополнение членов группы не является достаточным условием возникновения команды, социология и психология установили уже достаточно давно. Является ли оно необходимым? Более пристальный взгляд на это показывает, что такое дополнение становится насущным только при выполнении определённых, специфических работ. Для которых такая сегрегация является неизбежной (например, радист, подрывник, снайпер в спецподразделении). Хотя, если все члены группы будут уметь обращаться с рацией и взрывчаткой, метко стрелять, то это только поднимет её (группы) общую эффективность. Та же ситуация и с психологическими типами членов группы. Если в ней не будет неуравновешенных истериков, то не потребуются и роли «слушателя» и «строгого отца».

Таким образом, профессиональное и психологическое взаимодополнение членов группы, несмотря на то, что оно, несомненно, повышает общую эффективность, не является ни необходимым, ни, тем более, достаточным условием образования команды.

Есть авторы, которые непременным условием существования команды считают участие всех её членов в выработке решений. Возникает вопрос, работали ли они когда-нибудь в командах (в очень многих научных командах используется очень жесткий, авторитарный стиль лидерства). Конечно, такое «участие в выработке решений» оказывает мощнейший мотивирующий эффект и существенно повышает качество и эффективность работы членов группы. И применять его надо как можно чаще. Но далеко не всегда!

Уместны ли будут советы медсестры «под руку» хирургу, когда он режет пациента? А ведь она — полноправный член команды, проводящей операции, и без неё (хотя её и относительно легко заменить) многие операции просто невозможны – просто рук не хватит. Советы этой медсестры, к слову, после (или до) операции будут столь же неуместны!

А в спортивных командах? Конечно, наиболее толковые и опытные игроки, возможно, и смогут помочь тренеру выработать общий тактический план игры. Но будет ли эффективно, если в обсуждении примут участие все игроки? Итак, существование авторитарных команд означает отсутствие необходимости участия членов команды в самоуправлении.


Лидер

Является ли его наличие непременным атрибутом команды? Интуитивно понятно, что отсутствие простейшей иерархии (а выделение в группе людей вожака и является первым шагом к построению иерархии) превращает эту группу в простую совокупность людей, в толпу. Но этот вывод «интуитивный» и руководствоваться им было бы неправильно. Для того чтобы убедиться в необходимости лидера для образования и существования команды, давайте посмотрим, что происходит с командами, если из них каким-либо образом изымается лидер.

Обращение к истории показывает, что после потери лидера у команды существует только два сценария. Первый сценарий, наиболее характерный для бизнес-среды (да и вообще всех областей деятельности, где требуется быстрое принятие решений) — появление нового лидера. Он выдвигается или из состава команды (служебный рост) или приглашается со стороны (приходит из другого подразделения, нанимается на внешнем рынке).

В противном случае (второй сценарий), команда распадается. Так, например, во время американской войны за независимость максимальный эффект дала тактика «стрельбы по офицерам». Английские колониальные войска на тот момент по эффективности были лучшими сухопутными (да и морскими) вооружёнными силами в мире. Но, состоящие из очень эффективных команд-взводов, британские войска мгновенно теряли свою боеспособность и обращались в бегство, если американцам удавалось перебить какое-то критическое количество лидеров таких команд — офицеров. Причина же крылась в отсутствии механизма выдвижения командира из числа младших по званию.

Так же, по второму сценарию, обычно живут и научные команды. Стоит «научному светилу» по какой-либо причине оставить своих соратников, как они «разбегаются».

Кстати, если потеря лидера не сопровождается распадом команды или выдвижением нового лидера, значит, то был ненастоящий лидер. Несмотря на то, что наличие ярко выраженного лидера в команде представляется абсолютно необходимым, и этот фактор нельзя считать достаточным для её однозначного определения. Лидер может возглавлять множество различных организаций и групп, а не только команды.


Взаимное влияние

С одной стороны, наличие такого влияния в команде представляется просто необходимым. С другой, многим командам удаётся эффективно функционировать, задействуя только один тип влияния — вертикальный. Когда взаимное влияние друг на друга оказывают лидер и его сподвижник, начальник и подчинённый. Такую схему влияния можно изобразить в виде «звезды» или «штурвала» (по Фролову).

