Добавить материал и получить бесплатное свидетельство о публикации в СМИ
Эл. №ФС77-60625 от 20.01.2015
Инфоурок / Технология / Конспекты / Комплект лекций по МДК 03.01 «Планирование и организация работы структурного подразделения» ля студентов специальности 13.02.11. Техническая эксплуатация и обслуживание электрического и электромеханического оборудования (по отраслям).

Комплект лекций по МДК 03.01 «Планирование и организация работы структурного подразделения» ля студентов специальности 13.02.11. Техническая эксплуатация и обслуживание электрического и электромеханического оборудования (по отраслям).

  • Технология

Поделитесь материалом с коллегами:

Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение


«Арзамасский коммерческо-технический техникум»






О.Л. Рыпина






Комплект лекций


по МДК 03.01 «Планирование и организация работы структурного подразделения»

(в составе ПМ.03 «Организация деятельности производственного подразделения»)


для студентов специальности

13.02.11. Техническая эксплуатация и обслуживание

электрического и электромеханического оборудования

(по отраслям)












Арзамас

2015

Одобрен методическим объединением технических дисциплин

Протокол № от 2015 г.








Рыпина О.Л.

Комплект лекций по МДК 03.01 «Планирование и организация работы структурного подразделения» (в составе ПМ.03 «Организация деятельности производственного подразделения») для студентов специальности 13.02.11. Техническая эксплуатация и обслуживание электрического и электромеханического оборудования (по отраслям). – Арзамас: ГБПОУ АКТТ, 2015. – 151 с.





Комплект лекций содержат теоретический материал, охватывающий основные прикладные аспекты планирования и организации работы структурного подразделения. На основании контрольных заданий студентам предлагается найти ответы на вопросы из лекционного теоретического материала.

Пособие призвано помочь студентам, по опорным вопросам, самостоятельно составить краткий конспект лекций по изучаемым темам.

Методическое пособие предназначено для обучающихся по специальности 13.02.11. Техническая эксплуатация и обслуживание электрического и электромеханического оборудования (по отраслям).















© Арзамасский коммерческо-технический

техникум, 2015

СОДЕРЖАНИЕ

1

Позиционирование структурного подразделения в рамках

Предприятия…………………………………………………………..


6

2

Организационная структура подразделения………………………

11

3

Цели и задачи структурного подразделения……………………….

15

4

Общие вопросы планирования деятельности структурного

подразделения………………………………………………………..


19

5

Технико-экономическое планирование в структурном

подразделении……………………………………………………….


21

6

Оперативно-производственное планирование ……………………..

38

7

Рациональная организация рабочих мест ……………………………..

49

8

Нормирование труда в структурном подразделении………………

56

9

Основы организации основного производства на промышленном предприятии…………………………………………………………..


61

10

Инструментальное хозяйство: цели, задачи и принципы

организации……………………………………………………………


75

11

Нормирование запасов инструмента………………………………..

79

12

Оценка и измерение эффективности структурного подразделения.

81

13

Организация ремонтной службы……………………………………..

84

14

Планирование ремонтных работ……………………………………..

89

15

Организация энергетического хозяйства …………………………….

91

16

Организация транспортного хозяйства……………………………..

94

17

Организация материально-технического снабжения ……………….

97

18

Организация складского хозяйства …………………………………..

99

19

Методы управления трудовым коллективом структурного

Подразделения…………………………………………………………


102

20

Принятие управленческих решений………………………………….

107

21

Методы управленческого воздействия на подчиненных………….

112

22

Инструменты эффективного управления…………………………….

116

23

Управление конфликтами в коллективе……………………………..

119

24

Особенности делового общения……………………………………..

129

25

Кадровая политика структурного подразделения в рамках общей политики предприятия………………………………………………..


133

26

Трудовая мотивация персонала структурного подразделения…

138

27

Организация контроля качества и приемки работ исполнителей..

143

28

Технико-экономические показатели деятельности структурного подразделения…………………………………………………………


147

ЛИТЕРАТУРА…………………………………………………………

151





ВВЕДЕНИЕ


Теоретический курс МДК.03.01 Планирование и организация работы структурного подразделения в составе ПМ.03 Организация деятельности производственного подразделения направлен на формирование специалиста широкого профиля, способного обобщать управленческие, экономические явления, обеспечивать развитие предприятий, разрабатывать направления повышения эффективности их деятельности в условиях рыночной экономики.

Методическое пособие по изучению теоретических аспектов МДК.03.01 Планирование и организация работы структурного подразделения содержит комплект лекций, охватывающих основные прикладные аспекты планирования и организации работы структурного подразделения.

В процессе теоретического занятия обучающиеся составляют конспект лекции по опорным вопросам, приведенных после каждой темы, под руководством преподавателя в соответствии с изучаемым содержанием учебного материала.

Состав заданий для теоретического обучения спланирован с расчетом, чтобы за отведенное время они могли быть выполнены качественно большинством обучающихся.

Изучение теоретического курса по МДК.03.01 Планирование и организация работы структурного подразделения направлено на формирование общих компетенций:

ОК 1 Понимать сущность и социальную значимость своей будущей профессии, проявлять к ней устойчивый интерес.

ОК 2 Организовывать собственную деятельность, выбирать типовые методы и способы выполнения профессиональных задач, оценивать их эффективность и качество.

ОК 3 Принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях и нести за них ответственность.

ОК 4 Осуществлять поиск и использование информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных задач, профессионального и личностного развития.

ОК 5 Использовать информационно-коммуникационные технологии в профессиональной деятельности.

ОК 6 Работать в коллективе и в команде, эффективно общаться с коллегами, руководством, потребителями.

ОК 7 Брать на себя ответственность за работу членов команды (подчиненных), за результат выполнения заданий.

ОК 8 Самостоятельно определять задачи профессионального и личностного развития, заниматься самообразованием, осознанно планировать повышение квалификации.

ОК 9 Ориентироваться в условиях частной смены технологий в профессиональной деятельности.

ОК 10 Исполнять воинскую обязанность, в том числе с применением полученных профессиональных знаний (для юношей).

Выполнение практических работ по МДК.03.01 Планирование и организация работы структурного подразделения направлено на формирование профессиональных компетенций:

ПК 3.1 .Участвовать в планировании работы персонала производственного подразделения.

ПК 3.2. Организовывать работу коллектива исполнителей.

ПК 3.3. Анализировать результаты деятельности коллектива исполнителей.

С целью овладения видом профессиональной деятельности и соответствующими профессиональными компетенциями студент в ходе освоения профессионального модуля должен:

знать:

  • особенности менеджмента в области профессиональной деятельности;

  • принципы делового общения в коллективе;

  • психологические аспекты профессиональной деятельности;

  • аспекты правового обеспечения профессиональной деятельности.

Перечень лекций составлялся с учетом требований ФГОС к знаниям студентов по итогам изучения междисциплинарного курса МДК.03.01 Планирование и организация работы структурного подразделения.




ЛЕКЦИЯ

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

В РАМКАХ ПРЕДПРИЯТИЯ

План

  1. Виды структурных подразделений

  2. Подходы к установлению наименований подразделений

  3. Структурирование Положения о структурном подразделении

ВИДЫ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Присваивая структурному подразделению наименование, в первую очередь, необходимо определиться с тем, какой вид подразделения создается. Наиболее распространенным является структурирование организации на следующие подразделения:

1) управления. Это подразделения, образованные по отраслевому и функциональному признаку, и обеспечивающие реализацию отдельных направлений деятельности организации и осуществляющие управление организацией. Обычно они создаются в крупных компаниях, органах государственной власти и местного самоуправления и объединяют в своем составе более мелкие функциональные подразделения (например, департаменты, отделы);

2) отделения. На отделения чаще всего структурируются лечебно-профилактические, медицинские учреждения и организации. Это обычно отраслевые или функциональные подразделения, объединяющие в своем составе более мелкие функциональные подразделения.

На отделения также структурируются органы государственной власти (например, отделения создаются в региональных таможенных управлениях).

3) департаменты. Представляют собой подразделения, структурированные по отраслевому и функциональному признаку, которые, обеспечивают реализацию отдельных направлений деятельности организации. Обычно, такие подразделения создаются в органах государственной власти и органах местного самоуправления; они объединяют в своем составе более мелкие структурные единицы (чаще всего — отделы). Департаменты также создаются в представительствах иностранных компаний и в компаниях, в которых управление организуется по западным моделям;

4) отделы. Под отделами понимаются функциональные структурные подразделения, отвечающие за конкретное направление деятельности организации или за организационно-техническое обеспечение реализации одного или нескольких направлений деятельности организации;

5) службы. «Службой» чаще всего называют группу объединенных по функциональному признаку структурных единиц, имеющих родственные цели, задачи и функции. При этом управление или руководство этой группой осуществляется централизованно одним должностным лицом.

Например, служба заместителя директора по персоналу, может объединять отдел кадров, отдел развития персонала, отдел организации и оплаты труда, другие структурные единицы, выполняющие функции, связанные с управлением персоналом. Она возглавляется заместителем директора по персоналу и создается для реализации единой кадровой политики в организации.

Служба также может быть создана как отдельное структурное подразделение, образованное по функциональному признаку и предназначенное для обеспечения деятельности всех структурных подразделений организации в рамках реализации одного направления.

Так, служба безопасности является структурным подразделением, которое обеспечивает физическую, техническую и информационную безопасность всех структурных подразделений организации.

Служба охраны труда также чаще всего создается как самостоятельное структурное подразделение и для реализации вполне конкретной задачи — для координации деятельности по охране труда во всех структурных подразделениях организации;

6) бюро. Эта структурная единица создается либо в составе более крупного подразделения (например, отдела), либо как самостоятельное подразделение. В качестве самостоятельной структурной единицы бюро создается для ведения исполнительной деятельности и обслуживания деятельности иных структурных подразделений организации. В основном «бюро» традиционно называют структурные единицы, связанные с «бумажной» (от франц. bureau — письменный стол) и справочной работой.

Помимо вышеперечисленных в качестве самостоятельных структурных подразделений создаются производственные единицы (например, цеха) или единицы, обслуживающие производство (например, мастерские, лаборатории).

Обоснование создания того или иного самостоятельного структурного подразделения, как правило, увязывается с традициями организации (признанными или неформальными), методами и целями управления. Косвенно на выбор вида подразделения влияет численность персонала.

Так, например, в организациях со среднесписочной численностью работников свыше 700 человек создаются бюро охраны труда при штатной численности работников 3 — 5 единиц (включая начальника).

Если в штат структурного подразделения, отвечающего за обеспечение охраны труда, входит 6 единиц, то оно именуется отдел охраны труда.

Правила и принципы структурирования коммерческой организации, нормативы штатной численности конкретного подразделения ее руководство определяет самостоятельно. Однако при этом следует учитывать тот факт, что дробление организационной структуры на самостоятельные подразделения, состоящих из 2 — 3 единиц, руководители которых не имеют права на принятие управленческих решений, приводит к «размыванию» ответственности и утрате контроля за деятельностью всех структурных единиц.

Как уже отмечалось, самостоятельные подразделения, в свою очередь, могут быть разделены на более мелкие структурные подразделения. К таковым относятся:

а) секторы. Секторы (от лат. seco — разрезаю, разделяю) создаются в результате временного или постоянного деления более крупного структурного подразделения.

Временное структурирование имеет место, когда в составе отдела для решения конкретной задачи или выполнения конкретного проекта выделяются два или более специалиста, возглавляемые главным или ведущим специалистом; после выполнения поставленной задачи сектор расформировывается. Основными функциями постоянного сектора является реализация конкретного направления деятельности основного подразделения или решение определенного круга вопросов.

Например, в финансовом отделе в качестве постоянных могут создаваться сектор финансирования операционных расходов, сектор методологии и налогообложения, сектор финансирования инвестиций и кредитования, сектор бюро ценных бумаг и анализа; в качестве временного может быть создан сектор по реализации конкретного инвестиционного проекта;

б) участки. Эти структурные подразделения создаются по тому же принципу, что и постоянные секторы. Обычно они строго ограничены «зонами» ответственности — каждый участок отвечает за конкретное направление работы.

Обычно деление структурного подразделения на участки — условное и не закрепляется в штатном расписании (или в структуре организации);

в) группы. Группы представляют собой структурные единицы, создаваемые по тем же принципам, что и секторы, участки — они объединяют специалистов для выполнения конкретной задачи или реализации конкретного проекта. Чаще всего группы носят временный характер, и их создание не отражается в общей структуре организации. Обычно группа действует в отрыве от других специалистов структурного подразделения, в составе которого она создана.

ПОДХОДЫ К УСТАНОВЛЕНИЮ

НАИМЕНОВАНИЙ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Конкретное наименование подразделения обозначает основное направление деятельности выделенной структурной единицы.

Существует несколько подходов к установлению наименований подразделений.

Прежде всего — это наименования, которые в своем составе содержат указание на вид подразделения и на основную его функциональную специализацию, например: «финансовый отдел», «экономическое управление», «рентгенодиагностическое отделение».

Наименование может быть производным от наименований должностей главных специалистов, возглавляющих эти подразделения или курирующих деятельность этих подразделений, например, «служба главного инженера», «отдел главного технолога».

Наименование может и не содержать указания на вид подразделения. Например, «канцелярия, «бухгалтерия», «архив», «склад».

Производственным подразделениям наименования присваиваются чаще всего по виду выпускаемой продукции или по характеру производства. В этом случае к обозначению вида подразделения присоединяется наименование производимой продукции (например, «колбасный цех», «литейный цех») или основная производственная операция (например, «цех по сборке кузовов автомобилей», «цех ремонта и реставрации»).

В том случае, если перед структурным подразделением ставятся задачи, соответствующие задачам двух или более подразделений, то это отражается в наименовании — например, «финансово-экономический отдел», «отдел маркетинга и сбыта», и т.д.

В законодательстве нет правил установления наименований структурных подразделений — как правило, организации присваивают их самостоятельно с учетом вышеизложенных правил. Ранее государственные предприятия руководствовались официально утверждаемыми штатными нормативами численности структурных подразделений, Единой номенклатурой должностей служащих (постановление Госкомтруда СССР от 09.09.1967 № 443) и Номенклатурой должностей управленческого персонала предприятий, учреждений и организаций (постановление Госкомтруда СССР, Госкомстата СССР и Минфина СССР от 03.06.1988).

СТРУКТУРИРОВАНИЕ

ПОЛОЖЕНИЯ О СТРУКТУРНОМ ПОДРАЗДЕЛЕНИИ

Текст Положения может быть структурирован на разделы и подразделы.

Наиболее простой является структуризация на разделы:

  1. «Общие положения».

  2. «Цели и задачи».

  3. «Функции».

  4. «Права».

Более сложной является структура, в которой к вышеперечисленным разделам добавляются разделы:

  1. «Структура и штатная численность»;

  2. «Руководство (управление)»;

  3. «Взаимодействие»;

  4. «Ответственность».

Еще более сложной является структура, в которую включаются специальные разделы, посвященные условиям работы подразделения (рабочему режиму), вопросам контроля и проверки деятельности структурного подразделения, оценки качества выполнения подразделением своих функций, имущества структурного подразделения.

Контрольные задания

Подготовьте в рабочей тетради письменные ответы на поставленные вопросы:

  1. Заполните таблицу:

Таблица 1 – Виды структурных подразделений

Виды структурных подразделений

Назначение, сущность

1

Подразделения управления

2

Отделения

3

Департаменты

4

Отделы

5

Службы

6

Бюро

7

Производственные единицы

Например–

8

Единицы, обслуживающие производство

Например–

  1. Заполнить таблицу:

Таблица 2 – Разделение самостоятельных подразделений, на более мелкие структурные подразделения

Наименование

Назначение, сущность

1

Секторы

2

Участки

3

Группы

  1. Перечислите основные подходы к установлению наименований подразделений

  2. Перечислите 4 основных раздела Положения о структурном подразделении



ЛЕКЦИЯ

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

План

  1. Понятие организационной структуры

  2. Типы организационных структур управления предприятием

  3. Процедура создания структурного подразделения

  4. Требования к построению оргструктуры

  5. Документы, регламентирующие работу подразделения:


ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, - права и ответственность за их выполнение.

Построение организационной структуры базируется на функциях менеджмента и определяется принципом первичности функции и вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления (рисунок 1)

hello_html_7f12aa4f.png

Рисунок 1 – Уровни управления организационной структуры


Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами:

  • горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;

  • вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными


ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

На практике существуют несколько типов организационных структур управления предприятием: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная.

Линейная структура управления предприятием подразумевает собой то, что каждым подразделением руководит управленец, осуществляющий единоличное руководство подчиненными сотрудниками и сосредоточивший в себе все функции управления. Данный управленец в свою очередь подчиняется вышестоящему управленцу.

hello_html_188cf518.jpg

Рисунок 2 Линейная структура

Функциональная - вид организационной структуры, подразумевающий собой группирование конкретных должностей в отделы. Строится на основе общих видов деятельности.


hello_html_7ade53f5.jpg

Рисунок 3 Функциональная структура

Линейно-функциональная структура: Назначение функциональных служб заключается в подготовке для линейных руководителей данных, чтобы те в свою очередь могли принять компетентное решение.

hello_html_m1a7ef3a2.jpg

Рисунок 4 Линейно-функциональная структура


Дивизиональная структура управления подразумевает собой то, что критерием группирования должностей в дивизионы (отделы) выступают виды выпускаемой предприятием продукции, группы потребителей или регионы.


hello_html_m23587916.jpg

Рисунок 5 Дивизиональная структура управления


Матричная структура предполагает одновременное группирование на одном уровне управления по нескольким критериям. На схеме 6 представлен матричный тип.


hello_html_6c41c061.jpg

Рисунок 6 Матричная структура


ПРОЦЕДУРА СОЗДАНИЯ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

  1. Формирование рабочей группы по созданию службы, отвечающей за разработку предложений

  2. Определение задач и функций службы, сферы полномочий и ответственности;

  3. Определение статуса и подотчетности службы, её места в организационной структуре

  4. Составление штатного расписания и должностных инструкций специалистов

  5. Установление перечня критериев оценки работы службы

  6. Определение порядка взаимодействия с другими подразделениями

  7. Назначение руководителя службы

  8. Разработка и утверждение Положения о службе

  9. Издание приказа о введении организационно-распорядительных документов, регламентирующих деятельность службы


ТРЕБОВАНИЯ К ПОСТРОЕНИЮ ОРГСТРУКТУРЫ

  1. Простота структуры. Чем проще структура, тем мобильнее управление ею и выше шансы на успех

  2. Эффективная система связей между подразделениями. Это обеспечивает четкую передачу информации и обратную связь

  3. Малозвенность структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем более оперативной оказывается передача информации как сверху вниз, так и снизу вверх

  4. Гибкость и приспособляемость. Под влиянием высоких темпов техпрогресса, роста масштабов производства изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения.

ДОКУМЕНТЫ, РЕГЛАМЕНТИРУЮЩИЕ РАБОТУ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

  • положение о подразделении,

  • штатное расписание,

  • должностные инструкции,

  • положение об отчетности, оценке, мотивации и т.д


Контрольные задания

Дайте письменные ответы на поставленные вопросы

  1. Оргструктура (определение)

  2. Продолжите предложение: «Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами:……»

  3. Какие требования предъявляются к организационным структурам?

  4. Перечислите документы, регламентирующие деятельность оргструктур

  5. Какая оргструктура применяется в ГБПОУ АКТТ? Обоснуйте ответ.




ЛЕКЦИЯ

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

План

  1. Основные цели структурного подразделения

  2. Основные задачи структурного подразделения

  3. Функции структурного подразделения

ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Под целью создания структурного подразделения понимается идеальное представление результата, которого должно достичь подразделение в процессе своей деятельности.

Правильно и точно сформулированная цель позволяет направить и сориентировать деятельность подразделения и, кроме того, еще раз определить его назначение и обозначить место в структуре организации.

Цель должна:

  • быть достижимой;

  • поддаваться структурированию;

  • подчиняться или увязываться с целями деятельности организации в целом;

  • определять назначение и конечный результат деятельности подразделения;

  • представлять собой концентрированное выражение задач и функций подразделения;

  • быть определенной точно и конкретно.

Например, основная цель создания канцелярии может быть сформулирована в Положении об этом структурном подразделении следующим образом:

«Основной целью канцелярии является документационное обеспечение деятельности других структурных подразделений организации».

Цель создания отдела кадров может быть определена так:

«Основной целью отдела кадров является кадровое обеспечение деятельности организации».

Подразделение может создаваться и для реализации нескольких целей. В этом случае они все должны быть перечислены в Положении о структурном подразделении.

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Под задачей понимается определенное направление деятельности структурного подразделения, обеспечивающее достижение поставленной перед подразделением цели.

Основные задачи подразделения, как правило, определяются на основе матрицы распределения функций управления организацией.

Если матрица не составлялась и структурирование организации осуществляется «в первом приближении», то в качестве основы для определения задач можно использовать квалификационные характеристики руководителей структурных подразделений из Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих. Почти в каждой характеристике основная задача сформулирована в первом предложении. Так, в квалификационной характеристике начальника юридического отдела указано: «Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и защиту его правовых интересов». Отсюда основные задачи этого структурного подразделения формулируются следующим образом:

«Задачами юридического отдела являются:

Обеспечение законности в деятельности организации.

Защита правовых интересов организации».

или

«Для достижения цели, указанной в пункте … настоящего Положения, юридический отдел решает следующие задачи:

1. Обеспечивает законность в деятельности организации.

2. Осуществляет защиту правовых интересов организации.

Задачи подразделения могут выходить за пределы должностных обязанностей его руководителя (например, в объединенных подразделениях рекламно-информационном отделе, отделе маркетинга и сбыта, др.).

Если в состав подразделения входят структурные единицы, отвечающие за отдельные направления деятельности, то задачи определяются подробно и условно структурируются таким образом, чтобы их можно было легко закрепить за этими единицами.

Перечисление задач структурного подразделения необходимо начинать с главных и заканчивать второстепенными. Задачи должны быть сформулированы предельно точно и определенно. Они должны быть решаемыми и адекватными поставленной перед структурным подразделением цели.

Так, основные задачи отдела кадров могут быть сформулированы следующим образом:

«Основными задачами отдела кадров являются:

1. Подбор и расстановка работников.

2. Формирование стабильно работающего коллектива.

3. Создание кадрового резерва.

4. Учет кадров.

5. Контроль за дисциплиной труда.

6. Обеспечение трудовых прав работников.»

ФУНКЦИИ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Функции структурного подразделения должны быть сформулированы таким образом, чтобы они отвечали на главный вопрос: «Что и как нужно делать для того, чтобы выполнить задачу?» Они должны быть ориентированы на конечные результаты деятельности.

При разработке данного раздела также обычно используется матрица распределения функций управления организацией. Если таковой нет, то опять же можно основываться на разделе «Должностные обязанности» квалификационной характеристики руководителя соответствующего структурного подразделения.

Поможет определить функции структурного подразделения и ГОСТ 24.525.5-81 «Управление производственным объединением и промышленным предприятием. Управление ресурсами. Основные положения», иными государственными и отраслевыми стандартами.

Разрабатывая этот раздел Положения о структурном подразделении, необходимо руководствоваться следующими правилами:

1) функции должны быть сформулированы так, чтобы выделить конкретные действия, выполнением которых решаются задачи, поставленные перед подразделением;

2) функции должны быть изложены полно (чтобы не вносить изменения по мере выявления «неучтенных»);

3) перечисление функций желательно начинать с основных, постепенно переходя ко второстепенным и текущим;

4) функции одного структурного подразделения не должны дублировать функции другого структурного подразделения;

5) функции структурного подразделения должны быть увязаны с функциями тех подразделений, с которыми у подразделения существуют функциональные связи;

6) функции должны поддаваться структурированию (то есть разделению на должностные обязанности работников подразделения);

7) функции должны быть сформулированы таким образом, чтобы была возможность оценить результаты деятельности подразделения;

8) функции не должны выходить за пределы задач подразделения и должны корреспондировать с правомочиями и правами подразделения.

Когда перед структурным подразделением поставлено несколько задач, то функции желательно группировать в соответствии с задачами.

Если подразделение не структурировано на более мелкие единицы, но вместе с тем его функции четко распределены между работниками, то в Положении целесообразно закрепить данное распределение. Подробная регламентация впоследствии поможет быстро и без особых сложностей составить должностные инструкции на работников подразделения.

Контрольные задания

Подготовьте в рабочей тетради письменные ответы на поставленные вопросы:

  1. Заполнить таблицу:

Таблица 3 – Определения целей, задач и функций структурного подразделения

Цель

Задачи

Функции

  1. Перечислить требования к формулировке целей структурного подразделения

  2. Продолжить предложение: «В качестве основы для определения задач можно использовать…»

  3. Перечислить требования к формулированию задач структурного подразделения.

  4. Обобщить пример формулирования целей и задач отдела кадров в таблице:

Таблица 4 – Цели и задачи отдела кадров

Цель отдела кадров

Задачи отдела кадров

  1. Сформулировать цели и задачи ремонтной службы предприятия в таблице

Таблица 5 – Цели и задачи ремонтной службы

Цель

Задачи



ЛЕКЦИЯ

ОБЩИЕ ВОПРОСЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

План

  1. Принципы планирования

  2. Содержание внутрифирменного планирования


ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

В ГК РФ сказано, что предприятия все организационно - правовых форм самостоятельно осуществляют планирование своей работы.

Основными принципами планирования в условиях рынка являются:

1. Самостоятельность и экономическая ответственность за результатами производственно-хозяйственной деятельности.

2. Обоснованность долгосрочных планов на основе изучения рынка.

3. Планирование строится на системе договоров, которая является реальной основой краткосрочного планирования.

4. Прибыльность, самофинансирование.

5. Контроль за ходом реализации планов.

Планирование в условиях рынках – комплекс решений по самостоятельной выработке стратегии предприятия по определению, досрочных и краткосрочных целей предприятия, а также конкретные действия по реализации этих целей.

СОДЕРЖАНИЕ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

С переходом к рыночным отношениям сущность планирования меняется.

Государственное планирование должно оставаться в базовых отраслях: в добывающих, в энергетике, в транспортном хозяйстве, в обороне; В других сферах планирования должно осуществляться на уровне фирмы. Это не означает, что совсем не должно быть влияния государства на планирование. Государственное планирование осуществляется с помощью налоговой системы, системы ценообразования, кредитной системы, системы дотаций и льгот. В рыночных условиях должно быть сохранено государственное прогнозирование и перспективное планирование с целью установления народно – хозяйственных пропорций, с целью соблюдения общественных интересов.

Основными элементами внутрифирменного планирования являются:

- Прогнозирование. Включает изучение экономики страны в целом, перспектив развития отдельных отраслей, особенно той, в которой функционирует предприятие. На этой основе предприятие формирует общие цели развития.

Прогнозирование – это как бы взгляд в будущее, это рыночная стратегия фирмы.

