Логотип Инфоурока

Получите 30₽ за публикацию своей разработки в библиотеке «Инфоурок»

Добавить материал

и получить бесплатное свидетельство о размещении материала на сайте infourok.ru

Инфоурок Другое Научные работыИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВИДИМЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ ОБУЧЕНИЯ ДЛЯ ВЛИЯНИЯ НА СОВМЕСТНОЕ ЛИДЕРСТВО

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВИДИМЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ ОБУЧЕНИЯ ДЛЯ ВЛИЯНИЯ НА СОВМЕСТНОЕ ЛИДЕРСТВО

Скачать материал

Использование видимых исследований обучения для влияния на совместное лидерство

Исследование Джона Хэтти «Видимое обучение» было прочитано, проанализировано и реализовано преподавателями и лидерами по всему миру. Будь то размер эффекта или влияния, которые бросают вызов мышлению статус-кво, исследование Visible Learning заняло место во многих образовательных дискуссиях. В течение последних трех лет автор этой статьи занимался исследованием и реализацией исследования «Видимое обучение» и использовал некоторые результаты для создания семинара по лидерству, на котором основное внимание уделялось шести влияниям, которые Хэтти изучала в течение многих лет. Смысл использования шести влияний, на которых он сосредоточился, был основан на знаниях автора о лидерстве благодаря его опыту учителя и строительного лидера, а также на его понимании и исследованиях школьного климата.

Ключевые слова: видимое обучение ; самоэффективность ; учебное руководство ; коллективная эффективность ; профессиональное обучение и развитие ; обратная связь ; учащиеся, способные к оценке ; семейная помолвка

1. Действительно ли руководители школ понимают исследования в области образования?

Около пяти лет назад автор оставил свою должность директора школы в США и начал работать тренером по визуальному обучению у Джона Хэтти. Довольно рано у него возникло сильное желание связать исследования Хэтти с практическим контекстом для руководителей, учителей и инструкторов. Частично проблема, которую он видел, заключалась в том, что все хотели использовать имя Хэтти, чтобы завоевать доверие к тому, что они пытались реализовать в классах в своих школах или округах. Эти лидеры рекламировали исследование, но у многих было сильное неправильное представление об исследовании, и они не знали, как сделать его практическим.

Одна из проблем, которая начала вырисовываться, заключается в том, что лидеры и учителя читают исследования и даже принимают участие в тренингах по визуальному обучению, которые проводят опытные инструкторы, но эти лидеры и учителя не всегда знали, с чего начать выполнение работы. Вторая проблема, которая всплыла на поверхность, касалась руководителей и учителей, которые были осведомлены об исследованиях Хэтти, но часто имели недопонимание. Хэтти - не первый исследователь, у которого это случилось.

Нам не нужно искать дальше таких исследователей, как Кэрол Двек [ 1 ], которым пришлось разъяснить свою работу вокруг установки на рост в «Неделе образования»; Говард Гарднер [ 2 ], которому пришлось разъяснять свою работу с множественным интеллектом в Washington Post; и Кэрол Энн Томлинсон [ 3 ], которой пришлось прояснить свою работу по дифференцированному обучению в «Неделе образования», чтобы понять, что эти исследователи были вынуждены уточнить, потому что преподаватели и руководители использовали это неправильно.

Некоторые другие недоразумения, связанные с незнанием величины эффекта, были средними из синтеза метаанализа, проведенного Хэтти. В других случаях это было связано с реализацией, и руководители говорили учителям не использовать некоторые стратегии в классе, потому что исследование Хэтти не поддерживало эти стратегии, что не совсем правильно. Цель Visible Learning - понять результаты исследования, а также собрать доказательства, подтверждающие, работают ли стратегии обучения в классе, независимо от того, что может сказать настоящее исследование, которое было собрано.

Есть и другие дебаты, когда речь идет об исследовании Visible Learning. Одна из самых серьезных критических замечаний - это разногласия по поводу синтеза метаанализа, который Хэтти использовал в своем исследовании. Хотя синтез метода метаанализа может быть очень полезным для руководителей в разговорах с учителями в своих зданиях, другие исследователи ставят этот подход под сомнение.

