Комплекс практических работ по дисциплинге " Управление персоналом"

Практическое  занятие №6

 Тема. Проведение собеседования

Цель: сформировать умение проводить собеседование

План работы.

1.     Изучить методические указания.

2.     Организовать малые группы.

3.     Определить роли: руководителя, специалиста по кадрам, соискателя.

4.     Проиграть различные сценарии.

5.     Написать краткий отчет: 

1.Достоинства и недостатки структурированного собеседования.

2. Достоинства и недостатки собеседование "один на один"

3. Достоинства и недостатки группового интервью.

4.  В чем заключается искусство собеседования.

Методические указания.

Для работодателя цель собеседования - узнать потенциально сотрудника как можно лучше, тем самым минимизировав риски, связанные с ошибками при найме. Качественно проведенное собеседование не только дает максимально полную информацию о реальных возможностях кандидата, но и повышает мотивацию кандидата принять именно ваше предложение. Как выстроить эффективное собеседование?

Умение создать доверительную атмосферу, которая поможет кандидату преодолеть скованность и напряжение, выбрать наиболее подходящую в данном случае форму собеседования, моделировать ситуации, позволяющие раскрыть разные стороны личности и оценить профессиональный уровень кандидата, приходит с практикой.

·         Основные положения

1. Кандидат должен заранее получить (письменно или по телефону) сведения о дате и времени собеседования с четкими указаниями, как добраться до офиса.

2. Секретарь должен быть оповещен об имени визитера и времени визита, чтобы встретить его и, если нужно, заказать пропуск.

3. Найдите время, чтобы перед собеседованием прочесть биографию кандидата. Это поможет сэкономить время.

4. Определите вопросы, которые вы предполагаете задать. Если вы не сделаете этого, кандидат может начать интервьюировать вас самого.

5. Постарайтесь быть в соответствующем настроении. Если вы утомлены или раздражены, вы не сможете по достоинству оценить кандидата.

6. Спланируйте беседу так, чтобы ничто не отвлекало ваше внимание (телефонные звонки, визиты посторонних и т. п.).

7. Не проявляйте предвзятости. Первое впечатление часто продиктовано предрассудками и может оказаться совершенно необоснованным.

8. Убедитесь, что кандидат знает, кто вы такой, - ваше имя и должность.

9. Сразу называйте кандидата по имени и отчеству и делайте это как можно чаще.

10. Улыбайтесь! Будьте дружелюбны: испуганный кандидат не сможет продемонстрировать вам свои достоинства.

11. Относитесь к кандидату так, как вам хотелось бы, чтобы относились к вам, если бы вы поменялись ролями.

12. Сообщите кандидату сведения, касающиеся должности, - как ее привлекательные стороны, так и неприятные. Сюда входят требования к работнику, продолжительность рабочего дня, условия работы, возможности продвижения по службе и др.

13. Говорите медленно и отчетливо, предоставьте кандидату достаточно времени, чтобы осознать сказанное. В ситуации, когда кандидат испытывает большое нервное напряжение, возможно, ему будет трудно вас воспринимать.

14. Не расхваливайте свою фирму или предлагаемую должность. Не давайте обещаний, которые вы не в состоянии выполнить. Не преувеличивайте возможности продвижения по службе: если таких возможностей не будет, разочарованный сотрудник может обидеться на вас, что отразится на его работе.

Структурированное собеседование

Структурированное собеседование является весьма сложной процедурой. Но это вполне оправданно, особенно при подборе работников на наиболее ответственные должности.

Для структурированного собеседования характерно следующее:

- собеседование основывается только на должностных обязанностях и требованиях, имеющих решающее значение для выполнения работы;

- программа собеседования содержит четыре типа вопросов (ситуационные, квалификационные, имитирующие рабочую ситуацию и касающиеся общих требований к персоналу);

- имеются подготовленные заранее (эталонные) ответы на каждый вопрос: ответы кандидатов оцениваются по пятибалльной шкале путем сравнения с четко выраженными критериями;

- привлекается группа экспертов, что обеспечивает независимую оценку ответов каждого кандидата несколькими экспертами;

- собеседования проводятся в полном объеме с каждым кандидатом, вся процедура соблюдается тщательно для обеспечения абсолютно равных условий;

- результаты собеседования подробно документируются.

При проведении собеседований, в какой бы форме они ни проводились, обязательно записывайте свои наблюдения, впечатления о кандидатах.

Четко структурированное собеседование обеспечивает более объективный отбор и равенство условий. Если всем кандидатам предлагаются одни и те же вопросы в одной и той же последовательности (не забудьте обязательно документировать проведенное собеседование), легче будет сравнивать кандидатов.

Собеседование "один на один"

У собеседования "один на один" есть свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

- легко договориться об удобном для вас обоих времени и месте;

- непринужденная беседа в неофициальной обстановке;

- кандидат чувствует себя более раскованным, видя только одного интервьюера, и скорее раскроет свою сущность;

- для интервьюера легче контролировать и вести разговор в нужном направлении.

Недостатки:

- возможно, это ненадежный метод оценки (например, у вас есть непроизвольное предубеждение против некоторых типов людей, что может сказаться на выборе);

- вы можете оказаться плохим интервьюером, не способным оценить подходящего кандидата;

- вы можете быть неопытным, и вам будет сложно принять решение.

Групповое интервью

В малом бизнесе группа может состоять из вас, непосредственного начальника и, если работа специализированная, эксперта в данной области (для оценки знаний и опыта кандидата).

Преимущества группового интервью:

- более справедливый и точный метод оценки, так как все интервьюеры не могут быть предубежденными против одного кандидата;

- интервьюеры могут распределить между собой ответственность за задаваемые вопросы и решения, принимаемые при выборе;

- это произведет более сильное впечатление на кандидата;

- легче делать заметки о кандидате без нарушения хода беседы.

Недостатки:

- кандидат может нервничать в присутствии нескольких человек;

- может оказаться сложным собрать всех кандидатов и интервьюеров вместе;

- могут создаться напряженные отношения между интервьюерами, если один попытается доминировать.

Искусство собеседования

- Вопросы следует четко и ясно сформулировать. Кандидат должен сосредоточить свое внимание и усилия на ответах на ваши вопросы, а не на расшифровке самих вопросов. Используйте простые и понятные слова. Не задавайте по несколько вопросов "на одном дыхании". Вопросы целесообразно сгруппировать по темам, плавно переходя от одной к другой. Иногда стоит подчеркнуть: "Теперь, когда мы выяснили вопросы, связанные с вашим образованием, поговорим об опыте работы". Не давайте беседе сбиваться с заданного вами курса. Если ответ собеседника увел в сторону от сути вопроса, переспросите его: "Простите, я имел в виду...".

- Сделайте так, чтобы кандидат говорил больше, чем вы сами. Помните, что это вы интервьюируете его, а не он вас. Смекалистый кандидат может разговорить вас так, что останется самое благоприятное впечатление о нем, хотя вы слушали самого себя.

- Обратите внимание на вопросы, которые он задает вам.

- "Золотое правило" интервьюера: 20% времени задавать вопросы и 80% - слушать.

- Воспринимайте кандидата всеми органами чувств. Бессловесный контакт не менее важен, чем словесный. Обратите внимание на мимику кандидата, жестикуляцию, позы, выражение глаз.

- Часто важную информацию дают ответы из областей, далеких от непосредственного предмета разговора. Например, тот, кто увлекается полетами на дельтаплане, в сущности, дает вам понять, что любит рисковать. Если он сам построил дом, значит, он настойчив и может многое сделать сам.

Построение вопросов

Хороший интервьюер, чтобы извлечь максимум достоверной информации, пользуется широкой палитрой вопросов, различных как по содержанию, так и по форме. Что же это за вопросы?

1. Вопросы, требующие развернутых ответов, - такие вопросы предпочтительны, поскольку вынуждают кандидата лучше "раскрываться", например: "Насколько хорошо вам удается работать в условиях сильного давления?".

2. Вопросы, предполагающие однозначные ответы, например: "Вы готовы приступить к работе со среды?", "Вы проработали в АО "Перспектива" 2 года?".

3. Вопросы, имеющие целью более реально оценить ответы на предыдущие вопросы: "А были ли у вас ситуации, в которых все складывалось не столь удачно?".

4. Вопросы, иллюстрирующие рассказ о стиле поведения: "Расскажите о том, как вы занимались..." или "Приведите пример того, как...".

5. Если вас что-то насторожило, то спросите: "Приходилось ли вам и в других случаях вести себя подобным образом?".

6. Чтобы направлять беседу, можно воспользоваться концовкой "не так ли?", например: "Поскольку времени у нас мало, мне кажется, стоит перейти к следующему кругу вопросов, не так ли?".

7. Зеркальные вопросы, когда утверждение кандидата вы повторяете в вопросительной форме и выдерживаете паузу. Например, если кандидат сказал, что он коммуникабелен, зеркальный вопрос таков: "Вы коммуникабельны?".

8. Вопросы, требующие выбора и его обоснования, например: "Хотелось бы знать, что вы предпочтете, если...?".

9. Предлагается ситуация, и вы спрашиваете мнение собеседника, например: "Мне всегда казалось, что обслуживать клиента следует только после того, как он оплатил счет, а как вы думаете?".

10. Наводящие вопросы: "Мы считаем, что клиент всегда прав, а что вы думаете по этому поводу?".

11. Серии вопросов, чтобы сосредоточить внимание на разных аспектах ситуации, например:

"Можете ли вы работать в авральном режиме?";

"Расскажите о ситуациях, когда вам приходилось это делать";

"Трудно ли было уложиться в срок?";

"Как возникла критическая ситуация?";

"По чьей вине?";

"Что вы делали?" и т. д.

Выдав всю серию вопросов "одной обоймой", вы можете проверить, способен ли кандидат быстро воспринимать информацию и принимать решения в стрессовом режиме.

12. Вопросы, развивающие предыдущий ответ: "Расскажите об этом подробнее", "Приведите пример", "Это интересно", "Чему вас это научило?".

Что стоит выяснить

- Почему кандидат все-таки оставил прежнюю работу; не были ли нарушены кандидатом условия договора?

- Реальная причина, по которой он хочет получить данную работу.

- Прилежен кандидат или ленив?

- Обладает ли кандидат быстрой реакцией?

- Открыт ли кандидат для восприятия нового или он упрям и склонен к догматизму?

- Наблюдателен ли кандидат?

- Инициативен ли кандидат или нуждается в том, чтобы ему давали распоряжения?

- Насколько кандидат скрупулезен в работе (и медлителен в исполнении) или он быстр, но небрежен?

На что стоит обратить внимание:

- Кандидат сменил много мест работы. Больше, чем одно место работы в год, - сигнал тревоги. Следует отдать предпочтение тому, кто проработал на каждом месте не меньше чем 2 - 3 года.

- Красочные описания собственных достижений. Попытайтесь убедиться в ходе собеседования, что это не явные преувеличения.

- Туманно сформулированные названия должностей. Расспросите, каковы были реальные служебные обязанности на каждом месте работы. Не следует полагать, что определенная должность в другой фирме означает то же, что в вашей.

- Помните, что для некоторых должностей предшествующий опыт не обязателен и может оказаться даже недостатком данного кандидата, если вы предполагаете обучить его работать в соответствии с вашими требованиями.

Черты характера

- Тактичен ли человек, сдержан ли, уверен ли в себе?

- Легко ли с ним общаться?

- Совместим ли он с другими сотрудниками в группе?

- Любит ли он одиночество или ему приятно быть на людях?

Постарайтесь задать вопросы, на которые нельзя было бы подготовить стандартные ответы. Обратите внимание на нервозность - в общих случаях это не имеет большого значения, но иногда может оказаться крайне важным.

