Конфликт, виды конфликта, пути разрешения конфликтов

Содержание

Конфликты в деловом общении………………….…………..…………………..3

Пути разрешения конфликтов………………………..…………………………10

Список литературы………………………………………………………………15

Конфликты в деловом общении

Конфликты в деловом общении неизбежны. Конфликтом называется также противоположность психологических установок и поведения, доходящая до несовместимости, то есть психологической неспособности партнеров продолжать совместную деятельность. Конфликт – это всегда столкновение интересов, целей или мотивов, при котором ни одна из сторон не желает отступать. Деловой конфликт – это специфическое столкновение, которое возникает только в профессиональной сфере. Обычно это происходит при переговорах или разного рода заседаниях. Конфликты в деловых отношениях имеют нескольких разновидностей:

1.                 Реалистические. Целью таких столкновений является достижение каких-либо конкретных преимуществ и результатов.

2.                 Беспредметные. Их цель – обычная, ни с чем не связанная эмоциональная разрядка. В деловом общении второй вид конфликта почти не встречается.

3.                 Конструктивные. Носят созидательный характер.

4.                 Деструктивные. Являются разрушительными и часто выходят за рамки морально-этических норм.

Причины деловых конфликтов

Причины конфликтов в деловом общении разнообразны. Любой из них представляет собой несогласие двух и более сторон, вследствие которого они не могут удовлетворить свои потребности. Отличие желаний, целей, мотивов или ущемление чьих-либо интересов всегда несет разрушительный характер. Лучше всего суметь предотвратить это столкновение, чем попытаться восстановить равновесие после случившегося. В деловом общении принято рассматривать конфликты двух видов: конструктивные (или объективные) и деструктивные (субъективные).

Причины конструктивных деловых конфликтов в организации, фирме или компании могут быть следующими:

·                     разные представления сотрудников о конечных целях деятельности;

·                     разный уровень интеллекта и образования;

·                     недостаток финансовых или человеческих ресурсов;

·                     неблагоприятные условия труда;

·                     несоответствие прав и обязанностей или неправильное их распределение в коллективе;

·                     неумение коллег правильно выстраивать коммуникацию друг с другом.

Эти причины приводят к тому, что деловые конфликты в коллективе именуемые конструктивными, случаются с регулярной стабильностью. Их устранение, прежде всего, означает избавление от причины, приведшей к разногласиям. Кроме того, разрешение деловых конфликтов такого рода позволит улучшить производительность труда, а в дальнейшем приведет к развитию трудового коллектива и компании в целом.

Деструктивные конфликты в деловой среде рождаются благодаря субъективным причинам:

·                     неверная политика руководства организации в отношении коллектива;

·                     психологическая несовместимость коллег в одном трудовом коллективе;

·                     интриги определенных личностей, целью которых является продвижение собственных интересов.

Такие конфликты является крайне неприятными и последствия для делового общения могут быть весьма плачевными. Отсутствие рабочего настроения, упадок сил и духа, формирование образа врагов в лице других коллег, враждебность в коллективе и нездоровая конкуренция вместо слаженности. Чтобы этого не происходило, лучшим вариантом было бы предупреждение такого столкновения. Однако если инцидент уже произошел, то важно суметь его остановить.

Характеристика причин конфликтов в ходе межличностного (межгруппового) общения выглядит так:

- информационные аспекты: при недостаточности, потере или искажении данных в коммуникациях межличностного (межгруппового) характера;

- оценочные аспекты: сложным событиям дается оценочная характеристика – позитивная или негативная, возникают несовпадения личностных позиций;

- аспект несовместимости: несовпадения проявляются в 4 направлениях – индивидуально-психологические; психофизиологические; социальные и социально-психологические;

- фаворитизм: окружающие делятся на «своих» (воспринимаются позитивно и некритично) и «чужих» (предвзятое и придирчивое отношение);

- аспект искажения реальности: противоборствующая сторона воспринимается неадекватно и с перекосами в сторону негативов;

- ролевое взаимодействие: возникает ситуация, когда оппонент не приемлет от противоположной стороны выполнения того или иного неспецифического ролевого поведения;

- негибкость позиции: разлады возникают на фоне неумения участников взаимодействия поставить себя на место другой стороны с целью понимания несхожей позиции;

- аспект конкурирования: первоочередное отстаивание лишь собственного подхода к разрешению проблемных моментов и отсутствие внимания к потребностям, целям и интересам оппонентов.

Как правило, конфликты в общении, тем более в деловой ситуации, на пустом месте не возникают. Всегда существуют предварительные особенности, формирующие потенциал будущих разногласий, недоразумений и ссор – предпосылки конфликтов.

Их характеристика должна включать в себя 2 стороны:

1.                 Внутреннюю (проявляется через внутриличностные свойства эмоциональной сферы и мышления, восприятия и типа психологической защиты).