Мы знаем, что метаанализ - это большие исследования, включающие отдельные более мелкие исследования, все из которых имеют размер эффекта. Хэтти объединил эти исследования в синтез метааналитического подхода, который стал популярным в 2009 году, когда он опубликовал «Видимое обучение: синтез более 800 метаанализов, относящихся к достижениям» [ 4 ], и именно здесь начинается критика. Некоторые исследователи считают, что мы должны уважать исследования меньшего масштаба и не объединять их вместе, потому что что-то может потеряться при переводе. Однако подход к синтезу может помочь в этом переводе. Почему это важно, так это то, что подход синтеза предоставляет читателям список важных общих тем, которые Хэтти обнаружила при просмотре исследования. Например, глядя на сотни исследований обратной связи, Хэтти [5 ] путем поиска общих тем выяснилось, что наиболее эффективная обратная связь включает обратную связь с инструкциями на уровне задачи, процесса и саморегуляции (2012).

Есть еще один важный элемент синтетического подхода, который Хэтти применила к метаанализу. В каждом школьном здании есть горстка учителей, которые могут взглянуть на небольшие исследования и сказать: «Наши ученики другие», чем те ученики, которые участвуют в исследовании, даже если они не знают, что это правда. Однако гораздо труднее получить такую ​​реакцию, если учителям вручают синтез метаанализа, включающий тысячи учеников.

2. Методы

Этот документ будет состоять из двух отдельных подходов к изучению того, что лучше всего работает для преподавателей, когда речь идет об исследовании Visible Learning. Причина выделения двух разных подходов состоит в том, чтобы объяснить, откуда возникла работа автора, и уроки, извлеченные после того, как работа стала преподавать на семинарах в Северной Америке и Соединенном Королевстве.

Во-первых, автор читал и извлекал уроки из рассказов, данных участниками после семинаров по визуальному обучению в течение двухлетнего периода. В течение этого двухлетнего периода автор изучал описательные комментарии к оценкам Visible Learning, чтобы помочь ему лучше понять, как проводить более эффективные семинары. В этих оценочных описаниях автор обнаружил, что было шесть областей исследования Visible Learning, которые представляли особый интерес для участников семинара. Эти рассказы совпадают с пониманием автором лидерства, учитывая его опыт работы руководителем школьного строительства более 8 лет в Соединенных Штатах. В то время, когда я начал понимать, автор начал называть эти шесть областей как «Совместное лидерство: 6 наиболее важных факторов». В этой статье автор объяснит важность этих шести влияний.

В работе «Совместное лидерство» автор использовал смешанный подход к пониманию влияния содержания, используемого для объяснения шести влияний. В этом подходе с использованием смешанных методов, используемом в этой статье, он состоит из количественного исследования, проводимого с помощью подхода шкалы Лайкерта, используемого в оценках, проведенных после семинаров по совместному лидерству в Северной Америке и Соединенном Королевстве. Оценка проводилась участниками на однодневных, двухдневных, трехдневных или четырехдневных семинарах сразу после семинара.

Кроме того, был применен качественный подход к пониманию работы совместного лидерства с использованием рассказов участников, завершенных после однодневных, двухдневных, трехдневных или четырехдневных семинаров сразу после семинара.

3. Заполнение пробела в лидерстве

Вдобавок автор обнаружил, что существует разрыв между тем, что лидеры приняли как часть своего понимания исследования Visible Learning, и тем, как они на самом деле должны были его реализовать. Частично этот пробел связан с тем, где начать выполнение работы.

Проработав руководителем школы в течение восьми лет в здании, заполненном учителями, сотрудниками и учениками, которых он уважал, автор глубоко ценит эту роль и хочет, чтобы те, кто в ней участвовал, углубились в свою практику. В конце концов, в более чем 420 исследованиях, проведенных Хэтти о руководстве школой, общий размер эффекта составил 0,33, что ниже точки привязки 0,40. Лидерство играет важную роль в вовлечении студентов, но многие лидеры отвлекаются на обязанности, связанные с ролью, что затрудняет их выбор, с чего начать.

Лидерство непросто, и оно не для слабонервных. Школы - это места, которые должны балансировать между предложением строгой академической программы, социально-эмоциональным обучением, работой с учащимися, пережившими травму, и работой в то время, когда им приходится работать и успешно выполнять требования и меры ответственности, введенные национальными властями. уровень. Автор понимает, что это грандиозное начинание руководителей и сотрудников школы.