Следует также выяснить, какова его способность к адаптации, поскольку это очень важная черта характера. Отсутствие психологической гибкости создает серьезные проблемы, поскольку мешает росту и развитию сотрудника.

Внешний вид

Вы имеете полное право ожидать, что кандидат, явившийся на собеседование, будет выглядеть опрятным и хорошо ухоженным. Это указывает на присущее ему чувство собственного достоинства и дает основание предположить, что его работа будет отличаться такой же аккуратностью.

Если он приходит на собеседование в "непрезентабельном" виде, будьте уверены, что он будет выглядеть не лучше, когда явится на работу. И наоборот, только то обстоятельство, что он пришел на собеседование одетый, как коммивояжер фирмы IBM, еще не должно наводить вас на мысль, что именно так он будет всегда выглядеть на работе.

Интеллект и образование

Подберите человека к месту. Если вы назначите высококвалифицированных специалистов на низшие должности, у вас появится масса недовольных сотрудников и возникнет текучесть кадров.

И наоборот, не назначайте малоквалифицированных людей на должности, где, несмотря на все их лучшие стороны, справиться с обязанностями никто из них не сможет. Вы лишь подведете их и себя. Книжные знания редко прямо применимы на работе, хотя могут внушить кандидату иллюзорную веру в собственные возможности. Здравомыслие и желание учиться всегда представляют большую ценность, чем академическое образование.

Наведение справок

В последние годы основным методом получения информации от третьих лиц стало наведение справок. Обычно оно следует за анкетированием. В анкете кандидата просят указать несколько близко знающих его лиц, которые могут подтвердить сообщенные сведения и дополнительно охарактеризовать его как работника.

Одновременно фирма оговаривает свое право на независимый сбор сведений, необходимых для принятия решений о найме. Иногда запрашивается информация о коллегах, приятелях, старших товарищах, родственниках, учителях, которые могли бы охарактеризовать соискателя.

Преобладают две формы сбора сведений: письменный запрос и установление контакта с представителем бывшего нанимателя по телефону. Если соискатель претендует на управленческую должность, кадровые службы интересуются стилем его руководства, отношением к новому, умением работать с людьми, отношением к принятию на себя ответственности за решения.

В части проверки фактических сведений специалистов кадровой службы чаще всего интересует уровень оплаты на прежнем месте работы, размер премирования; объем и качество выполняемой работы, сведения о трудовой дисциплине и количестве пропущенных рабочих дней (в том числе по болезни), здоровье работника, причины увольнения.

Проверка отзывов и рекомендаций

Чтобы рекомендательное письмо оказалось полезным, оно должно отвечать определенным условиям. Автор должен быть достаточно компетентным, чтобы оценить уровень продуктивности и качество работы заявителя.

Если заявитель сам получает отзыв в свои руки для передачи по месту запроса - соответствие истине не гарантировано: многие люди не захотят писать свое настоящее мнение о заявителе, поскольку последний может прочитать его. В результате авторы подобных писем или сосредотачиваются на недостатках заявителя, или преувеличивают его хорошие черты.

Чтобы повысить эффективность рекомендательных писем как инструмента отбора, необходимы письма только в отношении тех видов работ, которые предстоят заявителю.

Специальное жюри организации работодателя, знакомое со спецификой данной работы, излагает эти особые требования в порядке их значимости. Затем посылается запрос на рекомендательное письмо, в котором прежнего работодателя просят оценить заявителя. Также осуществляется дополнительная проверка по телефону (особенно по последнему месту работы и получения образования).

Как построить разговор с кандидатом, которого вы выбрали

Итак, процесс выбора завершен. Вы определили того из кандидатов, кому предложите работу. Хорошо, если у вас в запасе остаются еще один-два кандидата, которые вас тоже в основном устраивают. Опыт показывает, что не так уж редко кандидата, проявлявшего заинтересованность в вашем предложении, по тем или иным причинам не удается принять на работу.

Сообщение кандидату о том, что фирма остановила на нем свой выбор, обычно делается по телефону. Не забудьте, что если вы звоните на работу, то обсуждать этот вопрос вашему собеседнику может быть в данный момент неудобно. Непременно начните с вопроса, располагает ли он временем и удобно ли ему обсуждать с вами этот вопрос.

Если вы позвоните и скажете, что предлагаете ему занять данное место в вашей фирме, то, вполне вероятно, услышите стандартную благодарность и просьбу отложить решение на некоторое время для обдумывания предложения. У кандидата могут быть самые разные причины для этого, например, он может ожидать ответа из другой фирмы, которая кажется ему более привлекательной. Он может просто набивать себе цену. Но в любом случае такое завершение разговора совершенно невыгодно вам.

Лучше позвонить и начать с вопроса, сохранил ли ваш собеседник интерес к должности, по поводу которой к вам обращался, - как правило, на это всегда следует положительный ответ. Уточните, не возникли ли у него за это время какие-то вопросы. Их обсуждение может оказаться целесообразным отложить до личной встречи и обсудить после того, как кандидат ознакомится с предлагаемым контрактом.

Возможно, он найдет в тексте контракта ответы на свои вопросы, а возможно, наоборот, появятся новые. Теперь можно переходить к своему предложению. Таким образом, сценарий разговора сам приведет к удобному для вас безотлагательному решению.

Получив устное подтверждение, целесообразно передать кандидату два экземпляра контракта. С момента возвращения вам подписанного кандидатом контракта он считается фактически принятым на работу. Но это не исключает необходимости завершить формальности по приему сотрудника выпуском приказа.

Если во время собеседования не удалось обсудить или достаточно прояснить какие-то вопросы, например, об условиях оплаты и прочих поощрениях, то этот вопрос надо обсудить дополнительно при заключении контракта.

Основные ошибки при приеме на работу

1. Качества, необходимые для работы, не определены четко.

2. Повторные интервью с одинаковыми вопросами.

3. Ложное толкование данных кандидата. С правильного пути уводят гипотетические вопросы типа "Что было бы, если бы...". Руководители "влюбляются" в человека, который умеет "рассказывать красивую байку". Интервьюеры становятся жертвами психологической проекции. В действиях других они усматривают мотивы, на самом деле принадлежащие им самим.

4. Оценка под влиянием предубеждений. Руководитель, который недолюбливает длинноволосых, любит привлекательных женщин или имеет собственное мнение о "типичном инженере", может осознавать или не осознавать свои предубеждения. Но они в большей или меньшей степени окрашивают личные решения.

5. Гало-эффект. Сила или слабость сигнала об одних качествах часто рассматривается как сила или слабость сигнала о других. Красноречие не свидетельствует о выдающихся способностях, так же как его отсутствие не дает оснований для недоверия.

6. Необдуманные решения. Руководитель может фактически принять решение, взглянув мельком на заявление о приеме, бросив взгляд на лицо кандидата, пожав ему руку. Интервью, таким образом, становится формальностью. Информация, подкрепляющая первоначальную оценку, усваивается, а данные, противоречащие ей, отсеиваются.

7. Излишняя чувствительность к негативным факторам. Гипертрофированная чувствительность к признакам отрицательных характеристик.

8. Излишне высокое доверие к интервью. Недостаточное доверие к другим методам сбора информации (например, тестам).

9. Отсутствие системы отбора. Много времени тратится на опрос неквалифицированных людей. Отсутствие системы означает, что какие-то данные контролируются, а какие-то - нет, одних кандидатов тестируют, других - нет.

10. Отсутствие системы принятия решений. Руководители слишком часто сравнивают свои впечатления стихийно, не систематизируя выводы.

11. Большая спешка. Стремление заполнить рабочее место без промедления.

12. Относительные оценки вместо абсолютных. Решения часто принимаются в виде относительного соответствия кандидатов, находящихся под рукой, а не с точки зрения истинных требований к кандидату на эту должность. После проведения интервью с несколькими неудовлетворительными кандидатами средний представляется наилучшим.

Литература.

1. Закаблуцкая Е. Эффективное собеседование. Подбор сотрудников на 100%. СПб.: Питер, 2009.

2. Иванова С. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час. М.: Альпина Паблишерз, 2009.

3. Корда Ф. Собеседование с персоналом. 14 базовых ситуаций. М.: Претекст, 2008.

                                                         Семинар

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОГРАММ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

         Опыт организаций показывает, что программы обучения должны отвечать следующим требованиям:

         -быть конкретными и специфическими, выражать потребности процессов труда;

         -ориентировать на получение практических навыков;

         -поддаваться оценке, т.е. быть измеримыми.

         Важным компонентом данного этапа является оценка эффективности программ обучения.

         Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, так как не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности организации. Как правило, она оценивается по степени достижения стоящих перед программой, задач.

         При оценке эффективности программы обучения персонала целесообразно использовать косвенные методы:

         -тесты, проводимые «до» и «после» обучения. Они убедительно показывают, насколько увеличились знания обучающихся;

         -наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

         -анализ реакций обучающихся;

         -оценку эффективности программ обучения самими обучающимися путем анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

         Критерии оценки обязательно должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих, и управляющих.

Литература:

1.     Шумаков Ю.Н., Хозов В.Ф., Управление персоналом организации, М., 2002

                                                         Семинар

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ

         Наиболее трудным аспектом в разработке и осуществлении обучающих программ следует при­гнать оценку их эффективности. Эффективность обучения опреде­ляется тем, был ли достигнут заявленный результат. Соответствен­но, измерять эффективность обучения нужно по его результату. Если предполагавшийся результат — удовлетворенность участни­ков, то только этот фактор должен оцениваться при измерении эффективности. Если же все участники недовольны, но стали лучше работать — программа все равно не эффективна, поскольку она не достигла своей цели.

         Если предполагающийся результат — реакция участников, оце­нить его эффективность очень просто: необходимо провести анке­тирование участников относительно их удовлетворенности про­граммой. Чем выше удовлетворенность, тем выше эффективность.

         Если предполагающийся результат обучающей программы (тре­нинга) — повышение бизнес-показателей, измерить эффектив­ность такого тренинга можно путем сравнения бизнес-показате­лей до и после тренинга. Главная трудность при этом в данном случае — отсечение побочных факторов. Такими факторами могут быть внешняя среда, технологии, организация работы и т.д. Учи­тывая, что сезонные колебания (общий рост фирмы или наобо­рот, сокращение) весьма велики, очень часто оценить вклад тренинга в изменение бизнес-показателей просто невозможно.

         Иногда проводят сравнительное измерение бизнес-показателей сотрудников, прошедших и не прошедших тренинг (например, объем продаж продавцов после участия в тренинге, посвя­щенном технике продаж, и объем продаж продавцов, не прошед­ших тренинг). Этот метод может быть использован только в одном случае, если участники тренинга отбирались по случайному при­знаку. В реальности это происходит довольно редко — чаще на тренинг посылаются лучшие работники: во-первых, чтобы их поощрить, во-вторых, руководство в большей степени уверено, что в них стоит вкладывать деньги. Соответственно, увеличение объема продаж после тренинга не свидетельствует о его эффектив­ности.

         Наиболее адекватным ожидаемым результатом тренинга явля­ется изменение самих участников. Соответственно, измерять эф­фективность тренинга стоит, основываясь прежде всего на крите­рии изменения участников. Такое измерение довольно трудоемко: оно требует замера определенных параметров до и после тренин­га, наличия контрольных групп.

Если цель тренинга — ознакомить, то измерить его эффектив­ность сравнительно просто: можно провести экзамен или специ­альные тесты на наличие знаний.