2.                 Внешнюю (инициирующие конфликт поведенческие факторы).

В процессе конфликтного взаимодействия предпосылками инцидентов, разногласий и разладов являются:

·                   Стереотипный взгляд, предубеждение, установка. Проявляется как восприятие существующей ситуации не напрямую, а через предварительно сформированную позицию.

·                   Слабое управление и низкий контроль эмоций. Нежелание или отсутствие возможности усмирять собственные эмоциональные проявления.

·                   Эгоистическое убеждение. Ориентация лишь на себя и личные потребности.

·                   Необъективные суждения. Приводят к ошибочным, искаженным выводам и умозаключениям.

·                   Неправильные ожидания. Субъективизм в оценке ситуации и потребностей оппонента.

·                   Унижающая позиция. Проявляется в снисходительном отношении к собеседнику, когда обидными выглядят даже похвала и комплименты.

·                   Неискренность. Ведет к необоснованным и искаженным отношениям.

В повседневном деловом взаимодействии проявляется множество разновидностей конфликтов:

1.                 в зависимости от направленности: сверху вниз (от начальника к подчиненным) и снизу вверх (от подчиненного к начальнику);

2.                 по количеству участников: межличностные, межгрупповые и между личностью и коллективом;

3.                 по способу и характеру разрешения: компромиссные, с полным согласием, с максимальными разногласиями (антагонистические);

4.                 по выраженности: открытые (с активными действиями) и скрытые (с замаскированными действиями); по природе формирования: в организации, в социальной сфере, личностные.

Конфликтное поведение и действия участников конфликта. Для возникновения конфликта, необходимо активное взаимодействие (противоборство) субъектов, осознавших несовместимость своих интересов. С действий одной пли каждой из сторон, мешающих другой стороне и оцениваемых ею как враждебные или некорректные, и начинается сам конфликт. Эти действия могут быть как открытыми (явными), так и неявными, если конфликтующие стороны не демонстрируют их, скрывая от постороннего взора.

Основными видами конфликтного взаимодействия могут быть:

• создание прямых или косвенных помех для осуществления планов и намерений другой стороны;

• невыполнение другой стороной своих обязанностей и обязательств;

• захват или удержание того, что, по мнению одной стороны, не должно находиться во владении другой;

• нанесение прямого или косвенного вреда имуществу или репутации (например, распространение порочащих слухов);

• унижающие человеческое достоинство действия (в том числе словесные оскорбления и оскорбительные требования);

• угрозы и другие принуждающие действия, заставляющие человека делать то, что он не хочет и не обязан делать;

• физическое насилие.

Конфликтующие стороны, так или иначе, воздействуют друг на друга. Это влияние состоит не только в том, что другая сторона терпит какой-то ущерб, но и в том, что она, в свою очередь, начинает планировать и предпринимать ответные действия: поведение одного оппонента вызывает соответствующие изменения в поведении другого.

Существуют четыре основных типа конфликта:

• личностный конфликт;

• межличностный конфликт;

• конфликт между личностью и группой;

• межгрупповой конфликт.

1. Личностный конфликт. Он может принимать различные формы (например, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы). Личностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, руководитель отдела давно планировал на выходные поехать отдохнуть с женой и детьми, поскольку его чрезмерная занятость на работе стала плохо сказываться на семейных отношениях. Но в последний рабочий день начальник ставит перед ним срочную задачу и настаивает, чтобы он занялся ее решением в выходные дни. Нередки случаи, когда некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Личностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта можно назвать самым распространенным. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу относительно расположений, ценностей или поведения. В организациях он проявляется по-разному. В частности, в борьбе партнеров или руководителей за ресурсы, капитал, рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Так, например, два руководителя среднего звена в организации могут считать, что поскольку ресурсы ограничены, каждый из них должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. При этом такое столкновение сопровождается критикой личностных и профессиональных качеств друг друга. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

3. Конфликт между личностью и группой. Каждый член коллектива должен соблюдать нормы, требования и ценности, чтобы быть принятым и тем самым поспособствовать удовлетворению своих социальных и профессиональных потребностей. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассмотрит такое "чрезмерное" усердие как негативное поведение. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на совещании возможности увеличения производительности труда, большинство будет считать, что этого можно добиться путем обновления оборудования. А кто-то один будет твердо убежден, что такой подход не приведет к требуемому результату. По его мнению, прежде всего, актуальными будут меры по укреплению трудовой дисциплины. Хотя мнение этого человека отличается от мнения группы, он может искренне принимать близко к сердцу интересы организации, но его позиция может рассматриваться как источник конфликта, поскольку она противоречит мнению группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя. Последний может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные группы в коллективе, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

Причины, вызывающие конфликт, могут носить как объективный, так и субъективный характер.