- Стратегическое планирование

подразделяется на:

- долгосрочное;

- среднесрочное;

- краткосрочное.

Долгосрочный план охватывает пятилетний период. Он носит описательный характер и определяет общую стратегию предприятия, поскольку трудно делать конкретные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план разрабатывается руководством предприятия, при этом проводится анализ возможностей развития новых производств, расширение производства, открытие филиалов, снижение издержек. Руководству предприятия спрогнозировать изменение номенклатуры.

Исходя из принятого долгосрочного плана, составляется среднесрочный план на 2 -3 года. В этом плане составляются планы производства по утвержденной номенклатуре. План содержит конкретные расчеты некоторых показателей.

Краткосрочное планирование охватывает годовой период времени. Он включает определение производства по подробной номенклатуре, планирование численности работающих, прибыли и т.д.

Приведенные выше виды планирования дают наилучший эффект, если же использовать параллельно.

Долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование составляют технико – экономическое планирование.

При создании новых предприятий или новых производств на действующих предприятиях производится разработка бизнес – планов.

Разработка планов на квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а также организация и контроль за их выполнением составляют оперативно-производственное планирование.

Долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование составляют технико – экономическое планирование.


Контрольные задания:

Подготовьте в рабочей тетради письменные ответы на поставленные вопросы:

  1. Перечислить принципы планирования

  2. Продолжить предложение: «Планирование в условиях рынка – это…..»

  3. Заполнить таблицу:

Таблица 6 – Элементы внутрифирменного планирования

ЛЕКЦИЯ

ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

В СТРУКТУРНОМ ПОДРАЗДЕЛЕНИИ

План

  1. Сущность технико-экономического планирования

  2. Годовой план работы предприятия

СУЩНОСТЬ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование составляют технико – экономическое планирование (ТЭП).

Задачи ТЭП:

  1. определение основных направлений развития;

  2. определение объемов продаж;

  3. расчет и определение объемов производства;

  4. расчет и определение экономических показателей работы предприятия и его подразделений;

  5. расчет потребности в трудовых, материальных и финансовых ресурсах;

  6. подведение итогов и анализ результатов деятельности.


ГОДОВОЙ ПЛАН РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Составлением годового плана занимаются экономические службы предприятия – (планово-экономический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия) с участием всех других отделов предприятия.

При разработке годового плана необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Что и сколько производить;

2. Как производить (технологии производства);

3. Кому продавать;

4. Кто будет производить (персонал рабочих, ИТР, МОП);

5. Сколько для этого необходимо финансовых ресурсов;

6. Какой ожидается результат (прибыль, рентабельность).

Годовой план должен быть разработан до начала планируемого года и основывается на итогах технико-экономического анализа работы предприятия за предыдущие годы.

Основанием для разработки годового плана являются договора, в том числе и с государством, на поставки своей продукции, а также сырья, материалов, комплектующих.

Предприятие может разрабатывать годовой план по следующим взаимосвязанным разделам.

1. Основные показатели плана.

2. План маркетинга.

3. План производства и реализации продукции.

4. План технического развития и организации производства.

5. Нормы и нормативы.

6. План как вложения и капитального строительства.

7. План материально-технического обеспечения.

8. План по труду и кадрам.

9. План по себестоимости, прибыли и рентабельности.

10. Финансовый план.

11. План распределения прибыли.

12. План по охране окружающей среды.

13. План социального развития коллектива.


1. Основные показатели плана

Называемые задания по каждому из разделов годового плана характеризуются определенными показателями.

Показатели всех разделов оформляются в виде сводной таблицы основных показателей, которая характеризует технико – экономическую направления плана. Эта таблица помещается в начале годового плана, хотя составляется в конце всех расчетов.

Все показатели плана по характеру и содержанию делятся на:

- количественные и качественные;

- натуральные и стоимостные.

Количественные показатели характеризуют абсолютное значение намечаемых результатов производства и необходимых для этого ресурсов (выпуск продукции в штуках, затраты на приобретение материалов в руб., стоимость основных фондов в руб. и т.д.).

Качественные показатели характеризуют эффективность производства с использование нескольких количественных показателей и являются относительными показателями (показатели использования основных фондов, рентабельность, производительность труда).

Натуральные показатели характеризуют результаты работы и производственные ресурсы в натурально-вещественном измерении.

(Например: производство продукции в штуках, запасы металла в кг и т.д.)

Стоимостные показатели характеризуют результаты работы и производственные ресурсы в денежном измерении (производства в руб., запасы материалов в руб. и т.д.).

2. План маркетинга

В этом разделе отдел маркетинга намечает мероприятия:

- По выявлению запросов рынка с целью правильной организации в номенклатуре производственной продукции, также новых видов продукции для производства;

- По изучению и выявлению конкурентов, их технологий, цен, качества продукции.

- По организации сбыта продукции: оптом в розницу, по договорам, на свободный рынок.

- По участию в выставках, ярмарках.

- По стимулированию продаж (скидки в ценах).


3. План производства и реализации продукции

Является основным разделом годового плана, т.к. он определяет производственно-хозяйственную деятельность предприятия и является основанием для разработки остальных разделов.

План производства состоит из 2-х подразделов:

1. Разработка производственной программы.

2. Расчет производственной мощности.

Производственная программа – это задание по выпуску основной продукции на год. Основанием для расчета производственной программы являются маркетинговые исследования рынка и договора на поставки продукции.

Производственная программа устанавливается:

в натуральных показателях (в штуках, машино-комплектах, и т.д.) Составляется номенклатура продукции, которая будет производиться;

в стоимостном выражении по оптовой отпускной цене предприятия.

Годовая производственная программа распределяется по кварталам с учетом сроков выпуска согласно договорам и числа рабочих дней в квартале. Затем формируются годовые плановые задания цехам основного и вспомогательного производства.

Цехам основного производства задания устанавливаются по номенклатуре в натуральных показателях и по трудоёмкости.

Цехам вспомогательного производства задание устанавливается по трудоёмкости работ с указанием номенклатуры (например, деталей для ремонта станков – ремонтно-механическому цеху; инструмента и приспособлений – инструментальному цеху)

При составлении производственной программы необходимо рассчитать также объем товарной продукции.

В состав товарной продукции включаются:

готовая продукция основного производства, которая сдана на склад для продажи потребителю;

запасные части и полуфабрикаты собственного производства, которые предназначены для реализации на сторону:

услуги промышленного характера, предназначенные к отпуску на сторону (отпуск пара, горячей воды, услуги транспорта);

стоимость капитального ремонта своего оборудования и транспортных средств;

стоимость нестандартного оборудования, инструмента, приспособлений, изготовленного предприятием для собственного производства.

Объем товарной продукции планируется в текущих и сопоставимых ценах.

Товарная продукция считается реализованной, если она отправлена покупателю и оплачена им.

Для контроля поставок по договорам предприятие планирует объем реализованной продукции (в текущих и сопоставимых ценах).

Объем реализованной продукции определяется по формуле:

Где – товарная продукция, руб.

фактические остатки готовой продукции на складе предприятия на начало планируемого года, руб.

нормативные остатки готовой продукции на складе, которые необходимы для обеспечения бесперебойной реализации, руб.


На предприятиях с большой длительностью производственного цикла планируется ещё объем валовой продукции.

Производственный цикл – это промежуток времени от запуска материалов в производство до контроля готовой продукции.

Валовая продукция включает общий объём товарной продукции и изменение остатков незавершенного производства

Незавершенное производство – это незаконченные обработкой, сборкой детали и узлы на разных стадиях производственного процесса.

Запасы незавершенного производства необходимы предприятию для обеспечения нормального производственного процесса (сегодня – незавершенное производство, завтра – готовая продукция).

Диспетчерские службы предприятия должны следить за состоянием незавершенного производства и добиваться, чтобы оно соответствовало размеру норматива, правильно распределялось по стадиям технологического процесса и было комплектно.

Объем незавершенного производства планируется на год в виде изменения его остатков.

Где – валовая продукция, руб.

изменение остатков незавершенного производства, руб.


Изменение остатков незавершенного производства равно:


Если предприятие планирует увеличение объема производства, то оно должно запланировать прирост незавершенного производства. ()

Если предприятие планирует уменьшение объема производства, то оно должно запланировать сокращение незавершенного производства.()


2. Расчет производственной мощности

Под производственной мощностью понимается максимально возможный годовой выпуск продукции при полном использовании оборудования и производственных площадей, применение прогрессивных методов организации производства, норм трудоемкости изготовления продукции.

Производственная мощность измеряется в натуральном (шт, т), в стоимостном (в руб. и в трудовом (в нормо-часах) выражениях.

Расчет производственной мощности необходим для определения максимального выпуска продукции, для выявления «узких» мест и принятия мер, устраняющих диспропорции в производственной мощности отдельных цехов.

Различают входную, выходную и среднегодовую мощности.

Входная мощность определяется на основании имеющегося оборудования и достигнутого уровня трудоемкости изготовления на начало планируемого года.

Выходная мощность определяется на конец года


Мвых = Мвх + Мд + Мм – Мл, шт.

(5)


где Мвх – входная мощность, шт.

Мд – дополнительная мощность в связи с вводом в эксплуатацию нового оборудования, шт.

Мм – мощность, нарастающая в связи с модернизацией оборудования и уменьшением трудоемкости, шт.

Мл – мощность ликвидируемая в связи с выводом из эксплуатации устаревшего обору дования, шт.


Среднегодовая мощность равна:


Где – производственная мощность на начало года, входная и ликви- дируемая, ед.

Тд, Тл – количество месяцев соответственно вводимой и ликвидируемой мощностей.

Производственная мощность рассчитывается отдельно по дополнительным, механическим и сборочным цехам; внутри цеха – по участкам, внутри участка – по группам оборудования (токарным, фрезерным станкам и т.д.)


Годовая производственная мощность по каждой группе оборудования определяется по формуле:


(7)


Где S – количество единиц оборудования в группе, шт.

В расчет берется как действующее, так и находящееся в расчете оборудование (резервное оборудование не учитывается).

Fд – годовой действительный фонд времени (показывает, сколько часов в год отрабатывает единица оборудования).

Кв – коэффициент выполнения норм рабочими.

Тст – средневзвешенная станкоемкость единицы продукции, час.

Станкоемкость – это часть трудоемкости, т.е. время, в течение которого деталь находится на станке.

В работе оборудования различают номинальный и действительный фонды времени.

Номинальный фонд не учитывает потерь времени, необходимых для ремонта станка.


час.

(8)


Где – количество рабочих дней в году

количество смен в сутки

продолжительность смены, час.

Действительный фонд меньше номинального на величину потерь времени на ремонт оборудования.


, час.

(9)


Где К – коэффициент, учитывающий потери времени на ремонт.


где а – планируемый % потерь времени на ремонт оборудования.

Потери времени на ремонт зависят от сложности ремонта и от трудоемкости ремонтных работ (сборочные цехи – 2:3%, механические цехи – 3 : 8%).


При расчете производственной мощности выявляются группы оборудования с наименьшей мощностью («узкие места»), намечаются мероприятия по обеспечению максимальной мощности по всем группам оборудования.


Для характеристики производственной мощности и ее использования применяется показатель использования среднегодовой мощности (выражается в процентах и в долях).


Где Nп – количество продукции по плану производства, шт.

М ср.г – среднегодовая мощность, шт.


Расчет потребного количества оборудования

В плане производства и реализации продукции производится расчет потребного количества оборудования с целью проверки возможности выполнения заданного в плане объема работ на имеющемся оборудовании.

Расчет ведется отдельно по каждому типу оборудования по формуле:


(12)


Где

Nгод – годовой объем выпуска изделий, шт.

Тшт. к – норма времени (трудоемкость) на одно изделие, час.

– годовой действительный фонд времени работы единицы оборудования, час.

Расчетное значение сравнивается с имеющимся количеством оборудования данного типа Sи.

Степень использования оборудования характеризует коэффициент использования.


(13)


Ки >1 говорит о наличии «узкого» места, т.е. имеет место перегрузка оборудования.

Для ее устранения необходимо часть работ с перегруженных станков перевести на менее загруженные или провести технические мероприятия, по снижению трудоемкости Тшт. к. (применение прогрессивных инструментов, приспособлений и т.д.)

  1. План технического развития и организации производства

В этом разделе проводится программа научно-исследовательских, технических, организационных мероприятий, обеспечивающих повышение технического уровня производства, высокое качество продукции, лучшее использование материальных и трудовых ресурсов, а в конечном итоге – получение большого размера прибыли.

Все мероприятия плана группируются по следующим важнейшим направлениям:

- Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

- Создание, освоение новых изделий и повышение качества выпускаемой продукции;

- Внедрение прогрессивных технологий, механизация и автоматизация производства;

- Совершенствование управления, планирования, организации производства;

- Капитальный ремонт и модернизация основных фондов;

- Мероприятия по экономии материалов, топлива, энергии.

По каждому мероприятию определяются сроки, назначаются ответственные за внедрение, рассчитываются необходимые затраты и ожидаемый экономический эффект (положительный результат.)

Экономический эффект намечаемых мероприятий должен учитываться при расчетах трудоемкости работ, численности работающих, производительности труда и себестоимости продукции.


5. Нормы и нормативы

При разработке годового плана используется большое количество норм и нормативов. Все они отражены в специальном разделе годового плана.

Задачей этого раздела является создание и систематизация плановых технико-экономических нормативов и норм для разработки обоснованного плана (а в дальнейшем – для учета и контроля).

Норма характеризует максимально допустимые зарплаты живого и общественного труда на производство единицы продукции.

Нормативами называются показатели, характеризующие расход средств и предметов труда, (выпуск готовой продукции на единицу площади, объема, массы).

Нормы и нормативы устанавливаются на использование:

- средств труда;

- предметов труда;

- живого труда.

При нормировании средств труда должны устанавливаться нормы и нормативы на обслуживание, режим работы оборудования, ремонт оборудования и зданий (норма обслуживания на 1 наладчика в смену, норматив, норматив коэффициента сменности оборудования.)

Нормы и нормативы расходов предметов труда устанавливаются на основные материалы и полуфабрикаты, комплектующие изделия, вспомогательные материалы, топливно-энергетические ресурсы, используемые в процессе производства (нормы расхода стали, э/энергии на 1 изделие и т.д.)

При нормировании живого труда устанавливаются нормы времени обработки деталей, сборки изделий, нормативы обслуживания станков, установок и численности работающих (трудоемкость, норма относительной численности).

Кроме перечисленных групп нормативов и норм используются еще календарно – плановые нормативы.

Например, оптимальные размеры производственных партий, длительность производственного цикла по каждому изделию и др.

В условиях рыночной системы нормы и нормативы разрабатываются предприятием самостоятельно. Оны должны периодически пересматриваться и соответствовать техническому уровню производства.

Устаревшие нормы и нормативы не способствуют экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов.


6. План капитальных вложений и капитального строительства

Этот раздел имеет целью определить задание по наращиванию производственных мощностей для обеспечения роста производства, а также по вводу в действие объектов непроизводственного назначения (жилья).

По каждому намеченному объекту намечаются сроки ввода, необходимые капитальные вложения и устанавливаются источники финансирования.

Ими могут быть: чистая прибыль предприятия, кредиты банков, централизованные ассигнования из государственного бюджета.

Этот раздел разрабатывается по следующим направлениям:

- прирост производственных мощностей за счет реконструкции действующего производства.

- ввод в действие новых производственных мощностей за счет расширения и строительства новых цехов.

- ввод в действие непроизводственных объектов.

В плане должны быть приведены технико-экономические обоснования эффективности использования капитальных затрат.

(Например: рассчитывается срок окупаемости капитальных вложений).

Этот раздел разрабатывается отделом капитального строительства предприятия (ОКС).

7. План материально-технического обеспечения

В этом разделе планируется:

1. Потребность предприятия во всех видах материальных ресурсов.

2. Размеры запасов материалов на складах.

3. Плановый объем завоза каждого вида материалов.


Потребность в сырье, материалах, топливе, комплектующих изделий определяется для обеспечения плана производства основной продукцией, для нужд вспомогательного производства, на освоение новых изделий и экспериментальные работы, на осуществление механизации и автоматизации производства.

Потребности в материальных ресурсах основного производства определяются на основании норм расхода на 1 изделие и объема производства.

Расчет потребности производится отделами снабжения, капитального строительства, главного механика, инструментальным отделом и другими.

Затем все расчеты объединяются в отделе снабжения.

План потребности в сырье, материалах составляется в денежном выражении для того, чтобы определить величину затрат на приобретение всех необходимых видов материальных ресурсов.


8. План по труду и кадрам

В этом разделе планируются следующие показатели:

1. Производительность труда.

2. Численность работающих по категориям.

3. Общий годовой фонд заработной платы

В практике учета кадров различают списочный состав, среднесписочный и явочный.

В списочный состав работников предприятия входят все категории постоянных, сезонных и временных работников, принятых на работу на срок не менее 5 дней. Кроме того, в списочный состав включаются также работники, принятые на работу по основной деятельности предприятия на срок свыше 1 дня. Включение в списочный состав производится со дня их зачисления на работу. В списках работников предприятия должны состоять как фактически работающие на данный период времени, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам.

Среднесписочная численность работников за отчетный месяц определяется путем суммирования числа работников за все календарные дни отчетного месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней отчетного периода. При этом списочное число работников за выходной или праздничный день принимается равным списочному числу работников за предшествующий рабочий день.

От списочного состава работников следует отличать явочный, который показывает, сколько человек из числа состоящих в списке явилось на работу.

Число фактически работающих показывает численность персонала не только явившегося, но и фактически приступившего к работе. Разность между явочным числом и числом фактически работающих показывает число лиц, находившихся в целодневных простоях (из-за аварий и.т.д)

Для определения потребного количества рабочих рассчитывают годовой эффективный фонд времени, устанавливающий число рабочих часов, которое должно быть отработано 1-м рабочим за год.


= (Др – (О +Н) , час

(14)

Где

Др – количество рабочих дней в году;

О – средняя продолжительность отпусков, дни.

Н – средняя продолжительность невыходов в связи с болезнью и другими уважительными причинами, дни.

продолжительность смены, час.

Расчет численности основных производственных рабочих производится отдельно по каждой профессии (токарь, фрезеровщик и т.д.) и разрядам.

Списочная численность основного производства равна:


(15)

Где

mc - количество станков, обслуживающих одновременно одним рабочим.

Однако в практике работы предприятия имеется значительное количество работ, не подлежащих нормированию.

В этом случае расчет производиться менее точно по средней выработке одного рабочего за предыдущий год.

Эта выработка увеличивается на процент планируемого роста производительности труда.

Численность основных производственных рабочих на ненормируемых работах равна:

(16)

Где

ПР – план производства на ненормируемых работах, руб.

Птр – планируемая производительность труда (выработка), руб.


Численность вспомогательных рабочих может определять:

- по местам обслуживания. Так рассчитывается численность транспортных рабочих.

- по нормам времени. Так производят расчет численности ремонтных рабочих. Чем больше трудоемкость ремонтных работ, тем больше требуется ремонтных рабочих.

- по нормам относительной численности, т.е. в % к числу основных производственных рабочих. Так производится расчет контролеров, кладовщиков, комплектовщиков, распределителей работ.

- по нормам обслуживания. Так рассчитывается численность наладчиков оборудования.

Явочная численность наладчиков равна:


(17)

Где

S – количество станков, требующих наладки.

коэффициент сменности работы оборудования.

- норма обслуживания на 1 наладчика в смену, шт.

Норма обслуживания показывает, сколько станков данного типа может обслуживать наладчик за смену. Она устанавливается по каждому виду оборудования отдельно и зависит от сложности оборудования и его наладки.

Списочная численность наладчиков равна:


(19)

Где

Rп.яв – количество наладчиков явочная, чел.

К – коэффициент, учитывающий потери времени по уважительным причинам (болезни, отпуска).

а – планируемый % потерь времени по уважительным причинам.


Потребное количество ИТР, МОП, охраны определяется по штатному расписанию, которое разрабатывается предприятием самостоятельно на основании производственной структуры предприятия и структуры управления предприятием.

Планирование фонда заработной платы

При осуществлении планирования фонда оплаты труда рассчитываются показатели:

  1. Фонды заработной платы по отдельным категориям работающих;

  2. Общий фонд заработной платы промышленно-производственного персонала по предприятию в целом;

  3. Среднемесячная заработная плата на одного работающего (рабочего).

Исходными данными для расчетов служат:

  • объемы производства товарной продукции;

  • данные о трудоемкости продукции с указанием профессии исполнителей и их квалификации

  • тарифная сетка

  • штатное расписание

  • расчеты потребности в основных и вспомогательных рабочих

Методы планирования фонда оплаты труда

По достигнутому уровню базового фонда оплаты труда. В этом случае плановый годовой фонд оплаты труда (ФЗп) определяется по формуле:


Где ФЗб – фонд заработной платы базисного года

Коп – фактический или ожидаемый планируемый коэффициент роста объема производства;

Эч – планируемый уровень сокращения (роста) численности работников

– достигнутый уровень средней заработной платы


9. План по себестоимости, прибыли и рентабельности

В этом разделе годового плана определяются:

- плановая себестоимость каждого вида выпускаемой продукции (калькуляция);

- смета затрат на производство;

- снижение себестоимости сравниваемой продукции;

- прибыль и уровень рентабельности.

Плановая себестоимость каждого вида выполнений товарной партии рассчитывается в следующей последовательности.

1. Производится расчет затрат по основным прямым статьям калькуляции (материалы, комплектующие, отчисления во внебюджетные фонды).

2. Разрабатываются сметы расходов на содержание и эксплуатацию оборудования и цеховых расходов каждым цехом основного производства:

Затем эти сметы направляются в планово-экономический отдел завода и там сводятся в аналогические сметы по предприятию в целом.

3. Планово-экономический отдел рассчитывает сметы прочих производственных общехозяйственных и коммерческих расходов.

4. Рассчитываются плановые калькуляции на все виды выпускаемой продукции.

В смете затрат на производство определяется общая сумма затрат за год на всю продукцию в виде свода ранее сделанных расчетов:

- плана материально-технического обеспечения, определяющие затраты на необходимые материалы, топливо, энергию.

- плана по труду и кадрам, определяющего необходимый фонд заработной платы и отчисления во внебюджетные фонды.

- сметы расходов на создание и эксплуатацию оборудования.

- сметы цеховых расходов.

- сметы общехозяйственных расходов.

- сметы прочих производственных расходов.

- сметы коммерческих расходов.

Смета затрат на производство планируется по следующим статьям:

1. Сырье и основные материалы;

2. Вспомогательные материалы;

3. Комплектующие изделия;

4. Топливо;

5. Энергия;

6. Амортизация основных фондов;

7. Основная и дополнительная зарплата всех категорий работающих;

8. Отчисления во внебюджетные фонды;

9. Прочие денежные расходы.

Смета затрат на производство тесно связана с составлением финансового плана и используется для определения потребности предприятия в оборотных средствах.

Снижение себестоимости должно обеспечиваться проведением мероприятий, предусмотренных в плане технического развития и организации производства. Планирование снижения ведется только по сравнимой продукции, которое предприятие производит уже не 1 год.

Для этого объем производства сравнимой продукции рассчитывается по фактической себестоимости прошлого года и по плановой себестоимости планируемого года.

В этом разделе годового плана планируется прибыль по каждому виду товарной продукции и общий объем прибыли за год.

Рентабельность каждого вида товарной продукции и общая рентабельность производства.

Перед расчетом прибыли и рентабельности производится расчет отпускной оптовой цены каждого вида продукции.



10. Финансовый план

В этом разделе обобщаются результаты предыдущих разделов годового плана.

Разрабатывается финансовый план в виде баланса доходов и расходов. Баланс имеет 2 части – в доходной части определяются доходы от всех видов хозяйственной деятельности, в расходной части планируются необходимые расходы.

Основным видам доходов является выручка от реализации продукции основного производства запчастей, услуг промышленного характера.

Кроме того, может быть доходы от внереализационных операций оптового характера. Например, средства, полученные от продажи ненужного оборудования и имущества, плата квартиросъемщиков и т.д.

К расходам предприятия относятся, в первую очередь затраты на производство. Могут возникать и внереализационные расходы: затраты на содержание жилищного хозяйства, стоимость демонтажа, подлежащего продаже ненужного оборудования и другие.

Разница между суммой всех доходов и суммой всех расходов образует балансовую прибыль.

На базе балансовой прибыли считается валовая прибыль, прибыль под налогообложение. После уплаты всех положенных налогов образуется чистая прибыль, которая распределяется предприятием самостоятельно на различные цели.


11. План распределения прибыли

Распределению подлежит чистая прибыль. Каких либо утвержденных «сверху» нормативов не существует.

Один из основных вопросов распределения прибыли – сочетание текущих потребностей с перспективными.

В этом разделе планируется резервный фонд (страховой фонд или фонд риска) в соответствии с уставом предприятия и действующим законодательством.

Резервный фонд необходим для обеспечения деятельности предприятия при неблагоприятной конъектуре рынка, задержка заказчиками платежей за поставленную продукцию, недостатка средств для возврата кредитов или оплаты векселей, погашение убытков.

Резервный фонд создается в размере не более 25% уставного капитала. Формирование резервного фонда осуществляется путем отчислений в него части чистой прибыли, причем на эту сумму уменьшается налогооблагаемая прибыль.

Сумма, отчисляемая в данном году в резервный фонд не должна превышать 50% налогооблагаемой прибыли предприятия.

Кроме того в резервный фонд направляется эмиссионный фонд – доход А.О., облагающийся за счет разницы между рыночным курсом акций и их номинальной стоимостью. Порядок использования средств резервного фонда предусматривается в уставе предприятия.

Средства резервного фонда не обязательно держать в виде денежных средств, но они должны постоянно находиться в ликвидной форме: в виде депозитов в банках сертификатов и государственных казначейских обязательств.

В акционерных обществах создается еще из чистой прибыли специальный гарантийный фонд выплаты дивидендов по привилегированным акциям.

Планово-экономический отдел разрабатывает план распределения прибыли: определяет в нем отчисления в резервный и специальный фонды, составляет смету затрат на развитие производства, смету затрат на социальные нужды коллектива, смету затрат на материальное поощрение работников и благотворительные цели.

В смете затрат на развитие производства предусматриваются расходы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, на совершенствование технологий, на разработку и освоение новых видов продукции, на совершенствование организации производства, на приобретение дополнительного оборудования. Здесь же планируются расходы на погашение досрочных кредитов банков и процентов по ним.

Смета затрат на социальные нужды количества содержит расходы по эксплуатации социально-бытовых объектов, находящихся на балансе предприятия, расходы на строительство жилья, на проведение оздоровительных и культурно-массовых мероприятий.

В смете затрат на материальное поощрение работников планируются затраты на повышение заработной платы, на единовременные поощрения за выполнение особо важных производственных заданий, оказание материальной помощи работникам единовременных пособий уходящим на пенсию.