         Мотивация и изменение установок могут быть измерены с по­мощью специальных тестов и опросников. Главная сложность в данном случае — это избегание фактора социальной желательно­сти. Существует немало опросников, выявляющих ориентацию на клиента. Сложность заключается в том, что участники, как прави­ло, знают, что от них ждут именно этой установки, и отвечают соответствующим образом, даже если в действительности их ори­ентированность на клиента не повысилась. Составить же опрос­ник, где желательность данного ответа не будет четко просматри­ваться, крайне трудно.

         Измерение изменения поведения осуществляется с помощью специально организованного наблюдения. Выделяются единицы наблюдения (например, количество вопросов в ходе разговора или количество реплик, апеллирующих к потребностям клиента) и подсчитывается количество данных единиц поведения до и после тренинга. Успешность такого измерения зависит от того, насколь­ко исследователям удается выделить четкую, легкоразличимую еди­ницу наблюдения, по поводу которой эксперты приходят к высо­кому индексу согласия: было ли данное поведение проявлено.

         Помимо качества обучения на эффективность тренингов влия­ют дополнительные факторы, такие как способности участников и поддержка тренинга со стороны менеджмента, в том числе на­личие программ отслеживания и закрепления навыков. Естествен­но, что эффект тренинга зависит от больших или меньших спо­собностей участников. Зависимость эффекта от установок менед­жмента менее очевидна, хотя есть немало подтверждающих этот факт данных. Если участники знают, что руководство не ожидает ничего от тренинга, его эффективность будет намного ниже. Прин­ципиально повысить эффективность тренинга могут специальные программы закрепления навыков, например, отслеживание проявления новых форм поведения в реальных ситуациях.

         Если тренинг не дал желаемого результата, это отнюдь не все­гда означает, что он плох. Возможно, вмешались дополнительные факторы, например, на тренинг были посланы не те люди, или тренинг совпал с негативным для организации изменением внеш­ней среды.

         Обратной стороной проведения обучения может стать тот фак­тор, что у сотрудников, прошедших обучение, может расти недо­вольство, чувство нереализованности своих возможностей, если та работа, которую они выполняют, не способствует проявлению приобретенных навыков. Результаты обучения находятся в прямой зависимости от организационного климата в компании, так как часто обучение внушает работникам ложные надежды — на улуч­шение условий работы, продвижение по службе и т.д., и в этом случае, если обучение не принесло результатов — это вина орга­низационной системы.

         Литература:

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом, М.,2003

Задание1: "Проектирование системы управления персоналом гостиницы".

Необходимо:

• спроектировать организационную структуру конкретной образовательной организации,
• определить основные функции системы управления персоналом,
• распределить их по уровня управления организационой структуры,
• определить основных исполнителей,
• разработать схему функциональных взаимосвязей.

Практическое  занятие №1

 Тема. Анализ кадровой политики гостиничных предприятий

Цель: сформировать умение анализировать кадровую политику гостиничных предприятий

План работы.

1.     Прочесть методические материалы.

2.     Заполнить  таблицу  «Внутренняя и внешняя среда гостиницы".

№	Внешняя среда	Внутренняя среда	Принципы кадровой политики

3.     Заполнение таблицы особенности кадровой политики в России

4.      Написать краткий отчет: 

o   стиль руководителя предприятия, на котором проходили практику,

o   философия гостиницы,

o   правила внутреннего трудового распорядка,

o   устав предприятия и т.д.

5.     Подведение итогов

Методические материалы.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Формирование кадровой политики

Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

• ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
• тенденции экономического развития;
• научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
• нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

• цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
• стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
• кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
• стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Направления кадровой политики

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала	Принцип: соответствия профессиональной компетенции практических достижений индивидуальности	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных) Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип: конкурсности ротации индивидуальной подготовки проверки делом соответствия должности регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Отбор кандидатов на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствии кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
4. Оценка и аттестация персонала	Принцип: отбора показателей оценки оценки квалификации оценки выполнения заданий	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	Принцип: повышения квалификации самовыражения саморазвития	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
	Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций Принцип мотивации	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Инструменты кадровой политики

Инструментами реализации кадровой политики являются:

• кадровое планирование;
• текущая кадровая работа;
• руководство персоналом;
• мероприятия по его развитию, повышению квалификации;
• мероприятия по решению социальных проблем;
• вознаграждение и мотивация.

Литература:

1.     Шумаков Ю.Н., Хозов В.Ф. Управление персоналом организации, М., 2002

2.     Лукашевич В.В. Управление персоналом, М., 2001

Интернет-ресурсы

http://www.grandars.ru/college/biznes/kadrovaya-politika-organizacii.html

Практическое  занятие №2

 Тема. Планирование потребности  и  расчет численности персонала

Цель: сформировать умение планировать  потребность  и  рассчитывать численность персонала гостиничных предприятий

План работы.

1.     Повторить изученный материал. (См. методические  материалы)

2.     Ответить на вопросы письменно.

ü Каким образом привлечь необходимый персонал и сократить
излишний без нанесения ущерба?

ü Как  лучше   использовать   персонал   в   соответствии   с   его
способностями?

ü Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалификационных требований и поддерживать знания работников в соответствии с требованиями организации?

3.Придумать и рассчитать задачу :

  Определить численность персонала гостиничных предприятий.

4.Подведение итогов

Методические материалы

Будучи составной частью кадровой политики, кадровое плани­рование вместе с тем является и частью планирования деятельно­сти предприятия. Если рассматривать кадровое планирование изо­лированно, то оно будет малоэффективным, поскольку на решение кадровых вопросов влияют другие планы предприятия (например, производственный план, финансовый план). В то же время, когда другие планы предприятия не учитывают кадровые решения, возможны нежелательные результаты.

         Основная цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время в необходимом количестве в соответствии с их способностями, а также потребностями производства. Рабочие места с точки зрения производства и мотивация в труде должны позволить работающим оптимально развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и занятости. Несовершенство планирования человеческих ресурсов дорого обходится организации и может привести к потере ценных кадров. И, напротив, эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты работы организации.

         Кадровое планирование охватывает три последовательных этапа:

         Информационный этап.  На этом этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее об­работка и анализ кадровой ситуации. На этом же этапе разрабаты­ваются перспективы развития кадровой ситуации.

         Этап разработки проектов кадрового плана. На этом этапе проводится анализ и оценка альтернативных вариантов плана ис­ходя из кадрово-экономических целей организации.

         Этап принятия решения, т.е. выбор окончательного варианта и его утверждение в качестве обязательного ориентира для кадро­вых служб. Разрабатывается этот план с количественными и каче­ственными показателями в соответствии с организационной струк­турой и численностью штатов.

         Обязательное условие кадрового планирования — определение издержек на содержание персонала и аппарата управления.

         Наиболее рациональной схемой кадрового планирования явля­ется схема, представленная на рис. 5.5.

         Основными вопросами кадрового планирования являются:

         определение потребности в кадрах;

         планирование источников пополнения кадров;

         планирование издержек на содержание персонала.

Источники потребности в кадрах

         Потребность в кадрах возникает под влиянием ряда факторов:

ü Внутренние факторы – зависят от текущих задач и целей предприятия или их изменения; внутриорганизационная динамика рабочей силы (увольнение по собственному желанию, уход на пенсию, в декретный отпуск и т.д.);

ü Внешние факторы:

Ø   Макроэкономические параметры, характеризующие изменения в состоянии экономики (темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы), структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет другого), которые оказывают сильное воздействие на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах) и на ситуацию на рынках труда (предложение человеческих ресурсов). Так, устойчивый экономический рост приводит к росту платежного спроса в экономике, а значит, предоставляет компании возможности для увеличения объемов в реализации. Отсюда задача отделов человеческих ресурсов - своевременно определять воздействие макроэкономических параметров на потребности в человеческих ресурсах организации.

Ø   Развитие техники и технологии самым кардинальным образом может изменить потребности организации в рабочей силе. Вспомним, какой эффект произвели персональные компьютеры, которые заменили миллионы счетоводов во всем мире. Этот факт вызывает потребность в объединении усилий
специалистов, работающих в области человеческих отношений, и      технических     специалистов,       экспертов,       чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники и технологии на потребности в рабочей силе.

Ø   Политические изменения. Механизм     их        влияния     проявляется     через     изменения законодательства (налоговый режим, система социального страхования, трудовое законодательство). Например, снижение обязательных выплат в фонды социального страхования автоматически сокращает издержки работодателей на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые раньше не могли быть наняты из-за высоких издержек.

Ø   Конкуренция и состояние рынка сбыта. Эти факторы оказывают самое непосредственное влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке главным образом означает, что компания должна подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, напротив, быстро растущий спрос на продукцию является индикатором потребности в дополнительной рабочей силе.

Прогнозирование потребностей в рабочей силе для организации.

         Наиболее простой, часто употребляемый метод -экстраполяция. Метод указывает на перенесение сегодняшней ситуации на прогнозируемое будущее.

«+» в его доступности;

«-» в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому он применим для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой и работающих в стабильной окружающей среде.

         Широкое применение в прогнозировании потребности рабочей силы получил метод экспертных оценок. Он основан на использовании мнений специалистов по данному вопросу. К числу таких специалистов относятся, прежде всего, руководители подразделений. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей, могут применяться различные методы - групповые обсуждения, письменный обзор и т.д.

«+» он опирается на участие и мнение руководителей; их знания, опыт придают плану дополнительную значимость и весомость в глазах высшего руководства.

«-» трудоемкость процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективность их суждений.

         Анализ отношений между некоторыми причинными факторами (например, объемом продаж) и количеством требуемых работников. Например, для увеличения гостиничной прибыли генеральных директор задумал построить на территории гостиничного комплекса новый корпус, необходимо рассчитать сколько понадобиться горничных для уборки еще, допустим, 15 номеров, сколько понадобиться поваров, помощников поваров, официантов и т.д. для обслуживания гостей проживающих в этих номерах. Таким образом, получается соотношение на 15 новых номеров, появляться столько-то разных вакансий. 

         Создание компьютерных моделей, в которых могут быть учтены многие факторы.

         Диаграмма разброса

         Например, Чикагская больница, имеющая 500 мест, ожидает увеличения коли­чества мест до 1200 в следующие пять лет.

Директор по уходу за больными и директор по персоналу хотят предсказать потребность в медсестрах. Поэтому директор по персоналу решает определить от­ношение между числом мест в больнице и количеством требуемых медсестер. Он берет пять подобных больниц с различным числом мест и получает следующие цифры:

         Один способ определить отношения между размером больницы и количеством медсестер состоит в том, чтобы составить диаграмму разброса (как показано на рис. 4.2), где размер больницы показывается на горизонтальной оси, число медсестер показывается на вертикальной оси. Если два фактора связаны, тогда полученные результаты (точки) будут выстраиваться по прямой.

         Управление по усмотрению

         Собственная точка зрения играет решающую роль.

     Нормативный метод основывается на нормативах численности рабочих по отраслям, на нормах выработки. Расчет согласно этому методу осуществляется по формуле:

                                          Ч = ОП:В,

     где Ч – общая потребность в кадрах, ОП – объем производства, В – выработка на одного работающего.

         Планирование кадровых расходов предполагает их деление на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата по результатам труда. К дополнительным — расходы на жи­лье, медицинское обслуживание, повышение квалификации.

Литература:

1.     Лукашевич В.В. Управление персоналом, М., 2001

2.     Шумаков Ю.Н., Хозов В.Ф., Управление персоналом организации, М., 2002

3.     Десслер Гари. Управление персоналом, М, 1997

 Аудиторная самостоятельная работа .

Тема №7.  Стратегическое управления персоналом в гостиничном

бизнесе.

                                      Формирование кадровой стратегии

         Понятием «кадровая стратегия», как правило, охватывается со­вокупность основных моделей, представлений и принципов, которые применяются в работе с кадрами организации. Считается, что целью кадровой стратегии является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и ка­чественного состава кадров в его развитии в соответствии с по­требностями самой организации, требованиями действующего (законодательства и состоянием рынка труда.