Наличие горизонтального влияния, возникающего в процессе взаимодействия членов команды (исключая лидера) между собой, оказывается необходимым для выполнения задач, требующих синхронной работы нескольких (или всех) членов команды. Или в том случае, когда часть «пограничных» (т.е. находящихся на стыке зон ответственности двух или более членов команды) решений принимается без участия лидера.

Таким образом, можно сформулировать следующий вывод (обобщая с рассмотренными ранее «взаимодействиями): наличие вертикальных взаимодействий (и, соответственно, взаимного влияния) является необходимым условием существования команды. В силу наличия таких взаимодействий и влияний в организациях практически любого типа, считать их достаточным условием нельзя, также как и все факторы, рассмотренные ранее.


Доверие

Многие авторы именно в нём видят основной секрет эффективности командной работы. Ведь отношения доверия между начальником и подчинённым позволяют сэкономить много ресурсов (прежде всего, времени) на передаче указаний и на осуществлении контроля. Тактически это выражается в ненужности детальной фиксации служебных взаимоотношений на бумаге, в виде инструкций и приказов с одной стороны, и отчётов с другой. В стратегическом плане это позволяет подчинённому не беспокоиться за завтрашний день и своевременное поступление материальных и социальных вознаграждений (он в этих вопросах «доверяет» своему руководителю). Для руководителя же доверие к члену команды заключается в вере в его честность и добросовестность. Что позволяет экономить (не 100%, конечно) на осуществлении контрольных функций.

Дополнительный плюс для команды — возможность предоставления подчинённому более полной (в том числе и «секретной») информации, которая позволит ему принимать более грамотные самостоятельные решения и, при необходимости, расширить зону ответственности.

Однако если подходить действительно строго, стоит отметить, что доверие лидера, в отличие от доверия к лидеру, необходимым для образования команды не является. Хотя и является весьма желательным. Доверие же между равными членами команды («горизонтальное», если следовать используемой выше терминологии) позволяет сэкономить на, соответственно, «горизонтальных» взаимодействиях. Получить при их осуществлении выигрыш в скорости, качестве и расходах на бумагу.

Следовательно, так как необходимость наличия в команде доверительных отношений является исторически сложившейся и поддерживается подавляющим большинством авторов, то это свойство стоит просто зафиксировать в определении. Причём необходимым стоит считать именно «вертикальное» доверие, так как «горизонтальные» доверительные отношения, как, впрочем, и горизонтальные взаимоотношения, не являются обязательным условием для эффективного функционирования команды, а определяются существом решаемых командой задач.

Но наличие и такого общепризнанного «командного» фактора как доверие тоже не является достаточным. Многие человеческие объединения, несмотря на взаимное доверие их членов, не являются командами и не способны сообща выполнять какую-либо работу. К таковым можно отнести все группы, в которых присутствуют горизонтальные доверительные отношения, но отсутствуют вертикальные (способ коммуникации «паутина». То есть те, в которых лидера либо нет, либо отсутствует к нему доверие. Мне представляется, что именно в этом кроется основное отличие команды от рабочей группы. Что весьма примечательно, так как именно из рабочей группы, по Галкиной, и развивается команда.

Необходимые параметры

Итак, обладание ни одним из рассмотренных выше факторов не позволяет с уверенностью идентифицировать социальную группу как «команду». То есть не является достаточным.

С другой стороны, следующие свойства с необходимостью требуются всем группам, которые называются "командами":

  • наличие у членов группы общих целей

  • присутствие в группе четкой иерархии: деления на лидера и «всех остальных»

  • существование взаимодействий (хотя бы рабочих) и взаимного влияния как минимум между лидером и каждым из членов группы

  • доверие членов группы своему лидеру

Как же быть с «достаточностью»? Раз уж нельзя выделить один «командообразующий» параметр, логично было бы попробовать это сделать с помощью их пары. Найти такие два фактора, наличие которых с неизбежностью бы означало, что мы имеем дело с командой, а не каким-либо другим видом социальной группы.

Отличной проверкой легитимности использования такой пары свойств для определения социальной группы как «команды» будет однозначное и неизбежное присутствие у такой группы и остальных двух свойств из выделенной нами четвёрки.