Среди причин, вызывающих конфликты, выделяют объективные причины, лежащие, прежде всего в организации труда, такие как неблагоприятные условия труда и недостатки его организации. Объективные причины, как правило, связаны с несовершенством организации производства и управления, их устранение означает усовершенствование производства.

В деловом общении конфликты нередко порождаются субъективными причинами, к которым относятся неправильные действия руководителя и подчиненных, психологическая несовместимость отдельных людей, конфликтогенное поведение в процессе делового общения. Неправомерные действия подчиненных руководитель обычно видит лучше, чем свои собственные ошибочные действия.

Характер отношений во внутренней среде организации и морально-психологический климат коллектива определяются, прежде всего, руководителем. Руководитель является той инстанцией, которая и должна нейтрализовать ошибки подчиненных. Однако действия руководителя могут стать и источником конфликта.

Так, ошибочные действия руководителя проявляются и в нарушениях служебной этики, и в несправедливой оценке подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

• всевозможные проявления грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;

• обман подчиненных (явный и неявный), невыполнение обещаний;

• ущемление прав подчиненных;

• злоупотребление положением начальника (например, использование зависимости подчиненного для навязывания ему поручений неслужебного характера);

• дача поручений исполнителю "через голову" его непосредственного руководителя (и вообще работа с исполнителем без ведома его непосредственного руководителя);

• утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций);

• критика, принижающая достоинства человека.

Проявления несправедливой оценки руководителем подчиненных довольно разнообразны, сюда относятся:

• ошибки в применении поощрений и наказаний, наиболее вероятные при отсутствии продуманной системы поощрений и наказаний;

• установление оклада, нарушающего баланс "вклад – оклад";

• приглашение работника "со стороны", когда кандидаты на эту должность есть в самом коллективе. Такое приглашение уменьшает у работающих в организации сотрудников уверенность в шансах на продвижение, поэтому оно должно иметь веские основания;

• болезненное отношение руководителя к авторитету подчиненного, нежелание отметить хорошего работника, попытки навредить ему, снизить его авторитет;

• огульная критика группы подчиненных. Такая критика неконкретна (каждый может посчитать, что уж к нему-то она не относится) и воспринимается как несправедливая. В то же время она противопоставляет руководителя подчиненным и сплачивает группу обвиняемых против обвинителя;

• нечеткая формулировка руководителем поручаемых заданий, которая может привести к несправедливой оценке работы подчиненного, так как независимо от его старания отрицательная оценка предопределена. Такая ситуация вызывает взаимное раздражение. Именно из-за нечеткости заданий получили широкое распространение утверждения подчиненных о руководителях, которые "не знают, чего хотят", и встречные претензии руководителей по поводу "бестолковости" подчиненных;

• недооценка руководителем разъяснительной работы. Недостаток разъяснений, неинформированность нередко приводят к тому, что совершенно объективная оценка руководителем подчиненного воспринимается последним как несправедливая, субъективная.

Пути разрешения конфликтов

Стратегия поведения в конфликте рассматривается как ориентация личности (группы) по отношению к конфликту, установка на определенные формы поведения в ситуации конфликта. В научной литературе и деловой практике разработаны различные стратегии поведения людей в конфликтной ситуации. Основными из них являются:

• уход от конфликта;

• принуждение;

• приспособление;

• компромисс;

• сотрудничество.

Стратегия поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой его участники хотят удовлетворить интересы собственные и интересы другой стороны, действуя при этом пассивно или активно, совместно или индивидуально.

Стратегия ухода от конфликта предполагает физическое или психологическое устранение от конфликта. Обычно она реализуется, когда затрагиваемая проблема для человека не столь важна или предполагаемые издержки в результате конфликта оцениваются как неприемлемые. Поэтому субъект, придерживающийся данной стратегии, не отстаивает свои права, не сотрудничает ни с кем для выработки решения, не хочет тратить время и силы на решение возникших противоречий. Этот подход также приемлем в случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или считает, что нет серьезных оснований для продолжения отношений.

Использование стратегии ухода от конфликта нередко вместо снижения напряженности ведет к развитию конфликта, поскольку игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходе вполне могут проиграть обе стороны. Однако не стоит рассматривать данный вид поведения в конфликте исключительно как бегство от проблемы и уклонение от ответственности. В некоторых обстоятельствах уход от конфликта является приемлемым решением, особенно, если имеются предпосылки того, что конфликтная ситуация может разрешиться сама собой или отсутствуют реальные возможности (например, достаточная информация, ресурсы, поддержка и т.п.) для урегулирования конфликта.