         К основным этапам построения кадровой стратегии относятся:                      - нормирование, состоящее в формулировании общих принци­пов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и цен­ностями организации;

         - программирование, включающее разработку системы проце­дур, мероприятий и кадровых технологий;

         -мониторинг персонала, заключающийся в собственно реали­зации конкретных мер по развитию и использованию знаний, уме­ний и навыков персонала и оценке эффективности этих мер.

Ситуации для тренировки навыков принятия решений по управлению персоналом.

Ситуация 1. Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением срочной работы. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее приемлемый вариант решения:

A.      Строго   придерживаться   субординации,    не   оспаривая решения начальника,   предложить   подчиненному  отложить выполнение текущей работы.

Б. Проигнорировать распоряжение начальника, предложить подчиненному продолжить работу.

B.      Выразить   свое   несогласие   с   решением   начальника предупредить   его   о  том,   что   впредь   в   таких   случаях   будете менять   его   задания,   порученные   вашему   подчиненному   без вашего согласия.

Ситуация 2. Неожиданно для всего коллектива вас назначают руководителем крупного отдела, хотя все ожидали назначения другого человека, являющегося неформальным лидером. В коллективе накалилась обстановка. Ваши действия:

A.      Выяснить, кто из сотрудников является    против вашей кандидатуры. Сухо и официально вызвать их на беседу тоном, не терпящим возражений, изложить условия их дальнейшей работы на своем месте. В случае противодействия принимать самые жесткие административные меры.

Б. Постараться найти общий язык с коллективом стимулировать его положительные эмоции (например, устрой поездку за город, где в непринужденной обстановке обсуди положение в коллективе и постараться привлечь сотрудников на свою сторону).

B.      Привлекать коллектив к формулировке целей и выработке решений, при первой возможности продвигать подчиненных служебной лестнице, чаще проводить совещания в коллективе делегировать подчиненным дополнительные полномочия.

Г. Пустить ситуацию на самотек, не принимать близко сердцу все выпады и уколы несогласных, сохранять уверенность надеяться, что обстановка нормализуется сама собой.

Ситуация 3. Сотрудник вашего подразделения допустил халатность: не внес в информацию, направленную в вышестоящ1 орган госслужбы уточненные данные. Действия руководителя:

A.      Посочувствовать работнику, пустив разрешение ситуацию на самотек.

Б. Потребовав письменного объяснения, провести жесткий разговор, припомнив прежние ошибки подчиненного.

B.      Вынести  факт  на обсуждение  коллектива,     предложить принять коллективное решение.

Г. Приложить к объяснительной записке докладную на имя руководителя организации с предложением о наказании.

Вопросы для обсуждения:

1.     Какие принципы работы с персоналом использовались на вашем месте практики?

2.     Как в ваших гостиницах формировали корпоративную культуру?

3.     По какому поводу возникали конфликтные ситуации и как они решались?

4.     Что  можно сказать о роли человеческого фактора в гостиничном бизнесе на примере вашей гостиницы?

Литература:

1.     Шумаков Ю.Н., Хозов В.Ф. Управление персоналом организации, М. 2002

2.     Базаров Т.Ю. Управление персоналом, М., 2003

Ãîñòü

---

>

---

A

---

B

---

L

---

MingLiUSimSunDotumÐ4W

---

€k>

---

lä¡:9xV

---

9Ð];9¤

Тема 5 . ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Цель: сформировать понимание понятий:  ступени отбора персонала

План работы.

1.Повторить изученный материал.

2. Разработать алгоритм отбора персонала.

2. Заполнить таблицу « Методы определения профпригодности»

4. Провести деловую игру.

Методы	Характеристика	Достоинства	Недостатки
Изучение личных документов
Личные беседы (интервью)
Анкетирование
Тестирование

Методические указания.

СТУПЕНИ ОТБОРА

         Обычно до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: предваритель­ная отборочная беседа; заполнение бланка заявления; беседа по найму; проведение тестирования; проверка рекомендаций и по­служного списка; медицинский осмотр; принятие решения

         Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на бу­дущее место работы, тогда ее может проводить либо линейный ме­неджер, либо специалист отдела кадров.

         Основное направление беседы — оценка образования претенден­та, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно пользоваться общей системой правил оценки кандидата на этом этапе.

         Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие этап предварительной беседы, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.     

         Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с кото­рыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Пун­кты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном виде и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

         Составление доверительных документов: заполнение анкеты (личный листок учета кад­ров), обязательно указывается Ф. И.О., пол, дата рождения и место рождения, националь­ность, место жительства (прописка), гражданство, паспорт, образование, квалификация, ученая степень, владение иностранными языками, опыт работы с ПК, выполняемая работа (с по­следней), опыт работы и знания, которые могли быть использованы в работе, ежемесячный доход по прежнему месту работы, причины смены последнего места работы, имеется ли возможность ездить в командировки, какой график работы устраивает, дополнительные знания и навыки, положительные и отрицательные черты характера, есть ли желание чему-то научиться, дополнительные сведения (увлечения, хобби), состояние здоровья, жилищные условия, рекомендации с прежних мест работы (2-3), отношение к воинской обязанности, семейное положение с указанием всех членов семьи, домашний ад­рес и телефон, страховое пенсионное свидетельство, ИНН, наличие водительских прав, число – месяц – год заполнения анкеты, подпись.

Ступень 3. Беседа по найму.

         Существует несколько основных типов беседы по найму:

         - проводимые по схеме беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представ­ления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности по­лучения информации;

         - слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, не­запланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возмож­ных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

         - выполняемые не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — важнейший источник информации.

         Ступень 4. Проведение тестирования. Источник информации, которую могут дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидатов на должности.

         Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Некото­рые аспекты анализа документов претендента. При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают опреде­ленную информацию о нем, такие как: копия паспорта, трудовая книжка, характеристика и т.д.

         Ступень 6. Медицинский осмотр. Обычно проводится тогда, когда работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

         Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представ­ление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Деловая игра.  Подбор персонала

Цели и задачи игры

         Цель игры - сформулировать профессиональные требования к работнику, исходя из особенностей предприятия, и подобрать из нескольких кандидатур наиболее под­ходящую для замещения вакантной должности.

         Элементы игры и их продолжительность

1.  Сформировать команды по 4-8 чел., исходя из профессиональных интересов (5 мин). Наиболее рационально иметь не более 6 команд.

2. Определить тип предприятия и его организационно-правовую форму (2 мин).

3.  Определить вакантную должность персонала, для которой будет вестись подбор работников (3 мин).4.  Распределить роли между членами команды (3 мин).

5.  Построить методом "мозгового штурма" профессиональную модель работника по форме модели руководителя, приведенной в табл. 1.3.4 (40 мин).

6.  Подготовить оригинальное рекламное объявление в газету объемом не более 30 слов (10 мин).

7.  Разработать модель служебной карьеры работника в виде табл. 1.3.5 (10 мин).

8.  Подготовить вопросы для команд конкурентов (10 мин).

9.  Подготовить итоговые доклады команды по модели, рекламе и карьере, продол­жительностью не более 5 мин. Доклад делает "генератор идей" или организатор.

10.  Выделить из команды члена жюри и дать экспертную оценку результатам ра­боты команд конкурентов по форме табл. 1.3.5.

11.  Подвести итоги игры и дать оценки работы команд.

         Методика проведения игры (для преподавателя)

1.  Рекомендуется сначала распределить роли внутри команды путем выделения из нее генератора идей, критика, эксперта, организатора и делопроизводителя и за­фиксировать их в листе экспертной оценки. Команды рассаживаются вокруг стола в разных концах аудитории (рис. 1.3.2).

2.  Затем необходимо сконцентрировать работу команд над разработкой профес­сиональной модели (табл. 1.3.4). Основной метод работы - "мозговой штурм". В этот период преподаватель в каждой группе поочередно выполняет функции консуль­танта, с тем чтобы начать эффективную дискуссию. На это обычно уходит до 40 мин. Рекомендуется работать коллегиально, а конфликты разрешать путем голосования.

3.  После разработки профессиональной модели целесообразно организовать парал­лельную работу в команде над моделью служебной карьеры (2 чел.), а критика попросить подготовить сложные вопросы для команд-конкурентов. На это отводится до 10 мин.

4.  Затем необходимо сосредоточить усилия всей команды на подготовке итогового доклада, который делает обычно генератор идей  или  организатор.  Следует реко­мендовать команде подготовить сжатый и оригинальный доклад, а не читать готовый текст. Доклад лучше прорепетировать и строго контролировать, чтобы время доклада было не более 5 мин.

5.  После доклада каждой команды организуется дискуссия в режиме "вопрос -ответ", при этом вопросы задают докладчику критики других команд. Важно, чтобы это были точные и остроумные вопросы, например: "Может ли учредитель полного товарищества быть соучредителем других предприятий?" или "Вы пьете кофе с конь­яком после работы с секретарем, внезапно в кабинет заходит Ваша жена. Что Вы бу­дете делать?"

6.  Для оценки результатов игры и рейтинга слушателей важно организовать оценку участников игры. Это делается следующим образом. Организуется жюри из экспертов перед итоговыми докладами команд, которым выдается лист экспертной оценки (табл. 1.3.6) с предложением дать оценку по пятибалльной шкале результатов работы команд (внешняя экспертиза) и работы игроков внутри команды (внутренняя экспертиза, табл. 1.3.7). Путем сложения двух оценок Вы получаете командно-индиви­дуальный рейтинг игрока.

7.  В конце игры преподаватель подводит итоги игры по командам, сообщает оценки команд и игроков и награждает победителя игры (лучшую команду и игрока) сувенирами (книгой, ручкой, брелком).

8.  Общее время деловой игры 4 академических часа (3 астрономических), в том числе:

введение в игру, раздача исходных документов, организация команд - 15 мин;

внутрикомандная работа (ворк-топ) - 1 час 45 мин;

доклады команд и обсуждение моделей - 45 мин; подведение итогов игры, оценки жюри, награждение – 15 мин.

Литература:

1.     Егоршин А.П. Управление персоналом., Н.Новгород, 1999

2.     Базаров Т.Ю. Управление персоналом, М., 2003

3.     Лукашевич В.В. Управление персоналом, М., 2001

Планирование и разработка программы адаптации

Адаптация - это подключение нового сотрудника к рабочему процессу. Различают четыре ее вида:
1. Психофизиологическая - приспособление человека к непривычным условиям, режиму труда и отдыха на месте работы.
2. Социально-психологическая - вхождение в трудовой коллектив, овладение ценностями корпоративной культуры.
3. Социально-организационная - привыкание сотрудника к новым условиям, включающим административно-правовые, социально-экономические, управленческие аспекты.
4. Профессиональная - активное освоение работником операций, движений в соответствии с должностными обязанностями, технологическим процессом, нормами труда.

Цели адаптации новых работников

Адаптация человека к должности и организации предполагает:

• максимально быстрое достижение им рабочих показателей;
• привыкание к коллективу, компании, ее неофициальной структуре;
• освоение основных требований корпоративной культуры и правил поведения;
• уменьшение стартовых издержек фирмы;
• снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новичком;
• сокращение текучести кадров;
• экономия времени непосредственного руководителя и сослуживцев;
• развитие у нового сотрудника позитивного отношения к обязанностям, содействие появлению у него реальных ожиданий, удовлетворенности работой.

