КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ В МОДЕЛИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КОМПАНИИ

                                                                                                          Баруцкова Ю.О.

КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ В МОДЕЛИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КОМПАНИИ

Модели жизненных циклов как таковой многообразны. Это жизненные циклы продукта, отрасли, стратегии, корпоративной рутины, товара. Но сейчас особенно пользуется интересом модели жизненного цикла компании в целом. В совокупности в такой цикл может входить достаточно много других циклов. Например, в организации вращается цикл сотрудников, товара (продукта), стратегии. Одну из самых знаменитых моделей называют модель Ицхака Адизеса. Она считается очень действенной, и благодаря своей методологии предлагает широкий спектр изменений во всех сферах деятельности компании. Остановимся на этом подробнее.

Сама модель Адизеса представляет собой 10 стадий развития компании. Сами стадии характеризуются своими определенными качественными (по большему счету) характеристиками. В этой статье хотелось бы подробнее остановиться не на классическом толковании стадий, а на так называемой теории управленческих ролей (или витаминов).

Роль Р – направляющая, делает организацию эффективной в краткосрочной перспективе

Роль А – административная, добивается продуктивности организации в краткосрочной перспективе;

Роль Е – предпринимательская, обеспечивает эффективность организации в долгосрочной перспективе, и наконец,

Роль I – интегрирующая, которая помогает организации становится продуктивной в долгосрочной перспективе.

            Каждая стадия модели представляет собой определенное соотношение этих четырех ролей, при этом главными остаются одна/две роли, остальные носят второстепенный характер, но должны обязательно присутствовать на каждом этапе развития. Рассмотрим характеристику стадий, исходя из теории ролей:

1. Выхаживание. раЕi. Такая ситуация предполагает на стадии ухаживания активное развитие эффективности в долгосрочной перспективе. При этом аналогичные показатели р и а в краткосрочной  перспективе на данном этапе остаются неизменными. Если сказать понятнее, то на этапе ухаживания руководителю организации необходимо делать упор на показатель долгосрочной эффективности.

2. Младенчество. Раеi. Здесь главная роль дается краткосрочной эффективности. Краткосрочный – это оперативный. Таким образом, имеет место оперативный учет в организации, как объект для усиления позиций. Можно предположить, что на данном этапе компании нет смысла делать упор на новую стратегию развития, она приводит в порядок оперативную отчетность.

3. Детство («давай-давай»). РаЕi. Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Получается, что управление на данном этапе должно обеспечить компании эффективность и в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Следовательно, необходимо обратить внимание на дебиторские и кредиторские задолженности, ведение отчетности и максимизации прибыли. А также контроле объема продаж. Не лишним будет построение прогнозов для финансовой и технологической стратегии организации.

4. Юность. РАеi или pAEi. Компания очень сильно меняется на этом этапе. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов». Выбор Р и Е вполне оправдан. Две роли между собой антагонисты. Если усиливать одну – потеряешь другую. Тут важно понять, что необходимо получить от организации на этой стадии. Развивать роль Р – значит усиливать эффективность организации, улучшать показатели прибыли и производительности. Если на предыдущей стадии компанией была обеспечена определенная эффективность, важным будет и развитие роли Е, формируя важную стратегическую альтернативу.

5. Расцвет. Делится на ранний и расцвет. Где соотношение ролей РАЕi и paEI соответственно. Утрата функции Е несет организации смерть. Период расцвета – фонтан идей, наложения шаблонов, открытие направлений, диверсификации бизнеса и стратегий организации. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

6. Стабилизация. РАеi.  Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков. У компании практически нет новых идей и инвестиций. Важно развитие именно ролей Р и А.  Эффективность в краткосрочной перспективе обеспечат инвестиции в инновации, а продуктивность – ликвидацию видов деятельности, у которых нет возможности в ближайшее время стать лидером.

7. Аристократизм. рАеI. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Компании снова, как и на этапе Младенчества, требуется  Е, с новыми идеями, планами, подпитывающими старое производство. Здесь либо можно сменить топ-менеджмент компании, либо выкупить компанию, находящуюся на более ранней стадии развития.

8. Ранняя бюрократизация. 0А0i. При вступлении организации в эту стадию почти пропадает роль Е. Организации нечего планировать. Если она недиверсифицирована, бизнес устарел, это неотъемлемое движение к смерти. Нужны стратегии, анализ ресурсов, минимизация затрат, ликвидация видов деятельности.

9. Поздняя бюрократизация. 00А0. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Нет ролей Е и Р. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

10. Смерть. 0000. Не поддерживаются управленческие роли. К этому рано или поздно приводит этап Бюрократизации. Компания замыкается в себе, а для этого ей не нужны клиенты. [1,c.104],[2, c.46]

Рис.1 Жизненный цикл компании по теории управленческих ролей PAEI.