Слишком часто процесс усложняется тем, что руководители чувствуют, что они должны все это знать, прежде чем они начнут предлагать учителям вносить изменения, а затем они в конечном итоге говорят учителям, что им нужно сделать для выполнения всех этих задач. Это приводит к тому, что учителя помогают, а не расширяют их возможности. Это побуждает учителей отвечать на каждый вопрос лидера «Что вы думаете о том, как двигаться вперед?» И на ответ учителя: «Просто скажите мне, что вы хотите, чтобы я сделал». Это не способствует глубокому обучению.

Что мы понимаем в отношении всех необходимых изменений, происходящих в школе, так это то, что лидеры не могут сделать это в одиночку, поэтому автор начал изучать концепцию совместного лидерства, используя исследование Hattie's Visible Learning. Лидерам нелегко сотрудничать, потому что они часто предоставляют учителям возможности для сотрудничества, что важно, но они забывают, что лидеры также должны принимать участие в сотрудничестве.

Сотрудничество - это метод, который мы хотим, чтобы наши ученики и учителя применяли, и слово «сотрудничество» является частью 4 С в тех навыках 21 века, на которых мы все сосредоточились уже более десяти лет. Совместное мышление необходимо, если мы действительно собираемся углубиться в сотрудничество с учителями и учениками, а это означает, что нам нужны совместные лидеры. ДеВитт [ 6 ] (2017) пишет:

Совместное лидерство включает в себя целенаправленные действия, которые мы предпринимаем как лидеры для улучшения обучения учителей, построения глубоких отношений со всеми заинтересованными сторонами посредством понимания самоэффективности (0,63) и повышения коллективной эффективности (1,57) для углубления нашего совместного обучения.

(стр.10)

К сожалению, если у нас нет глубокого понимания сотрудничества, мы можем искренне верить в то, что мы сотрудничаем, когда на самом деле мы просто пытаемся продвигать нашу собственную повестку дня. Критика любого мышления заключается в том, что мы часто хотим, чтобы люди вокруг нас делали это, не исследуя, делаем ли мы это сами. Когда лидеры поступают так, они подвергают себя и свои инициативы риску провала. Мы больше не должны работать изолированно в образовании, потому что наши проблемы слишком велики, чтобы решать их в одиночку, и мы многому учимся, работая с другими. Идеи не создаются школами. Идеи создаются людьми, которые работают в школах, и для этого требуется сотрудничество.

Автор обнаружил, что есть шесть областей, над которыми лидеры, учителя и ученики должны работать, чтобы создать среду для совместной работы, в которой они могут учиться друг у друга. Эти шесть факторов - это руководство в обучении, коллективная эффективность, профессиональное обучение и развитие, учащиеся, способные оценивать, и участие семьи [ 7 ] (стр. 6).

4. 6 влияний, которые имеют наибольшее значение

Как тренер по визуальному обучению, автор обнаружил через последующие запросы на презентацию и отзывы участников, что есть шесть влияний Хэтти, на которых лидерам следует сосредоточить свое время. По мере чтения автор будет доказывать, что каждое влияние напрямую связано с другими влияниями.

В своем исследовании, основанном на смешанных методах, автор обнаружил, что есть руководители, которые не идут в классы, чтобы увидеть, как происходит обучение, и не делают обучение центром разговоров в школе. Поэтому у них нет способности стать руководителями в сфере обучения. Проблема возникает тогда, когда тот же лидер завершает наблюдение учителя и предоставляет обратную связь наблюдаемому учителю. Что в конечном итоге может произойти, так это то, что для учителя сработает триггер отношений, потому что они не верят в доверие к руководителю, предоставляющему обратную связь. Автор надеется, что этот пример иллюстрирует, как одно из шести влияний влияет на другое.

Ниже приводится описание каждого из шести факторов, влияющих на обучение, которые автор исследовал и использует на семинарах, которые были приняты на уровне штата в Соединенных Штатах и ​​используются округами и школьными советами в США, Канаде и Австралии. и был принят университетами США, Великобритании и других стран.