Достаточные параметры

Вместо того чтобы перебирать всевозможные комбинаций, стоит сначала проанализировать, присутствуют ли в нашей «четвёрке» явные каузальные (причинно-следственные) отношения.

Такие связи вполне очевидны. Так как постановка целей — основная функция лидера, то его (лидера) наличие позволяет заключить, что и цель деятельности, общая для всей группы, уже стоит. Если же цели нет, значит, лидер не справляется со своей ролью и считаться таковым уже не может.

К слову сказать, именно для команд, так как они обычно функционируют в условиях быстро изменяющейся внешней среды, целеполагающая функция лидера особенно важна. Подразделения, занимающие относительно подчинённое положение, работающие внутри большой организации, могут позволить своему лидеру использовать в качестве целей деятельности своего подразделения внешние, навязанные цели. Однако всё равно такие цели должны быть «легитимизированы» лидером группы.

Можно ли предположить, что доверие (в данном случае между лидером и его подчинёнными) может возникнуть без наличия между ними взаимодействий? Нет. Не является ли степень доверия именно тем показателем, который определяет степень его влияния на членов группы? Да. Без осуществления между этими людьми взаимодействия и влияния возникновение доверия просто невозможно. То есть, наличие доверия между какими-то членами группы является необходимым и достаточным условием существования между ними взаимодействий и отношений влияния.

Итак, достаточные параметры для определения «команды»:

  • наличие ярко выраженного лидера

  • доверие членов группы к своему лидеру


Теперь можно сформулировать и итоговое определение: команда — социальная группа, члены которой доверяют своему лидеру.

Теперь стоит проверить, можно ли сконструировать определение термина «команда» с тем же смыслом, но используя другие, вторичные по отношению к термину «социальная группа», определения.

К таковым стоит отнести следующие:

Коллектив — относительно компактная социальная группа людей, объединённых единым видом общественной деятельности, общностью интересов, ценностных ориентаций, установок и норм поведения и воплощающих отношения сотрудничества, взаимной ответственности и помощи друг другу.

Группа малая — группа, в которой общественные отношения выступают в форме непосредственных личных контактов.

Группа рабочая — двое или более людей одинаковых или различных профессий:

  • работающих совместно и согласованно для достижения целей по выполнению производственного задания, оказанию услуг; и

  • несущих общую ответственность за результаты работы (Глоссарий.ру, Словари по общественным наукам).

Как можно заметить, ни одно из этих определений нельзя использовать характеристики «команды», если не хотим исказить уже вложенный в смысл. Следовательно, «ограничительная» функция определения исполнена правильно, и место термина в "терминологической иерархии" определено верно.

Позволяет ли данное определение измерять степень «командности» исследуемой группы? Позволяет. Так как чётко формулирует основные (и единственные!) факторы, наличие которых и определяет команду. Это лидерство и доверие. Измеряя эти два параметра, можем чётко определить и «командность» данной группы.

Ряд понятий


Процесс становления эффективной работы команды

  • Этап 1: знакомство и взаимное изучение членов команды

  • Этап 2: формирование ролей и уровней ответственности

  • Этап 3: достижение совместной организованной деятельности, основанной на проектной дисциплине и процедурах, позволяющих получать обратную связь от членов команды и управлять возникающими конфликтами и проблемными ситуациями

  • Этап 4: достижение эффективной работы команды обеспечивающей гибкость, открытость, взаимную поддержку и качество работ


Корпоративная этика: набор предельно конкретных правил (не больше 10), которые помогают группе не конкурировать, а работать сообща, повышая статус команды, а с ней и свой собственный; правил, которые помогают предотвращать конфликты и повышать эффективность работы.

Этапы развития команды

Команда не создается сразу в «нужном виде», в своем естественном развитии она проходит несколько этапов.

Брюс Такман определил 4 этапа:

  1. Формирование

  2. Возмущение

  3. Стабилизация

  4. Выполнение


Командный договор

  • Любой, кто уже работал в команде, имеет опыт решения тех или иных проблем с коллегами, товарищами по команде — например, когда член команды опаздывает на собрания, сбор, мероприятие или приходит неподготовленным и т. д.