В этой же смете предусматриваются расходы на выплату премии на создание, освоение, внедрение новой техники, на комплектацию работникам, удорожание стоимости питания в столовых и т.д.


12. План по охране окружающей среды

Основная задача этого раздела – предусмотреть мероприятия, устраняющие отрицательное воздействие производственного процесса предприятия на окружающую среду.

Мероприятия этого раздела разрабатываются в следующих направлениях:

- охрана и рациональное использование природных ресурсов;

- охрана воздушной среды;

- ввод в действие сооружений по охране окружающей среды;


13. План социального развития коллектива

В этом разделе разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на улучшение социально-культурных, жилищно-бытовых условий, сохранение работоспособности и укрепление здоровья, повышение общеобразовательного уровня и профессиональной квалификации работников, улучшение условий труда.

Контрольные задания

Подготовьте в рабочей тетради письменные ответы на поставленные вопросы:

  1. Продолжить предложения:

«Составлением годового плана занимаются…»;

«Годовой план должен быть разработан до начала…»

«Основанием для разработки годового плана являются…»

  1. Перечислите разделы годового плана

  2. Заполните таблицу:

Таблица 7 – Классификация показателей плана

Из каких разделов состоит план производства и реализации продукции?

Выпишите определения из плана производства и реализации продукции:

«Производственная программа – это…»

«Производственная мощность – это…»

«Станкоёмкость – это..»

  1. Составьте тест из 5 вопросов с 3 вариантами ответов в рамках темы

«Технико-экономическое планирование в структурном подразделении».


ЛЕКЦИЯ

ОПЕРАТИВНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (ОПП)

План

  1. Задачи и содержание оперативно-производственного планирования (ОПП)

  2. Этапы ОПП

  3. Виды ОПП

  4. Условия выбора системы ОПП

  5. Планово - учетные единицы

  6. Системы ОПП

  7. Расчет календарно-плановых нормативов


ЗАДАЧИ И СОДЕРЖАНИЕ ОПЕРАТИВНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Оперативно-производственное планирование (ОПП) является завершающим этапом внутрифирменного планирования.

Включает доведение заданий исходя из годового объема выпуска продукции предприятия до цехов, участков, рабочих мест, а также организация выполнения этих заданий и контроль.

При осуществлении ОПП плановые задания предприятия расчленяются на составные части, определяются подлежащие выполнению конкретные работы и по каждой работе – время выполнения.

Важнейшая задача ОПП – является обеспечение равномерного выпуска продукции в соответствии с установленной номенклатурой в установленные сроки и с наибольшей эффективностью.

Осуществляется ОПП производственно – диспетчерским отделом завода (ПДО) и производственно – диспетчерским бюро цехов (ПДБ).

ЭТАПЫ ОПП

ОПП состоит из следующих 3-х этапов:

1. Объемное планирование – это объемные расчеты, связанные с доведением плановых заданий до цехов.

ПДО составляет каждому цеху плановые задания на год, квартал и месяц в натуральном, трудовом (по трудоемкости) и в стоимостном измерениях.

Исходными данными для определения плановых заданий цехам является производственная программа завода и сроки поставки продукции потребителям.

При проведении объемного планирования производятся расчеты минимально необходимых производственных ресурсов каждому цеху, (материальные, трудовые ресурсы).

Ресурсы, которыми располагает цех, сопоставляются с необходимыми ресурсами, намечаются организационные мероприятия, которые устраняют недостатки ресурсов или при наличии излишков обеспечивают увеличение производственной программы.

2. Календарное планирование – составление календарного плана производства по срокам и объемам для каждого цеха.

Объектом планирования на этом этапе являются сборочные единицы, детали и их движения как в пределах конкретного цеха, так и межцеховом масштабе. Разработка календарных планов основывается на определении планово – учетной единицы, календарно – плановых нормативов, которые различны в различных планах производства.

3. Диспетчирование – производства – оперативный контроль, координация и регулирование хода производства.

На этом этапе основным содержанием ОПП являются:

- точное формулирование задания каждому рабочему месту;

- ежедневный учет фактических результатов производства и на этой основе корректировка сроков и объемов, определенных на 1-м и 2-м этапах;

- регулирование работ между рабочими местами, участками, цехами.

Все 3 этапа ОПП связаны между собой и не существуют самостоятельно.

ВИДЫ ОПП

ОПП подразделяется на внутрицеховые и межцеховые

Внутрицеховое ОПП осуществляется ПДБ цеха и предусматривает расчет составления и организацию выполнения производственных заданий участков бригад, отдельных р. м, т. е. внутрицеховое ОПП призвано координировать работу участков, р. м и вспомогательных служб цеха.

Межцеховое ОПП осуществляется ПДО завода. Его содержанием является разработка взаимосвязанных календарных планов цехам предприятия в соответствии с общезаводским планом – графиком выпуска продукции, расчет календарно – плановых нормативов движения производства. Расчет загрузки оборудования по цехам, оперативный учет, контроль и регулирование хода производства по заводу в целом, т. е. межцеховое планирование осуществляет взаимное увязывание цеховых планов производства, оценку текущего состояния производства.

Данные оперативного учета и контроля производства используются в оперативном управлении предприятием.

УСЛОВИЯ ВЫБОРА СИСТЕМЫ ОПП

Под системой ОПП понимается методика и техника плановой работы, определяемые степенью централизации плановой работы, выбранной планово-учетной единицей, дифференциацией плановых периодов, составом и точностью календарно – плановых нормативов, а также составом, порядком, порядком оформления и движения планово-учетной документации.

Выбор системы ОПП зависит от ряда условий, важнейшими из которых являются:

1. Типы производства

С точки зрения планирования основными признаками типа производства являются:

А) степень повторяемости производства – отдельных видов продукции плановым периодам, определяющая периодичность повторения одних и тех же работ на рабочих местах.

Б) количество продукции каждого вида, которое должно быть представлено в течение планового периода.

В) степень непрерывности движения предметов труда в процессе производства.

2. Производственная структура предприятия и его цехов.

Она отражает характер разделения труда между цехами, участками, т. е. характер производственной специализации и кооперации.

3. Технико – экономическая характеристика изготавливаемой продукции, определяемая степенью сложности и трудоемкостью изготовления.

4. Характер связей обрабатывающего и заготовительного цехов.


ПЛАНОВО - УЧЕТНЫЕ ЕДИНИЦЫ

Планово-учетные единицы, применяемые во внутрифирменном планировании, можно объединить в 3 группы.

1 группа: штучные единицы – одна деталь, один узел, одно изделие.

2 группа: комплектные (сложные) единицы, состоящие из нескольких элементарных планируемых единиц.

В зависимости от порядка образования, такими единицами могут быть :

- комплект разных деталей, образующих одно изделие;

- комплект разных деталей, часть изделия (узел).

- комплект однородных или разных деталей, объединенных каким – либо одним производственным признаком, например, имеющих одинаковую продолжительность производственного цикла, одинаковые партии запуска или одинаковые технологические процессы.

3 группа – заказ как сложная единица, состоящая из нескольких изделий.

СИСТЕМЫ ОПП

В зависимости от условий производства, различают три основных системы ОПП:

- подетальная

- покомплектная

- позаказная.

Каждая система характеризуется следующими главными признаками:

А) планово-учетной единицей применяемой при составлении производственных программ, при учете, контроле и анализе их выполнения, при калькулировании продукции.

Б) составом и точностью расчетов, необходимо для своевременного равномерного выпуска продукции.

В) соотношением объемов плановой работы между заводоуправлением и цехами-исполнителями.

Подетальная система

Наиболее распространена на предприятиях машиностроения, приборостроения в условиях серийного и массового производства.

Она имеет ряд преимуществ:

- Система облегчает оперативное регулирование различных отклонений от плановых заданий, обеспечивает быструю замену одних деталей другими при невозможности своевременного их запуска в производство.

- Календарное распределение объемов продукции производится с точностью до суток и смен. Применение подетального планирования вызывает необходимость подетального расчета потребности в материалах, расчета подетальных норм времени для определения числа рабочих мест и рабочих.

Подетальной системе планирования соответствует подетальное калькулирование себестоимости, подетальный учет и контроль выполнения производственной программы.

Покомплектная система

Применяется в серийном производстве с длительным производственным циклом. Эта система осуществляется по одному из трёх вариантов:

1. Комплектные по изделиям

2. Комплектные по узлам.

3. Комплектные по группам деталей.

Все варианты основаны на объединении, укрупнении планируемых единиц. При этом преследуется 2 цели:

  • уменьшить количество номенклатурных позиций;

  • обеспечить комплектный ход производства и комплектное поступление в выпускающих цех деталей из заготовленных и обрабатывающих цехов.

Наиболее часто применяется комплектная система по изделию в целом.

Планируемой единицей в этом случае является:

  • Для заготовленных цехов комплект деталей на 1 изделие;

  • Для цехов узловой сборки – комплект узлов на 1 изделие;

  • Для цехов окончательной сделки – изделия.

Унифицированные детали, т. е. одинаковые для нескольких изделий (крепежные детали) выделяются в самостоятельную группу и планируются по специальным внутризаводским заказам.

Преимуществом этой системы является возможность обеспечения жесткой плановой дисциплины; цеха сдают свою продукцию комплектно и всякое недовыполнение программы за месяц включается в задание следующего планового месяца.

Позаказная система

Применяется в условиях единичного производства.

Ей соответствует позаказная система учета и калькулирования.

До передачи в производство заказы проходят 2 подготовительных этапа:

1. Изучение запроса заказчика.

На этом этапе устанавливается возможность и целесообразность выполнения заказа. В случае положительного решения рассчитываются себестоимость, цена, сроки выполнения. Эти данные включаются в договор, после оформления и подписания которого заказ становится объектом планирования.

2. Подготовка принятого заказа к запуску в производство.

На этом этапе составляется единый график подготовки и выполнения заказа.

При длительном производственном цикле изготовления заказа в производственного заказа каждого месяца могут включаться части заказа отдельные агрегаты или узлы изделия.

Особенности ОПП в серийном типе производства

В серийном производстве изделия изготавливаются периодически повторяющимися сериями. Детали обрабатываются партиями, за одним рабочим местом закрепляется изготовление нескольких деталей. Т. е. количество операций технологического процесса превышает количество рабочих мест.

Это означает, что для выпуска изделия требуется соблюдение определенной последовательности обработки партий различных деталей.

В серийном производстве рассчитываются следующие календарно-плановые нормативы:

1. Размеры производственных партий для всех деталей.

2. Периодичность повторения запуска и выпуска партий деталей.

3. Длительность производственного цикла изготовления изделия.

4. Величина опережений запуска (выпуска) партий.

5. Нормативные заделы.

6. Нормативный график запуска (выпуска) партий.

РАСЧЕТ КАЛЕНДАРНО-ПЛАНОВЫХ НОРМАТИВОВ

Производственной партией называется количество одинаковых деталей, обрабатываемых непрерывно на рабочем месте в период от наладки до переналадки станка на изготовления других деталей.

Величина производственной партии может быть определена:

А) расчетно-аналитическим методом;

Б) методом подбора.

Расчетно-аналитический метод основан на установление зависимости размера партии, либо затрат на ее изготовление, либо от наиболее полного использования оборудования.

Этот метод дает возможность наиболее точно рассчитать размер партии, но он трудоемок и требует значительного числа данных о затратах на переналадку оборудования, на запуск деталей в производство и об изменении незавершенного производства.

Поэтому на практике часто используется метод подбора, при котором размер партии рассчитывается следующим образом.

Определяем минимальный размер производственной партии:


Где

– подготовительно-заключительное время на ведущей операции техпроцесса, мин.

а – нормативный коэффициент допустимых потерь времени на переналадку оборудования (а=0,05)

штучное время на ведущей операции техпроцесса, мин.

Определяем ведущую операцию техпроцесса по соотношению

Ведущей операцией считается та операция технологического процесса, на которой соотношение между подготовительно – заключительным временем и штучным временем имеет наибольшее значение.

Определяется минимальный размер производственной партии на ведущей операции техпроцесса.

Расчетная величина партии корректируется таким образом, чтобы она была кратна годовому выпуску и была бы не меньше расчетной минимальной величины ():

При подборе размера партии следует учитывать:

1. Партия должна быть не меньше половины сменного выпуска.

Необходимо это для того, чтобы она не вызывала больше одной переналадки оборудования в смену.

2. Кратность размера в партии деталей в программе выпуска за месяц.

3. Габариты и конфигурация деталей.

4. Транспортные средства для перемещения партии деталей с операции на операцию.

Расчет минимального размера производственной партии, а затем подбор размера партии производятся отдельно по каждому наименованию деталей.


Периодичность запуска (выпуска) партии деталей (П) – время, через которое необходимо начинать обработку следующей партии деталей.

Периодичность запуска (выпуска) партии равна:


Где – среднедневной выпуск деталей, шт.

Расчетное значение П необходимо свести к унифицированному значению (10; 5; 2,5 дня)

Таким образом, П=5 дней.

Эта формула дает приближенную величину периодичности запуска, которая затем уточняется, исходя из задач лучшего использования оборудования и роста производительности труда. На машиностроительных предприятиях для упрощения расчетов периодичности запуска унифицированы. Рекомендуются следующие унифицирующие величины периодичности запуска: 3 месяца, 1 месяц, 10 дней, 5 дней, 2,5 дня.


С учетом принятой периодичности запуска окончательно корректируется размер производственной партии:


Расчет годового объема работ участка по видам работ

Для расчета технико-экономических показателей участка необходимо определить годовой объем работ в нормо-часах по видам работ (токарные, фрезерные работы, и т.д.) На участке серийного типа производства изготавливается несколько наименований деталей, поэтому необходимо определить трудоемкость обработки не только заданной детали, но и всех других деталей, обрабатываемых на участке. Трудоемкость этих деталей можно определить через коэффициенты дополнительной трудоемкости:

Где – годовой объем работ участка, нормо-часы

годовая программа выпуска детали-представителя, шт.

Таблица 8 – Расчет годовой общей трудоемкости работ участка

Тшт.к, час.



Годовая трудоемкость детали-представителя, час

Тшт.к*


Дополнительная трудоемкость, часы

гр.4*гр.5

Годовая общая трудоемкость работ участка

гр.4+гр.6

1

2

3

4

5

6

7

Итого





+ 75144

Определение количества наименований деталей, обрабатываемых на участке:

Количество деталей определяется по формуле:

При равномерном в течение года выпуске продукции

Где – коэффициент закрепления операций

Согласно ГОСТ, значения :

для крупносерийного производства 2-10

Среднесерийного производства 11-20

Мелкосерийного производства 21-40

Пример 1

Таблица 9 – Технологический маршрут обработки детали (корпус)

Годовой объём выпуска деталей Nгод=15000 штук

Годовой объем работ участка Муч=75000 нормо-часов а=0,05

Режим работы 2 смены по 8 часов. Тип производства мелкосерийный.

Определить:

  1. Объем производственной партии

  2. Периодичность её запуска

  3. Нормы штучного калькуляционного времени

  4. Рассчитать годовой объем работ участка по видам работ


Решение

  1. Определяем ведущую операцию техпроцесса по соотношению


Таким образом, ведущая операция техпроцесса – токарная 005 (наибольшее соотношение)

  1. Минимальный размер производственной партии равен:


Определим минимальный размер производственной партии на ведущей операции техпроцесса.



Расчетная величина партии корректируется таким образом, чтобы она была кратна годовому выпуску и была бы не меньше расчетной минимальной величины ():


  1. Периодичность запуска (выпуска) партии:



Если в году 250 рабочих дней, то среднедневной выпуск деталей будет равен:




Периодичность запуска (выпуска) партии равна




Расчетное значение П необходимо свести к унифицированному значению (10; 5; 2,5 дня)

Таким образом, П=5 дней.

  1. С учетом принятой периодичности запуска окончательно корректируется размер производственной партии:




  1. Расчет годового объема работ участка по видам работ

Для расчета технико-экономических показателей участка необходимо определить годовой объем работ в нормо-часах по видам работ (токарные, фрезерные работы, и.т.д.) На участке серийного типа производства изготавливается несколько наименований деталей, поэтому необходимо определить трудоемкость обработки не только заданной детали, но и всех других деталей, обрабатываемых на участке. Трудоемкость этих деталей можно определить через коэффициенты дополнительной трудоемкости:




Расчет годовой общей трудоемкости работ участка отразим в таблице 10


Таблица 10 – Расчет годовой общей трудоемкости работ участка

Тшт.к, час.



Годовая трудоемкость детали-представителя, час

Тшт.к


Дополнительная трудоемкость, часы

гр.4гр.5

Годовая общая трудоемкость работ участка

гр.4+гр.6

1

2

3

4

5

6

7

005

Токарная

0,012

180

23,8

18023,8=4284

180+4284=4464

010

Токарная с ЧПУ

0,049

735

23,8

73523,8=17493

735+17493=18228

015

Фрезерная с ЧПУ

0,071

1065

23,8

106523,8=25347

1065+25347=26412

020

Вертикально-фрезерная

0,026

390

23,8

39023,8=9282

390+9282=9672

025

Шлифовальная

0,044

660

23,8

66023,8=15708

660+15708=16368

Итого





+ 75144

Определение количества наименований деталей, обрабатываемых на участке:

Количество деталей определяется по формуле:




При равномерном в течение года выпуске продукции

Где – коэффициент закрепления операций

Согласно ГОСТ, значения :

  • для крупносерийного производства 2-10

  • среднесерийного производства 11-20

  • мелкосерийного производства 21-40

В нашем случае тип производства мелкосерийный. Поэтому количество наименований деталей, обрабатываемых на участке=25, укладывается в допустимые пределы: 21-40.


Контрольные задания

Подготовьте в рабочей тетради письменные ответы на поставленные вопросы:

  1. Продолжите предложения:

«Оперативно-производственное планирование включает доведение заданий до…»

«При осуществлении оперативно-производственного планирования плановые задания…»

«Важнейшая задача оперативно-производственного планирования…»

«Осуществляется оперативно-производственное планирование…»

  1. Заполните таблицу:

Таблица 11 – Этапы ОПП

Заполните таблицу:

Таблица 12– Виды Оперативно-производственного планирования

Внутрицеховое ОПП

Межцеховое ОПП

Содержание



Кем осуществляется



  1. Перечислите условия выбора системы оперативно-производственного планирования

  2. Перечислите системы оперативно-производственного планирования.


ЛЕКЦИЯ

РАЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧИХ МЕСТ

План

  1. Принципы организации рабочих мест

  2. Требования безопасности перед началом работы.

  3. Требования безопасности во время работы

  4. Документационное обеспечение рабочих мест

ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОЧИХ МЕСТ

Рабочим местом называется определенный участок производственной площади цеха пролета мастерской, закрепленный за данным рабочим (или бригадой рабочих), предназначенный для выполнения определенной работы и оснащенный в соответствии с характером этой работы оборудованием, приспособлениями, инструментами и материалами.

Электромонтерам по обслуживанию электрооборудования приходится часто выполнять различные слесарные и сборочные операции. Поэтому они должны четко знать правила техники безопасности при проведении таких работ и уметь организовать их безопасное выполнение.

Организация рабочего места является важнейшим звеном организации труда. Правильный выбор и размещение оборудования, инструментов и материалов на рабочем месте создают наиболее благоприятные условия работы.

Под рациональной организацией рабочего места понимают такую организацию, которая при наименьших затратах сил и средств обеспечивает безопасные условия работы и наивысшую производительность труда.

Рабочее место организуют в зависимости от содержания производственного задания и типа производства, однако большинство рабочих мест оборудуют, как правило, слесарными верстаками, на которых устанавливают и закрепляют слесарные тиски.

Перед началом работы следует проверить, в каком состоянии находится инструмент которым она будет выполняться (рисунок 7).

В целях экономии движений и устранения ненужных поисков предметы на рабочем месте делят на предметы постоянного и временного пользования, за которыми постоянно закреплены места хранения и расположения.

Расстояния от тары с заготовками и от оборудования (верстака) до рабочего должны быть такими, чтобы рабочий мог использовать преимущественно движение рук. При этом учитывают, что при выполнении трудовых приемов, связанных с небольшими сопротивлениями усилию, особенно при необходимости соблюдать высокую точность при изготовлении деталей, в работу включают мелкие звенья руки (кисть или даже одни пальцы).

Зоны 1, 2, 3 досягаемости рук электромонтера в горизонтальной плоскости при работе стоя и сидя показаны на рисунок. 8. Эти зоны определяют, на каком расстоянии от корпуса рабочего должны быть размещены предметы, которыми он пользуется в процессе работы. Соблюдение зон досягаемости избавляет рабочего от лишних движений. Наиболее удобная, оптимальная зона определяется на полу дугой радиусом примерно 300 мм для каждой руки. Максимальная зона досягаемости 430 мм без наклона корпуса и 650 мм с наклоном корпуса не более чем на 30° для монтера среднего роста. Расположение предметов дальше указанных пределов влечет дополнительные, а следовательно, лишние движения, т. е. вызывает ненужную затрату рабочего времени, ускоряет утомляемость работающего и снижает производительность труда.

Зоны досягаемости рук в вертикальной плоскости при работе стоя (см. рисунок. 8) дают возможность определить оптимальное расположение всех предметов с учетом роста работающего.

Трудовые движения электрослесарей, дежурных электромонтеров и ремонтников можно подразделить на пять групп:

    1. движения пальцев;

    2. движения пальцев и запястья;

    3. движения пальцев, запястья и предплечья;

    4. движения пальцев, запястья, предплечья и плеча;

    5. движения пальцев, запястья, предплечья, плеча и корпуса (см. рисунок 8, в).

Для снижения утомляемости в движениях работающего должно участвовать наименьшее количество сочленений.

Техника безопасности требует, чтобы (см. рисунок 7) инструмент, имеющий дефекты, был немедленно заменен исправным. Молоток должен быть плотно насажен на рукоятку, которая расклинивается клином из мягкой стали или дерева. Нельзя «поправлять» молоток с ослабленной рукояткой ударами его о верстак или другие предметы, это приводит к еще большему расшатыванию рукоятки.

Также прочно должны быть насажены рукоятки на шаберы, напильники и другие инструменты. Слабо насаженные рукоятки во время работы легко соскакивают с инструмента, при этом острым хвостовиком инструмента можно сильно поранить руку. Ручным инструментом без рукоятки пользоваться запрещено.


hello_html_m2cb55f55.jpg

Рисунок 8 Рабочее место дежурного электромонтера: 1—передвижной стол; 2 — верстак; 3 — шкаф-стеллаж; 4 — стул-табуретка


Гаечные ключи должны соответствовать размерам гаек и головок болтов; не разрешается применять ключи со смятыми и треснувшими губками, наращивать ключи трубами, другими ключами или иным способом, необходимо следить за исправностью тисков, съемников.

На рабочем месте цехового дежурного электромонтера (рисунок 8) должны находиться: технологическая оснастка (таблица 13), организационная оснастка (таблица 14), должностная инструкция, электрические схемы главных электроустановок, схемы питания цеха или участка, эксплуатационный журнал, инструкция по технике безопасности, графики осмотров и сменно-часовой указатель-календарь местонахождения электромонтера.

Таблица 13 Технологическая оснастка рабочего места цехового электромонтера

Таблица 14 Организационная оснастка рабочего места цехового электромонтера Рабочее место должно быть оформлено в соответствии с требованиями технической эстетики.

При обслуживании электродвигателей и пультов управления станков во избежание попадания одежды и волос во вращающиеся детали последние должны быть надежно ограждены.

Работающие около станков электромонтеры должны следить за состоянием одежды и волос. Перед работой обшлага рукавов следует застегивать, а волосы убирать под головной убор.

Уходя с рабочего места, электромонтер фиксирует свое временное местонахождение в календаре-указателе. В цехе, где работают несколько электромонтеров, эксплуатационный (оперативный) журнал ведет старший или каждый электромонтер по обслуживаемому им участку. Энергетик цеха и мастер должны ежедневно просматривать записи в журнале, расписываться в нем и принимать необходимые меры для устранения выявленных неисправностей в работе электроустановок.

ТРЕБОВАНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ ПЕРЕД НАЧАЛОМ РАБОТЫ.

Перед началом работы электромонтер обязан:

а) предъявить руководителю удостоверение о проверке знаний безопасных методов работ, а также удостоверение о проверке знаний при работе в электроустановках напряжением до 1000 В или свыше 1000 В, получить задание и пройти инструктаж на рабочем месте по специфике выполняемой работы;

б) надеть спецодежду, спецобувь и каску установленного образца.

После получения задания у руководителя работ и ознакомления, в случае необходимости, с мероприятиями наряда-допуска электромонтер обязан:

а) подготовить необходимые средства индивидуальной защиты, проверить их исправность;

б) проверить рабочее место и подходы к нему на соответствие требованиям безопасности;

в) подобрать инструмент, оборудование и технологическую оснастку, необходимые при выполнении работы, проверить их исправность и соответствие требованиям безопасности;

г) ознакомиться с изменениями в схеме электроснабжения потребителей и текущими записями в оперативном журнале.

Электромонтер не должен приступать к выполнению работ при следующих нарушениях требований безопасности:

а) неисправности технологической оснастки, приспособлений и инструмента, указанных в инструкциях заводов-изготовителей, при которых не допускается их применение;

б) несвоевременном проведении очередных испытаний основных и дополнительных средств защиты или истечении срока их эксплуатации, установленного заводом-изготовителем;

в) недостаточной освещенности или при загроможденности рабочего места;

г) отсутствии или истечении срока действия наряда-допуска при работе в действующих электроустановках.

Обнаруженные нарушения требований безопасности должны быть устранены собственными силами до начала работ, а при невозможности сделать это электромонтер обязан сообщить о них бригадиру или ответственному руководителю работ.


ТРЕБОВАНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ ВО ВРЕМЯ РАБОТЫ

Электромонтер обязан выполнять работы при соблюдении следующих требований безопасности:

а) произнести необходимые отключения и принять меры, препятствующие подаче напряжения к месту работы вследствие ошибочного или самопроизвольного включения коммутационной аппаратуры;

б) наложить заземление на токоведущие части;

в) оградить рабочее место инвентарными ограждениями и вывесить предупреждающие плакаты;

г) отключить при помощи коммутационных аппаратов или путем снятия предохранителей токоведущие части, на которых производится работа, или т.е., к которым прикасаются при выполнении работы, или оградить их во время работы изолирующими накладками (временными ограждениями)

;д) принять дополнительные меры, препятствующие ошибочной подаче напряжения к месту работы при выполнении работы без применения переносных заземлений;

е) на пусковых устройствах, а также на основаниях предохранителей вывесить плакаты «Не включать — работают люди!»;

ж) на временных ограждениях вывесить плакаты или нанести предупредительные надписи «Стой — опасно для жизни!»;

з) проверку отсутствия напряжения производить в диэлектрических перчатках;

и) зажимы переносного заземления накладывать на заземляемые токоведущие части при помощи изолированной штанги с применением диэлектрических перчаток;

к) при производстве работ на токоведущих частях, находящихся под напряжением, пользоваться только сухими и чистыми изолирующими средствами, а также держать изолирующие средства за ручки-захваты не дальше ограничительного кольца.