Инструктивное лидерство (0,42). В целом, в исследовании Хэтти он обнаружил, что лидерство имеет размер эффекта 0,32 (сочетание учебного и трансформационного), что просто ниже точки опоры 0,40, которая, как было установлено, представляет собой годовой рост для годового роста. Вход. Однако, когда мы смотрим только на руководство по обучению, величина эффекта составляет 0,42.

Робинсон [ 8 ] (2011) обнаружил, что руководство в обучении включает такие важные элементы, как определение целей и ожиданий, стратегическое выделение ресурсов, обеспечение качества преподавания, руководство обучением и развитием учителей, а также создание безопасной и упорядоченной школьной среды.

Там, где Робинсон цитирует ведущих учителей в обучении и развитии, автор возвращается к более раннему пункту о понимании исследований, которые они рекламируют в своей школе. Лидер по обучению - это тот, кто читает исследование и глубоко его понимает. Они как можно больше читают текущую информацию, например, когда Двеку, Гарднеру и Томлинсону приходилось разъяснять свое исследование. Руководители учебных заведений следят за этими важными разъяснениями, чтобы лучше всего использовать их в обсуждениях со своими учителями.

Кроме того, автор считает, что руководство в обучении находится под эгидой совместного лидерства, потому что важно понимать обучение учителей, содержание и учебные стратегии, чтобы предлагать достоверные наблюдения учителей с упором на обратную связь и собрания преподавателей, которые предлагают возможности для участия в глубоком обучении. Однако лидеры также должны укреплять доверие, чтобы правильно сотрудничать с людьми, которые работают в школе.

Коллективная эффективность учителя (1.57) - Коллективность, скорее всего, сейчас важнее, чем это было в образовании. Учитывая проблемы, с которыми сталкиваются школы, такие как усиление ответственности, мандаты, сокращение бюджета, учащиеся, переживающие травмы, проблемы с психическим здоровьем, а также повышенное внимание к академической строгости, дни учителей, работающих в одиночных камерах, должны быть в прошлом. Руководители школ должны продвигать и поддерживать развитие коллективной эффективности среди своих сотрудников, в то же время понимая важность самоэффективности при выдвижении новых инициатив, особенно тех, которые включают видимое обучение.

Бандура [ 9 ] (1997) обнаружил, что самоэффективность «относится к вере в свои способности организовывать и выполнять действия, необходимые для достижения заданных достижений». Все сводится к уверенности человека в данных ситуациях. Чтобы еще больше поддержать исследование Бандуры, Чаннен-Моран и Гареис [ 10 ] (2004) обнаружили, что «убеждения в самоэффективности зависят от контекста, однако люди не чувствуют себя одинаково эффективными во всех ситуациях». С точки зрения системы это означает, что руководители школ будут выдвигать инициативы, которые, по их мнению, помогут улучшить обучение или повысить успеваемость учащихся, но не каждый учитель, который получает инициативу, будет чувствовать себя достаточно эффективным, чтобы довести ее до конца. это в классе.

Что касается видимого обучения, в школе будет много учителей, которые могут не чувствовать себя эффективными, когда дело касается какого-либо из факторов, влияющих на обучение, которые изучала Хэтти. В конце концов, лидерам важно повышать коллективную эффективность. Тшаннен-Моран и Барр [ 11 ] (2004) определяют эффективность коллективного учителя как «коллективное самовосприятие того, что учителя в данной школе влияют на образование для своих учеников сверх образовательного воздействия их домов и сообществ».

Коллективная эффективность жизненно важна для процесса улучшения, потому что объединяет людей с разными взглядами и создает для них возможности для обучения. В то же время протоколы, по которым они будут следовать в процессе сотрудничества, не только помогут укрепить коллективную эффективность в группе, но также увеличат вероятность того, что уровень самоэффективности каждого индивидуума также будет повышен.

Профессиональное обучение и развитие (0,51). Во многих странах из-за мандатов и подотчетности профессиональное обучение и развитие основаны на соблюдении требований, поскольку округа и подразделения образования хотят добиться верности методам своих учителей. Харгривс и Фуллан [ 12 ] (2017) обнаружили, что для создания аутентичного опыта обучения взрослых в школах руководители должны предлагать возможности как профессионального обучения, так и профессионального развития.