  • Командный договор — это инструмент, который поможет избежать подобных проблем, вместо того чтобы ждать, когда они возникнут, и только затем реагировать на них.

  • Этот договор представляет собой набор установок или основных правил о том, как должны себя вести все члены команды.


Принцип "выиграть-выиграть" (win-win) — распространенная модель деловых переговоров и стратегии ведения переговоров в команде. Основные положения модели таковы: любая ситуация на переговорах может привести либо к неудаче для обеих сторон (ситуация "проиграть-проиграть"), к выигрышу одной стороны за счет другой (ситуация "выиграть-проиграть"), либо к выигрышу обеих сторон (ситуация "выиграть-выиграть"), когда в полной мере учитываются интересы каждой из сторон и каждый участник переговоров получает желаемое. Последний сценарий считается наиболее предпочтительным и эффективным. Чтобы переговоры развивались по сценарию "выиграть-выиграть", обе стороны должны следовать определенным принципам:

  • не вести позиционный торг;

  • делать разграничения между участниками дискуссии и обсуждаемыми проблемами (то есть не "переходить на личности");

  • сосредоточиться на действительных интересах сторон, а не на жестких позициях;

  • изобретать взаимовыгодные варианты и настаивать на использовании объективных критериев.

Благодаря своей гуманности и приверженности этическим принципам подход приобрел множество последователей



hello_html_m5545a809.gif


Дополнительно

Командная работа

Материал из Летний лагеря

Перейти к: навигация, поиск

Содержание

[убрать]

hello_html_11090369.pngЛидер


У команды всегда есть лидер.

Лидер:

  • мотивирует

  • ведет за собой

  • берет на себя ответственность

  • держит слово

  • нацелен на резулътат

  • держит общую картинку

  • делится своим видением

  • играет в команде

  • вдохновляет людей на действия

  • создает экстраординарные результаты

  • играет в болыпую игру

  • сфокусирован на будущем. Всю работу делает сам или делегирует.


Лидер может быть:

  • Формальный - У него есть своя конкретная роль, титул, ролевая позиция, обязанность

  • Неформальный - «Человек - лампочка», за ним люди идут сами по себе, у него сильная харизма, он яркий.

Есть администраторы (организуют процесс, направляют...).

Очень часто формальный лидер в начале ведет за собой команду. Затем начинает проявляться неформальный лидер. Взгляды двух лидеров на то, как необходимо действовать команде, могут и не совпадать. В этом случае формальному лидеру необходимо сотрудничать с неформальным, иначе команда может разбиться на два лагеря.

Лидер постоянно находится чуть впереди всей группы. Он - в "будущем" (там, где поставленная цель уже выполнена), это то место, в котором некоторым людям бывает не комфортно.

От лидера ждут ответов, описания состояний, чувств, процессов и т.д.


Лидерство - это влияние!

Характеристика лидера:

  • Видение

  • Коммуникация

  • Профессионализм

  • Администрирование

  • Принципы

ВИДЕНИЕ - картинка, направленная на будущее.

Лидер - человек с суперпозицией (куда мы идем, каков лучший путь, что будет эффективней). Он выбирает наилучший путь, знает куда идти, все ощущает. Он страстный. Он долгосрочный. Ставит конкретные цели (по срокам - не более 30 дней), и разбивает на шаги (в рамках одного дня).

КОММУНИКАЦИЯ - общение, способ принятия и передачи информации от человека к человеку. Лидер должен уметь четко, понятно, доступным языком доносить видение, цели, задачи до каждого. Он делает это постоянно. Задача лидера "посадитъ" видение в человека, чтобы оно стало его внутренним представлением (росло и развивалось).

ПРОФЕССИОНАЛИЗМ - знания: насколько хорошо я понимаю все нюансы, тонкости, направления выполняемой работы. Лидеру надо знать тонкости небольших работ, которые он делегирует (распределяет, перепоручает), чтобы оценить, что делают другие. Но он их не контролирует. Его интересует конкретные сроки и результат.