Учитывая большое влияние процесса адаптации на эффективность труда и, соответственно, на экономические показатели, необходимо вовлечь в его разработку и реализацию руководителей подразделений, ответственных лиц - куратора (или наставника), менеджера по персоналу.
В крупных организациях при большой текучести кадров трудно реализовывать индивидуальный подход. Как правило, разрабатываются общие принципы и процедуры адаптации для каждой категории сотрудников. Например, для рабочих, служащих, представителей управленческого звена. При составлении программ учитываются этапы адаптации.
Этап общей ориентации - знакомство нового человека с фирмой и подразделением, с общими правилами. На этой стадии он составляет для себя "карту местности компании" (пока без тонких деталей), которая поможет ему чувствовать себя увереннее в непривычной обстановке.
На этапе вхождения в должность новичок ближе знакомится с коллективом своего подразделения, на практике изучает обязанности и требования, которые к нему предъявляются со стороны организации.
Блок этой информации может быть предоставлен на собеседовании с непосредственным руководителем и/или курирующим специалистом, а также в виде существующей на предприятии нормативной документации (должностной инструкции, положения о подразделении, материалов, касающихся обязанностей и др.).
На этапе действенной ориентации новичок в ходе работы привыкает к своему статусу, начинает строить отношения с коллегами, начальником, осваивается в компании. В это время ему нужно дать возможность активно действовать в различных сферах, проверять на себе и апробировать полученные об организации знания. В данный период важно, чтобы руководитель или куратор оказывал ему поддержку, регулярно вместе с ним проводил оценку его труда и особенностей общения с сослуживцами. При этом нужно соблюдать баланс между его работой и адаптационными процедурами.
Постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы, сотрудник "притирается" к коллективу, начинает стабильно трудиться. Руководитель совместно с куратором принимает решение о завершении адаптации и начале самостоятельной работы новичка. Если процесс не организуется и не сопровождается, то, как правило, он длится 1-1,5 года. Если же он регулируется, то адаптация продлиться всего несколько месяцев. Сокращение этого периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в процесс вовлекаются не один, а несколько работников.

8.2. Процедуры и действия в рамках программы адаптации

Участники процедуры

Руководитель обеспечивает разработку программ адаптации, контроль их выполнения, организацию подготовки необходимых документов, оценку результатов прохождения испытательного срока.

Менеджер по персоналу знакомит новичка с компанией; совместно с его непосредственным начальником составляет план личностно-профессиональ-ного развития, вместе с куратором обеспечивает обратную связь, сообщая работнику динамику и направление его реальных и предпочтительных изменений. Также кадровик осуществляет психологическое сопровождение сотрудника в процессе освоения им профессиональных навыков, способствует плавному вхождению в коллектив, согласованию личностных ценностей и принципов с нормами корпоративной культуры.

Куратор (наставник) помогает новичку освоить технологии, понять специфику и динамику бизнес-процессов в сфере его профессиональной деятельности.

Менеджер по обучению организует как общую систему развития для недавно работающих в компании сотрудников, так и индивидуальную программу, направленную на формирование личностно-профессиональных качеств и навыков (потребность в которой для каждого человека определяет его куратор или непосредственный руководитель).

Работа руководителя, кадрового менеджера и куратора в процессе адаптации нового сотрудника зависит от ее этапов.

Этап 1. Общая ориентация

Менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем проводит:

• оценку профессионального уровня нового специалиста для разработки наиболее эффективной программы адаптации;
• определение круга его задач на первые дни;
• объяснение требований к работе (качество, итоговые показатели и др.), степень ответственности за результаты;
• назначение куратора;
• разработку системы стимулирования для повышения заинтересованности
  куратора в успешной адаптации его "подопечного".

Менеджер по персоналу сообщает новичку следующие сведения:

• о компании - история, развитие, виды деятельности, организационная структура, ключевые фигуры, традиции, тенденции, нормы, стандарты, процедуры, внутренние отношения, наиболее важные документы (миссия, стратегия, кодекс, система управления качеством);
• бизнесе - продукция, потребители, приоритеты, проблемы, политика в области работы с клиентами;
• заработной плате - нормы и правила начисления, оплата труда в выходные дни и сверхурочно, условия премирования и пр.;
• режиме труда и отдыха - порядок предоставления отпусков и отгулов;
• дополнительных льготах - страхование, выходные пособия, возможность обучения, наличие столовых, буфетов, оздоровительных центров;
• охране труда и технике безопасности;
• вопросах управления персоналом - условия назначения на должность, перемещения, увольнения; испытательный срок; права и обязанности; отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами; оценка работы;
• дисциплина, поощрения и взыскания; направления на профессиональную подготовку и повышение квалификации;
• правилах внутреннего распорядка;
• решении бытовых проблем;
• экономическом положении организации - прибыльность, стоимость оборудования, убытки от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Этап 2. Вхождение в должность

В процессе вхождения в должность руководитель предоставляет новому сотруднику следующую информацию:
1. Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; связь с другими службами компании; взаимоотношения внутри отдела;
2. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание технологии, процессов и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполненной работы; должностная инструкция, обязанности и ответственность; продолжительность и распорядок дня; требуемая отчетность;
3. Правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы или данного подразделения; порядок действий в случае аварий; отношения с сотрудниками из других отделов; поведение на рабочем месте; контроль нарушений;
организация отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров; возможность личных телефонных разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь.
Начальник представляет сотрудников подразделения, особое внимание обращает на тех, к кому всегда можно обратиться с вопросом или за советом. Куратор нового сотрудника должен ознакомить его:

• с должностными обязанностями;
• правилами компенсации возможных затрат;
• требованиями к конфиденциальности информации;
• внутренним распорядком;
• стилем управления, особенностями культуры, традициями, нормами и т. д., принятыми в компании;
• основными процедурами и политикой в отношении персонала;
• организационной структурой и схемой подчинения (если необходимо);
• процедурой коммуникации и связей по должности;
• информацией о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать.

Этап 3. Действенная ориентация

Каждую неделю испытательного срока менеджер по персоналу проводит беседы с новым сотрудником для выяснения его мнения о социально-психологическом климате, корпоративной культуре, задачах, принципах, организации деятельности в компании с точки зрения их соответствия личным целям, установкам, ожиданиям, стереотипам. Новичок оценивает следующие аспекты своей работы:

• интерес к профессии, должности: устраивает ли содержание и условия выполнения работы, статус, оплата труда, перспективы, возможности для реализации своего потенциала;
• стремление к совершенствованию в выбранной специальности: довольствуется ли сотрудник существующим уровнем сложности и ответственности, который предполагает его деятельность;
• психологический комфорт и безопасность: успешно ли выстраиваются взаимоотношения с сослуживцами и руководством, дает ли работа в компании ощущение уверенности в своих силах, в завтрашнем дне;
• справедливость: признает ли новичок, что его труд оценивается должным образом (получает ли он вознаграждение, соответствующее его вкладу, отношению к обязанностям);
• затрачиваемые усилия: считает ли он, что психологическое напряжение, усталость, стресс, появляющиеся во время выполнения задач, приемлемы для него.

Менеджер по персоналу выявляет психологические сложности в процессе адаптации сотрудника при осуществлении отдельных видов деятельности и процессов, помогает в их успешном преодолении.
Кроме того, кадровый специалист совместно с непосредственным руководителем и куратором на основе их оценок составляет программу его личностно-профессионального развития.
Действия непосредственного руководителя и куратора:

• собеседование для выявления потребности новичка в дополнительной информации;
• оценка результатов деятельности сотрудника за прошедшую неделю, анализ успехов, а также неудач (выявление причин и способов их преодоления);
• определение типов задач, которые необходимо освоить на данном этапе;
• составление или корректировка программы личностно-профессионального развития;
• узнает у работника впечатление о компании и соответствие его ожиданиям;
• прогнозирование возможности согласования целей, принципов, организации деятельности в фирме с его личными установками и стереотипами, а также проектирование путей достижения их взаимного соответствия; выявление его пожеланий.

№ 2.  Содержание программы адаптации

Программа адаптации новых сотрудников предназначена для введения единой формы этой процедуры во всех структурных подразделениях компании и направлена на обеспечение наиболее быстрого вхождения в должность, уменьшение дискомфорта и количества возможных ошибок, связанных с началом работы в компании, формирование позитивного образа фирмы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.
Данную программу должны использовать:

• генеральный директор;
• руководители направлений;
• начальники структурных подразделений;
• сотрудники компании, назначенные наставниками новых работников;
• специалисты отдела персонала.

Программа адаптации состоит из двух частей - общей и индивидуальной и рассчитана на весь испытательный срок.

Общая часть предполагает формирование у нового сотрудника целостного представления о предприятии, его направлениях деятельности, организационных особенностях, условиях труда, взаимоотношениях компании и работника (порядок приема и увольнения, начисления заработной платы, предоставления льгот) и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее наполненной. Она проводится в течение первой недели и состоит из четырех этапов.
1. Вводное ориентационное собеседование. Главной задачей данной процедуры является рассказ новому сотруднику о компании.
Ориентационное собеседование проводится после окончательного решения о найме специалиста и согласования даты его выхода на работу. С новичком разговаривает начальник отдела персонала или по его поручению специалист кадровой службы. С топ-менеджером - руководитель направления, генеральный директор или учредитель.
Основные вопросы ориентационного собеседования касаются положения компании на рынке и ее внутренней структуры:

• сфера и виды деятельности организации;
• история развития;
• общая оценка позиции на рынке, ближайшие и долгосрочные цели;
• сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, круг клиентов;
• формы, методы, этапы работы;
• руководство, разграничение полномочий, порядок выработки решений;
• подразделения и содержание их задач;
• внутренние трудовые отношения.

2. Знакомство с компанией. После оформления всех необходимых документов новичку показывают основные помещения офиса, представляют персоналу.
3. Служебное место. Начальник подразделения показывает новому подчиненному рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других общих материалов.
Инструктаж по работе с техническими средствами (например, с персональным компьютером) проводит начальник отдела информационных технологий (или его заместитель). Он регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, рассказывает о ее особенностях и возможностях (дисках и хранящейся на них информации, общих директориях и т.д.), дает вводные консультации о конкретных программных продуктах, объясняет, как обращаться с внутренней АТС компании.
4. Ориентационное собеседование с непосредственным начальником. Проводится в свободной форме на первой неделе работы (возможно, в присутствии директора направления). Глава отдела объясняет сотруднику задачи и требования к их выполнению, отвечает на вопросы и рассматривает его пожелания.

Индивидуальная часть включает детальное ознакомление с компанией, ее деятельностью, а также с должностными обязанностями и спецификой предстоящей работы. Кроме того, на данном этапе сотрудник приобретает конкретные необходимые навыки (например, учится пользоваться определенными программными продуктами). Необходимость индивидуальной части определяется непосредственным руководителем, согласуется со специалистом, ответственным за направление, и начальником отдела персонала.
Задания сотрудников, планируемые результаты, оценка итогов и выводы фиксируются в "Индивидуальном плане работы на испытательный срок" (см. Приложение), который состоит из двух частей: вхождение в должность и работа в должности.
1. План вхождения в должность . Рассчитан на один месяц работы начиная со дня приема. Составляется в конце первой недели непосредственным руководителем, согласовывается с отделом персонала и доводится до сведения сотрудника (под роспись). Предполагает полное освоение новичком его обязанностей, хорошую ориентацию в деятельности и структуре компании. Записывается в первой части "Индивидуального плана работы на испытательный срок", где и фиксируются результаты его выполнения. На этой стадии оцениваются адаптивность и обучаемость сотрудника.
2. План работы в должности . Рассчитан на остальную часть испытательного срока. Новичок составляет программу своей деятельности на каждый месяц, согласовывает ее с непосредственным руководителем и отделом персонала. Итоги выполнения фиксируются во второй части "Индивидуального плана работы на испытательный срок". В этот период оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, соблюдение дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.
3. Назначение наставника . Для новых работников с небольшим опытом (или без него) назначается куратор, который планирует, сопровождает и оценивает деятельность нового члена коллектива в период прохождения им испытательного срока. "Подопечный" ежемесячно (еженедельно) представляет ему отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальной программой. Наставник в свою очередь докладывает о результатах руководителю.