Харгривс и Фуллан (2017) обнаружили, что «профессиональное обучение часто похоже на обучение студентов - то, что намеренно структурировано и все чаще принимается, потому что (для некоторых) оно может быть более очевидно связано с измеримыми результатами». Кроме того, они обнаружили, что «профессиональное развитие включает в себя множество аспектов обучения, но может также включать развитие внимательности, создание команды и развитие команды».

И профессиональное обучение, и развитие необходимы для процесса улучшения, и требуется совместное лидерство, чтобы способствовать развитию этих двух типов. Размышляя об инициативах, связанных с видимым обучением, учителям необходимо не только понимать, какие результаты необходимы при реализации любой из инициатив Хэтти в классе, но и осознавать, почему они необходимы. Это одна из основных причин, по которой Хэтти и Зирер [ 13 ] написали о 10 образцах мышления обучения и реализации видимого обучения в классе.

Обратная связь (0,75). Когда дело доходит до инструктажа учителя и обучения учеников, Хэтти разработала 3 уровня обратной связи, которые учителя могут использовать с учениками: задача, процесс и саморегулирование. Каждый уровень обратной связи используется в определенное время в процессе обучения. Например, учащимся предоставляется обратная связь на уровне задач, когда они начинают новое обучение. Обратная связь на уровне процесса предоставляется, когда учащиеся глубже разбираются в теме.

Однако совместное лидерство - это больше, чем просто обратная связь на уровне учащихся. Для руководителей жизненно важно иметь возможность предлагать учителям глубокую обратную связь. В работе Stone and Heen [ 14 ] (2014) они обнаружили, что все мы сталкиваемся с триггерами обратной связи при получении обратной связи от других. Руководители совместной работы понимают, что в любой момент те, кто получает обратную связь, могут расстроиться из-за обратной связи, которую они получают. Стоун и Хин обнаружили, что существует три триггера обратной связи. Один из триггеров - это триггер истины, который срабатывает, когда получатель обратной связи обнаруживает, что эта обратная связь бесполезна или неверна.

Исследователи также обнаружили, что существует триггер отношений, когда получатель обратной связи расстраивается, потому что не верит в надежность человека, дающего им обратную связь, даже если обратная связь верна. Этот триггер обратной связи важно выделить, потому что, хотя предоставленная обратная связь может быть правильной, получатель не верит в доверие к человеку, дающему ее, что позволяет нам вернуться к первому влиянию учебного руководства. Если руководитель не входит в классы и не уделяет особого внимания обучению в классе, он, скорее всего, потеряет доверие со стороны своих учителей и, следовательно, рискует увидеть, что у учителей сработает триггер отношений.

Последний из триггеров обратной связи, исследованных Стоуном и Хином, - это триггер идентичности. Этот триггер срабатывает, когда обратная связь, которую предоставляет дающий, не совпадает с личностью, которую получатель создал для себя. С точки зрения видимого обучения это важно, потому что многие из влияний Хэтти на обучение бросают вызов предвзятым представлениям учителей о том, что работает в классе. Это также прекрасное время для руководителей и учителей, чтобы погрузиться в микропреподавание, которое, как показывают исследования Хэтти, имеет размер эффекта 0,88.

При использовании влияния микропреподавания учителя снимают себя на видео и должны просмотреть его трижды. Это позволит им просмотреть его на поверхностном уровне, то есть когда они будут увлечены тем, как они звучат на видео или одеждой, которую они носили в тот день, ко второму просмотру, который позволит им понять, какую стратегию они использовали в классе и насколько это было эффективно для процесса обучения, а затем они переходят к третьему просмотру, который позволяет им думать о других стратегиях обучения, которые могут быть более эффективными в классе.

Учащиеся, способные к оцениванию (1.44) - Хэтти несколько раз меняла формулировку для учащихся, способных к оцениванию. Все началось с ожиданий учащихся, а затем превратилось в учащихся, способных к оценке. Некоторые школы называют этих учеников самостоятельными учениками. Суть в том, что независимо от уровня способностей наших учеников, мы должны помочь им понять, где они находятся, как они этого добились и куда они собираются идти дальше (Хэтти), чтобы они знали, что делать, когда они не знаю, что делать.