АДМИНИСТРИРОВАНИЕ - (в переводе с англ. - «что-то, что добавляется к людям»). Это делегирование. Лидер создает структуру. Задача формального лидера - цели разделить на задачи, затем эти задачи распределить конкретным людям. Лидер управляет со стороны, наблюдая за процессом, точно соблюдая точки сверки (промежуточные результаты), поставленные совместно с членами команды. Если у кого-то, что-то не получается, лидер либо разбирается, тренирует, вдохновляет, либо находит другого человека, используя его способности по максимуму. Поэтому позиция лидера - наблюдение (иметь четкую картинку, знать, когда и что нужно сделать). Главное не вовлекаться в процесс.

Совместно с командой:

  1. постановка целей;

  2. полная свобода выполнения;

  3. четкие сроки проверки, контроль времени;

  4. наблюдение, контроль (на расстоянии), поддержка (периодически приходить и отдавать должное человеку);

  5. благодарность - ОБЯЗАТЕЛЬНА!!! (то, на что ты фокусируешь внимание человека, ты сам получаешь в двойне);

  6. награждение (профессиональный рост, благодарностъ перед всей командой, карьерный рост, новые полномочия, свободы).

ПРИНЦИПЫ - (внутренний стержень, скелет у тела, этический кодекс, правила). Жизненные принципы очень близки к жизненным внутренним ценностям. То, что нас ведет по жизни это наши внутренние принципы (ценности). Принципы - это живые концепции внутри людей. Никто не может владеть принципами. Пример: много людей разделяет принцип честности. Мы делимся; принципами.



Критерии эффективной команды


Критерии эффективной команды:

  • Руководство (руководитсль обладает необходимыми способностями и желанием выработать деловой подход к группе, уделяет время на формирование команды).

  • Атмосфера (в команде сложился хороший эмоциональный климат, люди чувствует себя раскованно, могут говорить прямо и открыто, не боятся рисковать).

  • Заинтересовапность (члены команды чувствуют личную заинтересованность в выполнении поставленных задач и целей. Они охотно вносят свой вклад-в формирование группы и поддерживают друг друга. Работая за пределами группы, они являются ее представителями).

  • Организация работы (функции каждого отработаны, разработана система взаимосвязей).

  • Коммуникация (способность быстро и доступно давать и получать необходимую информацию).

  • Творчество (группа положительно воспринимает новые идеи, исходящие как от ее членов, так и извне. Хорошие идеи воплощаются в жизнь).

  • Взаимное уважение (члены команды принимают друг друга, избегают сарказма).

  • Критика (ошибки и слабые стороны каждого обсуждаются, но без перехода на личности, с целью конструктивного предложения по улучшению работы).

  • Гордость (людям нравиться быть членами этой команды).

  • Постановка целей (есть четко поставленные цели. Основная энергия команды направлена на достижение цели, производительность постоянно проверяется и повышается)..

  • Разрешение конфликтное (разногласия признаются и полностью прорабатываются), Открытость (каждый может высказать свое мнение без опасения пострадать за это).

  • Взаимоотношения команд (взаимоотношения с другими командами постоянно развиваются, существует хороший контакт, позволяющий определить, где коллективные действия принесут лучший результат).


Список индивидуальных ролей в команде

  • командная работа « + »

    • генератор идей

    • информатор

    • координатор

    • составляющий мнение

    • направляющий

    • уточняющий детапи

    • суммирующий

    • хранитель времени

    • исполнитель

    • реалист

    • деятель

    • дипломат

    • аналитик

  • командная работа « - »

    • завистник

    • обвинителъ

    • обесценивающий

    • критик

    • пессимист

    • саботажник

    • антилидер

    • тусовщик

    • аутсайдер

Стадии формирования команды


Фазы развития команды ( Название стадии - Описание стадии )

  • Формирование, присматривание - Характерны замкнутость, настороженность по отношению к окружающим, сдерживание истинных чувств, нежелание рассказывать о себе. Часто присутствует неуверенность, замешательство, скрытность, дискомфорт во время разговоров, боязнь «плохо выглядеть». Люди стараются высказывать простые суждения, избегать полемики, сохранять самообладание. Из-за неопределенности появляется желание получить указания от лидера, возникает недовольство по поводу отсутствия структуры команды и конкретных целей.