Автор приводит отличные от И.Адизеса трактовки стадий. Это связано с тем, что автор пытается определить, как количественно должны быть наполнены стадии ЖЦО. То есть, если наложить кривую жизненного цикла на координатную плоскость, что мы можем отложить по вертикальной оси? По мнению автора, этим может быть определенный финансовый показатель(ли), который характеризует компанию по стадии развития. Почему автор не берет полностью за основу диагностики компании данную методологию? Это связано с тем, что И.Адизес разрабатывал свою модель по особенностям действия компаний на американском рынке в большинстве и подстраивался под его особенности. Одним из наиболее актуальных вопросов российской науки является вопрос применимости моделей ЖЦО в практике российского бизнеса, некоторые отечественные ученые и консультанты адаптируют, например модель Адизеса и с успехом применяют в консультационной деятельности. Но только в России можно встретить совершенно уникальный тип компаний, возникших в результате приватизации, дальнейшее развитие которых невозможно объяснить никакими существующими моделями ЖЦО. Именно поэтому, российские ученые на основе эмпирических исследований разработали российскую модель ЖЦО, которая, по их мнению, больше соответствует практике российского бизнеса.

Было выявлено, что на всех стадиях жизненного цикла развития организации актуальными остаются вопросы формулирования миссии, постановки целей, стратегического планирования, поэтому любой организации начинать следует с основ – формулирования миссии, целей и видения.

Для более полного анализа проблем, возникающих на разных стадиях организации, необходимо также применение других методов исследования, таких как изучение организаций в течение длительного периода времени или обследование конкретных организаций через анкетирование представителей различных служб и подразделений для более адекватной оценки каждой из областей деятельности организации и избегание субъективных оценок персонала.

Проведенное исследование показало, что на различных стадиях жизненного цикла меняется значимость различных проблем для организации, что подтверждает гипотезу о различиях в характеристиках различных стадий ЖЦО. Кроме того, исследование выявило, что проблемы стадии диверсификации во многом похожи на проблемы на стадии роста и стадии зрелости.

Основным результатом исследования особенностей формирования жизненных циклов российских компаний стал вывод о наличии зависимости ЖЦО от истории возникновения организации. Но если проводить параллель с западными моделями, то исследование принесло результат только по компаниям, созданным «с нуля». Таким образом, модель жизненного цикла таких организаций содержит три стадии развития: стадию становления, стадию роста и стадию формализации.

Но в итоге, ученые, все таки, приходят к выводу, что для получения более точной картины жизненного цикла организации требуется сочетание количественных и качественных методов исследований организаций и изучения историй развития компаний во времени.[3, c.228]

Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они согласны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

Таким образом, получаем уже не десятистадийную, а трехстадийную модель развития организации. Уже существенное отличие от американского опыта. К тому же, у И.Адизеса разработана программная оболочка для построения всей системы управления компании по его методике, но опять же, не подходящая для трехстадийных российских компаний. Автору хотелось бы попробовать разобраться в количественных параметрах стадий наших компаний на основании качественных характеристик теории управленческих ролей.

В результате рассуждений можно выдвинуть следующие гипотезы:

Гипотеза 1. Показателями по-вертикали в модели Адизеса могут выступать динамические показатели, количественно характеризующие управленческие роли в зависимости от стадии жизненного цикла.

Гипотеза 2. Темп роста прибыли, как одна из характеристик нахождения компании на различных стадиях жизненного цикла модели И. Адизеса применим также в рассмотренных в работе моделях производственной рутины, теории кризисов и теории ЖЦК малого предпринимательства. Эти теории наиболее близки российским компаниям.

Гипотеза 3. Полученные показатели могут быть применимы как характеристики в рассмотренных компаниях ИТ-сектора и общей трехстадийной модели ЖЦ российских компаний.

Стратегические решения по природе долгосрочны. Оперативные решения по природе краткосрочны. Таким образом, получается, что эффективность и продуктивность в долгосрочной перспективе относится к стратегическим показателям, а аналогичные показатели в краткосрочной перспективе к оперативным решениям. Определили основные различия.

Стратегия относится к широкому направлению, которому хочет следовать фирма. Она долгосрочна, включает изменения, действующие на всю компанию, несет в себе определенную долю риска. Она отличается по периодам времени, сосредоточивается на количестве финансовых деталей и взаимосвязей влияний обстановки.[4, c.22]

Получается, что стратегические решения включают меньшее количество показателей, чем оперативные решения (составление сметы и прогнозирования). Значит, число показателей каждой из 4-х управленческих ролей будет отличаться.

Учетные системы, вероятнее всего, оценивают и отображают результат стратегического изменения, а не его причину. Значит роли E и I теории Адизеса формируют стратегию компании, а роли А и Р – ее оперативную деятельность – учетную систему.

Таким образом, получаем, что каждая роль представляется, в свою очередь, набором показателей стратегического управления или оперативного управления (учета).