Итоги периода адаптации

За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока в отдел персонала подаются следующие документы:

• отчеты нового сотрудника;
• индивидуальный план с оценкой его выполнения и с предложениями куратора и/или непосредственного начальника о дальнейшей деятельности работника (завизированный руководителем направления).

За 7 рабочих дней до окончания испытательного срока все документы с заключением и рекомендациями начальника отдела персонала подаются для рассмотрения и принятия окончательного решения генеральному директору.
При положительном решении вопроса работнику сообщается о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала предлагает ему для заполнения "Бланк обратной связи по итогам прохождения испытательного срока", который является основой для улучшения организации процесса адаптации в компании.
Если в ходе испытания выявляется несоответствие сотрудника занимаемой должности, непосредственный начальник в служебной записке сообщает об этом руководителю направления. Она согласовывается с начальником отдела персонала и визируется генеральным директором. О нежелании продолжать трудовые отношения по причине неудовлетворительных итогов прохождения испытательного срока работнику сообщается до даты его окончания в письменной форме (под роспись), после чего следует увольнение.

Процесс адаптации можно считать законченным, если:

• работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения, страха, неуверенности, стала привычной для него;
• он овладел необходимым объемом знаний и навыков;
• поведение новичка отвечает требованиям его должности и начальства;
• рабочие показатели сотрудника устраивают непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам);
• у человека выражено желание совершенствоваться в профессии, с которой он связывает свое будущее;
• он чувствует удовлетворенность выполняемой работой, считает оценку своего трудового вклада справедливой;
• удачу в профессиональной деятельности связывает с жизненным успехом.

Поскольку процедура введения в должность не регулируется никакими правовыми нормами, все вышеизложенное носит рекомендательный характер. В каждой организации индивидуально решается, нужно ли ее использовать, в каком объеме, вносить ли дополнительные аспекты.
 

ВАЖНО

Период адаптации совпадает с испытательным сроком. Часто эти два понятия идентифицируют. Однако второе - юридическое - является одним из элементов первого. В соответствии с Трудовым кодексом РФ можно уволить работника, если он не прошел испытательный срок. Вы исключите судебные последствия, если процесс адаптации правильно организован, результаты этапов фиксируются и протоколируются.

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ В ОРГАНИЗАЦИИ АДАПТАЦИИ

1. Чрезмерно большой объем сведений в первые дни на рабочем месте.
2. Отсутствие информационных буклетов и памяток.
3. Пренебрежение письменным оформлением процессов адаптационного периода и испытательного срока.
4. Перегрузка наставников, отвлечение их от основной работы.
5. Отсутствие контроля над ходом адаптации со стороны службы персонала.

Практическая работа №4.

Тема. Составление резюме

Цель: научиться составлять  резюме.

Алгоритм проведения работы:

1.Прочитать методические рекомендации.

2.Составить собственное резюме, исходя из требований.

3.Защитить резюме

4.Подведение итогов.

Методические рекомендации.

  1.Процесс поиска работы предусматривает 2 этапа:

1)                Психологическая подготовка. Необходимо оценить себя и свои возможности. Представит сферу деятельности, где могли бы достичь успеха. При поиске работы обладать уверенно­стью в себе. Осознать, что поиск работы – это тяжелый и длительный процесс.

2)                Техническая подготовка. Составить резюме в зависимости от специфики фирмы, должно­сти и требований работодателя. Иметь несколько рекомендаций в виде характеристик с прежних мест работы. Желательно заверенных печатью организации (1 –2). Поинтересо­ваться о возможных вакансиях в фирмах, организациях, где работают друзья, родственники. Обратиться в несколько кадровых агентств, с просьбой поиска работы на определенной должности и оставить резюме. Разослать письма в фирмы, в которых хотели бы  работать, интересуясь вакансиями, с отправлением резюме. Поиск вакансий через специализирован­ные периодические издания. Обращение в центр занятости, на биржи труда.

Как вести себя на собеседовании:

1.                 Не опаздывать;

2.                 Вежливость и приветливость;

3.                 Одежда неброская, неяркая;

4.                 Смотреть на собеседника;

5.                 Отвечать на вопросы полно, не отрывисто, не мешкая;

6.                 Демонстрировать заинтересованность в беседе;

7.                 Не перебивать;

8.                 Если работодатель просит задать свои вопросы, то сначала спрашивают о сущности дея­тельности и правилах внутреннего распорядка, о социальных льготах, о зарплате.

9.                 После окончания  - поблагодарить собеседника и поинтересоваться, как и когда можно уз­нать о результатах собеседования.

ПОМОЩЬ В ПОИСКЕ И ПОЛУЧЕНИИ ПРАВИЛЬНОЙ

РАБОТЫ

Вы определили свои профессиональные ориентиры, навыки, карьерный якорь, выбрали профессию, которую Вы хотите иметь, и начертили для себя план Ваше! карьеры. И (если необходимо) прошли требуемое обучение. Ваш следующий шаг—I найти работу, которую Вы хотите, в той компании или в том месте, где Вы хотите. | Далее предлагаются некоторые методы, которые могут помочь сделать это.

Методы поиска работы

Проведите свое собственное исследование

Возможно, наиболее правильный путь для того, чтобы отыскать работу, какую Вы хотите и где, — это выбрать географическую область, в которой Вы хотите ра­ботать, и собрать все сведения о компаниях в этой области, которые Вам подходят, и о людях, с которыми можно связаться в этих компаниях для получения той работы, | которую Вы хотите.

Вы можете использовать ряд других материалов и справочников для того, чтобы I узнать о том, кто есть кто в коммерции и индустрии, кто есть кто в Америке, кто есть кто на Востоке. Используя ориентиры, Вы можете в каждой организации найти | человека, отвечающего за найм людей на ту должность, которую Вы ищете.

Личные контакты

Согласно одному обзору, наиболее популярный путь поиска работы (особенно для работы, оплачиваемой в размере 30000 долларов и больше) — это личные кон­такты через друзей и родственников. Например, согласно исследованию Министер­ства труда США, около 19 % менеджеров получили свою работу через друзей и 6% — через родственников. Этот путь состоит в том, чтобы всем,ответственным людям, которых Вы знаете, сообщить, что Вы ищете работу, и указать, какую кои-1 кретно работу Вы хотите получить.

Неважно, насколько близки Вам Ваши друзья или родственники, не стоит на-1 валивать на них слишком много и перекладывать на них бремя поиска работы да Вас. Поэтому иногда лучше всего спросить их только относительно имени кого-то,) с кем, по их мнению, Вы должны поговорить в фирме, в которой Вы хотели бы | работать, и затем сделать это самостоятельно.

Ответ на рекламу

Большинство экспертов приходят к мнению, что получить работу таким спосо-1 бом мало шансов, и еще меньше вероятность получить этим способом работу вы­сокого уровня.

Будьте очень осторожны при ответе на броские объявления. Некоторые фирмыи компании, занимающиеся поиском, дают объявления даже когда никаких предложе­ний не существует. Делается это только ради появления на рынке, и всегда существуя вероятность того, что Вы случайно попадете в ловушку в Вашей собственной фирме, Отвечая на эти объявления, также убедитесь, что создадите правильное впечатление сведениями, которые Вы представляете на рассмотрение, проверяйте напечатанное (стиль, грамматику, аккуратность и так далее) и Ваше резюме, чтобы удостовериться, что оно соответствует работе, за которой Вы обращаетесь. Убедитесь, что в Вашем письме есть параграфы (или что-то подобное), в которых Вы определенно говорите, почему Ваша подготовка и достоинства соответствуют рекламируемой работе. Вы должны четко отвечать на идентификационные вопросы компании.

Агентства занятости

Плату агентству за профессионалов и рабочие места в сфере управления обычно вносят предприниматели. Убедитесь, что Вы знаете, какую работу Вы ищете, рас­смотрите восемь (или около того) объявлений компаний (в Вашей библиотеке), чтобы определить агентства, предлагающие рабочие места, которые соответствуют Вашим потребностям.

Фирмы по найму

Такие фирмы поддерживаются и оплачиваются предпринимателями, чтобы ис­кать для них самых лучших работников. Эти фирмы не проводят консультаций от­носительно карьеры, но если Вы знаете, какую работу Вы хотите, Вы платите совсем немного за контакт. Пошлите Ваше резюме и письмо, описывающее цель работы в точных терминах (включая название работы и размер компании, в которой Вы хо­тите работать), связанные с работой достоинства, жалованье в настоящее время и требуемое жалованье.

Советники по вопросам карьеры

Эти люди не будут помогать Вам найти работу, так как они специализируются на тестировании и рекомендациях. Их услуги обычно включают психологические испытания и интервью с опытным специалистом по карьере. Проверьте репутацию фирмы, ее услуги и расценки за них, а также верительные грамоты лица, с которым Вы будете иметь дело.

Исполнительные консультанты маркетинга

Эти фирмы управляют поиском Вами работы. Услуги включают резюме и на­писание письма, привитие навыков для интервью и разработку полной программы поиска работы.

РЕКОМЕНДАЦИИ

Написание резюме

Ваше резюме — это, вероятно, Ваш наиболее важный «продаваемый» документ, который может решить, будете ли Вы «отсеяны» или приглашены на интервью по поводу работы. Далее приведены некоторые указания для составления резюме.

Вводная информация

Начните резюме с Вашего имени, адреса и номера телефона. Использование Вашего рабочего номера телефона, между прочим, может свидетельствовать о том что Вашему предпринимателю известно, что Вы собираетесь уйти от него, или Вам безразлично, узнает он об этом или нет. Лучше для этих целей используйте Ваш домашний номер телефона.

■■ Цель работы

Далее сформулируйте цель Вашей работы. Должно быть описано одним пред­ложением определенное положение, которое Вы хотите занять, где Вы хотите это сделать (тип и размер компании), и специфическую причину, по которой предпри­ниматель может захотеть, чтобы Вы заняли это место. Например, «Начальник про­изводства в производственной фирме среднего размера, нуждающейся в сильном производственном планировании и опыте управления и сумеющеи их оценить». Всег­да старайтесь поместить в конце наиболее значительные факты, которые смогут га­рантировать, получение определенной работы, за которой Вы обращаетесь.

Описание работы

Укажите, за что Вы отвечали на каждом из Ваших предыдущих рабочих мест, начиная с Ваших самых первых должностей. Каждому из Ваших предыдущих рабо-чих мест посвятите отдельный параграф, в котором описано название работы, кому Вы подчинялись непосредственно и косвенно, кто подчинялся Вам, сколько людей подчинялись Вам, производственные и человеческие ресурсы, которыми Вы управ­ляли, и что повлекла за собой (в одном предложении) Ваша работа.

Ваши достижения

Затем (и это очень важно) укажите Вашу «ценность» для каждой из должностей, которые Вы занимали. Это — сердце Вашего резюме. Это позволяет определить (на каждом из Ваших предыдущих рабочих мест) конкретные действия, которые Вы предпринимали, почему Вы их предпринимали и каковы их результаты в количест­венном и качественном выражении.

Объем резюме

Сведите объем Вашего резюме к двум страницам или меньше. На последней странице опишите образование, отношение к военной службе (проходили ли) и пер­сональные особенности (хобби, интересы, членство в ассоциациях).