  • Бурление, конфликты - Энергичное высказывание своих взглядов, повышенная эмоциональность, агрессия. Чужие мнения выслушиваются невнимательно и часто оспариваются. Люди предпочитают работать по отдельности. Споры за лидерство, покушение на власть существующего лидера. В борьбе за власть используются группировки и бойкоты. При принятии решений используются формальные подходы, например, голосование простым большинством.

  • Становление, срабатывание - В работе и при принятии решений применяются гибкие методы и подходы. Члены группы по-настоящему прислушиваются к мнениям и чувствам Друг друга, терпимо относятся к потребностям, достоинствам и недостаткам друг друга. Люди открыты и готовы менять свое поведение и принимать идеи другого ради прогресса команды. к возникающим конфликтам относятся по-деловому и разрешают их, не нанося обид. В работе участвуют все, в том числе застенчивые, замкнутые и прежде неуверенные в себе участники.

  • Отдача, работа - Гибкость в общении и в решении рабочих проблем. Высокий уровень взаимного доверия и открытости. Доброжелательность в отношениях. Конфликты и разногласия разрешаются легко. Высокая творческая активность. Функции лидера берут на себя те люди, которые наиболее подходят для этого при данных условиях. Успех окрыляет людей как для выполнения задачи, так и для сплочения команды.


1. Формирование

Процессы, происходящие в группе:

  • знакомство членов группы друг с другом;

  • межличностные взаимодействия осторожны, преобладает аура вежливости;

  • члены группы не уверены друг в друге;

  • взаимный обмен информацией;

  • выявление возможньтх ролей каждого участника;

  • анализ задачи и поиск способа ее "решения;

  • стихийная выработка структуры группы и распределение ролей между ее членами;

  • результативность команды на данном этапе низка.

Индивидуальные процессы:

  • поиск взаимоприемлемого поведения в группе;

  • в общении заметны чувства настороженности и принужденности;

  • оценка членов группы и их действий по отношению друг к другу;

  • колебания и неуверенность в правильности выбора;

  • Смогу ли Я это делатъ ?

  • Сможем ли Мы это делать?

Роль и задачи лидера

  • познакомить членов группы друг с другом;

  • создать обстановку непринужденности;

  • как можно быстрее устранить страхи, смятения и колебания члснов команды; - для этого

прояснить цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношения к действиям команды;

  • помочь определить новые формы организации их деятельности.

Стилъ лидерства направляющий и информирующий.


2. Бурление

Процессы, происходящие в группе:

  • перераспределение функций, ответственности и полномочий;

  • конкуренция за обладание болсс высоким статусом;

  • возникновение подгрупп по симпатиям и интересам со своими лидерами;

  • саорыза лидерство;

  • начинает складываться групповое самосознание;

  • происходит уточнение целей и обсуждение методов их достижений;

  • бойкоты и бурные обсуждения;

  • велика вероятность возникновения конфликтов внутри команды.

Индивидуалъные процессы:

  • возможно несовпадение личной мотивации групповым целям;

  • неудовольствие, неэффективная коммуникация, споры, формализм;

  • члены команды на этой стадии имеют много проблем, связанных с новыми функциями и

обязанностями;

  • после начального энтузиазма наступает стадия некоторого беспорядка, неопределенности;

  • повышенная эмоциональность, агрессия.

  • Мы не сможем этого сделатъ, потому что ____.

Роль и задачи лидера:

  • по возможности держит на контроле все протекающие процессы;

  • помогает в разрешении возникающих проблем;

  • разъясняет новые роли и обязанности;

  • координирует усилия команды;

  • содействует в установлении коммуникации между индивидуумами, обеспечивает обмен мнениями;

  • выслушивает и помогает успешно разрешать споры и конфликты;

  • допускает наличие различных точек зрения;

  • мотивирует команду на достижение намеченных целей;

  • очень важен правильно выбранный стиль лидерства; авторитарный стиль может привести к скрытому течению конфликтов, разрушающему процессы становления команды.

Стиль лидерства поддерживающий и способствующий.


3. Становление

Процессы, про исходящие в группе:

  • завершается формирование структурът команды;

  • проясыены цели и стратегия их достижения, намечен план действий;

  • на основе консенсуса выработаны групповые нормы (стандарты);

  • общение стало более открытым и конструктивным;

  • разрешение конфликтов закончилосъ;

  • складывается силоченная структура с отчетливо выраженным чувством "МЫ";

  • характеристики группы приближаются к характеристикам эффективной команды.