Ввиду того, что показатели управленческого учета могут быть неспособны учесть изменения внешней среды и не иметь четких связей со стратегическими целями предприятия, в модели И. Адизеса на разных стадиях ЖЦ все показатели присутствуют, но не все активно развиваются.

Стратегический анализ (долгосрочная эффективность и продуктивность) сосредотачивается на следующих аспектах:

- удельная и общая эффективность предприятия и оборудования;

- структура производственных затрат;

- проблема производственных мощностей;

- местоположение предприятия

- производительность и эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства;

- квалификация производственного персонала

Продуктивность деятельности организации – показывает как, независимо от их назначения используются организационные ресурсы.

Показатели результативности (продуктивности):
- прибыльность

Показатель прибыльности следует использовать в тесной взаимосвязи с другими финансовыми показателями, такими как оборачиваемость запасов и период погашения дебиторской задолженности. Прибыльность дает понимание продуктивности конкретных видов ресурсов.

- оборотный капитал

Исследование этого аспекта может показать, каким образом финансовые ресурсы используются в стратегическом (долгосрочном) смысле. Особой важной областью здесь является проблема поддержания низкого уровня оборотного капитала в противоположность нерезультативному использованию слишком большого оборотного капитала.

- Производительность труда

Этот показатель связывается с тем, насколько продуктивно используются трудовые ресурсы организации. Специфическими индикаторами могут быть производительность в расчете на одного сотрудника, уровень прогулов и опозданий, относительные размеры различных подразделений и соотношение между сотрудниками основного и неосновного производства.

- материалоемкость

Этот показатель может использоваться в случаях, когда сырье или энергия являются основными составляющими себестоимости.

- загрузка мощностей

Если накладные расходы – основные в себестоимости.

Показатели эффективности:

- использование капитала

Конкретные области анализа в этом случае включают в себя вопросы изменения структуры капитала компании, допустимые показатели прибыльности, а также степень сложности или простоты получения средств для запланированных инвестиций.

- использование персонала

Исследуются такие области, как гибкость трудовых ресурсов, характер системы оплаты труда, размеры рабочих бригад, типы систем контроля на местах, уровень руководства в критические моменты, уровни внутреннего соперничества и сотрудничества.

- использование финансовых систем

Области исследования включают соответствие нуждам компании системы калькуляции затрат, степени ее соответствия требованиям стратегии, способа составления сметы, применение методов оценки инвестиций.

- использование ресурсов маркетинга/распределения

Конкретные показатели могут включать расходы на рекламу в процентах от оборота, объем продаж на одного продавца, затраты на распределение в процентах от оборота, эффективность рекламы и т.п.[4, c.40]

Не менее важным в стратегическом планировании (долгосрочной эффективности) может стать такой показатель как:

- Мера остаточной прибыли (прибыли за вычетом платы за капитал), называемая экономической добавленной стоимостью (EVA).

Обеспечение формирования экономической добавленной стоимости как основного фактора финансирования воспроизводства является одной из основных функций менеджмента компании. При этом новая стоимость создается в результате объединения капиталов (функция финансирования) и их вложения в определенные механизмы получения предпринимательской прибыли (функция инвестирования)[5].

В будущих работах автору предстоит оценить данные количественные показатели на предмет применимости для характеристики ролей модели Адизеса и наложении отдельных частей модели на сформированную трехстадийную модель российских компаний.

В заключении можно отметить, что для содействия исследованию вопросов жизненного цикла компании и ее отдельных бизнес-сегментов, а также разработке системы показателей, на основе которой будет выработан единый интегральный показатель из системы нормативных показателей корпоративной активности, прежде всего, необходимо собрать группу заинтересованных ученых или практикующих руководителей компаний. Так называемый «банк знаний» будет служить сбором и обработкой информации и новых идей. В будущей работе автора с помощью анкетирования можно будет получить некоторые ответы на заданные в статье вопросы.

Список литературы:

1. 1. И. Адизес. Управление жизненным циклом корпорации./Пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – СПб.: Питер, 2008. – 384 с.: ил. – (Серия «Теория менеджмента»).
2. И. Адизес. Стремление к Расцвету: Максимизируйте успех вашей компании с помощью программы Адизеса/Пер с англ. – М.: Издательство «Дело» АНХ, 2009. – 256 с.
3. Г.В. Широкова. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика., Высшая школа менеджмента СПбГУ. – 2-е изд.; Издат. Дом С.-Петерб. гос.ун-та, 2008. – 480 с.
4. Материалы курса «Практическое управление финансами» Модуль 1.Управление предприятием. Изд-во «Аскери». В рамках программы «Русская АССА», 2009.
5. В.В. Бурцев По каким показателям можно судить об успешности бизнеса. Новый взгляд на проблему. «Финансовый менеджмент в страховой компании», 2006, №3