Персональные данные

Не помещайте персональные данные относительно возраста, семейного поло­жения или национальной принадлежности в начале страницы. Если Вы должны включить эти данные обязательно, сделайте это в конце резюме, где они будут про­читаны после того, как предприниматель уже сформирует о Вас мнение. Наконец, два последних пункта. Первый, не отдавайте неряшливо оформленное резюме: из­бегайте переполненных страниц, плохо читаемых копий, типографских ошибок и других подобных проблем. Второй, не используйте резюме, написанное более десяти лет назад. Пишите новое резюме для каждой работы, о которой Вы просите, при­спосабливаясь к целям и ценностям работы, на которую Вы претендуете.

Обратимся к интервью

Вы выполнили домашнее задание, и теперь главный день почти наступил: Вам предстоит интервью на следующей неделе с человеком, являющимся ответственным за найм на работу, которую Вы хотите получить. Что Вы должны сделать, чтобы преуспеть в интервью? Далее следуют некоторые рекомендации.

Готовьтесь, готовьтесь, готовьтесь

Прежде всего помните, что необходима подготовка. Перед интервью узнайте все, что сможете относительно предпринимателя, работы и людей, занимающихся вербовкой. В библиотеке просмотрите деловые периодические издания, чтобы вы­яснить то, что происходит у предпринимателя. Кто является конкурентом? Как его дела?

Раскройте потребности интервьюирующего

Тратьте как можно меньше времени на ответы на первые вопросы Вашего ин­тервьюирующего и как можно больше времени на то, чтобы получить описание потребностей: что должен выполнять искомый человек и какого типа он должен быть.

Свяжите себя с требующимся человеком

Если Вы умете общаться с людьми типа Вашего интервьюирующего и понимать, что он ищет и его проблемы, которые требуют решения, Вы находитесь в хорошем положении, чтобы описать Ваши собственные достоинства с точки зрения его по­требностей. Начните, сказав что-нибудь вроде: «Одна из проблемных областей, ко­торая, как Вы указали, важна для Вас, очень похожа на проблему, с которой я ужеоднажды сталкивался». Далее, сформулируйте проблему, опишите Ваше решение и представьте результаты.

Думайте перед ответом

Процесс ответов на вопросы должен состоять из трех шагов: пауза, подумайте, говорите. Пауза — чтобы удостовериться, что Вы понимаете, к чему интервьюирую­щий это спрашивает. Подумайте о том, как построить Ваш ответ, и затем говорите. В Вашем ответе попытайтесь подчеркнуть, как Ваш найм поможет интервьюирую­щему решить его проблему.

Внешность и энтузиазм — важный фактор

Соответствующая одежда, хорошие манеры, крепкое рукопожатие и проявление управляемой энергии оставят о Вас благоприятное впечатление.

Первое впечатление

Изучение интервью показывает, что почти в 80 % случаев интервьюирующие создают свое мнение о претенденте в течение первых нескольких минут интервью. Хорошее впечатление, произведенное в начале интервью, может в дальнейшем ухуд­шиться, но это маловероятно. Плохое первое впечатление почти невозможно пре­одолеть.

2. Параметры резюме.

1. Дата рождения; 2.Место рождения; 3. Место проживания; 4. ФИО; 5. Национальность и гра­жданство; 6. Семейное положение; 7. Цель поиска работы; 8. Образование: где обучался, ква­лификация, специальность по диплому; 9. Дополнительное образование; 10. Профессиональ­ные навыки; 11. Черты характера; 12. Трудовой опыт; 13. Увлечения; 14. Вредные привычки; 15.Дополнительные сведения; 16.рекомендации.

1.     Егоршин А.П. Управление персоналом, Н.Новгород,1999

2.     Десслер Гари. Управление персоналом., М., 1997

Задание 2М: "Разработка модели компетенций работника образовательного учреждения"

Небходимо:

• сформулировать требования к конкретной должности работника образования (профессиональные, личностные характеристики и т.д)
• построить модель компетенций на основе сформулированных требований

Метод построения модели ключевых компетенций организации

I этап. Определение ключевых компетенций, влияющих на качество функционирования организации.

Разрабатывается командой руководителей организации при помощи метода мозгового штурма. Группа руководителей должна суметь описать компетенции адекватными терминами и прийти к согласию относительно того, что в них заложено.

Результаты мозгового штурма по определению ключевых компетенций, влияющих на качество функционирования организации, в соответствии с ее стратегическими приоритетами:

1.      Системное мышление, системный подход к решению проблем.

2.      Принятие решений, отнесенных к компетенции.

3.      Ориентация на результат, на достижения.

4.      Аналитические способности.

5.      Креативность (инновационные способности).

6.      Гибкость, способность быстро и адекватно реагировать.

7.      Способность к самообучению.

8.      Организаторские способности.

9.      Делегирование полномочий.

10.  Умение управлять временем.

11.  Умение управлять проектами.

12.  Умение работать в команде.

13.  Влияние, умение убеждать, отстаивать мнение.

14.  Умение слушать других, принимать обратную связь.

15.  Навыки проведения презентаций и переговоров.

16.  Способность ретранслировать знания и навыки.

17.  Клиентоориентированность.

Допустимое количество выделенных ключевых компетенций – от 5 до 20 позиций.

II этап. Детализация ключевых компетенций с указанием знаний навыков и способностей.

Проводится специально созданной группой наиболее квалифицированных специалистов организации при участии руководителей на этапах обсуждения и согласования.

Результаты детализации ключевых компетенций организации.

Ключевая компетенция	Детализация
1. Системное мышление, системный подход к решению проблем	Системный и структурированный подход к решению проблем; способность систематизировать, стандартизировать задачи и подходы, способность видеть направления развития бизнеса, точный прогноз, тенденции рынка. Способность видеть всю систему отношений как внутри компании, так и по всей группе компаний. Умение мыслить целостно, «глобальными связями».
2. Принятие решений, отнесенных к компетенции	Анализ силового поля принимаемых решений – между желаемой и реальной ситуацией, движущими и сдерживающими силами; понимание приоритетов, анализ альтернатив и нахождение оптимальных вариантов решений; формулировка критериев оценки. Владение интуитивным и рациональным подходами к принятию решений. Способность нести ответственность за принятие решений. Планирование действий по реализации решения, контроль и оценка результатов.
3. Ориентация на результат, на достижения	Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения. Соотношение ориентации на успех и на избежание неудач. Умение эффективно справляться с ситуациями падения производительности труда.
4. Аналитические способности	Логичность, методичность, тщательность в решении проблем, рациональность, упорядоченность, предсказуемость, учет деталей. Умение формально правильно связывать, последовательно мыслить и действовать. Точный и систематический анализ факторов, влияющих на будущее компании.
5. Креативность (инновационные способности)	Инновационность: способность принимать новое, предлагать новое, проявлять инициативу, управлять творчеством. Умение без внутреннего сопротивления воспринимать разнообразные идеи, позиции, предложения. Умение помочь сотрудникам оптимистично распрощаться с прошлым и использовать новые возможности.
6. Гибкость, способность быстро и адекватно реагировать	Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов. Способность адаптироваться во внешней (профильной) среде. Готовность к изменениям. Способность чувствовать парадоксы и противоречия и действовать, учитывая их. Гибкость и адаптивность как в плане мышления так и в плане поведения.
7. Способность к самообучению	Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу, критический подход. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт. Ориентация на систематическое развитие.
8. Организаторские способности	Способность управлять людьми, умение организовать себя и коллектив для решения задач: расставлять приоритеты, концентрироваться на важном, планировать, контролировать; эффективно собирать и направлять в нужное русло ресурсы, необходимые для реализации планов. Умение использовать «теорию участия» в процессе руководства, оказывать содействие сотрудникам, эффективно адаптировать свой стиль лидерства к мотивации и компетентности членов коллектива. Использование основных способов мотивации в зависимости от степени их применимости.
9. Делегирование полномочий	Умение давать поручения, управлять действиями других людей – мотивируя, возлагать ответственность за выполнение работы. Умение определить, что мотивирует того или иного человека. Умение доверять сотрудникам, конструктивно воспринимать чужие идеи, терпеливо объяснять задачи и обеспечивать условия для их выполнения (в т.ч. обеспечивать необходимой информацией). Определение времени отчета о результатах, оценивание итогов, а не методов достижения результата. Умение добиться согласия путем убеждения, а не «выкручивания рук». Делегирование систематическое, а не только рутинных или срочных дел. Предоставление подчиненным возможности выбора делегируемых заданий.
10. Умение управлять временем	Умение проводить ситуационный анализ, определять и формулировать цели, проводить годовое, месячное, недельное планирование, планирование дня, знание принципов временного менеджмента, умение расставлять приоритеты, владение инструментами планирования. Выполнение распорядка компании, дневных рабочих планов, умение сравнивать замысел с результатом, осуществлять контроль достижения поставленных целей, подводить итоги дня, умение рационально вести беседы, говорить по телефону, вести корреспонденцию, документацию.
11. Умение управлять проектами	Знание проектного цикла, основных фаз проекта. Умение эффективно формулировать цели и задачи проектной команды, составлять технико-экономическое обоснование и бизнес-план проекта. Организация информационных потоков в структуре управления проектом. Знание критериев качества информации, основных процедур и методов делового планирования проекта. Умение составлять линейные и сетевые диаграммы. Умение оценить уровень компетентности и мотивации участников проектной группы. Владение методами контроля проекта.
12. Умение работать в команде	Умение создавать команду, работать в команде. Знание характеристик эффективной команды. Умение поддерживать климат сотрудничества, выполнять правила поведения и общения членов команды, корректировать нежелательное поведение членов команды. Умение проводить эффективные обсуждения и совещания по решению проблем. Знание правил проведения «мозгового штурма».
13. Влияние, умение убеждать, отстаивать мнение	Способность отстаивать собственное мнение. Логичность (при ведении конструктивных бесед). Владение техниками влияния, с применением языка, жестикуляции, мимики. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Мотивирующие и демотивирующие факторы влияния. Влияние через стратегии сотрудничества и принуждения. Умение успешно отстаивать свои права, не разрушая отношений. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнера.
14. Умение слушать других, принимать обратную связь	Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации – абстрагироваться от своих мыслей и мнений, концентрироваться на словах собеседника, хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными видами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.
15. Навыки проведения презентаций и переговоров	Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффективного выступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Умение справляться с трудными вопросами и парировать возражения, нейтрализовать «проблемных» участников. Владение техническими аспектами презентации (аудио-, видео- и компьютерным оборудованием, презентационными программами). Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Способность этично вести дискуссию. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.
16. Способность ретранслировать знания и навыки	Систематическое ознакомление коллег со своим видением будущего, умение вдохновить новыми идеями и планами. Выбор наиболее эффективных подходов к обучению сотрудников. Умение использовать различные организационные, педагогические и психологические методы для повышения эффективности обучения. Умение оценить результаты обучения.
17. Клиентоориентированность	Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Умение произвести благоприятное впечатление и установить хороший контакт, не прибегая к административным воздействиям. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов и партнеров. Умение вести себя корректно с разными типами «трудных» клиентов и партнеров. Способность активно участвовать в «sales»-процессе. Знание основных этапов продаж. Умение выявлять потребности, эффективно используя технику задавания вопросов. Умение презентовать услуги с акцентом на преимуществах и выгодах. Способность парировать возражения и применять разнообразные техники завершения сделки. Умение консультировать и строить партнерские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и предвидеть «сигналы опасности» (ухода недовольного клиента). Умение оценить отношение клиентов к предполагаемой сделке.

III этап. Распределение ключевых компетенций по уровням.

Проводится специально созданной группой наиболее квалифицированных специалистов организации при участии руководителей на этапах обсуждения и согласования.

Результаты распределения по уровням для некоторых ключевых компетенций компании.