Индивидуальные процессы:

  • согласование стремлений каждого члена команды с общими целями;

  • осознание желания работать над решением задачи;

  • произошло распределение ролсй в команде;

  • сформировались первые лидеры команды;

  • возможно появление членов команды, не готовых к лидерству, но желающих выполнять

функции лидера в процессе ротации;

  • определены системы контактов как внутри, так и вне команды;

  • Мы сможем это сделатъ, если _____.

Ролъ и задачи лидера:

  • делегирует (частично) свои полномочия ситуационньш лидерам;

  • является гарантом того, что установленные стандарты обеспечат эффективность команды;

  • обучает команды методам принятия решений и другим навыкам и умениям;

  • контролируст и оценивает эффективность (взгляд со сторонs);

  • продолжает процесс сплочения команды;

  • уделяет внимание согласованию стремлений каждого члена команды с общими целями и интересами.

Стиль лидерства поддерживающий и делегирующий.


4. Отдача

  • эффективная команда создана и работает для достижения поставленных целей;

  • совершенствуются принципы группового взаимодействия;

  • в результате делегирования растут полномочия команды;

  • команда отслеживает существующий уровень продуктивности и эффективыости, а также свои потенциальные возможности;

  • команда сфокусирована на усовершенствовании и развитии, как в отношении самой ко-

манды и ее членов, так и в отношении конечного продукта;

  • на данной стадии существует вероятность конфликтов с топ-менеджерами по вопросам,

связанным с предоставлением информации;

  • существует опасность обособления сплоченной команды в группу-автономию, для которой

характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

Индивидуальные процессы:

  • личные взаимоотношения базируются на доверии и становятся особенно тесными;

  • каждому созданы условия для полной самореализации;

  • каждый член команды исполняет несколько функциональных ролей;

  • у каждого существует и поощряется возможность для саморазвития и роста;

  • лидерская позиция присуща каждому;

  • каждый активен и участвует в решении задач;

  • Мы делаем это!!!

Роль и задачи лидера:

  • отслеживать наличие интергрупповой активности;

  • делегировать больше полномочий;

  • оказывать доверие, где это необходимо и возможно;

  • оценивать эффективность команды, отмечать успехи и выполнение обязательств;

  • важно оценить работу команды как результат усилий команды в целом;

  • необходимые качества для поддержания команды на этом этапе включают в себя одобрение, оценку, уменьшение числа инструктажей и полезных замечаний.

Стиль лидерства заключается в разделении лидерства.

Управление командой


В управлении группой выделяют несколько блоков:

  1. Цель

  2. Организация

  3. Контроль

  4. Анализ


1.Цель.

Цель несет в себе предметный результат и смысловой, ценностный духовный результат. Ценность, в отличии, от цены не измеряема и пополняема.

Самый высокий уровень обобщения среди ценностей - человек, дальше, идет жизнь, природа, общество, затем, истина, равенство, свобода, счастье, красота, совесть, справедливость и т.д.

У подростков структура ценностей немного другая, на первом месте идет любовь (человек другого пола), затем деньги, квартира, общие интересы, здоровье – но, однако, эти ценности дают им их родители, всеравно получается главной ценностью человек.


2. Расстановка кадров. Расстановка кадров включает в себя несколько блоков:

  • Подбор кадров

  • Расстановка кадров

  • Обучение

При подборке и расстановке кадров надо учитывать, умение и желание детей к данному виду деятельности, но при этом, необходимо, задействовать их в разных сферах, в процессе всей работы.

При обучении кадров необходимо четко говорить, что и как надо делать, чтобы не допустить в процессе работы ошибок.

Надо продумать «отделы» группы и нарисовать их схематично, чтобы наглядно видеть кто и чем занимается.


3.Контроль.

Контроль необходимо осуществлять на всех этапах деятельности, хотя бы потому, что мы несем ответственность за детей.

Контроль дела:

  • Вожатый осуществляет мониторинг дела в соответствии с поставленными целями и задачами. Вожатый должен определять цель выполнимого дела.