Смену плавких вставок предохранителей при наличии рубильника следует производить при снятом напряжении. При невозможности снятия напряжения (на групповых щитках, сборках) смену плавких вставок предохранителей допускается производить под напряжением, но при отключенной нагрузке.

Смену плавких вставок предохранителей под напряжением электромонтер должен производить в защитных очках, диэлектрических перчатках, при помощи изолирующих клещей.

Перед пуском оборудования, временно отключенного по заявке не электротехнического персонала, следует осмотреть его, убедиться в готовности к приему напряжения и предупредить работающих на нем о предстоящем включении.

Присоединение и отсоединение переносных приборов, требующих разрыва электрических цепей, находящихся под напряжением, необходимо производить при полном снятии напряжения.

При выполнении работ на деревянных опорах воздушных линий электропередачи электромонтеру следует использовать когти и предохранительный пояс.

ДОКУМЕНТАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РАБОЧИХ МЕСТ

На рабочем месте должна находиться техническая и учетная документация, должностная инструкция, а также документация по безопасности и организации труда.

В техническую документацию входят электрические схемы наиболее сложных станков, подъемно-транспортного оборудования, принципиальная электрическая схема питания цеха (участка) электроэнергией, электрическая схема распределительных щитов и т. п.

Учетная документация отражает простои оборудования и работу электромонтера. Одна из видов такой документации — эксплуатационный (оперативный) журнал. В качестве обязательного документа на рабочем месте должна находиться инструкция по безопасности труда для цехового электромонтера, обслуживающего электроустановки напряжением до и выше 1000 В.

К документации по организации труда относят календарный график плановых осмотров, сменно-часовой график и карту организации труда дежурного электромонтера. Рабочее место должно быть оформлено в соответствии с требованиями технической эстетики.

Электромонтер длительное время находится на ногах, его работа связана с повышенным напряжением внимания (в течение смены электромонтер в среднем совершает до 740 различных трудовых действий), поэтому время на отдых должно составлять не менее 5 % отработанного времени.


Контрольные задания

Подготовьте в рабочей тетради письменные ответы на поставленные вопросы:

  1. Какие причины могут вызвать утомляемость рабочего и снижение производительности труда?

  2. Какие требования безопасности предъявляются к ручным инструментам (молоткам, напильникам, гаечным ключам, и т.д.)?

  3. Перечислите техническое оснащение рабочего места электромонтера

  4. Перечислите организационное оснащение рабочего места электромонтера

  5. Какая документация должна присутствовать на рабочем месте электромонтера?



ЛЕКЦИЯ

НОРМИРОВАНИЕ ТРУДА В СТРУКТУРНОМ ПОДРАЗДЕЛЕНИИ

План

  1. Сущность нормы труда и ее виды

  2. Функции, задачи, значение и принципы нормирования труда

  3. Методы нормирования затрат труда

СУЩНОСТЬ НОРМЫ ТРУДА И ЕЕ ВИДЫ

Нормой труда называется установленный для работника объем работы в час, день (смену), неделю, месяц, год, который он обязан выполнить при нормальных условиях работы. Работодатель обязан обеспечить нормальные условия труда: исправное состояние механизмов, оборудования, приспособлений, своевременное обеспечение технической документацией, надлежащего качества материалами и инструментами для работы, своевременную их подачу, безопасные и здоровые условия труда. Нормы труда -- нормы выработки, времени, обслуживания -- устанавливаются в соответствии с достигнутым уровнем техники, технологии, организации труда и производства и в случае их изменения должны систематически пересматриваться. Обязательной замене подлежат нормы труда также по мере проведения аттестации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, технического перевооружения производства, обеспечивающие повышение производительности труда. Введение, пересмотр и замена норм труда производится работодателем с учетом мнения профкома, локальными нормативными актами. О введении новых норм работники извещаются не менее чем за два месяца.

Различают следующие виды норм труда:

  • нормы выработки;

  • нормы времени;

  • нормы обслуживания;

  • нормы численности;

  • нормированные задания;

  • укрупненные и комплексные нормы, применяемые при коллективных формах организации и оплаты труда (в производственной бригаде).

По сфере их действия различают нормы труда единые, типовые, межотраслевые, отраслевые (ведомственные) и локальные.

На практике действуют всегда локальные, которые разрабатываются на основе типовых, отраслевых и других централизованных норм рекомендательного характера.

Норма выработки – это установленный в единицах продукции, рабочих операций объем работы, который работник должен выполнить в час, день (смену), месяц, рабочий год.

Норма времени – это количество рабочего времени (в часах, минутах) для производства единицы продукции или рабочей операции, служит для расчета, определения норм выработки и других норм труда.

Нормы обслуживания – это установленный на одного работника объем обслуживания производственных механизмов, станков, площадей. Их разновидностью является норма управляемости – число работников на данном производстве, которыми должен управлять один руководитель (бригадир, начальник участка, мастер и т. д.). Это тоже расчетная норма для определения штата руководителей, управляющих трудом.

Норма численности работников – установленное количество рабочего персонала определенной профессии, квалификации для выполнения работ на данном участке производства, например ремонтных рабочих по обслуживанию станков или всех работников цеха, отдела, предприятия, учреждения, организации.

Норма численности и норма обслуживания взаимосвязаны, поскольку по норме обслуживания определяется и норма численности, и наоборот.

Укрупненные и комплексные нормы, применяемые при коллективном труде производственной бригады по единому наряду, рассчитываются на весь коллектив бригады, т. е. это объем работы, который должна выполнить бригада в день, неделю, месяц.

При сдельной системе зарплаты применяется сдельная расценка – это оплата за единицу сделанной продукции (рабочей операции) надлежащего качества (без брака). Сдельная расценка при простой сдельной системе всегда одинакова, сколько бы ни произвел работник продукции; при сдельно-прогрессивной системе одинакова в пределах выработки, а за продукцию, сделанную сверх нормы, она прогрессивно повышается (но эта система применяется редко, так как она отражается на себестоимости продукции). Сдельные расценки устанавливаются администрацией и с пересмотром норм труда также пересматриваются.

Нормированное задание – это суммарный объем работ за рабочий день (смену) для работника или бригады, устанавливаемый при повременной системе оплаты труда на основе норм времени и норм выработки, применяется для повышения эффективности труда работников с повременной оплатой. В зависимости от того, на какое время установлено задание, различаются дневное (сменное) и месячное нормированное задание. По существу, это особая норма выработки, применяемая для повременщиков.

ФУНКЦИИ, ЗАДАЧИ, ЗНАЧЕНИЕ И ПРИНЦИПЫ

НОРМИРОВАНИЯ ТРУДА

Основными функциями нормирования труда являются распределение по труду, научная организация труда и производства, планирование производства, оценка трудовой деятельности отдельных работников и коллективов, которая служит основанием для морального и материального поощрения и распространения передового опыта.

Нормирование труда включает:

  • изучение и анализ условий труда и производственных возможностей на каждом рабочем месте;

  • изучение и анализ производственного опыта для устранения недостатков, выявления резервов и отражения передового опыта в нормах труда;

  • проектирование рационального состава, способа и последовательности выполнения элементов процесса труда с учетом технических, организационных, экономических, физиологических и социальных факторов;

  • установление и внедрение норм труда; систематический анализ выполнения норм труда и пересмотр устаревших норм.

Основные задачи нормирования труда состоят в том, чтобы:

  • обосновать необходимую и достаточную величину затрат рабочего времени на единицу продукции в конкретных условиях;

  • проектировать рациональные методы труда;

  • систематически анализировать выполнение норм труда для вскрытия резервов производства;

  • постоянно анализировать выполнение норм труда для вскрытия резервов производства;

  • постоянно изучать, обобщать и распространять производственный опыт, пересматривать нормы затрат труда по мере изменения условий труда.

Решение этих задач позволит облегчить труд работников, повысить производительность труда и увеличить объем производства.

Нормирование труда является основой научной организации труда. С помощью методов, применяемых в нормировании труда, выделяются потери и непроизводительные затраты рабочего времени. Путем изучения трудовых движений вырабатываются самые экономные, производительные и наименее утомляющие приемы работы. Это способствует росту производительности труда. Дальнейшее совершенствование организации труда невозможно без улучшения его нормирования.

Также нормирование труда является основой организации заработной платы. Установление норм труда преследует цель гарантировать обществу определенную производительность труда, а работнику определенный уровень заработной платы. По выполнению норм труда оценивается трудовая деятельность каждого работника и оплачивается его труд. Без нормирования труда невозможна реализация экономического закона распределения по труду.

Научно обоснованные нормы труда позволяют оценить результаты трудовой деятельности каждого работника, каждой бригады и сравнить их результаты. Только при сравнении выявляются передовики и отстающие.

Научно обоснованные нормы труда, правильно отражая конкретные условия, обеспечивают повышение производительности труда. Если же нормы труда занижены, они могут породить благодушие или пессимизм, что отрицательно сказывается на результатах производительности, если нормы завышены, они невыполнимы. В обоих случаях будет тормозиться рост производительности труда.

Таким образом, все изменения в организации труда и производства, технике и технологии работ отражаются, прежде всего, в нормах труда.

МЕТОДЫ НОРМИРОВАНИЯ ЗАТРАТ ТРУДА

В практике нормирование труда наибольше распространение получили:

Аналитический исследовательский метод – основан на исследовании операций в производственных условиях, изучение затрат рабочего времени на её выполнение происходить при помощи хронометража или фотографии рабочего дня.

Особое значение этот метод приобретает при изучении и обобщении передовых приёмов труда. При этом методе производят следующие действия: изучают процесс в конкретных ситуациях;

  • анализируют и проектируют рациональную структуру операции;

  • разрабатывают и внедряют мероприятия по совершенствования организации труда на рабочем месте;

  • рассчитывают и внедряют технически обоснованные нормы времени.

Хронометраж. Хронометраж операции – это способ изучения затрат времени на выполнение циклических повторяющихся ручных и машинно-ручных элементов операций. Процесс хронометража включает в себя: расчленение технологической операции на отдельные элементы; установление продолжительности этих элементов; анализ результатов наблюдений; проектирование оптимальной продолжительности каждого элемента операции. Объектом наблюдения являются операция, а целью - установление основного и вспомогательного времени на операцию.

Хронометраж бывает сплошным  и выборочным. Процесс хронометража включает в себя три этапа:

1. Подготовка к наблюдению. Заключается в выборе рабочего места для хронометража, расчленение операции на переходы, определение фиксажных точек, т.е. моментов указывающих на начало и конец операции, установление необходимого количества замеров, установление важнейших факторов влияющих на продолжительность каждого элемента.

2.Хронометрирование. Производиться с помощью специальных средств:  секундомеры, хронометры, видеоаппаратуры. Измеряются элементы изучаемой операции и записывается продолжительность каждого элемента в хронометражную карту по текущему времени или по отдельным отчётам с остановкой приборов.

3. Получение результата и его анализ.  Ряд замеров называется хронометражным рядом. Каждый хронометражный ряд имеет колебания по величине замеров. Относительные размеры этих колебаний характеризуют степень его устойчивости, которая называется коэффициентом устойчивости хронометражного ряда. Он представляет собой отношение максимальной продолжительности замера ряда, к минимальной продолжительности ряда.

Фотография рабочего дня. Представляет собой наблюдение, которое проводится для изучения всех затрат рабочего времени в течении смены или ее части.

Фотография может быть индивидуальной, групповой, бригадной и самофотографией.

Цель фотографии: выявление потерь рабочего времени, установление причин их вызывающих, разработка мероприятий по устранению потерь, получение данных для создания нормативов времени и численности рабочих.

Фотография рабочего дня проводиться в следующем порядке: после подготовки к наблюдению, наблюдатель осуществляющий фотографирование регистрирует все без исключения затраты времени, при этом он отмечает на наблюдательном листе какую работу выполняет исполнитель и время её начала и окончания. Обработка фотографий заключается в определении состава и структуры рабочего времени, а также выявленные его потерь.

Далее составляется баланс рабочего времени и с учётом полученных результатов происходит его оптимизация.

Рассмотренные методы нормирования труда определяют условия, обеспечивающие равную напряженность норм, под которой понимается равенство объективных предпосылок (возможностей) для одинакового уровня выполнения норм.


Контрольные задания

Подготовьте в рабочей тетради письменные ответы на поставленные вопросы:

  1. Продолжите предложение:

«Нормой труда называется…»

  1. Заполните таблицу:

Таблица 15 – Виды норм труда

Перечислите задачи нормирования труда

Перечислите методы нормирования затрат труда.



ЛЕКЦИЯ

ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ОСНОВНОГО ПРОИЗВОДСТВА

НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

План

  1. Сущность и разновидности производственных процессов

  2. Принципы организации производства

  3. Производственный цикл

  4. Расчет параметров поточной линии


СУЩНОСТЬ И РАЗНОВИДНОСТИ

ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ

Современное производство представляет собой сложный процесс превращения сырья, материалов, полуфабрикатов и других предметов труда в готовую продукцию, удовлетворяющую потребностям общества.

Совокупность всех действий людей и орудий труда, осуществляемых на предприятии для изготовления конкретных видов продукции, называется производственным процессом.

Разновидности производственных процессов

По своему назначению и роли в производстве процессы подразделяются на

  • основные,

  • вспомогательные

  • обслуживающие.

Основными называются производственные процессы, в ходе которых осуществляется изготовление основной продукции, выпускаемой предприятием.

К вспомогательным относятся процессы, обеспечивающие бесперебойное протекание основных процессов. Их результатом является продукция, используемая на самом предприятии. Вспомогательными являются процессы по ремонту оборудования, изготовлению оснастки, выработка пара и сжатого воздуха

и т. д.

Обслуживающими называются процессы, в ходе реализации которых выполняются услуги, необходимые для нормального функционирования и основных, и вспомогательных процессов. К ним относятся, например, процессы транспортировки, складирования, подбора и комплектования деталей и т. д.

В современных условиях, особенно в автоматизированном производстве, наблюдается тенденция к интеграции основных и обслуживающих процессов. Так, в гибких автоматизированных комплексах объединены в единый процесс основные, комплектовочные, складские и транспортные операции.

Совокупность основных процессов образует основное производство. На предприятиях машиностроения основное производство состоит из трех стадий: заготовительной, обрабатывающей и сборочной.

Стадией производственного процесса называется комплекс процессов и работ, выполнение которых характеризует завершение определенной части производственного процесса и связано с переходом предмета труда из одного качественного состояния в другое.

К заготовительной стадии относятся процессы получения заготовок — резка материалов, литье, штамповка.

Обрабатывающая стадия включает процессы превращения заготовок в готовые детали: механическую обработку, термообработку, покраску и гальванические покрытия и т. д.

Сборочная стадия — заключительная часть производственного процесса. В нее входят сборка узлов и готовых изделий, регулировка и отладка машин и приборов, их испытания.

Состав и взаимные связи основных, вспомогательных и обслуживающих процессов образуют структуру производственного процесса.

В организационном плане производственные процессы подразделяются на простые и сложные.

Простыми называются производственные процессы, состоящие из последовательно осуществляемых действий над простым предметом труда. Например, производственный процесс изготовления одной детали или партии одинаковых деталей.

Сложный процесс представляет собой сочетание простых процессов, осуществляемых над множеством предметов труда. Например, процесс изготовления сборочной единицы или всего изделия.

ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

Рациональная организация производства должна отвечать ряду требований, строиться на определенных принципах.

Принципы организации производственного процесса представляют собой исходные положения, на основе которых осуществляются построение, функционирование и развитие производственных процессов.

Принцип дифференциации предполагает разделение производственного процесса на отдельные части (процессы, операции) и их закрепление за соответствующими подразделениями предприятия.

Принципу дифференциации противостоит принцип комбинирования, который означает объединение всех или части разнохарактерных процессов по изготовлению определенных видов продукции в пределах одного участка, цеха или производства.

Принципы дифференциации и комбинирования распространяются и на отдельные рабочие места. Поточная линия, например, представляет собой дифференцированный комплекс рабочих мест.

Принцип концентрации означает сосредоточение определенных производственных операций по изготовлению технологически однородной продукции или выполнению функционально-однородных работ на отдельных рабочих местах, участках, в цехах или производствах предприятия.

Принцип специализации основан на ограничении разнообразия элементов производственного процесса. Реализация этого принципа предполагает закрепление за каждым рабочим местом и каждым подразделением строго ограниченной номенклатуры работ, операций, деталей или изделий.

В противоположность принципу специализации принцип универсализации предполагает такую организацию производства, при которой каждое рабочее место или производственное подразделение занято изготовлением деталей и изделий широкого ассортимента или выполнением разнородных производственных операций.

Принцип пропорциональности заключается в закономерном сочетании отдельных элементов производственного процесса, которое выражается в определенном количественном соотношении их друг с другом.

Так, пропорциональность по производственной мощности предполагает равенство мощностей участков или коэффициентов загрузки оборудования.

Отсюда вытекает требование иметь в каждом цехе оборудование, площади, рабочую силу в таком количестве, которое обеспечивало бы нормальную работу всех подразделений предприятия. Такое же соотношение пропускной способности должно существовать и между основным производством, с одной стороны, и вспомогательными и обслуживающими подразделениями — с другой.

Под параллельностью понимается одновременное выполнение отдельных частей производственного процесса применительно к разным частям общей партии деталей. Параллельность в выполнении основных и вспомогательных элементов операции заключается в совмещении времени машинной обработки со временем установки к съема деталей, контрольных промеров, загрузки и выгрузки аппарата с основным технологическим процессом и т. п.

Параллельность достигается:

  • при обработке одной детали на одном станке несколькими инструментами;

  • одновременной обработкой разных деталей одной партии по данной операции на нескольких рабочих местах;

  • одновременной обработкой тех же деталей по различным операциям на нескольких рабочих местах;

  • одновременным изготовлением различных деталей одного и того же изделия на разных рабочих местах.

Соблюдение принципа параллельности ведет к сокращению длительности производственного цикла и времени пролеживания деталей, к экономии рабочего времени

Принцип ритмичности означает, что все отдельные производственные процессы и единый процесс производства определенного вида продукции повторяются через установленные периоды времени.

Под прямоточностью понимают такой принцип организации производственного процесса, при соблюдении которого все стадии и операции производственного процесса осуществляются в условиях кратчайшего пути предмета труда от начала процесса до его конца.

Принцип прямоточности требует обеспечения прямолинейного движения предметов труда в технологическом процессе, устранения различного рода петель и возвратных движений.

Принцип непрерывности реализуется в таких формах организации производственного процесса, при которых все его операции осуществляются непрерывно, без перебоев, и все предметы труда непрерывно движутся с операции на операцию.

Полностью принцип непрерывности производственного процесса реализуется на автоматических и непрерывно-поточных линиях, на которых изготавливаются или собираются предметы труда, имеющие операции одинаковой или кратной такту линии продолжительности.

Непрерывность работ в пределах операции обеспечивается прежде всего совершенствованием орудий труда – введением автоматической переналадки, автоматизацией вспомогательных процессов, использованием специальной оснастки и приспособлений.


ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦИКЛ

Основное и вспомогательное производства предприятия составляют неразрывный комплекс процессов, протекающих во времени и пространстве, соизмерение которых необходимо в ходе организации изготовления продукции.

Время, в течении которого совершается производственный процесс, называется временем производства.

Оно включает время, в течение которого сырье, материалы и некоторые производственные фонды находятся в запасе, и время, в течение которого совершается производственный цикл.

Производственным циклом называется комплекс определенным образом организованных во времени основных, вспомогательных и обслуживающих процессов, необходимых для изготовления определенного вида продукции. Важнейшей характеристикой производственного цикла является его длительность.

Длительность производственного цикла – это период времени, в течение которого материал, заготовка или другой обрабатываемый предмет проходит все операции производственного процесса (или определенной его части) и превращается в готовую продукцию.

Различают производственный цикл отдельных деталей и цикл изготовления сборочной единицы или изделия в целом. Производственный цикл детали обычно называют простым, а изделия или сборочной единицы – сложным. Цикл может быть однооперационным и многооперационным.

Однооперационный производственный цикл для партии деталей на i-ой операции определяется по формуле:


,

(31)

Где n –количество деталей в производственной партии, шт.;

- норма времени на выполнение i-й операции технологического процесса, мин;

- количество рабочих мест (станков) на i-й операции технологического процесса.

Расчет простого цикла

Длительность цикла многооперационного процесса зависит от способа передачи деталей с операции на операцию. Существуют три вида движения предметов труда в процессе их изготовления: последовательный, параллельный и параллельно-последовательный.

При последовательном виде движения вся партия деталей передается на последующую операцию после окончания обработки всех деталей на предыдущей операции. Достоинствами этого метода являются отсутствие перерывов в работе оборудования и рабочего на каждой операции, возможность их высокой загрузки в течение смены. Но производственный цикл при такой организации работ является наибольшим, что отрицательно сказывается на технико-экономических показателях деятельности цеха, предприятия.

При параллельном виде движения детали передаются на следующую операцию транспортной партией сразу после окончания ее обработки на предыдущей операции. В этом случае обеспечивается наиболее короткий цикл. Но возможности применения параллельного вида движения ограничены, так как обязательным условием его реализации является равенство или кратность продолжительности выполнения операций. В противном случае неизбежны перерывы в работе оборудования и рабочих.

При параллельно-последовательном виде движения деталей с операции на операцию они передаются транспортными партиями или поштучно. При этом происходит частичное совмещение времени выполнения смежных операций, а вся партия обрабатывается на каждой операции без перерывов. Рабочие и оборудование работают без перерывов. Производственный цикл длиннее по сравнению с параллельным, но короче, чем при последовательном движении предметов труда.

Далее в расчетах и на графиках используются обозначения:

- число операций технологического процесса;

- количество деталей в транспортной (передаточной) партии, шт.;

число транспортных партий.

________ - 1 рабочее место; ====== - 2 рабочих места и т.д.

Рассмотрим варианты движения деталей в общем случае и на конкретном примере. Наглядное представление о длительности производственного цикла дает график, который стоится строго по маршрутной технологии с учетом всех технологических операций.

Последовательное движение партий деталей

Детали обрабатываются на каждом рабочем месте последовательно и вся партия деталей передается на последующую операцию после окончания обработки всех деталей на предыдущей операции.


Пример 1

Определить операционный цикл партии, состоящей из 20 деталей, обрабатываемых на четырех рабочих местах. Величина транспортной партии – 5 деталей. Нормы времени и количество станков даны в таблице.


Рисунок 9 Последовательное движение партий деталей


мин.


Параллельное движение партий деталей

Параллельный вариант характеризуется тем, что небольшие транспортные партии передаются с предыдущей операции на последующую немедленно по окончании их обработки на предыдущей. Этот вариант позволяет максимально сократить общую продолжительность технологического цикла.

С другой стороны, непрерывность обработки всей партии деталей обеспечивается только на наиболее продолжительной операции. На других операциях оборудование и рабочие простаивают в ожидании поступления очередной транспортной партии. Для того, чтобы уменьшить последний недостаток, следует путем изменения норм времени или количеством рабочих мест стараться свести эти простои к минимуму.


Пример 2

Определить операционный цикл партии, состоящей из 20 деталей, обрабатываемых на четырех рабочих местах. Величина транспортной партии – 5 деталей. Нормы времени и количество станков даны в таблице. Параллельное движение партий деталей.



Рисунок 10 Параллельное движение партий деталей





Параллельно-последовательное движение партий деталей

При параллельно-последовательном виде движения происходит частичное совмещение во времени выполнения смежных операций (на графике t - совмещение времен). Главная задача - обеспечить непрерывность обработки партии деталей на каждой операции.


Существуют два вида сочетания смежных операций во времени.

1 вариант:

Время обработки на последующей операции больше, чем на предыдущей


Рисунок 11 Параллельно-последовательное движение партий деталей

Время обработки на последующей операции больше, чем на предыдущей


В этом случае передавать транспортную партию можно сразу же после ее обработки на предыдущей операции и беспрерывность обработки всей партии деталей будет обеспечена.

2 вариант:

Время обработки на последующей операции меньше, чем на предыдущей

Рисунок 12 Параллельно-последовательное движение партий деталей

Время обработки на последующей операции меньше, чем на предыдущей


В этом случае нельзя передавать транспортную партию сразу же после ее обработки на предыдущей операции, поскольку будет иметь место простой на последующем рабочем месте.

Для избегания простоя следует накопить необходимый запас деталей.

Величину запаса и время, когда можно начинать передачу первой транспортной партии на последующую операцию, находят так: от конца времени обработки всех деталей на предыдущей операции опускают перпендикуляр, вправо от перпендикуляра откладывают время обработки одной последней транспортной партии, а влево от перпендикуляра – время обработки остальных транспортных партий.

Таким образом, выполняется условие, что последняя транспортная партия обрабатывается на последующей операции без всякого ожидания (последовательно), а все предыдущие должны быть непрерывно обработаны к моменту начала обработки последней.

Пример 3

Определить операционный цикл партии, состоящей из 30 деталей, обрабатываемых на четырех рабочих местах. Величина транспортной партии – 5 деталей. Нормы времени и количество станков даны в таблице. Параллельно-последовательное движение партий деталей


Рисунок 13 Параллельно-последовательное движение партий деталей


мин.

где - время на выполнение наиболее короткой операции (из каждой пары двух смежных операций).

Расчет сложного цикла

Сложным циклом называют комбинации простых циклов и отдельных операций, строго следующих заданному технологическому процессу.

Рассмотрим пример изготовления и сборки изделия А, структура которого приведена на схеме. Время сборки всего изделия складывается из времени сборки сборочных узлов ; времени сборки подузлов ; времени изготовления деталей . При этом принято считать, что различные детали изготавливаются одновременно.

hello_html_m77f78d31.jpg

Рисунок 14 Схема изготовления и сборки изделия А по сложному циклу

Построение сложного цикла

В отличие от предыдущих построений этот график строится, начиная от точки завершения полной сборки изделия. На графике справа налево в масштабе времени откладываются циклы составляющих процессов, начиная от сборки узлов, подузлов и заканчивая изготовлением деталей. Общая длительность сложного цикла определяется наибольшей суммой последовательно связанных между собой процессов изготовления деталей и сборочных единиц. То есть длительность цикла полного изготовления изделия определяется по наиболее продолжительной цепочке.


hello_html_4099c21f.jpg

Рисунок 15Построение сложного цикла

РАСЧЕТ ПАРАМЕТРОВ ПОТОЧНОЙ ЛИНИИ

Потоком принято называть такую организацию производственного процесса, при которой все операции процесса выполняются непрерывно и ритмично.