Однако автор также понимает важность не только академического воздействия учителей и руководителей в школе, но и социально-эмоционального воздействия, которое они оказывают в школе. Учащимся нужна эмоциональная связь со своим школьным сообществом, а это означает, что школы должны предлагать на школьных стенах учебные программы, романы и изображения, которые репрезентативны для всех учащихся школы. Помимо простых материалов, репрезентативных для учащихся, эти материалы должны давать положительное представление обо всех этих учащихся, особенно о тех учащихся, которые ранее подвергались маргинализации в других школьных условиях.

Взаимодействие с семьей (0,49). Что делает совместное лидерство немного более эффективным, так это то, что семьи участвуют в диалоге вокруг школы, в отличие от просто учебного руководства, которое, кажется, сосредотачивается на всем в стенах школы. Автор считает, что они могут работать в партнерстве с руководителем и школьным сообществом. Слишком часто мы даем родителям то, что хотим, чтобы они донесли до них после того, как решение было принято. Вместо этого мы должны лучше привлечь их и дать им возможность поделиться своими голосами.

5. Эффективное использование исследований

В течение 2018 года автор просматривал оценки, отправляемые сразу после каждого семинара по совместному лидерству. Более 1000 человек откликнулись на оценку семинара, подготовленную издателем автора Corwin Press.

Кроме того, автор начал формулировать вопросы, которые можно было бы разослать участникам с семинаров по совместному лидерству, чтобы получить более глубокое понимание эффективности совместной работы по лидерству, чем предлагались первоначальные оценки семинара. Эти опросы были созданы автором, а затем разосланы другим исследователям для получения отзывов об эффективности вопросов.

Те семинары по совместному лидерству, которые обеспечили наилучшую обратную связь, варьировались от однодневных до четырехдневных семинаров, основанных на компетенциях. Автор создал четырехдневные семинары по совместному лидерству, основанные на компетенциях, потому что, следуя примеру Хэтти, автор обнаружил, взаимодействуя с участниками и углубляясь в процесс обучения, что лидерам важно собрать доказательства воздействия каждого из них. шесть влияний в рамках совместного лидерства.

На семинарах участники узнают о каждом из шести факторов, влияющих на обучение, а затем получают время, чтобы собрать доказательства и сесть в группы по два или три человека, где они проходят процесс обмена доказательствами и получения обратной связи и более глубоких вопросов для понимания. своими партнерами по группам.

Автор разослал вопросы с помощью Survey Monkey, и опросы были разосланы группам, в которые входили инструкторы, руководители учителей, а также руководители зданий и районов. В анкету вошли следующие вопросы:

Если вы не использовали ни одно из 6 влияний, которые имеют значение, выберите ниже причину, которая помешала вам продвинуться вперед.

Какие из 6 влияний совместного лидерства вы использовали в своих методах лидерства учителей / учебного коучинга или в практике лидерства в строительстве / округе?

По шкале от 1 до 5 (1 - отсутствие изменений, 5 - существенное изменение), как совместное лидерство помогло повлиять на вашего учителя / инструктора или практики руководства здания / округа?

По шкале от 1 до 5 (1 - отсутствие изменений, 5 - значительное изменение), как совместное лидерство повлияло на обучение студентов?

По шкале от 1 до 5 (1 - очень разные, а 5 - очень похожие), как совместная работа по лидерству соотносится с вашими предыдущими знаниями в области лидерства учителей / инструктивного коучинга или руководства здания / района?

Какие доказательства вы собрали, чтобы определить, что влияние, на котором вы сосредоточили свое внимание, повлияло на обучение студентов?

Какие были проблемы с практикой влияния?

Есть ли одно влияние, которое определено более сложным, чем другие?

Есть ли влияние, которое было менее сложно реализовать?

Какое влияние наименее эффективно и почему?

Замечали ли какие-либо учителя, ученики или семьи вашу смену руководства? Если да, то какие комментарии вы слышали?

По шкале от 1 до 5 (1 - очень маленький, 5 - хорошо подготовленный), насколько хорошо семинар по совместному лидерству, который вы посетили, подготовил вас к руководству в вашей школе или округе?

Участники опроса остались анонимными. Одно ограничение, которое появилось после разосланных опросов, заключалось в том, что автор не включил вопрос, спрашивающий, прошел ли респондент однодневный, трехдневный или четырехдневный семинар, основанный на компетенциях. Это важное различие, потому что однодневный семинар не основан на компетенциях из-за того, что участники не всегда входят в семинар, зная шесть влияний. Остальные многодневные семинары основаны на компетенциях.