Компетенции по уровням

3 лидерский уровень	Уровень мастерства: руководитель / специалист достиг высокого уровня развития компетенции, способен применять компетенцию в ситуациях повышенной сложности. ТРАНСЛИРУЕМАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ
2 сильный уровень	Уровень ОПЫТА: руководитель / специалист полностью освоил данную компетенцию и эффективно применяет ее во всех базовых рабочих ситуациях. ВЫСОКАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ
1 базовый уровень	Уровень развития: руководитель / специалист находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, но не всегда эффективно применяет ее в практической работе. КОМПЕТЕНТНОСТЬ В СТАДИИ РАЗВИТИЯ

Системное мышление, системный подход к решению проблем

3 лидерский уровень	Системный и структурированный подход к решению проблем; способность стандартизировать задачи, видеть направления развития бизнеса, делать точный прогноз, тенденций рынка; возможность представить всю систему отношений как внутри компании, так и по всей группе компаний. Умение мыслить целостно, «глобальными связями».
2 сильный уровень	Структурированный подход к решению проблем. Способность систематизировать задачи, видеть направления бизнеса. Умение воспринимать систему отношений внутри компании, без выхода на всю группу компаний в целом.
1 базовый уровень	Структурированный подход к решению проблем, умение систематизировать и классифицировать задачи, разбираться в частных случаях и схемах ведения бизнеса.

Принятие решений, отнесенных к компетенции

3 лидерский уровень	Анализ силового поля принимаемых решений – между желаемой и реальной ситуацией, движущими и сдерживающими силами; понимание приоритетов, анализ альтернатив и нахождение оптимальных решений; формулировка критериев оценки; подходы к принятию решений – интуиция или рациональность.Планирование действий по реализации решения, контроль и оценка результатов. Способность нести ответственность за реализацию решений.
2 сильный уровень	Понимание приоритетов, альтернатив и умение находить оптимальные варианты принятия решений. Принятие решений чаще всего базируется на рациональном подходе. Четкая расстановка приоритетов помогает концентрироваться на важном до того, как оно стало «срочным».
1 базовый уровень	Решения принимает логично, планирует действия по реализации решений. Понимает приоритеты. Не всегда может найти и оценить альтернативные варианты решений.

Ориентация на результат, на достижения

3 лидерский уровень	Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения. Ориентация больше на успех, чем на избежание неудач. Умение эффективно справляться с ситуациями падения производительности труда.
2 сильный уровень	Поведение ориентировано на задачу. Ориентация на успех, но иногда на избежание неудач.
1 базовый уровень	Ориентация больше на избежание неудач, чем на успех. Поведение ориентировано на отношения.

Гибкость, способность быстро и адекватно реагировать

3 лидерский уровень	Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов. Способность адаптироваться во внешней (профильной) среде. Готовность к изменениям. Способность чувствовать парадоксы и противоречия и действовать, учитывая их. Гибкость и адаптивность как в плане мышления так и в плане поведения.
2 сильный уровень	Умеет находить нестандартный выход из конфликтной ситуации. Готов взять ответственность за принятое решение на себя.
1 базовый уровень	Понимает необходимость договариваться, но делает это не всегда успешно. Не умеет искать компромиссные решения. Четко придерживается служебных инструкций, регламентирующих действия.

IV этап. Определение ключевых компетенций (функций и задач) сотрудников. Составление «профилей успеха» на существующие должности.

Осуществляют руководители структурных подразделений организации.

ТЕСТ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СИЛЫ ВОЛИ

«ОБЯЗАТЕЛЬНЫЙ ЛИ ВЫ ЧЕЛОВЕК?»

Насколько сильна сила воли, настолько обычно плодотворна наша работа и учеба. Когда читаем захватывающую книгу, ее содержание так увлекает нас, что мы не замечаем ничего вокруг и без особых усилий запоминаем все сюжетные ходы, имена и судьбы героев. Но если перед нами скучная инструкция или набитый формулами учебник, то мысли стремятся «увильнуть» в сторону. Надо мобилизовать силу воли, чтобы сосредоточиться и усвоить то, что читаем.

Постарайтесь ответить на пятнадцать вопросов с максимальной откровенностью. Если отвечаете «да» - поставьте себе 2 балла, если «не знаю» («затрудняюсь ответить», «иногда случается») – 1 балл, если «нет» - 0 баллов.

1. В состоянии ли вы завершить работу, которая вам неинтересна, если время и обстоятельства позволяют отрываться и снова возвращаться к ней?

2. Преодолеете ли вы без особых усилий внутреннее сопротивление, когда нужно сделать что-то неприятное (например, выйти на работу в праздничный день?)

3. Когда попадаете в конфликтную ситуацию – на работе или в быту – в состоянии ли взять себя в руки настолько, чтобы взглянуть на ситуацию объективно?

4. Если вам прописана диета, можете ли преодолеть кулинарные соблазны?

5. Найдете ли вы силы утром встать раньше обычного, как было запланировано накануне, если делать это необязательно?

6. Останетесь ли вы на месте происшествия, чтобы дать свидетельские показания?

7. Быстро ли вы отвечаете на письма?

8. Если у вас вызывает страх предстоящий полет на самолете или посещение зубоврачебного кабинета, сумеете ли преодолеть это чувство и в последний момент не изменить своего намерения?

9. Будете ли вы принимать очень неприятное, с болезненными последствиями лекарство?

10. Сдержите ли сгоряча данное обещание, даже если выполнение его принесет вам немало хлопот, иными словами – являетесь ли вы человеком слова?

11. Без колебаний ли вы отправляетесь в командировку (деловую поездку) в незнакомый город?

12. Строго ли придерживаетесь распорядка дня: времени пробуждения, приема пищи, занятий, уборок и прочих дел?

13. Относитесь ли вы неодобрительно к библиотечным задолжникам?

14. Не заставит ли самая интересная телепередача отложить выполнение срочной и важной работы?

15. Сможете ли вы прервать ссору и замолчать, какими бы обидными ни казались вам слова противоположной стороны?

Если в сумме вы набрали от 0 до 12 баллов, то с силой воли дела обстоят неважно. Вы просто делаете то, что легче и интереснее, к обязанностям относитесь спустя рукава, и это является причиной самых разных неприятностей. Ваша жизненная позиция выражается известным изречением: «Что, мне больше всех нужно?».

От 13 до 21 балла. Сила воли у вас средняя. Если столкнетесь с препятствием, то начнете действовать, чтобы преодолеть его. Но если увидите обходной путь, тут же воспользуетесь им. Не переусердствуете, но и данное вами слово сдержите. Неприятную работу постараетесь выполнить, хотя и поворчите. По доброй воле лишние обязанности на себя не возьмете.

От 22 до 30 баллов. С силой воли у вас все в порядке. На вас можно положиться. Вы не подведете. Вас не страшат ни новые поездки, ни те дела, которые иных пугают. Но иногда ваша твердая и непримиримая позиция по непринципиальным вопросам досаждает окружающим.

Практическое занятие: №3

Тема. Проведение диагностики профпригодности.

Цель: сформировать умение диагностировать профессиональную пригодность работников

Алгоритм проведения:

1.Прочитать методические рекомендации.

2.Составить свои вопросы для проведения диагностики профпригодности к профессии администратор.

3.Провести интервью (работа в малых группах).

4.Дать оценку  профпригодности к профессии администратор(письменно)

5.Подведение итогов.

Методические рекомендации.

РУКОВОДСТВО ДЛЯ ИНТЕРВЬЮИРУЕМЫХ

         Прежде чем Вы пойдете на собеседование для поступления на вакантное место, необходимо немного побеседовать с самим собой. Вот некоторые рекомендации, выполнение которых поможет успешно пройти интервьюирование.

         Когда Вы приходите на интервью, в первую очередь необходимо понимать, что собеседование проводится прежде всего для того, чтобы помочь предпринимателям определить, что Вы за человек. Другими словами, информация о том, как Вы обща­етесь с другими людьми, и Ваше желание работать имеют первостепенное значение (Ваши навыки и технические знания обычно оцениваются с помощью тестирования, анализа Вашего образования и опыта работы). Интервьюеры ожидают быстрых, членораздельных ответов. Определенно, если Вы кратко отвечаете на вопросы, пол­ностью контактируете с интервьюером, уместно высказываете личное мнение и при­держиваетесь предмета разговора, — это едва ли не самые лучшие методы воздей­ствия на решения интервьюера в Вашу пользу. Есть семь правил, которые помогут получить дополнительное преимущество на собеседовании.

         Первое, необходима подготовка. Перед интервью изучите все, что Вы можете, относительно работодателя, работы и людей, осуществляющих набор. В библиотеке просмотрите деловые периодические издания и выясните все возможное о деятель­ности работодателя. (Кто конкуренты? Каковы их позиции?) Пробуйте «раскопать» тайные проблемы фирмы. Будьте готовы объяснить, почему Вы думаете, что спо­собны решить такого рода проблемы на основе Ваших достижений.

         Второе, определите реальные потребности интервьюера. Попытайтесь выяснить, какого человека интервьюер хочет видеть перед собой. Используйте для этого такие вопросы как: «Расскажите мне об этом подробнее?» и т. д.

         Третье, как только Вы поняли, какой тип человека ищет интервьюер и какие проблемы он хочет решить, Вы находитесь в выгодном положении, чтобы описать Ваши собственные достижения в соответствии с потребностями интервьюера. На­чните, например, с фразы вроде: «Одна из важных проблем, о которых Вы говорили, похожа на ту, которую однажды пришлось решать мне». Затем опишите проблему, Ваше решение и остановитесь на достигнутых результатах.

         Четвертое, думайте прежде, чем ответить. Ответ на вопрос — процесс из 3 шагов: Пауза — Думай — Говори. Пауза, чтобы удостовериться, что Вы правильно поняли, к чему ведет интервьюер, думайте о том, как структурировать Ваш ответ, и затем говорите. В своем ответе пробуйте подчеркнуть, что если он наймет Вас, это решит данную проблему.

         Пятое, важны внешний вид и энергичность, соответствующая одежда, ухожен­ный вид, крепкое рукопожатие и проявление умеренной энергичности.

         Шестое, помните, что в большинстве случаев интервьюеры принимают решение относительно претендента в течение первых минут интервью. Хорошее впечатление может испортиться в течение интервью, но это маловероятно. Плохое впечатление почти невозможно изменить. Один эксперт предлагает обратить внимание на сле­дующие «ключевые моменты, влияющие на результат интервьюирования»:

1.  соответствующая одежда;

2.  ухоженный вид;

3.   крепкое рукопожатие;

4.   проявление умеренной энергичности;

5.   подходящий юмор и готовность улыбаться;

6.   подлинный интерес к действиям работодателя и полное внимание к тому, что он говорит;

7.   гордость за прошлые достижения;

8.   понимание потребностей работодателя и желание удовлетворить их;

9. демонстрация нормальных идеи;

10. способность контролировать ситуацию и, если собеседник не справляется с работой интервьюера, брать инициативу на себя, задавая вопросы типа: «Не могли бы Вы описать мне работу?», «Могли бы Вы рассказать мне о моих будущих подчиненных?»

         Седьмое, помните, что Ваше невербальное поведение может рассказать о Вас многое. Поэтому очень важно установить прямой контакт глаз, говорить с энтузи­азмом, кивать, соглашаясь, и отвечать членораздельно и быстро

Проведение профдиагностики по методам: ДДО, лист опроса и т.д.

Литература:

1.     Десслер Гари. Управление персоналом, М., 1997

2.     Лукашевич В.В. Управление персоналом, М. 2001

3.     Алан Пиз

4.     Егоршин А.П. Управление персоналом, Н.Новгород, 1999