Для внедрения поточного производства создаются поточные линии, представляющие собой совокупность рабочих мест, расположенных в последовательности, определяемой технологическим процессом.

По степени синхронизации операций, выполняемых на поточной линии, различают непрерывно-поточные и прерывно-поточные (прямоточные) линии.

Непрерывно-поточные линии характеризуются полной синхронизацией операций, то есть все операции равны или кратны по продолжительности друг другу. В этом случае прохождение деталей (изделий) от первого до последнего рабочего места на поточной линии не прерывается, простои рабочих мест исключаются. Если же в силу технологических условий полная синхронизация операций оказывается невозможной, то в этом случае возможны периодические простои рабочих мест. Такая линия носит название прерывно-поточной или прямоточной. Для устранения простоев рабочих мест на отдельных операциях создаются необходимые заделы.

Для правильной организации поточных линий и рационального планирования их работы необходимы обоснованные расчеты их основных параметров, характеризующих размерность поточных линий, потребное количество оборудования и рабочих, скорость движения конвейера и т.п.

Выражением ритмичности работы поточных линий служит такт, показывающий количество времени, по истечении которого в поток запускается или с потока выпускается одно изделие. Он рассчитывается по формуле:


(34)

где r - такт потока, мин.;

Fд- действительный фонд времени работы линии за расчетный период, мин;

N - программа выпуска продукции за расчетный период, шт.

где Др - количество рабочих дней в расчетном периоде;

tсм- длительность рабочей смены за вычетом внутрисменных перерывов, мин;

с - количество рабочих смен в сутки;

- коэффициент полезного использования оборудования линии.

Величина, обратная такту, характеризующая количество изделий (деталей), выпускаемых в единицу времени, называется темпом работы поточной линии. Темп потока характеризует интенсивность труда работающих и определяется по формуле:

(65)


где Тм - темп работы поточной линии, шт.

При передаче изделий на конвейере непрерывного действия с операции на операцию передаточными партиями определяют ритм поточной линии, представляющий собой интервал времени, через который последовательно запускается (выпускается) очередная передаточная партия изделий. Он рассчитывается по формуле:


(36)


где R - ритм поточной линии, мин;

n - количество изделий в передаточной партии, шт.

На основе расчетов такта и ритма поточной линии определяется потребное количество рабочих мест и рабочих.

Расчетное число рабочих мест на каждой операции определяется по формуле:


(37)


где toп - норма времени на операцию, мин.

Полученная величина (Мр) округляется в большую сторону и считается количеством принятых рабочих мест (Мпр).

Степень загрузки рабочих мест определяется процентом или коэффициентом загрузки, которые рассчитываются по формулам:


(39)


где Пзагр - процент загрузки рабочих мест, %;

Кзагр - коэффициент загрузки.

Важным параметром поточной линии является длина конвейерной ленты, зависящая от количества рабочих мест, габаритных размеров оборудования и расстояний между станками. Она определяется по формуле:


(40)


где Lкон - длина конвейерной ленты, м;

Lбар - расстояние между осями барабанов приводной и натяжной станций (два расстояния потому, что конвейерная лента замкнутая), м;

D - диаметр барабанов, обычно равен 0,5 м.

Скорость движения конвейера поточной линии должна соответствовать такту потока. Это соответствие достигается, если путь, равный расстоянию между двумя смежными деталями (изделиями), конвейер проходит за время, равное такту потока:


(41)


где Vk - скорость движения конвейера, м/мин;

l - расстояние между двумя обрабатываемыми друг за другом деталями на конвейере (шаг конвейера), м.

На машиностроительных предприятиях скорость движения конвейера колеблется в пределах 0,1-4 м/мин. При более высоких скоростях работа на конвейере может стать опасной для рабочих. Рациональными скоростями рабочего конвейера считаются 0,5 - 2,5 м/мин. при сборке относительно небольших объектов.

Общее время на выполнение сборки изделий на конвейере определяется по формулам:

  • при непрерывном движении конвейера:


(42)


где Тсб - длительность технологического цикла сборки, мин;


  • при периодическом движении конвейера:


(43)


где tn- время на передвижение собираемого изделия от одной операции к другой, мин.


Контрольные задания

Подготовьте в рабочей тетради письменные ответы на поставленные вопросы:

  1. Производственный процесс (определение)

  2. Заполнить таблицу:

Таблица 16 – Разновидности производственных процессов

Продолжите предложение: «Совокупность основных процессов образует…»

Заполните таблицу:

Таблица 17 – Стадии основного производства

Заполните таблицу:

Таблица 18 – Виды производственных процессов

Продолжите предложение: «Принципы организации производственного процесса представляют собой…»

Перечислите 8 принципов организации производственного процесса

Производственный цикл (определение)

Заполните таблицу:

Таблица 19 – Виды движения предметов труда

Поточная линия (определение)

Перечислите параметры поточных линий



ЛЕКЦИЯ

ИНСТРУМЕНТАЛЬНОЕ ХОЗЯЙСТВО: ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ

И ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ

План

  1. Задачи и функции инструментального хозяйства

  2. Организация инструментального обеспечения

  3. Организация хранения заточки и отпуска инструмента

  4. Пути усовершенствования инструментального хозяйства

ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ ИНСТРУМЕНТАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА

Задача инструментального хозяйства - своевременное изготовление и обеспечение производства  высокопроизводительными и экономичными  инструментами  и технологической оснасткой,  а также поддержание их в работоспособном состоянии  в  период эксплуатации.

Работа по обеспечению инструментами  и  технологической оснасткой выполняется  подразделениями  инструментального  хозяйства и ведется по двум направлениям:

  • инструментальное производство;

  • инструментальное обслуживание.


hello_html_7391f6db.gif

Рисунок 16 – Организационная структура ОИХ


Функции инструментального хозяйства:

1) разработка нормативов потребления инструмента и оснастки;

2) планирование, изготовления, приобретения, ремонта инструментов и оснастки;

3) изготовление инструментов и оснастки;

4) приобретение;

5) организация хранения и обслуживание цехов;

6) ремонт и восстановление;

7) заточка;

8) утилизация;

9) надзор за надлежащим использованием.

ОРГАНИЗАЦИЯ ИНСТРУМЕНТАЛЬНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

Изготовление инструментов. Если предприятие не может приобрести необходимые ему инструменты на специализированных инструментальных заводах или такое приобретение дороже собственного производства, то изготовление такого инструмента осуществляет в собственных инструментальных цехах.

Обычно  инструментальные цехи организуются по технологическому принципу. В их состав входят отделения или участки: станочное, слесарно-сборочные, лекальные, шлифовально-заточные, заготовительные, термические, контрольные, восстановления инструментов, измерительная лаборатория, кладовые и т.д.

Специализация подразделений цеха зависит от вида основной продукции предприятия и ее объемов.

Приобретение инструментов является функцией бюро покупных инструментов.

Организация инструментального обслуживания непосредственно в производственных подразделениях предприятия предполагает бесперебойное снабжение рабочих мест  инструментами, их правильную эксплуатацию, своевременный и качественный ремонт.

Рабочие места  производственных цехов обслуживают инструментально-раздаточные кладовые ИРК, в функции которых  входит:

- получение из центрального инструментального склада ЦИС (ЦАС) инструментов;

- организация их хранения и учета;

- выдача на рабочие места;- организация ремонта и восстановления инструментов;

- организация контроля;- списание пришедших в негодность инструментов.

ОРГАНИЗАЦИЯ ХРАНЕНИЯ ЗАТОЧКИ

И ОТПУСКА ИНСТРУМЕНТА

В ЦИСе (ЦАСе) хранится основная часть запасов инструментов предприятия.

Ремонт и восстановление инструментов производится, в зависимости от их особенностей и количества, либо в ремонтных отделениях, расположенных непосредственно в цехах основного производства, либо на специализированных участках инструментальных цехов.

Заточка инструментов. Для заточки инструментов в цехах организуются заточные отделения. Заточки сложных инструментов, требующих специального  дорогостоящего оборудования (червячные фрезы, шеверы, долбяки, протяжки, резцовые головки для конических винтовых колес и т.д.), производят централизованно в инструментальных цехах.

Одной из важных функций является организация технического надзора за эксплуатацией инструментов:

  • их состояния;

  • соблюдением правил эксплуатации;

  • выполнением правил хранения;

  • правильной заточкой и т.д.

Центральный склад инструментального хозяйства предназначен для приема, хранения, выдачи и учета всего инструмента. Весь инструмент, поступивший на завод со стороны, принимается складом на основании сопроводительных документов.

Проверенный и принятый по количеству инструмент подвергается контролю его качества, выполняемому ОТК предприятия. На инструмент, не соответствующий техническим требованиям или сопроводительным документам, составляется рекламация (претензия), либо предприятие отказывается от приемки инструмента. В случае претензии к железнодорожному транспорту составляется, кроме того, коммерческий акт.

Инструмент собственного изготовления сдается на центральный склад по сдаточным накладным. Проверка этого инструмента осуществляется БЦК инструментального цеха. По данным актов приемки и накладных ведется учет движения инструмента на центральном складе.

Инструмент хранится на специально приспособленных и оборудованных стеллажах и в шкафах, соответствующих виду инструмента. Для каждого типоразмера инструмента отводится одна или несколько ячеек, емкость которых должна соответствовать установленной максимальной норме запаса. В каждой ячейке стеллажа может храниться только один типоразмер инструмента. Для хранения дорогостоящего инструмента (штангенциркулей, микрометров, индикаторов и т. д.) имеются специальные стеллажи.

Инструмент хранится в смазанном виде, обернутым в бумагу, а измерительный — в футлярах или в чехлах. Специальный инструмент хранится в комплекте оснащения изделия.

Инструментальный отдел предприятия на каждый месяц устанавливает цехам лимит отпуска каждого вида инструмента. В пределах этого лимита центральный склад отпускает инструмент по требованиям установленной формы и ведет учет. Если лимит исчерпан, то инструмент отпускается только с разрешения начальника инструментального отдела или главного технолога и главного инженера.

После отпуска инструмента один экземпляр накладной передается по назначению в цеховую ИРК для оприходования инструмента, второй экземпляр накладной передают учетчику центрального склада для разноски по карточкам учета и затем направляют в бухгалтерию.

ПУТИ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

ИНСТРУМЕНТАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА

В организации и планировании инструментального хозяйства на промышленных предприятиях имеются значительные резервы, использование которых обеспечивает дальнейшее повышение эффективности производства.

Основными путями для этого являются:

1) централизация и специализация производства инструмента и стандартной технологической оснастки; создание новых производственных мощностей по их производству;

2) стандартизация и унификация специальной технологической оснастки, ее узлов, деталей и заготовок, расширение использования универсально-сборных приспособлений (УСП), универсально-наладочных приспособлений (УНП), сборно-разборных приспособлений (СРП), агрегированных переналаживаемых приспособлений (АПП) и т.п.;

3) применение прогрессивных систем и методов обеспечения рабочих мест инструментом и оснасткой;

4) расширение фронта работ по централизованному восстановлению и ремонту инструмента и оснастки на предприятиях;

5) организация работы ЦИСа и ИРК на основе автоматизации складских операций, создание специализированных складов инструмента и технологической оснастки;

6) широкое внедрение передовых систем оперативно-производственного планирования и учета в организацию инструментального хозяйства;

7) совершенствование форм контроля и технического надзора за состоянием инструмента и оснастки и соблюдением правил их эксплуатации; дальнейшее улучшение управления инструментальным хозяйством на основе внедрения на предприятиях подсистемы «Инструмент».

Контрольные задания

Подготовьте в рабочей тетради письменные ответы на поставленные вопросы:

  1. Задачи инструментального хозяйства

  2. Перечислите направления работы по обеспечению инструментами и техоснасткой

  3. Перечислите функции инструментального хозяйства

  4. По какому принципу организованы инструментальные цеха? Какие отделения (участки) могут входить в их состав?

  5. Перечислите функции инструментально-раздаточной кладовой (ИРК)

  6. Продолжите предложение: «Приобретение инструментов является функцией бюро…»

ЛЕКЦИЯ

НОРМИРОВАНИЕ ЗАПАСОВ ИНСТРУМЕНТА

Норма расхода инструмента - это максимально допустимое количество инструментов для работы установленного качества с учетом планируемых организационно-технических условий производства.

Для ритмичной работы производства большое значение имеет установление запасов инструмента. Запасы должны быть минимальными, комплектными и вместе с тем достаточными для бесперебойного осуществления производственного процесса.

Потребность предприятия в инструменте и технологической  оснастке складывается из расходного и оборотного фондов.

Расходный фонд - это годовая потребность в инструменте для выполнения запланированного объема и номенклатуры продукции.

Расчет потребности по каждому виду инструмента ведется по утвержденным нормам расхода и годовой производственной программы.

Оборотный фонд - запас инструментов (Zоб) для обеспечения нормальной работы  производства, образующийся:

- из складских запасов в ЦИСе и ИРК (Zскл);

- эксплуатационного фонда на рабочих местах (Zр);

- инструментов в заточке (Zз);

- инструментов в ремонте (Zрем);

- инструментов на контроле (Zк).


Пример

Рассчитать запас инструмента в стоимостном выражении.

Таблица 20 – Исходные данные для расчета запаса инструмента


Ненужные и изношенные


50000

Среднеквартальная численность работающих, чел.:



В отчетном периоде


1400

В плановом периоде


1330

Запас инструмента считается по формуле:


Контрольные задания

Подготовьте в рабочей тетради письменные ответы на поставленные вопросы:

  1. Продолжите предложение: «Норма расхода инструментаэто…»

  2. Какие требования предъявляются к установлению норм запаса инструментов?

  3. Продолжите предложение: «Потребность предприятия в инструменте и технологической  оснастке складывается из…»

  4. Заполните таблицу:

Таблица 21 – Потребность предприятия в инструменте

Потребность предприятия в инструменте и технологической  оснастке

Расходный фонд инструментов

Оборотный фонд инструментов

  1. Решить задачу:

Рассчитать запас инструмента в стоимостном выражении.

Таблица 22 – Исходные данные для расчета запаса инструмента


Ненужные и изношенные


70000

Среднеквартальная численность работающих, чел.:



В отчетном периоде


1530

В плановом периоде


1630



ЛЕКЦИЯ

ОРГАНИЗАЦИЯ РЕМОНТНОЙ СЛУЖБЫ

Задача ремонтной службы предприятия - обеспечение постоянной работоспособности оборудования и его модернизация, изготовление запасных частей, необходимых для ремонта, повышение культуры эксплуатации действующего оборудования, повышение качества ремонта и снижение затрат на его выполнение.

Ремонтную службу предприятия возглавляет отдел главного механика предприятия (ОГМ).

hello_html_m732f0f0a.gif

Рисунок17 – Организационная структура ОГМ

Функции ремонтной службы предприятия:

- разработка нормативов по уходу,  надзору, обслуживанию и ремонту оборудования;

- планирование ППР (планово-предупредительных ремонтов);

- планирование потребности в запасных частях;

- организация  ППР и ППО (планово-предупредительного обслуживания), изготовления или закупки и хранения запчастей;

- оперативное планирование и диспетчирование сложных ремонтных работ;

- организация работ по монтажу, демонтажу и утилизации оборудования;

- организация работ по приготовлению и утилизации смазочно-охлаждающих жидкостей (СОЖ)

- разработка проектно-технологической документации на проведение ремонтных работ и модернизации оборудования;

- контроль качества ремонтов;

- надзор за правилами эксплуатации оборудования и грузоподъемных механизмов.


Производственное оборудование представляет собой наиболее важную часть основных фондов предприятий, их технико-производственный потенциал, поэтому вопросы использования, долговечности и работоспособности оборудования должны быть предметом повседневного внимания директоров и главных инженеров заводов, начальников цехов, мастеров и рабочих.

Рационально эксплуатируемое оборудование работает без дорогостоящих ремонтов, без аварий и простоев, дезорганизующих производство. Рациональная эксплуатация оборудования обеспечивает предприятию возможность увеличения выпуска продукции и повышения производительности труда.

В процессе эксплуатации машин происходит потеря их работоспособности главным образом из-за износа и разрушения отдельных деталей или их поверхностных слоев, вследствие чего оборудование теряет точность, уменьшаются его мощность и производительность.

Восстановление этих важнейших показателей эксплуатационных характеристик оборудования осуществляется путем ремонта. При ремонте машин производится замена или ремонт изношенных деталей, регулировка механизмов.


Для выполнения ремонта электротехнической части оборудования на заводах, где имеется самостоятельный отдел главного энергетика (ОГЭ), ОГМ согласовывает с главным энергетиком месячные планы-графики ремонтов для включения электроремонтных работ в план электроцеха ОГЭ или электрогруппы цеха.


При бригадном методе организации ремонтных работ создаются комплексные бригады, которые прикрепляются к отдельным производственным участкам или цехам. Состав бригады устанавливается, исходя из трудоемкости планируемых работ по техническому уходу и ремонту, предусмотренных годовым планом ежедневного межремонтного обслуживания, закрепленного за бригадой. Если на предприятии отсутствует ОГЭ, электрик включается в состав комплексной бригады.


Все виды ремонтов электротехнического оборудования выполняются без простоев оборудования в выходные дни и одновременно с ремонтом механической части, когда сроки ремонта близки или совпадают.


Контрольные задания

Подготовьте в рабочей тетради письменные ответы на поставленные вопросы:

  1. Заполните таблицу:



Таблица 23 – Задачи и функции ремонтной службы

Какой отдел возглавляем ремонтную службу предприятия?

Продолжить предложение:

«Рациональная эксплуатация оборудования обеспечивает предприятию…»

  1. Необходимо ли взаимодействие отделов главного механика и главного энергетика? В каких случаях?

  2. Продолжить предложения:

«При бригадном методе организации ремонтных работ создаются….»

«Все виды ремонтов электротехнического оборудования выполняются без простоев….»



ЛЕКЦИЯ

ПЛАНИРОВАНИЕ РЕМОНТНЫХ РАБОТ

План

  1. Организация планирования ремонтных работ

  2. Документационное обеспечение планирования ремонтных работ

  3. Направления снижения затрат на ремонт оборудования

ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ РЕМОНТНЫХ РАБОТ

заключается в разработке:

  • Годовых графиков ППР;

  • Сводных планов ППР;

  • Месячных планов-отчетов.

Система ППР - это комплекс планируемых организационно-технических мероприятий по уходу, надзору, обслуживанию и ремонту оборудования.  Мероприятия носят предупредительный характер, т.е. после отработки каждой единицей оборудования определенного количества времени производятся  его профилактические осмотры и плановые ремонты: малые, средние, капитальные.

Чередование и периодичность ремонтов определяется назначением оборудования, его конструктивными и ремонтными особенностями, а также  условиями эксплуатации.

ППР оборудования предусматривает выполнение следующих работ:

- межремонтное обслуживание;

- периодические осмотры;

- периодические плановые ремонты: малые, средние, капитальные.

Межремонтное обслуживание - это повседневный уход и надзор за оборудованием, проведение регулировок и ремонтных работ в период его эксплуатации без нарушения процесса производства. Оно выполняется во время перерывов в работе оборудования (в нерабочие смены, на стыке смен и т.д.) дежурным персоналом ремонтной службы цеха.

Периодические осмотры - осмотры, промывки, испытания на точность и прочие профилактические операции, проводимые по плану через определенное количество отработанных оборудованием часов.

Периодические плановые ремонты делят на малый, средний и капитальный ремонты.

Малый ремонт - детальный осмотр, смена и замена износившихся частей, выявление деталей, требующих замены при ближайшем плановом ремонте (среднем, капитальном) и составление дефектной ведомости для него (ремонта),  проверка на точность, испытание оборудования.

Средний ремонт - детальный осмотр, разборка отдельных узлов, смена износившихся деталей, проверка на точность перед разборкой и после ремонта.

Капитальный ремонт  - полная  разборка оборудования и узлов, детальный осмотр, промывка, протирка, замена и восстановление деталей, проверка на технологическую точность обработки, восстановление мощности, производительности по стандартам и ТУ.

Годовой план ремонта оборудования предприятия составляется отделом главного механика (ОГМ) предприятия на основании установленных положением межремонтных периодов с учетом отработанных часов или смен за период от последнего планового ремонта каждого агрегата.

ППР осуществляется по плану-графику, разработанному на основе нормативов ППР:

  • продолжительности ремонтного цикла;

  • продолжительности  межремонтных и межосмотровых циклов;

  • продолжительности ремонтов;

  • категорий ремонтной сложности (КРС);

  • трудоемкости и материалоемкости ремонтных работ.

Ремонтный цикл - это период работы оборудования от начала ввода его в эксплуатацию до первого капитального ремонта, или период работы между двумя капитальными ремонтами.

Структура ремонтного цикла - это порядок чередования ремонтов и осмотров, зависящих от типа оборудования, степени его загрузки, возраста, конструктивных особенностей и условий эксплуатации.

Категория ремонтной сложности (КРС) присваивается каждой единице оборудования. В качестве ремонтной единицы принята 1/11 трудоемкости капитального ремонта токарно-винторезного станка 16К20, относящегося к одиннадцатой группе сложности.

Для единицы ремонтной сложности рассчитаны  нормативы в часах для ремонтов по видам работ:- слесарные;- станочные;- прочие (окрасочные, сварочные и др.).

Категория ремонтной сложности для механической и электрической частей оборудования рассчитываются отдельно.

На основе межремонтного и межосмотрового периодов составляется график ППР, который представлен в таблице 24

Таблица 24– График ППР на год

Прочее электрооборудование в течение года в зависимости от типа производства подвергается ГТПР в соотношениях, представленных в таблице 25.


Таблица 25 – Примерное количество оборудования, подвергаемое ежегодно плановым ремонтам

Единичное,

мелкосерийное

Среднесерийное

Крупносерийное, массовое

Капитальный

10%

14%

18%

Средний

20%

28%

35 %

Малый

65 %

85 %

100%


ДОКУМЕНТАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

ПЛАНИРОВАНИЯ РЕМОНТНЫХ РАБОТ

Внедрение системы ППР требует предварительного проведения ряда подготовительных работ.

К ним относятся:

  • классификация и паспортизация оборудования;

  • составление спецификаций сменных и запасных деталей и установление норм запаса последних;

  • разработка альбомов чертежей по каждому типоразмеру оборудования;

  • организация хранения запасных деталей и узлов;

  • разработка инструкций производственному и ремонтному персоналу по техническому обслуживанию оборудования и технологической документации по его ремонту.

Классификация оборудования имеет целью определенную его группировку по признакам однотипности для определения числа одноименных сменных деталей, составлению инструкций по техническому обслуживанию оборудования, разработка типовой технологии ремонтных работ и т.д.

Назначение паспортизации - иметь полную техническую характеристику всех эксплуатируемых на предприятии орудий труда.

Паспорт заводится на каждую единицу заводского оборудования. В нем фиксируются его технические данные и их изменение, режимы работы, допустимые нагрузки, результаты осмотров и ремонтов.

Паспорт оборудования - исходный документ при организации и планировании его ремонта и технического обслуживания.

Составление спецификаций сменных и запасных деталей, альбомов чертежей необходимо для своевременного их изготовления и разработки технологии ремонтных работ.

Сменными называются детали машин, подвергающиеся износу и подлежащие замене при ремонте. Срок их службы не превышает длительности ремонтного цикла.

Сменные детали, которые необходимо иметь в постоянно возобновляющемся запасе, называются запасными деталями.

Для хранения запасных деталей создаются общезаводской склад запасных деталей и узлов, а в необходимых случаях - и кладовые в производственных цехах.

Разработка инструкций производственному и ремонтному персоналу, а также технологии ремонтных работ имеет целью повысить организационно-технический уровень текущего обслуживания и ремонта оборудования и тем самым способствовать более эффективному его использованию на предприятии.

Организация и планирование ремонта оборудования при системе ППР основываются на определенных нормативах, позволяющих планировать объемы ремонтных работ, их очередность, сроки проведения, как по группам однородных станков, так и в целом по предприятию и его отдельным подразделениям.

Система этих нормативов включает: категории сложности ремонта, ремонтные единицы, длительность и структуру ремонтных циклов, длительность межремонтных и меж смотровых периодов, длительность ремонтного периода.

К ним примыкают также нормативы межремонтного обслуживания оборудования, нормы расхода материалов, запасных частей и запасов быстроизнашивающихся деталей.

Методика расчета нормативов и их конкретные величины для разных видов оборудования и условий его эксплуатации определены Единой системой ППР.


НАПРАВЛЕНИЯ СНИЖЕНИЯ ЗАТРАТ

НА РЕМОНТ ОБОРУДОВАНИЯ

Можно выделить 2 направления снижения затрат на ремонт оборудования: снижение себестоимости выполнения обязательных ремонтных работ и сокращение объема ремонтных работ.

Первое направление снижения затрат на ремонт оборудования предполагает:

  • совершенствование технологии ремонтных работ,

  • организации нормирования, оплаты труда, которое находит свое конкретное выражение в совершенствовании производственной структуры ремонтной службы;

  • научно обоснованном расчете численности ремонтного персонала;

  • разработке прав и обязанностей работников ремонтной службы;

  • в улучшении использования рабочего времени станков; совмещении профессий рабочих в ремонтной службе;

  • повышении квалификации ремонтного персонала;

  • улучшении технологической подготовки к ремонту;

  • использовании прогрессивных методов оплаты труда;

  • механизации ремонтных работ; применении новых, более стойких материалов и новых методов восстановления изношенных деталей.

Второе направление предполагает совершенствование планирования ремонтных работ, и техническое совершенствование самих средств труда, которое находит свое конкретное выражение:

  • в учете фактического времени работы оборудования;

  • применении в полном объеме системы ППР;

  • в расширении поставок запасных частей со стороны;

  • совершенствовании конструкции оборудования, унификации оборудования; в улучшении эксплуатации оборудования; повышении качества ремонта и межремонтного обслуживания.


Контрольные задания

Подготовьте в рабочей тетради письменные ответы на поставленные вопросы:

  1. Дать определение понятию «Система планово-предупредительных ремонтов (ППР)»

  2. Заполните таблицу:

Таблица 26 – Виды работ, предусмотренные системой ППР


Малый ремонт


Средний ремонт


Капитальный ремонт


  1. Продолжите предложения:

«Ремонтный цикл – это…»

«Структура ремонтного цикла – это…»

«Годовой план ремонта оборудования предприятия составляется отделом…»

  1. В чем состоит сущность понятия «Категория ремонтной сложности (КРС)»?

  2. Заполнить таблицу:

Таблица 27– Документационное обеспечение планирования ремонтных работ

Перечислите нормативы, на которых основываются Организация и планирование ремонта оборудования при системе ППР



ЛЕКЦИЯ

ОРГАНИЗАЦИЯ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО ХОЗЯЙСТВА

План

  1. Задачи и функции организации энергетического хозяйства предприятия

  2. Расчет потребности  в энергии и энергетический баланс предприятия

ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО ХОЗЯЙСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ

Задачи энергетического хозяйства предприятия:- обеспечение бесперебойного снабжения производства всеми видами энергии;- наиболее полное использование мощности энергоустройств и их содержание в исправном состоянии;- снижение издержек на потребляемые виды энергий.