  • Контроль совершенствований – вожатый собирает информацию о новых качествах детей (личностные, групповые, ценностные и т.д.), о новых прогнозируемых результатах, выявленных в процессе деятельности.

  • Двойной контроль. Вожатый обеспечивает аналитический порядок контроля (детей контролируют детей, и отчитываются перед вожатым).

Вожатый создает стимулы в ходе контроля и активной творческой работе, анализирует динамику развития, выявляет недостатки в деятельности детей.

В завершении контроля подводятся его итоги с оценкой результативности и эффективности работы детей.

Проблемы и недочеты вожатый разбирает с детьми сразу, не оставляя их на свечку.

По итогам контроля вожатый должен написать рекомендации для будущего дела с целью более плодотворной работы.


4.Анализ дела.

  • Осуществляется в соответствии с поставленными целями и ожидаемыми результатами.

  • Анализ дела не является отчетом о проделанной работе, а документом, выявляющим, причины фактов и явлений.

  • Анализ дела содержит выводы, которые являются основой для постановки цели и задач нового дела.

  • В процессе анализа вожатый отделяет случайные результаты от закономерных.

  • Анализируется мнение детей и других взрослых о достигнутых результатах.

  • В анализе содержится четкий ответ на вопрос «что помешало реализации цели?», если такое имело место.

  • Имеются четкие выводы по всем изученным проблемам.

  • Оставшиеся нерешенными и вновь возникшие проблемы четко формулируются.

Необходимо не забывать о том, что не бывает плохих детей, бывает плохой вожатый.

В конце дня производиться анализ своей деятельности: "фиксирую ли я сам свои ошибки".

Принципы организации командной формы работ

Малая группа может оказывать на своих членов не меньшее влияние, чем вожатый. Обычно легче изменить индивидуумов, собранных в группу, чем изменить каждого из них в отдельности.

Можно выделить семь ключевых принципов организации командной формы работ:

  • Принцип коллективного исполнения работы — каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию вожатого (хотя последнее не исключается и в рамках команды).

  • Принцип коллективной ответственности — вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды.

  • Принцип единой для команды формы стимулирования, оплаты за конечный результат; распределение внутри команды — это внутрикомандный вопрос.

  • Принцип адекватного стимулирования команды за конечный результат. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная стимуляция.

  • Принцип автономного самоуправления команды — управление деятельностью членов команды осуществляется ее лидером, а не вожатым.

  • Принцип повышенной исполнительской дисциплины, добровольно принимаемый каждым членом команды.

  • Принцип добровольности вхождения в команду. Это ключевой принцип формирования команды: в состав ее может быть включен только тот, кто добровольно изъявил готовность к этому на основе полного знания и понимания всех условий ее деятельности.


hello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_m6efc626e.pnghello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gifhello_html_0.gif

Самые низкие цены на курсы переподготовки

Специально для учителей, воспитателей и других работников системы образования действуют 50% скидки при обучении на курсах профессиональной переподготовки.

После окончания обучения выдаётся диплом о профессиональной переподготовке установленного образца с присвоением квалификации (признаётся при прохождении аттестации по всей России).

Обучение проходит заочно прямо на сайте проекта "Инфоурок", но в дипломе форма обучения не указывается.

Начало обучения ближайшей группы: 22 ноября. Оплата возможна в беспроцентную рассрочку (10% в начале обучения и 90% в конце обучения)!

Подайте заявку на интересующий Вас курс сейчас: https://infourok.ru


Общая информация

Номер материала: ДВ-568232
Курсы профессиональной переподготовки
124 курса

Выдаем дипломы установленного образца

Заочное обучение - на сайте «Инфоурок»
(в дипломе форма обучения не указывается)

Начало обучения: 22 ноября
(набор групп каждую неделю)

Лицензия на образовательную деятельность
(№5201 выдана ООО «Инфоурок» 20.05.2016)


Скидка 50%

от 13 800  6 900 руб. / 300 часов

от 17 800  8 900 руб. / 600 часов

Выберите квалификацию, которая должна быть указана в Вашем дипломе:
... и ещё 87 других квалификаций, которые Вы можете получить

Похожие материалы

Получите наградные документы сразу с 38 конкурсов за один орг.взнос: Подробнее ->>