6. Результаты

Из 1000 участников, предоставивших отзывы об оценках семинара Corwin Press, предоставленных автором сразу после завершения каждого семинара, более 80% участников ответили, что они полностью согласны с тем, что семинар был эффективным, и 17% ответили, что он был эффективным. Кроме того, на вопрос, смогут ли они использовать эту работу в своей школе, более 95% участников ответили, что это вероятно или очень вероятно.

При рассылке второго раунда опросов через Survey Monkey меньшей группе респондентов из первого раунда оценок автор получил важные отзывы от респондентов. 95% из почти 100 респондентов чувствовали себя подготовленными или хорошо подготовленными, чтобы вернуться в свои школы и выполнить работу. Тем не менее, одна часть обратной связи, которая была особенно важна для автора, касалась проблем, с которыми сталкиваются участники при попытке реализовать влияние совместной работы по лидерству.

Участники назвали отсутствие поддержки со стороны своих руководителей одной из основных причин, по которым они не смогли реализовать какое-либо влияние. Они сообщили, что их лидеры предоставили им другую работу, которая отвлекала их от возможности реализовать влияние.

Другие респонденты заявили, что их перевели на другую должность, а это означало, что они должны были изучить совершенно новый набор навыков. И, наконец, время было основным фактором, почему некоторые респонденты не смогли довести до конца свои знания.

На другой стороне спектра оказались те респонденты, которые смогли выполнить работу. Они заявили, что пришли на семинар с определенным уровнем понимания совместной работы по лидерству и поставили цель в начале каждой сессии с автором, которая позволяла им сосредоточиться на текущей реальности своей позиции, а также на практических задачах. предложения, предложенные автором, чтобы помочь им в достижении их цели.

7. В конце

Исследование Hattie's Visible Learning оказало глубокое влияние на преподавателей и студентов по всему миру. Исследование предоставило преподавателям и руководителям возможность глубоко обсудить свои практики в классе и школе и вдохновило многих взглянуть на эти практики и задуматься о том, оказывают ли они глубокое влияние на обучение, как они думают.

Автор рано обнаружил, что учителя не получат возможности выполнять работу по визуальному обучению в полной мере, если лидеры в этих школах не будут способствовать созданию среды, ориентированной на обучение. Для этого этим лидерам нужно было поразмыслить над своей собственной практикой. Более того, им нужно было развивать свои собственные тенденции в качестве лидеров сотрудничества.

Шесть влияний, описанных в этой статье, - это те факторы, которые необходимы для того, чтобы сосредоточить внимание на обучении в школах. Лидеры имеют возможность найти наши лучшие лидерские навыки внутри и способствовать росту среди всех инструкторов, учителей, студентов и сотрудников, работающих в школе.

Преимущество, которое вы усвоили на раннем этапе проведения семинаров, заключается в том, что влияние важно для обучения всему школьному персоналу, а не только школьным руководителям. Однако один из уроков, извлеченных из анализа оценок семинаров и запроса более глубокой обратной связи от участников семинаров, заключается в том, что лидеры должны найти способы расставить приоритеты в своей рабочей нагрузке и найти время для работы над одним из факторов влияния за раз. Пытаясь реализовать все влияния сразу, легко понять, как лидеры могут оказаться подавленными.

Этот уровень обучения на основе оценок и отзывов о совместном лидерстве мало чем отличается от уроков, которые мы можем извлечь из реализации работы «Видимое обучение». Хэтти всегда говорила, что дело не в первой десятке влияний. Все преподаватели, пытающиеся выполнить эту работу, должны понять свою текущую реальность и выбрать влияние, которое будет наиболее полезным. После этого они смогут перейти к другому влиянию и оказать более глубокое влияние на обучение в своей школе.

 

Если Вы считаете, что материал нарушает авторские права либо по каким-то другим причинам должен быть удален с сайта, Вы можете оставить жалобу на материал.

Пожаловаться на материал
Скачать материал

Найдите материал к любому уроку, указав свой предмет (категорию), класс, учебник и тему:

также Вы можете выбрать тип материала:

Проверен экспертом

Общая информация

Скачать материал

Похожие материалы

Вам будут интересны эти курсы:

Оставьте свой комментарий

Авторизуйтесь, чтобы задавать вопросы.