В зависимости от особенностей технологических процессов на предприятиях потребляются различные виды энергий и энергоносителей, для обеспечения которыми и создается  энергетическая служба. Это электроэнергия, тепловая энергия (перегретый пар, горячая вода), сжатый воздух, газы (природный газ, углекислота, аргон, азот, хлор, кислород, водород), вода разной степени очистки, а также централизованные системы отопления, канализации (ливневой, сточной, фекальной, химически загрязненной), вентиляции и кондиционирования воздуха.

Примерная структура энергетической службы приведена на  рис.18

hello_html_631c5d23.gif

Рисунок 18 – Структура энергетической службы предприятия


Функции энергетической службы предприятия:

- разработка нормативов, касающихся  энергетической службы;

- планирование потребности во всех видах энергии и энергоносителей, составление энергетического баланса предприятия;

- планирование ППР оборудования;

- планирование потребности в запчастях;

- организация выработки (обеспечения) предприятия всеми видами энергии;

- оперативное планирование и диспетчирование обеспечения предприятия всеми видами энергии;

- организация ремонтных работ оборудования;

- разработка технической документации для проведения монтажных, ремонтных работ оборудования и энергетических коммуникаций (сетей);

- организация обслуживания энергетического оборудования, сетей, линий связи;

- контроль за качеством ремонтных работ;- организация монтажных, пусконаладочных работ нового оборудования, демонтаж и утилизация списанного энергетического оборудования;

- надзор за правилами эксплуатации оборудования;

- контроль за расходами всех видов энергии.

РАСЧЕТ ПОТРЕБНОСТИ  В ЭНЕРГИИ И ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ

БАЛАНС ПРЕДПРИЯТИЯ

Организация и эксплуатация энергохозяйства основаны на планировании производства в энергии и определении  источников ее покрытия.

Потребность в энергоресурсах устанавливается на основе норм их расхода и годовой программы выпуска продукции.

Кроме расхода энергии на производственные цели, учитываются ее затраты на освещение, вентиляцию, отопление, а также потери энергии в заводских сетях.

Потребность в технологической  энергии рассчитывается исходя из норм расхода по операциям или видам оборудования.

Энергетический баланс  предприятия составляется в виде таблицы (табл. 28).

Таблица 28 – Энергетический баланс предприятия

Потребность

в год

Источники получения

Собственное

производство

Сторонние

источники

Электроэнергия

100 млн. кВт.ч.

-

100 млн. кВт.ч

Тепловая энергия

32 Гкал

12 Гкал

20 Гкал

Вода питьевая

100 000 м3

80 000 м3

20 000 м3

Контрольные задания

Подготовить письменный ответ в рабочей тетради на поставленные вопросы:

  1. Задача энергетического хозяйства

  2. Каковы функции энергетической службы предприятия (перечислить)

  3. Как устанавливается потребность в энергоресурсах предприятия?

ЛЕКЦИЯ

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРАНСПОРТНОГО ХОЗЯЙСТВА

Задачи транспортного хозяйства - осуществление бесперебойной транспортировки всех грузов в соответствии с производственным процессом, содержание транспортных средств в исправном и работоспособном состоянии, снижение издержек на транспортные и погрузо-разгрузочные работы.

Рациональная организация транспортного хозяйства служит предпосылкой снижения себестоимости продукции. В зависимости от особенностей технологических процессов и типов производств на предприятии применяются различные транспортные средства.

Структура транспортной службы предприятия зависит от особенностей производственного процесса, типа производства и объемов выпуска продукции.

Примерная структура развитой транспортной службы машиностроительного (приборостроительного) предприятия приведена на рис .19.


hello_html_1737643e.gif

Рисунок 19 – Структура транспортной службы предприятия


Функции транспортной службы предприятия:

- разработка нормативов, применяемых в транспортной службе;

- планирование  потребностей во всех видах транспорта на основе расчетов грузопотоков и грузооборота;

- планирование ППР транспортных средств;

- планирование потребности в запчастях и их приобретения;

- оперативное планирование и диспетчирование обеспечения предприятия всеми видами транспорта;

- обеспечение производственных процессов транспортными средствами;

- организация осмотров и ремонта транспортных средств;

- организация безопасности движения;

- организация  обслуживания транспортных средств (заправка ГСМ,  мойка  и т.д.);

- организация приобретения новых транспортных средств, их регистрации в государственных органах, получения лицензий на перевозку грузов и людей, списания и утилизации транспортных средств.

Для эффективного планирования потребности ТС определяются грузооборот предприятия и  грузопотоки.

Грузооборот - это сумма всех грузов, перемещаемых на предприятии за определенный  промежуток  времени  (или  сумма всех грузопотоков предприятия).

Грузопоток - количество грузов (т, шт, кг), перемещаемых в определенном направлении между цехами и складами за определенный промежуток времени.

Грузопотоки рассчитываются на основании:

- видов перемещаемых грузов;

- пунктов отправления и доставки;

- расстояний между пунктами;

- объемов перемещаемых грузов;

- частоты и регулярности перевозок.


Перевозки подразделяются на разовые и маршрутные.

Разовые перевозки - перевозки по отдельным неповторяющимся заказам (заявкам).

Маршрутные перевозки -  постоянные  или  периодические перевозки по определенным маршрутам.

Количество транспортных средств рассчитывается как  по межцеховым перевозкам, так и по внутрицеховым и межоперационным транспортным системам.

Основными направлениями совершенствования транспортного хозяйства на предприятиях являются:

- механизация и автоматизация транспортных операций  в сочетании с высокой их организацией;

- применение унифицированной тары (в том числе и  оборотной);

- внедрение единой производственно-транспортной (комплексной) технологии;

- специализация средств межцехового транспорта по роду перевозимых грузов;

- организация контейнерных перевозок;

- внедрение автоматизированных систем управления транспортом.


Контрольные задания

Подготовить письменный ответ в рабочей тетради на поставленные вопросы:

  1. Задачи транспортного хозяйства

  2. Функции транспортной службы

  3. Грузооборот (определение)

  4. Грузопоток (определение)

  5. Заполнить таблицу:

Таблица 29 – Классификация перевозок

  1. Перечислите направления совершенствования транспортного хозяйства




ЛЕКЦИЯ

ОРГАНИЗАЦИЯ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ


Службу материально-технического  снабжения возглавляет отдел МТС (ОМТС).

Задача ОМТС - бесперебойное материальное обеспечение производства в соответствии с планом выпуска продукции. Структура ОМТС показана на рис. 20

hello_html_m2cb8fa13.gif

Рисунок 20 – Структура службы МТС предприятия


Основные функции ОМТС:

- разработка нормативов запасов материальных ресурсов;

- планирование потребности в материальных  ресурсах  и в увязке ее с планом производства и нормативами запасов;

- поиск поставщиков, оценка вариантов поставок и выбор поставщиков по критериям качества поставляемых материалов, надежности поставщиков, цен, условий платежей и поставок, транспортно - заготовительных расходов и т.д.;

- заключение договоров на поставки;

- организация работ по доставке материальных ресурсов, контроль и оперативное регулирование выполнения договоров поставок;

- организация приемки, обработки и хранения материальных ресурсов;

- оперативное планирование и регулирование обеспечения производства материальными ресурсами;

- учет, контроль и анализ расходования материальных ресурсов;

- надзор за рациональным использованием материалов в производстве.

Планирование МТС

План материально-технического снабжения - это совокупность расчетных документов, в которых обоснована потребность предприятия в материальных ресурсах и определены источники их покрытия. Он сопоставляется в форме баланса МТС.

План МТС разрабатывается с учетом:

- производственной программы;

- нормативов запасов материальных ресурсов;

- норм расходов сырья, материалов, полуфабрикатов, топлива, комплектующих изделий;

- планов капитального строительства, реконструкции, подготовки производства новых изделий, работ по ремонту и эксплуатации оборудования, зданий, сооружений, бытовых объектов и т.д.;

- остатков  материальных ресурсов на начало и конец планируемого периода;- установленных и вновь налаживаемых связей с поставщиками;

- цен на все виды материально-технических ресурсов.

Потребность в материальных ресурсах определяется расходами на:

- основное производство, включая производство комплектующих изделий и запасных частей;

- изготовление технологической оснастки и инструмента;

- изготовление нестандартного оборудования и модернизация оборудования;- проведение НИР и ОКР (с учетом изготовления опытных образцов и экспериментальных работ);

- реконструкцию цехов, участков;

- ремонтно-эксплуатационные нужды;

- капитальное строительство;

- работы социально-культурной и бытовой сфер;

- создание запасов.

Нормирование – это процесс установления экономически обоснованных нормативов, т.е. минимальных, но достаточных сумм оборотных средств.

Норматив оборотных средств на сырьё, основные материалы, покупные полуфабрикаты определяется по формуле:


где С – среднесуточный расход сырья, основных материалов, покупных полуфабрикатов, руб.

Д – норма запаса, дни.

Норматив оборотных средств на вспомогательные материалы устанавливается по двум группам. К первой относятся материалы, расходуемые регулярно и в больших количествах Норматив по ним рассчитывается также, как на сырьё, основные материалы, покупные полуфабрикаты.

Во вторую группу включают материалы, используемые редко и в незначительных количествах. Норматив устанавливается аналитическим методом на основе фактических данных, по формуле:

где – фактические остатки вспомогательных материалов в отчетном периоде, руб.

– соответственно среднесуточный расход вспомогательных материалов в отчетном и плановом периоде, руб/день.

Норматив оборотных средств по запасным частям для ремонта рассчитывается по формуле:

где – фактический остаток запчастей в отчетном периоде, руб.

– стоимость основных фондов отчетного и планового периода, руб.

Контрольные задания

Подготовить письменный ответ в рабочей тетради на поставленные вопросы:

  1. Какой отдел возглавляет службу МТС?

  2. Задача ОМТС

  3. Перечислите основные функции отдела материально-технического снабжения предприятия

  4. Как осуществляется планирование материально-технического снабжения?





ЛЕКЦИЯ

ОРГАНИЗАЦИЯ СКЛАДСКОГО ХОЗЯЙСТВА

Задачи складского хозяйства

Основными задачами складского хозяйства являются:

- организация  надлежащего хранения материальных ценностей;

- бесперебойное обслуживание производственного процесса;

- отгрузка готовой продукции.

Структура складского хозяйства (рис. 9.6) зависит от специфики производственного процесса, типа производства и объема выпуска продукции.

Функции подразделений складского хозяйства:

- планирование работ;

- приемка, обработка (в том числе сортировка) грузов;

- организация надлежащего хранения (создание условий для исключения повреждений порчи; поддержание необходимой температуры, влажности);

- постоянный контроль и учет движения материальных ценностей;

- своевременное обеспечение производственного процесса материалами, комплектующими изделиями и т.д.;

-создание условий, предотвращающих хищение материальных ценностей;

- строгое соблюдение противопожарных мер безопасности (особенно на складах ГСМ, ЛВЖ, красок и лаков, резино-технических изделий, химикатов и т.п.);

- комплектование готовой продукции, ее консервация, упаковка подготовка отгрузочной документации и отгрузка.

hello_html_m49d3e10.gif

Рисунок 21 – Структура складского хозяйства

Механизация и автоматизация складских работ - основное направление совершенствования организации работ, связанных с хранением материальных ценностей и передачей их в производство.

Современный склад - это сложное хозяйство, состоящее из вертикальных стеллажных конструкций (нормальная высота до 10 и более метров); автоматических  штабелирующих машин с программным управлением, специальной тары, перегрузочных устройств, технических средств систем автоматического управления складом и т.д.

Большое распространение получили вертикально-замкнутые (люлечные) склады с программным управлением, которые занимают малые производственные площади, но имеют достаточно большую емкость за счет вертикального расположения.

В современном промышленном производстве процессы транспортировки и складирования все более интегрируются в единый автоматизированный комплекс, управляемый ЭВМ.


Контрольные задания

Подготовить письменный ответ в рабочей тетради на поставленные вопросы:

  1. Задача складского хозяйства

  2. Функции подразделений складского хозяйства

  3. Перечислите направления механизации и автоматизации складских работ



ЛЕКЦИЯ

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ

СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

План

  1. Стили управления

  2. Методы управления

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Стиль управления – это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчиненным.

Выделяются 3 наиболее часто встречающихся стиля руководства:

  • авторитарный

  • демократический

  • либеральный,

На практике происходит смешение стилей.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы все о делах докладывали только ему.

Такой менеджер единолично принимает решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен и резок.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации.

Демократический стиль: большинство вопросов решается коллегиально, систематически информируются подчиненные о положении дел в коллективе. Менеджер такого стиля в общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив.

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставляется полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель вежлив, готов отменить принятое им решение, безынициативен. Из средств управления персоналом преобладают уговоры и просьбы.

Мягкость в общении мешает ему приобрести реальный авторитет. Следствие этого – незаслуженные поблажки, излишнее панибратство. Такой руководитель не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действие подчиненных, и поэтому его управленческая деятельность нерезультативна.

Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации в организации.


МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Применяемые стили руководства связаны с методами управления персоналом.

Различают три группы методов управления персоналом:

  • организационно-распорядительные (административные),

  • экономические

  • социально-психологические.


hello_html_m57c277f1.png

Рисунок 22 – Методы управления персоналом


Административные методы управления осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера.

Экономические методы – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, материальное стимулирование работников.

Социально-психологические методы

Специфика этих методов заключается в использовании неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Они делятся на две группы:

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Психологические методы направлены на конкретную личность. Их особенность – обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, поведению.


Контрольные задания

Подготовьте в рабочей тетради письменные ответы на поставленные вопросы.

  1. Продолжите фразу:

«Стиль управления –это…»

  1. Заполнить таблицу. Написать сущность каждого стиля управления.

Таблица 30 – Стили управления

Заполнить таблицу:

Таблица 31 – Методы управления персоналом



ЛЕКЦИЯ

ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

План

  1. Сущность понятия «Управленческое решение»

  2. Стадии процесса принятия решений

  3. Методы принятия решений

  4. Качество управленческих решений

  5. Роль маржинального анализа в принятии управленческих решений


СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЯ «УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента.

Принятие решений является основой управления.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

  • выработку и постановку цели;

  • изучение проблемы на основе получаемой информации;

  • выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

  • обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

  • выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

  • конкретизацию решения для его исполнителей.

СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:

  1. подготовка решения:

  2. принятие решения;

  3. реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть:

  • обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета;

  • интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

  • метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

  • метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

  • метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.

Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления.

Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю над их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления.

В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление.



КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Под качеством управленческих решений понимается совокупность параметров решений, обеспечивающих их успешное выполнение

В составе свойств управленческих решений выделяются следующие:

  1. ОБОСНОВАННОСТЬ - это его всесторонняя сбалансированность по срокам, ресурсам и целям: если выбраны неверно цели, ошибка проявится быстро, и коррективы внести легко. Исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано;

  2. СВОЕВРЕМЕННОСТЬ определяется тем, на какой стадии оно принимается:

  • в самом начале, когда конфликт только еще зарождается и его можно устранить без больших затрат;

  • в период, когда он назрел и приобрел острые, открытые формы и уже неизбежны крупные потери и издержки,

  • или на стадии, когда уже ничего не изменить и остается только подсчитать убытки и наказать «стрелочников»;

  1. ЭКОНОМИЧНОСТЬ РЕШЕНИЯ – это высокие конечные результаты при наименьших затратах

эффективность, т. е. принятие решения должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели;

  1. ОСУЩЕСТВИМОСТЬ, т. е. нельзя принимать нереальные абстрактные решения.

Принятое решение должно соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

Дополнительные параметры-требования могут быть следующие:

  • непротиворечивость,

  • конкретность,

  • правомочность и др.

Эти свойства управленческих решений позволяют объективно ответить на следующие вопросы:

– что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)?

– как делать (по какой технологии)?

– с какими производственными затратами делать?

– в каком количестве, и в какие сроки?

– где (место, производственное помещение, персонал)?

– кому поставлять, и по какой цене?

– что это даст инвестору и обществу в целом?

Объективные экономические условия разработки качественных управленческих решений следующие:

– знание руководителем, менеджером объективных тенденций развития управленческого объекта и умение их использовать на пользу организации;

– ориентация в общих целях развития экономики страны, региона, города и определение исходя из этого конкретных задач своей организации;

– умение своевременно реагировать на меняющуюся обстановку и на новые задачи, выдвигаемые рынком, экономической политикой государства, региона и т. д.

На качественный уровень управленческих решений влияют две группы факторов:

– факторы ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы: они действуют до принятия решения и заключаются в умении сформулировать проблему, спрогнозировать последствия;

– факторы поведенческого характера: стиль управления руководителя, политическая и социально-экономическая среда, общественные и правовые нормы, мотивы и интересы, квалификация и личностные характеристики руководителя.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителя.


РОЛЬ МАРЖИНАЛЬНОГО АНАЛИЗА В ПРИНЯТИИ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Деление затрат на постоянные и переменные и использование критических и предельных величин позволит более правильно проанализировать разные варианты управленческих решений для поиска наиболее оптимального и получить более точные результаты расчетов. Использование этой методики в практике работы предприятий будет способствовать более эффективному управлению процессом формирования затрат и финансовых результатов. Деление затрат на постоянные и переменные представлено в таблице 24

Таблица 32 – Классификация затрат по отношению к объему производству

Минимизации затрат и увеличению прибыли содействует оптимизация выбора между собственным производством и приобретением комплектующих деталей, запасных частей, полуфабрикатов, услуг и т.д. Для решения проблемы «производить или покупать» также может быть использован маржинальный анализ (пример 1).

Пример 1

Для ремонта техники требуются соответствующие детали. Если их изготовлять собственными силами, то постоянные затраты на содержание оборудования составят 200 тыс. руб. в год, а переменные расходы на единицу продукции — 100 руб. Готовые детали в неограниченном количестве можно приобрести по 150 руб. за единицу. Какое решение более выгодно?


Таблица 33 – Расчет общих затрат при разных вариантах управленческих решений

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо приравнять затраты по обоим вариантам. Определим, при какой потребности в деталях стоимость их приобретения и производства совпадет:



.

Таким образом, расчеты показывают, что при годовой потребности в 4000 ед. расходы на закупку деталей совпадут с себестоимостью их производства. При потребности свыше 4000 ед. в год более экономным является собственное производство, а при меньшей потребности для предприятия более выгодно их покупать.


Контрольные задания:

Подготовить письменный ответ на поставленные вопросы

  1. Сущность понятия «управленческое решение».

  2. Назовите 3 стадии управленческого решения.

  3. Перечислите методы принятия управленческих решений.

  4. Назовите параметры решений, обеспечивающих их успешное выполнение

  5. Сущность маржинального анализа и его роль в принятии управленческих решений.




ЛЕКЦИЯ

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

НА ПОДЧИНЕННЫХ

План

  1. Сущность и уровни управленческого воздействия на подчиненных

  2. Основные способы влияния на людей


СУЩНОСТЬ И УРОВНИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

НА ПОДЧИНЕННЫХ

Управленческое воздействие – форма психологического влияния. Оно применяется в системе руководитель-подчиненный.

Управленческое воздействие имеет два уровня: когнитивный и эмоциональный.

1. На когнитивном уровне происходит познание субъектов друг другом –менеджер должен выявить особенности личности работника (темперамент, тип личности и т. п.) и выбрать наиболее эффективный прием воздействия на человека.

2. На эмоциональном уровне люди стремятся почувствовать друг друга. Как правило, эмоциональный уровень бывает важнее когнитивного –если менеджер добьется положительного отношения, доверия со стороны подчиненного, тогда становится легче применять административные, дисциплинарные меры воздействия.

Существует несколько способов управленческого влияния на подчинённых.

Способы управленческого влияния можно поделить на две группы:

  • эмоциональное влияние на подчинённых;

  • рассудочное влияние на подчинённых.

ОСНОВНЫЕ СПОСОБЫ ВЛИЯНИЯ НА ЛЮДЕЙ

"Заражение" - это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание - это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если "заражение" характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них "эталоном" для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу способов рассудочного управленческого влияния на подчинённых входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение - это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение.

Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет на подчинённых путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, - он "продает" подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы.

Как эффективно использовать способ управленческого влияние на подчинённых путем убеждения?

  • Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.

  • Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

  • Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

  • Просите немного больше, чем Вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала Вы будете просить больше, Вы, по-видимому, получите именно столько, сколько Вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против Вас, если Вы запросите слишком много.

  • Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова "Вы" поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что Вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.

  • Если высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изложить последние аргументы, ибо, услышанные последними, они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.

Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. В процессе убеждения рекомендуется использовать такие "усиливающие" аргументы, как:

  • аргумент к традиции;

  • аргумент к большинству;

  • аргумент к авторитетной личности;

  • аргумент к личности того, кто убеждает;

  • аргумент к мировому опыту;

  • аргумент психологического феномена (чувство обиды, зависти, "я лучше всех" и т.п.).

Самая слабая сторона убеждения - это медленное воздействие и неопределенность.

Просьба - способ управленческого влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Угроза - запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в "зоне страха", т.е. боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).

Подкуп - склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Т.е. руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп - это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: "Поработай сегодня сверх нормы и завтра можно будет уйти с работы пораньше"

Приказ - официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.

Приказ - официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.

Можно выделить некоторые основные характеристики, которые помогают усилить убеждающее влияние менеджера на работников:

- уверенность и прямой подход менеджера к проблеме;

- «эффект бескорыстия» (когда менеджер, отстаивая что-либо, приносит в жертву личные интересы);

- правильное использование стиля сообщения: как правило, образованная и заинтересованная аудитория более восприимчива к рациональным аргументам, менее образованная и равнодушная аудитория –к эмоциональным аргументам;

- «эффект хорошего настроения» – лучше передавать информацию, выбрав удобный момент, благоприятную атмосферу;

- образная подача информации;

- необходима стимуляция мышления подчиненных (риторические вопросы, ненапряженная поза менеджера, многократные повторения наиболее важных деталей, наличие коммуникативного помощника)

Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться своего рода Кодексом делового поведения и нормами служебной этики (нормы и правила поведения, основывающиеся на общественном мнении и традициях). В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти, досады и стресса.

Кодекс делового поведения и нормы служебной этики могут предложить следующие приемы положительного влияния на подчиненных.

"Подавление" собеседника выдержкой и спокойствием. Если в разговоре с Вами собеседник нервничает и повышает голос, отвечайте на его бурные "атаки" ровным, спокойным и, главное, доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией) - и Вы скоро увидите, как Ваш собеседник перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все вопросы и проблемы.

Концентрированное внимание на одном из подчиненных.

Заставьте себя сосредоточить свое внимание на ком-нибудь из Ваших подчиненных, желательно на том, кто занимает самую низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой - и Вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И тогда Вам будет легко общаться с ним на неформальной основе, вскоре Вы обнаружите доверие со стороны этого человека. Но самое главное - Вы почувствуете моральную удовлетворенность самим собой.

"Насилие" над собственным мнением можно рассматривать как кодекс делового поведения. Заставьте себя в подчиненном, которого Вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя, что Вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у Вас самые веские основания. Если Вы этого достигнете, у Вас будет взаимопонимание с этим человеком

Неожиданное решение - рассмотрим как норму служебной этики. Чего обычно ожидает подчиненный? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Эти ответы являются аксиомами. Откажитесь от них. Особенно в тех случаях, если подчиненный смирился с положением "неудачника" и не ждет от Вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.

Авансированная похвала (норма служебной этики). Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить подчиненного, сказав, что никому другому Вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время Вы убедитесь, что Ваша похвала авансом попала в цель: подчиненный будет старателен.

"Поставьте себя на мое место" (кодекс делового поведения). Нет, пожалуй, более простого приема, чем этот. Самый простой, человечески доступный способ проникновенного доказательства своей правоты - это принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с Вами, стать на ваше место в качестве официального лица или в качестве порядочного, честного человека. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетенциями руководителя), либо противоправно, безнравственно. Здесь особое место играет рефлексия - размышление (рассуждение) за другого человека, способность мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого человека, думать как бы за него, рассуждать "с его точки зрения", решать, став на его место, задавая себе ситуации, будучи на его месте.


Контрольные задания

Подготовьте в рабочей тетради письменные ответы на поставленные вопросы:

  1. Заполнить таблицу:


Таблица 34 – Основные способы влияния на людей

Заполнить таблицу:

Таблица 35– Приёмы влияния на людей, рекомендованные Кодексом делового поведения и нормами служебной этики (нормы и правила поведения, основывающиеся на общественном мнении и традициях).

ЛЕКЦИЯ

ИНСТРУМЕНТЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

План

  1. Функции руководителя

  2. Принципы руководства персоналом

  3. Методы оценки потенциала работников

  4. Система вознаграждения работников

  5. Организация работ


ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ

«Управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». Анри Файоль

В этих словах и отражены все классические функции руководителя:

1. Планирование («прогнозирование и планирование»)  

Руководитель должен знать цели своей организации, своего подразделения. Для этого ему необходимо знать ответы на вопросы:

  • Где мы находимся сейчас?

  • Куда хотим идти?

  • Как это сделать? 

2. Организация — в эту функцию руководителя входят разработка организационной структуры, создание необходимых регламентов, прописывание бизнес-процессов, постановка задач, обеспечение предприятия необходимыми ресурсами (людьми, материалами, сырьем).

3. Руководство (в разных источниках используются также термины «сопровождение», «распределение», «мотивация«) — это функция руководителя, включающая в себя распределение и постановку задач, закрепление зон ответственности, побуждение сотрудников к работе.

Люди легко меняют работу, но дольше всего и лучше всего работают с тем руководителем, с которым работать интересно, у которого есть чему учиться.

4. Координация — это функция, обеспечивающая достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления оптимальных коммуникаций между ними (это могут быть отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, передача документации).

5. Контроль — это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. Благодаря этой функции руководитель получает ответы на вопросы:

  • Чему мы научились?

  • Что в следующий раз следует делать иначе?

  • В чем причина отклонений от запланированных показателей?

Сегодня в работе руководителя появляются новые функции (или под-функции), новые акценты, в которых раньше не было необходимости, а сейчас эти функции руководителя выходят на первый план, это:

- Поиск и подбор подходящих людей, тех которые способны показывать максимальный результат. Конечно, подбор людей осуществлялся и раньше, но сейчас это приобретает особую важность.

- Создание благоприятной рабочей атмосферы поддержки, в которой в полной мере реализуется потенциал сотрудников, используются на благо компании их способности. Построение системы, в которой есть возможности для роста и развития сотрудников.

- Колоссальную важность приобретает функция МОТИВАЦИИ, выходя на первый план. Все чаще становится необходимым индивидуальный подход к мотивации сотрудников.

- Развитие личности руководителя, его профессиональный и личностный рост.

ПРИНЦИПЫ РУКОВОДСТВА ПЕРСОНАЛОМ

Важнейшими принципами руководства персоналом являются:

  • Ответственность каждого работника за его работу;

  • Знание каждым работником, кому именно он подчинен и от кого получает указания

Главным условием эффективного функционирования предприятия является достижение гармонии между задачами организации и личными амбициями ее персонала.

Существует три основных инструмента достижения этой гармонии:

  1. система оценки, отбора и развития персонала;

  2. система вознаграждения и мотивации;

  3. организация работ.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПОТЕНЦИАЛА РАБОТНИКОВ

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, особенно эффективную при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность.— оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность; могут быть использованы тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей мышления, внимания, памяти и т.д. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии.

5. Личностные тесты - оценка уровня развития отдельных личностных качеств

6. Интервью - беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.

7. Рекомендации с прежних мест работы.

8. Нетрадиционные методы - детектор лжи, алкогольный и наркотический тесты

СИСТЕМА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ РАБОТНИКОВ

Форма вознаграждения должна максимально соответствовать тому, что работники ожидают получить в обмен на затраченные усилия;

Размер заработной платы следует дифференцировать в зависимости от должности и качества работы;

Система оплаты труда должна быть понятной и вызывать доверие у сотрудников.

Материальное стимулирование персонала -денежное вознаграждение за выполненную работу (зарплата, бонусы, премии). Денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты труда. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу

Нематериальное стимулирование персонала:

  • возможность карьерного роста – получение нового социального статуса, возможность профессионального развития;

  • похвала начальника, признание сослуживцев;

  • теплая атмосфера в коллективе;

  • организация культурно-массовых мероприятий, в т.ч. соревнований, победители которых получают подарки, благодарность от руководства и др.;

  • официальное трудоустройство, соцпакет;

  • возможность обучения за счет компании;

  • имидж компании;

  • возможность командировок за границу;

  • удобный график работы;

  • удобное месторасположение;

  • наличие в офисе кухни-столовой, комнаты отдыха и т.п.;

  • абонементы в бассейн, тренажерный зал и т.п.

Наличие эффективной системы мотивации трудовой деятельности персонала повышает производительность труда, уменьшает текучесть кадров, ведет к успеху и процветанию организации.

Чтобы построить эффективную систему мотивации персонала, необходимо

  1. выявить реальные потребности сотрудников;

  2. сформировать дифференцированную систему вознаграждения (комплекс материальных и нематериальных поощрений для разных категорий работников).

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов:

  • Хорошая организация рабочих мест;

  • Рациональное использование производственных площадей

  • Переподготовка и повышение квалификации работников;

  • Разработка и реализация социально-экономических программ

  • Изменение организации работ с помощью модификации организационной иерархии, правил или стандартных производственных процедур является основным инструментом внутренней мотивации персонала,

т. е. повышения его заинтересованности за счет интересного содержания самой работы (внутреннее вознаграждение), а не денежных и других поощрений.

Можно выделить два способа улучшения организации работ: расширение и обогащение содержания.

Расширение работ призвано сократить до минимума отрицательное воздействие монотонных, повторяющихся заданий. Оно чаще всего состоит в объединении нескольких повторяющихся операций в одну. Однако такое объединение приводит к той же монотонности работ, но только в более крупном масштабе.

Для преодоления этой проблемы прибегают к обогащению содержания производственного задания при помощи увеличения ответственности и независимости отдельного работника. Таким образом, создается возможность для проявления личной инициативы и изобретательности.


Контрольные задания

Подготовьте в рабочей тетради письменные ответы на поставленные вопросы:

  1. Продолжите предложения: «Управлять – это значит…»

  2. Перечислите 5 основных функций руководителя.

  3. Заполните таблицу:

Таблица 36 – Функции руководителя

  1. Продолжите предложение: «Важнейшими принципами руководства персоналом являются….»

  2. Перечислите методы оценки потенциала работников

  3. Заполнить таблицу. Отразить сущность форм вознаграждения работников.

Таблица 37 – Формы вознаграждения работников

Перечислите 5 факторов повышения эффективности руководства персоналом.



ЛЕКЦИЯ

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В КОЛЛЕКТИВЕ

План

  1. Сущность конфликтов

  2. Типы конфликтов

  3. Методы разрешения конфликтов


СУЩНОСТЬ КОНФЛИКТОВ

Конфликт – это столкновение противоположных целей, позиций, мнений, взглядов людей как субъектов взаимодействия. Конфликт всегда связан с субъективным осознанием людьми противоречивости своих интересов как членов тех или иных социальных групп.

Многие конфликты происходят потому, что люди занимают определённые позиции, а затем фокусируют все усилия на защите этих позиций. Таким образом, их ложная ориентация становится препятствием для поиска решения, которое бы учитывало скрытые интересы участвующих в конфликте сторон.

Причины конфликтных ситуаций в трудовом коллективе могут быть весьма разнообразны.

К числу наиболее распространённых относятся:

  • недостатки в организации производственных процессов,

  • неблагоприятные условия труда, несовершенство форм его стимулирования;

  • неправильные действия руководителя из-за отсутствия у него опыта (неумение распределить задание, неправильное использование системы стимулирования труда, неумение понять психологию подчиненного и т.д.);

  • недостатки стиля работы и неправильное поведение руководителя, столкновение со стереотипами, утвердившимися в сознании подчинённых под влиянием стиля работы прежних руководителей;

  • нарушение внутригрупповых норм поведения, распад коллектива на различные группировки, возникновение разногласий между разными категориями работников (например, «старожилами» и «новичками», выделение «незаменимых» и т.д.);

  • рассогласование интересов людей, их функций в трудовой деятельности; несовместимость в силу личностных, возрастных и других различий; личностные характеристики отдельных людей - специфические особенности поведения, отношения к труду и коллективу, черты характера и др.

ТИПЫ КОНФЛИКТОВ

Внутриличностный конфликт может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт в организациях проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией.

МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Ключ к разрешению конфликта, который будет эффективен для всех, - это распознавание скрытых желаний или страхов (другого человека или ваших собственных).

Выделяют пять основных стратегий выхода из конфликта:

Соперничество заключается в навязывании другой стороне выгодного для себя решения. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, в случае дефицита времени и высокой вероятности опасных последствий.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части требований, которые ранее выдвигались, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить.

Компромисс эффективен в случаях:

  • понимания оппонентом, что он и соперник имеют равные возможности;

  • наличия взаимоисключающих интересов; удовлетворения временным решением;

  • угрозы потерять все.

Приспособление или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают различные мотивы: осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него; несерьезность проблемы, давление третьей стороны.

Уход от решения проблемы или избегание, является попыткой выйти из конфликта при минимальных потерях. Может выражаться, например, в уходе в угрозе ухода с работы; в избегании встреч с противником и т.д. Однако избегание конфликта не означает его ликвидацию, ибо остается сама его причина.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает стремление оппонентов к конструктивному обсуждению проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективным является в ситуациях сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различия во власти; важности решения для обеих сторон; беспристрастности участников.


Контрольные задания

Подготовьте в рабочей тетради письменные ответы на поставленные вопросы:

  1. Продолжите предложение: «Конфликт – это…»

  2. Заполнить таблицу:

Таблица 38 – Типы конфликтов

Заполнить таблицу. Отразить кратко сущность каждой стратегии.

Таблица 39 – Стратегии выхода из конфликта

Приспособление

или уступка

Уход от решения проблемы или избегание

Сотрудничество









ЛЕКЦИЯ

ОСОБЕННОСТИ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ

План

  1. Авторитет менеджера

  2. Принципы делегирования полномочий

  3. Основные способы влияния на людей

АВТОРИТЕТ МЕНЕДЖЕРА

Успех в управленческой деятельности зависит не столько от силы власти, сколько от силы личного авторитета менеджера. Есть духовные ценности, без которых не может быть подлинного гражданина, сознательного члена коллектива, хорошего руководителя. К таким ценностям относится авторитет менеджера.

Авторитет менеджера - заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям.

Авторитет руководителя (авторитет менеджера), связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета:

официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);

реальный авторитет - фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них. К решениям авторитетного менеджера и неавторитетного менеджера подчиненные относятся различно.

В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима.

Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям.

А.С.Макаренко выделял следующие РАЗНОВИДНОСТИ ПСЕВДОАВТОРИТЕТА:

авторитет расстояния менеджера - руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он "дальше" от подчиненных и держится с ними официально;

авторитет доброты менеджера - "всегда быть добрым" - таков девиз данного руководителя. Такая доброта снижает требовательность. Бывает, добрый руководитель оказывает подчиненному "медвежью" услугу;

авторитет педантизма менеджера - в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;

авторитет чванства менеджера - руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти "заслуги" обеспечивают ему высокий авторитет;

авторитет подавления менеджера - менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.


ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Делегирование полномочий – это передача руководителем некоторого задания подчиненному, которое тот в состоянии выполнить качественно, исходя их своих полномочий и квалификации.

Во-первых, для эффективного развития бизнеса руководитель должен концентрировать свое внимание на основных деталях различных проектов, не влезая в подробности. Педантичный подход к контролю, желание управлять всем и знать все ведет к чрезмерной потере времени.

За всем уследить невозможно. Ни один менеджер не сможет выполнять всю работу в одиночестве. Возникает логичный вопрос, зачем ему тогда подчиненные, которые не могут «разгрузить» начальника.

Во-вторых, делегирование задач молодым сотрудникам позволяет обучить перспективный персонал, и создать своего рода кадровый резерв из юных талантов.

В-третьих, эффективное делегирование подразумевает, что сотрудник справится с задачей лучше, чем руководитель.

Кроме того, учитывая тот факт, что зачастую сотрудники из более низких эшелонов видят проблемы компании более трезво и свежо, делегирование полномочий в управлении какими-либо проектами может значительно улучшить эффективность решения тех или иных задач бизнеса.

Между терминами «управление» и «делегирование» нужно поставить знак «равно». До тех пор, пока менеджер не поймет сущность делегирования полномочий, он будет оставаться обыкновенным исполнителем, который не будет знать, за какую работу браться.

Как правильно делегировать полномочия

Учитывая тот факт, что далеко не каждый подчиненный может справиться с поставленной ему задачей, к выбору делегата нужно подойти тщательно. Такой человек должен обладать определенным набором качеств, которые позволят ему эффективно реализовать то, что ему поручил менеджер.

В первую очередь, к ним относится минимально необходимый уровень квалификации, который дал бы исполнителю возможность решить задачу эффективно и в четко поставленные временные рамки.

Во-вторых, руководитель должен быть уверен, что подчиненный уже занимался подобными проектами. Не стоит нагружать новичка сложными заданиями. Дайте ему более опытного помощника.

В-третьих, ориентируйтесь на занятость того или иного подчиненного. «Заваленный» работой человек просто не сможет качественно и в срок достичь всех поставленных целей.

В-четвертых, обращайте внимание на такие качества, как стрессоустойчивость и работоспособность. Очень важно, чтобы сотрудник психологически был готов к подобным заданиям. Кроме того, помните, что самый лучший выбор – это заинтересованный подчиненный, который будет увлечен выполнением вашей задачи.

В-пятых, если вы работаете в крупной компании, то можете всегда привлечь коллег из других отделов на взаимовыгодных условиях.

Основные принципы делегирования

После того, как вы выбрали делегата, нужно приступать к непосредственному процессу передачи полномочий.

Для большей эффективности нужно соблюдать основные правила делегирования.

Первое правило заключается в том, что начинать нужно с указания конечного результата. Понимание сотрудником того, ради чего он будет трудиться, зарядит его энтузиазмом и желанием действовать максимально эффективно. Постарайтесь гармонично объединить цели компании с потребностями данного конкретного сотрудника. Так вы сможете добиться хорошего результата.

Второе правило заключается в четком определении рамок, в которых будет действовать ваш коллега. Зачастую очень много проблем происходит как раз из-за того, что сотрудник и руководитель не согласовали процедуру выполнения задания, границы ответственности, сроки выполнения и график реализации проекта.

Третье правило передачи полномочий гласит, что, для эффективного выполнения поставленных задач необходимо обсудить все вопросы непосредственно с работником. Пусть он сам скажет, в какие сроки он готов уложиться и какие он видит пути достижения поставленной цели. При таком подходе не стоит навязывать человеку уже якобы принятый вариант реализации проекта. Общение должно проходить в формате сотрудничества, а не управления и подчинения.

Доверительный климат между менеджером и работником может сыграть на руку всем, поскольку в процессе общения могут «вылезти» интересные варианты решения тех или иных задач. При этом нужно все же предоставлять некоторую самостоятельность сотруднику. Если работник постоянно «дергает» начальника по мелким вопросам, теряется весь смысл делегирования.

Четвертое правило делегирования полномочий и ответственности заключается в передаче прав сотрудникам без риска злоупотребления служебным положением. Оцените самостоятельно, какие полномочия нужны для выполнения того или иного задания, а какие будут излишними. Фильтруйте информацию, которая может поступить к подчиненным. Выбирайте только ту, которая действительно нужна для реализации нужд проекта. Покажите коллегам ответственность, которую они будут нести перед вами в случае невыполнения промежуточных этапов задания.

Пятый принцип делегирования гласит, что лучше всего поручать выполнение задание сотрудникам низшего эшелона с оглядкой на возможность выполнения такового. Из-за того, что менеджеры видят проблему широко, не вникая в детали, может быть потрачена уйма времени на сбор дополнительной уточняющей информации. В то же время нижестоящие сотрудники, непосредственно связанные с тем или иным явлением, могут предложить гораздо более эффективные варианты решения поставленных задач.

Шестое правило делегирования заключается во всевозможном оказании поддержки исполнителям со стороны линейного руководителя. Работник, на которого возложили новые для него обязанности, будучи уверенным, что его не бросили с проблемой один на один, будет выполнять свои обязанности гораздо эффективней.

Следуя седьмому принципу, вам следует четко озвучить всем коллегам, кому и какие полномочия вы передаете. Если вы заметите хоть какие-либо признаки нежелания подчиняться новому временному руководителю, повторите свое распоряжение еще раз, чтобы это осознали все единогласно.

Исходя из восьмого принципа, руководитель должен делегировать свои полномочия постепенно. Кроме того, не нужно отдавать подчиненным только неинтересную рутинную работу. Делитесь и теми заданиями, которые требуют творческого подхода. Если ваши подчиненные поймут, что вы отдаете им только «черновую» работу, они потеряют всякий интерес к ней, и упадет продуктивность их труда.

Девятое правило заключается в том, чтобы пресекать любые попытки возврата полномочий. Ваши подчиненные должны свыкнуться с мыслью, что необходимо уметь решать задачи оперативно и без участия руководителя. Вам следует понять, что команда должна состоять из профессиональных исполнителей, а не из «слепых котят». Настойчиво и искренне разъясняйте, почему вы даете то или иное задание, предоставляя работникам поле для проявления собственной инициативы. Объясните тем, кто хочет ускользнуть от работы, что задания нужны для повышения квалификации самого работника.

Десятое правило основывается на том, чтобы качественно мотивировать сотрудника на достижение конечного результата. Независимо от того, как вы собираетесь вознаградить работника (материально или морально), скажите о том, какой вклад он внесет в развитие общего бизнеса.

Основные ошибки при передаче полномочий

Неумение объяснять, чего вы хотите добиться, может стать серьезным препятствием на пути к взаимопониманию.

Можно ошибиться при выборе лица, которому делегируете полномочия. В таком случае вам нужно научиться проводить более детальный анализ способностей и свойств характера человека перед тем, как дать ему кусочек своей власти.

Если вы делегируете полномочия не одному человеку, а группе, то следует сразу же выделить границы ответственности каждого из них. Проект, в котором никто ни за что не отвечает, обречен в большинстве случаев на провал.

Не бойтесь признать перед коллегами, что в чем-то они, возможно, разбираются лучше вас. Это никак не опустит вас в их глазах. Наоборот, если вы попытаетесь сделать что-то, чего не знаете, своими силами и провалитесь, тогда ваш авторитет может быть подорван.

Помните, что не стоит делегировать большую часть ваших полномочий, поскольку это может привести к непредвиденным проблемам. Оставайтесь главным, при этом по возможности контролируя работу подчиненных.

Какие полномочия не стоит делегировать

Во-первых, не отдавайте в чужие руки генеральное планирование. Вы можете с коллегами обсуждать некоторые детали, но план утверждайте самостоятельно, поскольку ответственность за него лежит исключительно на вас.

Во-вторых, все вопросы, что касаются найма и увольнения персонала также должны решаться руководителем. Демократичный менеджер может посовещаться с коллегами по тем или иным кадровым вопросам, но решение принимать обязан авторитарно.

В-третьих, если от лица компании и коллектива вы хотите выразить благодарность сотруднику, то нужно делать это собственнолично.

Срочные, конфиденциальные, рисковые и особо важные дела оставляйте тоже себе.

ОСНОВНЫЕ СПОСОБЫ ВЛИЯНИЯ НА ЛЮДЕЙ

"Заражение" - это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание - это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если "заражение" характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них "эталоном" для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу способов рассудочного управленческого влияния на подчинённых входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение - это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение.

Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет на подчинённых путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, - он "продает" подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы.

Как эффективно использовать способ управленческого влияние на подчинённых путем убеждения?

  • Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.

  • Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

  • Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

  • Просите немного больше, чем Вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала Вы будете просить больше, Вы, по-видимому, получите именно столько, сколько Вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против Вас, если Вы запросите слишком много.

  • Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова "Вы" поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что Вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.

  • Если высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изложить последние аргументы, ибо, услышанные последними, они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.

Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. В процессе убеждения рекомендуется использовать такие "усиливающие" аргументы, как:

  • аргумент к традиции;

  • аргумент к большинству;

  • аргумент к авторитетной личности;

  • аргумент к личности того, кто убеждает;

  • аргумент к мировому опыту;

  • аргумент психологического феномена (чувство обиды, зависти, "я лучше всех" и т.п.).

Самая слабая сторона убеждения - это медленное воздействие и неопределенность.

Просьба - способ управленческого влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Угроза - запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в "зоне страха", т.е. боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).

Подкуп - склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Т.е. руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп - это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: "Поработай сегодня сверх нормы и завтра можно будет уйти с работы пораньше"

Приказ - официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.

Приказ - официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.

Можно выделить некоторые основные характеристики, которые помогают усилить убеждающее влияние менеджера на работников:

- уверенность и прямой подход менеджера к проблеме;

- «эффект бескорыстия» (когда менеджер, отстаивая что-либо, приносит в жертву личные интересы);

- правильное использование стиля сообщения: как правило, образованная и заинтересованная аудитория более восприимчива к рациональным аргументам, менее образованная и равнодушная аудитория –к эмоциональным аргументам;

- «эффект хорошего настроения» – лучше передавать информацию, выбрав удобный момент, благоприятную атмосферу;

- образная подача информации;

- необходима стимуляция мышления подчиненных (риторические вопросы, ненапряженная поза менеджера, многократные повторения наиболее важных деталей, наличие коммуникативного помощника)

Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться своего рода Кодексом делового поведения и нормами служебной этики (нормы и правила поведения, основывающиеся на общественном мнении и традициях). В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти, досады и стресса.

Кодекс делового поведения и нормы служебной этики могут предложить следующие приемы положительного влияния на подчиненных.

"Подавление" собеседника выдержкой и спокойствием. Если в разговоре с Вами собеседник нервничает и повышает голос, отвечайте на его бурные "атаки" ровным, спокойным и, главное, доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией) - и Вы скоро увидите, как Ваш собеседник перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все вопросы и проблемы.

Концентрированное внимание на одном из подчиненных.

Заставьте себя сосредоточить свое внимание на ком-нибудь из Ваших подчиненных, желательно на том, кто занимает самую низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой - и Вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И тогда Вам будет легко общаться с ним на неформальной основе, вскоре Вы обнаружите доверие со стороны этого человека. Но самое главное - Вы почувствуете моральную удовлетворенность самим собой.

"Насилие" над собственным мнением можно рассматривать как кодекс делового поведения. Заставьте себя в подчиненном, которого Вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя, что Вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у Вас самые веские основания. Если Вы этого достигнете, у Вас будет взаимопонимание с этим человеком

Неожиданное решение - рассмотрим как норму служебной этики. Чего обычно ожидает подчиненный? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Эти ответы являются аксиомами. Откажитесь от них. Особенно в тех случаях, если подчиненный смирился с положением "неудачника" и не ждет от Вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.

Авансированная похвала (норма служебной этики). Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить подчиненного, сказав, что никому другому Вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время Вы убедитесь, что Ваша похвала авансом попала в цель: подчиненный будет старателен.

"Поставьте себя на мое место" (кодекс делового поведения). Нет, пожалуй, более простого приема, чем этот. Самый простой, человечески доступный способ проникновенного доказательства своей правоты - это принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с Вами, стать на ваше место в качестве официального лица или в качестве порядочного, честного человека. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетенциями руководителя), либо противоправно, безнравственно. Здесь особое место играет рефлексия - размышление (рассуждение) за другого человека, способность мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого человека, думать как бы за него, рассуждать "с его точки зрения", решать, став на его место, задавая себе ситуации, будучи на его месте.

Контрольные задания:

Подготовьте письменные ответы на вопросы в рабочей тетради.

  1. Продолжите предложение: «Авторитет менеджера – это….»

  2. Перечислите разновидности псевдоавторитета по классификации А.С. Макаренко.

  3. Заполнить таблицу:

Таблица 40 – Основные способы влияния на людей

Заполнить таблицу:

Таблица 41 – Приёмы влияния на людей, рекомендованные Кодексом делового поведения и нормами служебной этики (нормы и правила поведения, основывающиеся на общественном мнении и традициях).

Продолжить предложение: «Делегирование полномочий – это…»

Перечислить 5 качеств, которыми должен обладать человек, которому можно делегировать полномочия.

Кратко (в 3-х словах - по 1 образцу) отразить основные правила делегирования полномочий. Результат представить в табличном виде

Таблица 42 – Правила делегирования

Правила делегирования

1

Указать конечный результат

2


3


4


5


6


7


8


9


10


  1. Назвать полномочия, которые нельзя делегировать.



ЛЕКЦИЯ

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

В РАМКАХ ОБЩЕЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

План

  1. Сущность и основные направления кадровой политики организации

  2. Разработка кадровой политики организации

  3. Виды кадровой политики

  4. Общие правила управления персоналом


СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ

ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

Под кадровой политикой подразумевается формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных рыночных условиях на том или ином этапе развития организации.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Основными направлениями кадровой политики организации являются:

  • Проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

  • Планирование потребности организации в персонале;

  • Прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

  • Организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

  • Подбор и расстановка персонала;

  • Разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

  • Рационализация затрат на персонал организации;

  • Разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;

  • Организация труда и рабочего места;

  • Разработка программ занятости и социальных программ;

  • Эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности; управление нововведениями в кадровой работе;

  • Обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

  • Анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

  • Обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

  • Разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Главными принципами отдельных направлений кадровой политики организации можно назвать следующие.

1. Управление персоналом организации. Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации

2. Подбор и расстановка персонала в соответствии с профессиональными компетенциями, соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности

4. Оценка и аттестация персонала

5. Развитие персонала - повышение квалификации, саморазвитие; необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала

6. Мотивация и стимулирование персонала, эффективная система оплаты

РАЗРАБОТКА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

Формирование кадровой политики можно разбить на этапы.

На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики.

Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений нормативно-правовых документов, из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования организации и входящих в нее подразделений.

На втором этапе проводится мониторинг персонала - разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Этот этап состоит из трех блоков:

1) качественные требования к работникам, которые определяются исходя из описания рабочего места и требований к претенденту на должность;

2) количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;

3) основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности, оценке степени развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.

На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования.

На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.

На разработку и состояние кадровой политики организации влияют внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы это цели и структура организации, морально-психологический климат в коллективе.

Внешние факторы - это трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом и др.


ВИДЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Существуют следующие виды кадровой политики.

1. В соответствии с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий:

А) пассивная кадровая политика. Связана с отсутствием у руководства организации выраженной программы действий в отношении персонала. Кадровая политика сводится к ликвидации негативных последствий в сфере кадровой работы;

Б) реактивная кадровая политика. Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом и принимает меры по локализации проблем;

В) превентивная кадровая политика. Характеризуется наличием у руководства обоснованных прогнозов развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания влияния на нее;

Г) активная кадровая политика. Характеризуется наличием у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на нее.

2. В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава организации:

А) открытая кадровая политика. Характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии управления;

Б) закрытая кадровая политика. Отличается непроницаемостью для нового персонала на средних и высших уровнях управления


ОБЩИЕ ПРАВИЛА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

В каждой организации разрабатываются и применяются различные меры по управлению персоналом, но общими являются:

  1. Представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов или докладов о выполненной работе и планах на будущее. Такие отчеты составляются работниками всех уровней управления и представляются в зависимости от принятого на предприятии порядка: ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежегодно. Они служат инструментом контроля и содействуют развитию инициативы работников по принятию на себя конкретных обязательств по совершенствованию хозяйственной деятельности организации

  2. Проведение еженедельных оперативных совещаний на высшем уровне управления с участием руководителей производственных подразделений и центральных служб. На таких совещаниях заслушиваются отчеты руководителей по актуальным вопросам текущего момента, проводится обсуждение конкретных мер и принимаемых решений, которые после их одобрения на совещаниях принимаются к исполнению. Проведение оперативных совещаний дает возможность руководителю организации знакомиться с текущим состоянием дел и незамедлительно вносить коррективы в хозяйственную деятельность фирмы.


Контрольные задания:

Составьте конспект по следующим опорным вопросам:

  1. Кадровая политика (определение)

  2. Цель кадровой политики

  3. Перечислить основные направления кадровой политики организации

  4. Перечислить главные принципы отдельных направлений кадровой политики организации

  5. На какие этапы можно разбить формирование кадровой политики? Опишите их сущность.

  6. Классификация видов кадровой политики

  7. Какие факторы влияют на разработку и состояние кадровой политики?

  8. Опишите общие меры по управлению персоналом в организации




ЛЕКЦИЯ

ТРУДОВАЯ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

План

  1. Принципы руководства персоналом

  2. Методы оценки потенциала работников

  3. Мотивация персонала

  4. Система вознаграждения работников


ПРИНЦИПЫ РУКОВОДСТВА ПЕРСОНАЛОМ

Важнейшими принципами руководства персоналом являются:

  • Ответственность каждого работника за его работу;

  • Знание каждым работником, кому именно он подчинен и от кого получает указания

Главным условием эффективного функционирования предприятия является достижение гармонии между задачами организации и личными амбициями ее персонала.

Существует три основных инструмента достижения этой гармонии:

  1. система оценки, отбора и развития персонала;

  2. система вознаграждения и мотивации;

  3. организация работ.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПОТЕНЦИАЛА РАБОТНИКОВ

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, особенно эффективную при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность.— оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность; могут быть использованы тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей мышления, внимания, памяти и т.д. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии.

5. Личностные тесты - оценка уровня развития отдельных личностных качеств

6. Интервью - беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.

7. Рекомендации с прежних мест работы.

8. Нетрадиционные методы - детектор лжи, алкогольный и наркотический тесты

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Выделяя у работников мотивы достижения (каких-то целей или благ) и избегания (наказаний и других неприятностей), можно предложить пять базовых типов трудовой мотивации:

Инструментальная. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ (жилья, земельного участка, автомобиля и пр.), получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Наиболее предпочтительная форма оплаты труда для него — сдельная, по достигнутым результатам (в первую очередь индивидуальным) и с учетом качества выполненной работы.

Профессиональная. Человек с таким типом мотивации видит в работе, прежде всего возможность реализовать свои знания, умения и, благодаря этому, достичь более высокого положения на предприятии и в обществе. Для него главное — интересность, содержательность, сложность выполняемой работы, возможность проявить себя и доказать не только окружающим, но и себе, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Очевидным индикатором работника этого типа является также развитое профессиональное достоинство. Из различных форм оплаты труда наиболее подходящей для него является повременная, основанная на точном учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы.

Патриотическая. Это - тип людей, преданных своему делу, коллективу, предприятию. Такой работник легче и сильнее других способен зажечься серьезной, перспективной и значимой для всего предприятия задачей, особенно ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное более не в материальных, а в моральных знаках и оценках. По отношению к различным формам и шкалам оплаты труда его отличает большая, чем у других, ориентация на учет трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и предприятия в целом.

Хозяйская. Работники этого типа отличаются очень высоким уровнем личной ответственности за выполняемую работу. Они трудятся с максимальной отдачей, не настаивая ни на особой интересности работы, ни на очень высокой ее оплате. И, считая себя персонально ответственными за ту работу, которую им поручили, они не только не нуждаются в постоянном контроле, но и не терпят его. Для них равно приемлемы как сдельная, так и повременная форма оплаты труда, но они предпочитают отвечать в работе либо только за себя, либо за бригаду постоянного состава, которой они руководят или в которой они работают.

Люмпенизированная. Это - тип с очень слабой мотивацией к эффективной работе: у него относительно низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он избегает любой работы, связанной с личной ответственностью; сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление -минимизировать свои трудовые усилия на уровне, который допустит непосредственный руководитель. В силу этих качеств он как работник ценится ниже других, не может претендовать на высокий заработок и внутренне смирился с этим. Поэтому он выступает за уравнительность, согласен на достаточно низкий заработок (лишь бы никто другой не получал существенно больше), чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Люмпенизированный работник удобен тем, что ему можно поручить дело, на которое не согласятся представители других типов мотивации. Кроме того, это — единственный тип работника, по отношению к которому сугубо административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным. Для него предпочтительна повременная форма оплаты труда, но наиболее справедливым он считает зависимость зарплаты не от индивидуальных результатов, а от затрат труда, но лучше от общих результатов работы подразделения или всего предприятия.

Хотя чаще всего люди в своем отношении к работе руководствуются одновременно несколькими мотивами, но какие-то из них преобладают.

Для рабочих, занятых техническим обслуживанием производства, основными формами стимулирования должны стать денежные (базовый оклад с надбавками за квалификацию и премии по фиксированному набору показателей); дополнительно могут использоваться моральные и организационные стимулы; но применительно к ним следует резко ограничить применение негативных стимулов (наказаний).

Для рабочих основных профессий главной формой стимулирования также являются денежные (с высокой долей переменной части заработка, зависящей от достигнутых индивидуальных или бригадных результатов); но для них могут оказаться действенными также негативные стимулы и патерналистская стратегия.

Для руководителей подразделений и служб наиболее действенными будут моральные и организационные стимулы в дополнение к контрактной системе оплаты труда. Использование наказаний для них не эффективно.

Для технических специалистов также должна применяться контрактная система оплаты труда и в первую очередь организационные (условиями работы), во вторую — моральные стимулы. Для них может оказаться весьма действенным стимулом привлечение к совладению и участию в управлении предприятием. Но по отношению к ним еще опаснее использовать наказания.

Для специалистов экономических служб наиболее оправданной формой оплаты труда являются должностные оклады и премии по результатам работы объединения или функционального подразделения. Для них должны оказаться действенными негативные стимулы и патерналистская стратегия, применимы также моральные стимулы, но следует избегать их привлечения к участию в управлении.

В соответствии с этими принципами следует разрабатывать новую систему оплаты и стимулирования труда.



СИСТЕМА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ РАБОТНИКОВ

Форма вознаграждения должна максимально соответствовать тому, что работники ожидают получить в обмен на затраченные усилия;

Размер заработной платы следует дифференцировать в зависимости от должности и качества работы;

Система оплаты труда должна быть понятной и вызывать доверие у сотрудников.

Материальное стимулирование персонала -денежное вознаграждение за выполненную работу (зарплата, бонусы, премии). Денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты труда. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу

Нематериальное стимулирование персонала:

  • возможность карьерного роста – получение нового социального статуса, возможность профессионального развития;

  • похвала начальника, признание сослуживцев;

  • теплая атмосфера в коллективе;

  • организация культурно-массовых мероприятий, в т.ч. соревнований, победители которых получают подарки, благодарность от руководства и др.;

  • официальное трудоустройство, соцпакет;

  • возможность обучения за счет компании;

  • имидж компании;

  • возможность командировок за границу;

  • удобный график работы;

  • удобное месторасположение;

  • наличие в офисе кухни-столовой, комнаты отдыха и т.п.;

  • абонементы в бассейн, тренажерный зал и т.п.

Наличие эффективной системы мотивации трудовой деятельности персонала повышает производительность труда, уменьшает текучесть кадров, ведет к успеху и процветанию организации.

Чтобы построить эффективную систему мотивации персонала, необходимо

  1. выявить реальные потребности сотрудников;

  2. сформировать дифференцированную систему вознаграждения (комплекс материальных и нематериальных поощрений для разных категорий работников).

Контрольные задания

Подготовьте в рабочей тетради письменные ответы на поставленные вопросы:

  1. Продолжите предложение: «Важнейшими принципами руководства персоналом являются….»

  2. Перечислите методы оценки потенциала работников

  3. Перечислить пять базовых типов трудовой мотивации персонала

  4. Заполнить таблицу. Отразить сущность форм вознаграждения работников.

Таблица 43 – Формы вознаграждения работников

ЛЕКЦИЯ

ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА И ПРИЕМКИ

РАБОТ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ

План

  1. Понятие и виды контроля качества продукции и работ

  2. Организация деятельности службы контроля качества на предприятии

  3. Организация приемки работ, услуг

ПОНЯТИЕ И ВИДЫ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА

ПРОДУКЦИИ И РАБОТ

Под контролем качества понимается проверка соответствия количественных или качественных характеристик продукции или процесса, от которого зависит качество продукции, установленным техническим требованиям.

Контроль качества продукции является составной частью производственного процесса и направлен на проверку надежности в процессе ее изготовления, потребления или эксплуатации.

Суть контроля качества продукции на предприятии заключается в получении информации о состоянии объекта и сопоставлении полученных результатов с установленными требованиями, зафиксированными в чертежах, стандартах, договорах поставки, ТЗ. НТД, ТУ и других документах.

Контроль предусматривает проверку продукции в самом начале производственного процесса и в период эксплуатационного обслуживания, обеспечивая в случае отклонения от регламентированных требований качества, принятие корректирующих мер, направленных на производство продукции надлежащего качества, надлежащее техническое обслуживание во время эксплуатации и полное удовлетворение требований потребителя.

Таким образом, контроль продукции включает в себя такие меры на месте ее изготовления или на месте ее эксплуатации, в результате которых допущенные отклонения от нормы требуемого уровня качества могут быть исправлены еще до того, как будет выпущена дефектная продукция или продукция, не соответствующая техническим требованиям. Недостаточный контроль на этапе изготовления серийной продукции ведет к возникновению финансовых проблем и влечет за собой дополнительные издержки.

Контроль качества включает:

  • входной контроль качества сырья, основных и вспомогательных материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, инструментов, поступающих на склады предприятия;

  • производственный пооперационный контроль за соблюдением установленного технологического режима, а иногда и межоперационную приемку продукции;

  • систематический контроль за состоянием оборудования, машин, режущего и измерительного инструментов, контрольно-измерительных приборов, различных средств измерения, штампов, моделей испытательной аппаратуры и весового хозяйства, новых и находящихся в эксплуатации приспособлений, условий производства и транспортировки изделий и другие проверки;

  • контроль моделей и опытных образцов;

  • контроль готовой продукции (деталей, мелких сборочных единиц, подузлов, узлов, блоков, изделий).

ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЯ

КАЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Технический контроль — это проверка соответствия продукции или процесса, от которого зависит качество продукции, установленным стандартам или техническим требованиям.

Технический контроль является неотъемлемой частью производственного процесса. Он выполняется различными службами предприятия в зависимости от объекта контроля.

Так, контроль за правильным использованием стандартов, технических условий, и другой нормативно-технической документации в процессе подготовки производства осуществляет служба нормоконтроля.

Качество технической документации контролируется непосредственными исполнителями и руководителями всех уровней в отделах главного конструктора, главного технолога, главного металлурга и других служб предприятия.

Но контроль качества готовой продукции и полуфабрикатов своего производства осуществляет отдел технического контроля (ОТК), хотя ответственность за качество не снимается с исполнителей и руководителей производственных подразделений (цехов и участков).

Основной задачей технического контроля на предприятии является своевременное получение полной и достоверной информации о качестве продукции, состоянии оборудования и технологического процесса с целью предупреждения неполадок и отклонений, которые могут привести к нарушениям требований стандартов и технических условий.

Продукция предприятия может быть реализована только после приемки ее ОТК. Причем приемка должна быть оформлена соответствующим документом (сертификатом), удостоверяющим качество продукции.

В соответствии с перечисленными задачами ОТК выполняет ряд функций:

  • планирование и разработку методов обеспечения качества продукции,

  • контроль

  • стимулирование качества.

Планирование и разработка методов обеспечения качества включает:

  • планирование уровня качества изделия, планирование контроля качества и технических средств контроля;

  • сбор информации о качестве, определение затрат на обеспечение качества, обработку информации и анализ данных о качестве из сферы производства и эксплуатации;

  • управление качеством продукции, поставляемой поставщиками, и продукции собственного предприятия;

  • разработку методик контроля, обеспечивающих сравнимость и надежность результатов контроля качества;

  • разработку (совместно с техническими подразделениями) технических условий, кондиций, стандартов для управления качеством продукции.

Контроль качества включает:

  • входной контроль качества сырья, основных и вспомогательных материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, инструментов, поступающих на склады предприятия;

  • производственный пооперационный контроль за соблюдением установленного технологического режима, а иногда и межоперационную приемку продукции;

  • систематический контроль за состоянием оборудования, машин, режущего и измерительного инструментов, контрольно-измерительных приборов, прецизионных средств измерения, штампов, моделей испытательной аппаратуры и весового хозяйства, новых и находящихся в эксплуатации приспособлений, условии производства и транспортировки изделий и другие проверки;

  • контроль моделей и опытных образцов;

  • контроль готовой продукции (деталей, мелких сборочных единиц, подузлов, узлов, блоков, изделий).

Стимулирование качества охватывает:

  • разработку документации, отражающей методы и средства мотивации в области обеспечения качества продукции;

  • разработку положений о премировании работников предприятия за качество работы (совместно с отделом организации труда и заработной платы);

  • обучение и повышение квалификации.

Возглавляет ОТК начальник отдела, непосредственно подчиняющийся директору предприятия.

Начальник ОТК имеет право прекратить приемочный контроль продукции, имеющей повторяющиеся дефекты, до устранения причин, вызвавших эти дефекты, запретить, использование сырья, материалов, комплектующих изделий и инструмента, не отвечающих установленным требованиям изготовления новой продукции.

При возникновении брака начальник ОТК предъявляет обязательные для исполнения требования к подразделениям и должностным лицам предприятия по устранению причин возникновения дефектов продукции и представляет руководству предложения о привлечении к ответственности должностных лиц и рабочих, виновных в изготовлении бракованной продукции.

Он наравне с директором и главным инженером предприятия несет ответственность за выпуск недоброкачественной или несоответствующей стандартам и техническим условиям продукции.

В составе отдела технического контроля создаются:

  • бюро технического контроля, территориально размещаемые в основных и вспомогательных цехах;

  • бюро внешней приемки, обеспечивающее входной контроль материалов и комплектующих изделий;

  • бюро заключительного контроля и испытаний готовой продукции;

  • бюро анализа и учета брака и рекламации;

  • центрально-измерительная лаборатория и ее контрольно-поверочные пункты, контролирующие состояние инструмента и оснастки, в том числе используемых при контроле качества;

  • инспекторская группа, осуществляющая проверочный контроль качества продукции и целевые проверки соблюдения технологической дисциплины;

  • подразделения контроля экспортной продукции;

  • подразделение контроля качества лома и отходов цветных и благородных металлов.

ОТК в своей деятельности тесно связан с метрологическим отделом; отделами стандартизации, главного технолога, главного металлурга, главного конструктора; отделом надежности; отделом или цехом гарантийного обслуживания и др.

Общее руководство работами по обеспечению качества продукции осуществляет главный инженер предприятия.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРИЕМКИ РАБОТ, УСЛУГ

Приемка заказчиком работ, услуг осуществляется в соответствие с условиями договора (контракта) и проводится по завершении выполнения (оказания) всего объема работ (услуг) или отдельных их этапов, предусмотренных условиями договора (контракта), с представлением заказчику четко и правильно оформленной отчетной документации в установленной комплектности и необходимом количестве экземпляров.

При приемке работ на их соответствие проектно-сметной документации, соответствующей нормативной и технической документации, правилам производства работ в необходимых случаях могут проводиться контрольные вскрытия, испытания, комплексная наладка, апробирование, демонстрация

результата выполненных работ.

При приемке работ, услуг осуществляется определение фактического объема выполненных работ, оказанных услуг на соответствие его требованиям договора (контракта).

При приемке работ, услуг осуществляется фотофиксация состояния объект до начала выполнения работ и при приемке работ, скрытых работ.

При приемке качества услуг проверяются свойства и характеристики

результатов услуги.

При приемке работ, услуг проверяется соответствие их безопасности требованиям нормативных правовых актов, договора (контракта) и предусмотренной им нормативной и технической документации о свойствах и характеристиках результатов работ, услуг, позволяющих обеспечивать защиту жизни и здоровья людей и охрану окружающей среды.

После выполнения (оказания) работ (услуг) подрядчику, исполнителю следует проинформировать заказчика. Для этого предоставляется техническая документация.

Требование о соответствии результата работы, услуги условиям контракта о качестве применяется в течение всего гарантийного срока.


Контрольные задания

Подготовьте в рабочей тетради письменные ответы на поставленные вопросы:

  1. Продолжите предложение: «Под контролем качества понимается…»

  2. Какие виды контроля включает контроль качества?

  3. Заполнить таблицу:

Таблица 44 – Содержание различных видов контроля на предприятии

Вид контроля

Содержание

Технический контроль

Нормоконтроль

  1. Заполнить таблицу:

Таблица 45 – Функции отдела технического контроля (ОТК)

Функция отдела

Содержание функции

1

Планирование и разработка методов обеспечения качества продукции,

2

Контроль

3

Стимулирование качества

  1. Заполнить таблицу

Таблица 46 – Права, обязанности и ответственность начальника ОТК

Права начальника ОТК

Должностные обязанности при возникновении брака

Ответственность

  1. Продолжить предложение: «Общее руководство работами по обеспечению качества продукции осуществляет…»

  2. Перечислите общие вопросы организации приемки выполненных работ, услуг.



ЛЕКЦИЯ

ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Обобщим основные технико-экономические показатели деятельности структурного подразделения в таблице 47:


Таблица 47 – Технико-экономические показатели структурного подразделения


Как экономическая категория, прибыль отражает чистый доход, получаемый в результате производственно- хозяйственной деятельности предприятия

8

Рентабельность,%


Рентабельность показывает, какую прибыль получает предприятие с 1 вложенного в производство рубля затрат

9

Производительность труда, руб/чел.


Производительность труда показывает выработку на одного работника предприятия



Продолжение таблицы 47

Работа бригады электриков по ремонту станков заданной модели и прочего электрооборудования цеха характеризуется технико-экономическими показателями, приведенными в таблице 48.


Таблица 48 – Технико-экономические показатели работы бригады электриков по ремонту станков заданной модели и прочего электрооборудования

Наименование показателя

Единица измерения

обозначение

1

2

3

1. Приведенное количество ремонтных единиц

рем. ед.

NЭ

2. Трудоемкость годового объема работ

нормо-ч

Тобщ


Продолжение таблицы 48

3. Количество электриков, занятых:
  • плановыми ремонтами;

  • межремонтным обслуживанием

чел.


Ч э.р.

Ч д.э.

4. Средний тарифный разряд электриков, занятых:

  • плановыми ремонтами;

  • межремонтным обслуживанием






5. Годовой фонд оплаты труда:

  • электриков-ремонтников;

  • дежурных электриков

руб.




6. Среднемесячная заработная плата:

  • электриков-ремонтников;

  • дежурных электриков

руб.




7. Смета затрат на годовой объем ремонтных работ и межремонтное обслуживание электрооборудования

руб.


8. Себестоимость ремонта условной ремонтной единицы

руб.


Контрольные задания

Подготовьте в рабочей тетради письменные ответы на поставленные вопросы:

  1. Дать определение показателям:

  • Себестоимость

  • Валовая прибыль

  • Рентабельность

  • Производительность труда

  • Фондоотдача

  • Фондоемкость

  • Фондовооруженность

  • Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

  1. Что показывает производительность труда?

  2. Фондоотдача равна 5 Что это значит?

  3. Фондоёмкость равна 2 Что это значит?

  4. Производительность труда равна 600 руб. Что это значит?

  5. Коэффициент оборачиваемости за месяц равен 3. Что это значит?

  6. Сделать вывод об эффективности работы подразделения при следующих исходных данных:

Таблица 49 – Оценка деятельности подразделения

Наименование показателя

1 квартал

2 квартал

Динамика,%

1

Выручка от реализации услуг, тыс. руб

100000

150000


2

Себестоимость услуг, тыс. руб.

80000

100000


3

Прибыль, тыс. руб.

(стр.1-стр.2)

4

Рентабельность,%

2кв-1кв

  1. Сделать вывод об эффективности работы подразделения при следующих исходных данных:

Таблица 50– Оценка деятельности подразделения

Наименование показателя

1 квартал

2 квартал

Динамика,%

1

Выручка от реализации услуг, тыс. руб.

700000

180000


2

Стоимость основного капитала, тыс. руб.

600000

110000


3

Фондоотдача

2кв-1кв

4

Фондоемкость

2кв-1кв



  1. Сделать вывод об эффективности работы подразделения при следующих исходных данных:

Таблица 51– Оценка деятельности подразделения

Наименование показателя

1 квартал

2 квартал

Изменения

1

Выручка от реализации услуг, тыс. руб.

700000

180000

,%

2

Численность работников, чел.

6000

7100

,%

3

Фонд заработной платы, тыс. руб.

12000

14000


4

Производительность труда





ЛЕКЦИЯ

ОЦЕНКА И ИЗМЕРЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

План

  1. Прибыль предприятия

  2. Система показателей рентабельности


ПРИБЫЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

Прибыль является важнейшей экономической категорией и основной целью деятельности любой коммерческой организации. Как экономическая категория прибыль отражает чистый доход, получаемый в результате производственно - хозяйственной деятельности предприятия.

Общая сумма балансовая прибыли предприятия складывается из прибыли по отдельным видам деятельности. Размер балансовой прибыли определяется по формуле:


(48)


где П6 - балансовая прибыль, руб.;

Пр - прибыль (убыток) от реализации продукции, выполнения работ и оказания услуг;

Пи - прибыль (убыток) от реализации имущества предприятия;

Пв.о. - прибыль (убыток) от внереализационных операций.


Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) - это финансовый результат, полученный от основной деятельности предприятия, которая может осуществляться в любых видах, зафиксированных в уставе и не запрещенных законом. Прибыль от реализации продукции рассчитывается как разность между выручкой от реализации (без НДС и акцизов) и затратами на производство и реализацию.

Прибыль от реализации основных средств и иного имущества предприятия - это финансовый результат, не связанный с основными видами деятельности предприятия. Он отражает прибыль (убыток) от прочей реализации, к которой относится продажа на сторону различных видов имущества, числящегося на балансе предприятия, за вычетом связанных с этим затрат.

Финансовые результаты от внереализационных операций - это прибыль (убыток) по операциям различного характера, не относящимся к основной деятельности предприятия и не связанным с реализацией продукции, основных средств, иного имущества предприятия, выполнения работ, оказания услуг. Т.е. разница между доходами и расходами от внереализационных операций.

К ним относятся доходы от внереализационных операций: доходы от долгосрочных и краткосрочных финансовых вложений, от сдачи имущества в аренду, сальдо полученных и уплаченных штрафов, пени, неустоек, прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном году, положительные курсовые разницы по валютным счетам и операциям в иностранной валюте;

Расходы от внереализационных операций: убытки по операциям прошлых лет, недостача материальных ценностей, выявленная при инвентаризации, отрицательные курсовые разницы по валютным счетам в иностранной валюте и др.

Балансовая прибыль, уменьшенная на величину платежей в бюджет и процентов за банковский кредит, представляет собой расчетную прибыль.

Остающаяся в распоряжении предприятия после внесения налогов и других платежей в бюджет часть балансовой прибыли называется чистой прибылью. Она характеризует конечный финансовый результат деятельности предприятия.

СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ

Об эффективности работы предприятия недостаточно судить только по одному показателю прибыли. Например, две фирмы получают одинаковую прибыль, но при этом по-разному используют имеющиеся у них производственные фонды и затраты. Значит ли это, что обе фирмы работают одинаково эффективно? - Нет. Для более правильной оценки необходимо сопоставить полученный результат в виде прибыли с понесенными затратами. Такое соизмерение прибыли с затратами называется рентабельностью.

Известны два варианта определения рентабельности:

  • отношение прибыли к текущим затратам - издержкам предприятия (себестоимости), выраженное в процентах и рассчитываемое по формуле:


где Р - рентабельность, %;

П - прибыль, руб.;

С - себестоимость, руб.;

  • отношение прибыли к среднегодовой стоимости основных производственных фондов и оборотных средств, также выражаемое в процентах и определяемое по формуле:


где Соф- среднегодовая стоимость основных фондов, руб.;

Сос - стоимость оборотных средств, руб.

В зависимости от того, какая прибыль используется при расчете (балансовая или расчетная) определяется общая или расчетная рентабельность.

Общая рентабельность производства - это отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости основных фондов и нормируемых оборотных средств, выраженное в процентах. Она рассчитывается по формуле:

где Р0бщ- общая рентабельность, %.

Расчетная рентабельность - это отношение расчетной прибыли к среднегодовой стоимости основных фондов и нормируемых оборотных средств, выраженное в процентах. Она определяется по формуле:


где Ррасч - расчетная рентабельность, %.

Рентабельность продукции рассчитывается по всей реализованной продукции и по отдельным ее видам. Рентабельность всей реализованной продукции определяется как отношение прибыли от реализации продукции к ее полной себестоимости. Этот показатель позволяет судить об эффективности текущих затрат предприятия и доходности реализуемой продукции. Соответствующий расчет представлен в формуле:

Где

Рп - рентабельность продукции, %.

Этот показатель также может рассчитываться как по балансовой, так и по чистой прибыли.

Оценочным показателем производственно-хозяйственной деятельности предприятия является рентабельность продаж. Она отражает уровень спроса на продукцию, работы и услуги, насколько правильно предприятие определило товарный ассортимент и товарную стратегию. Рентабельность продаж определяется по формуле:


где Рпр- рентабельность продаж, %;

Пч - чистая прибыль, руб.;

В - выручка от реализации продукции (работ, услуг), руб.

Основными источниками повышения уровня рентабельности являются, увеличение прибыли и снижение себестоимости продукции.

Контрольные задания

Подготовьте в рабочей тетради письменные ответы на поставленные вопросы:

  1. Что такое прибыль?

  2. Заполните таблицу

Таблица 52 – Прибыль предприятия

Что такое рентабельность? В чем отличие показателей «рентабельность» и «прибыль?»

Заполните таблицу

Таблица 53 – Показатели рентабельности предприятия

Продолжите предложение: «Основными источниками повышения уровня рентабельности являются…»

ЛИТЕРАТУРА


  1. Миронов М.Г. , Загородников С.В. Экономика отрасли (машиностроение): учебник/М.Г. Миронов, С.В. Загородников.– М.ФОРУМ: ИНФРА-М, 2010. – 320с. – (Профессиональное образование)

  2. Экономика предприятия: Под ред. В. Я.Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. – 2 – е изд.., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010г.

  3. Кнышова Е. Н. Менеджмент: учебное пособие.– М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. – 304с.

  1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 2012.

  2. Большой энциклопедический словарь. 2-е изд., перерэб. и доп. М.: Большая российская энциклопедия; СПб.: Норинт,  2011

  3. Волков О.И, Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. – М.:ИНФРА – М; 2010

  4. Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011



157

Выберите курс повышения квалификации со скидкой 50%:

Краткое описание документа:

Комплект лекций по МДК 03.01 «Планирование и организация работы структурного подразделения» (в составе ПМ.03 «Организация деятельности производственного подразделения») для студентов специальности 13.02.11. Техническая эксплуатация и обслуживание электрического и электромеханического оборудования (по отраслям). – Арзамас: ГБПОУ АКТТ, 2015. – 151 с.

Комплект лекций содержат теоретический материал, охватывающий основные прикладные аспекты планирования и организации работы структурного подразделения. На основании контрольных заданий студентам предлагается найти ответы на вопросы из лекционного теоретического материала.

Пособие призвано помочь студентам, по опорным вопросам, самостоятельно составить краткий конспект лекций по изучаемым темам.

Методическое пособие предназначено для обучающихся по специальности 13.02.11. Техническая эксплуатация и обслуживание электрического и электромеханического оборудования (по отраслям).

Автор
Дата добавления 08.10.2016
Раздел Технология
Подраздел Конспекты
Просмотров882
Номер материала ДБ-245843
Получить свидетельство о публикации
Похожие материалы

Включите уведомления прямо сейчас и мы сразу сообщим Вам о важных новостях. Не волнуйтесь, мы будем отправлять только самое главное.
Специальное предложение
Вверх