Стратегия приспособления в конфликтной ситуации, как правило, связана с попыткой удовлетворения интересов партнеров в ущерб своих собственных интересов. Другими словами приспособление – это действия совместные с другой стороной, без отстаивания собственных интересов в целях сглаживания конфликтной ситуации. Данная стратегия считается эффективной, когда исход дела чрезвычайно важен для одной стороны и не очень существен для другой, а также, когда человек жертвует собственными интересами ради партнера или общего дела. С позиции индивидуального удовлетворения, приспособление связано с ситуацией выигрыша и проигрыша, поскольку приспосабливающийся человек проигрывает, предоставляя возможность выиграть партнеру.

С точки зрения удовлетворенности отношениями, постоянное приспособление создает две основные проблемы. Во-первых, улаживание конфликта путем приспособления одного партнера к другому ведет к тому, что ими не высказывается своя точка зрения, важные факты и аргументы. Это, в свою очередь, может привести к принятию неправильных решений. Во-вторых, согласно теории обмена, такая ситуация приводит к тому, что приспосабливающийся постоянно получает меньше. В результате рано или поздно такая ситуация перестает его устраивать и данный человек начнет стремиться к установлению сбалансированных отношений с другими партнерами.

Вместе с тем, когда предмет противоречий не имеет большого значения для сторон, а большую важность имеет сохранение отношений, приспособление может быть вполне приемлемо. Более того, в некоторых деловых культурах считается, что конфликты предпочтительно урегулировать именно таким способом. В частности, японцы придерживаются мнения, что человек поступит разумнее и сохранит свое лицо, если приспособится, а ие будет рисковать утратой уважения к себе, ввязавшись в ссору.

Стратегия принуждения в конфликте предполагает его разрешение с помощью силы, словесных нападок или манипуляции; при этом человек требует, чтобы его потребности были удовлетворены, а идеи одобрены. Суть этой стратегии описывается поговоркой "кто силен, тот и прав". С точки зрения удовлетворения потребностей, принуждение – это ситуация "выигрыш – проигрыш".

Для применения данного подхода необходимо обладать властными преимуществами. Те, кто принуждают, требуют, чтобы все было так, как они хотят, и при этом мало считаются с издержками других. С точки зрения удовлетворенности отношениями, принуждение редко делает отношения гармоничнее и, как правило, портит их. По этой причине принуждение приемлемо, только когда вопрос очень важен, а взаимоотношения – нет, а также в чрезвычайных ситуациях, когда нужно предпринять быстрое и решительное действие, чтобы обеспечить безопасность и свести возможный вред к минимуму.

Очевидно, что такая стратегия вряд ли принесет успех при использовании в близких, личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения, она ничего вызвать не сможет. Ее также нецелесообразно использовать в ситуации, когда сотрудник не обладает достаточной властью, а его точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стратегия компромисса применяется тогда, когда оба партнера готовы чем-то пожертвовать, чтобы найти общее в их позициях, и пытаются разрешить конфликт, предоставив, по крайней мере, некоторое удовлетворение обеим сторонам. Другими словами, настоящая стратегия связана умеренным учетом интересов каждой из сторон. Во многих ситуациях компромисс позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон не имеет явных преимуществ.

Компромисс широко используется в разрешении деловых конфликтов, и тс, кто его используют, в целом благоприятно оцениваются окружающими. Между тем необходимо отметить, что при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, так же как и нет неудовлетворенности каждой из сторон. С точки зрения личного удовлетворения, компромисс создает ситуацию "проигрыш – проигрыш", потому что оба партнера в каком-то смысле "проигрывают", даже когда они "выигрывают".

При использовании стратегии компромисса акцент делается на варианте, который можно выразить следующими словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".

Хотя компромисс довольно распространен при разрешении конфликтов, у него есть свои недостатки. Следует отметить, что не всегда принимается правильное решение, поскольку стороны "предают" лучшее решение, чтобы достичь компромисса. Компромисс оказывается приемлемым, когда отношения важны, проблемы не имеют простого решения и оба партнера заинтересованы в какой-то стороне вопроса. Компромисс не приносит вреда длительным отношениям, потому что обе стороны в результате получают некоторое удовлетворение.

Стратегия сотрудничества – это такой способ разрешения конфликтов, когда учитываются потребности и вопросы каждой стороны и партнеры приходят к взаимно удовлетворяющему решению. В процессе сотрудничества люди обсуждают темы и свое отношение к ним, выделяют, что для них наиболее важно, и находят решение, устраивающее обе стороны.

Сотрудничество дает обоюдный выигрыш, потому что решение конфликта удовлетворяет обе стороны. Если говорить об удовлетворенности отношениями, сотрудничество является позитивным, потому что обе стороны чувствуют, что с их мнением считаются. Партнеры начинают обмениваться идеями, взвешивать и обдумывать информацию. Какое бы решение ни было принято, они приложили все усилия, чтобы сотрудничать. На практике оказывается, что сотрудничество – наиболее приемлемый и самый эффективный способ уладить конфликт.

При этом конструктивное обсуждение спорных вопросов требует определенных навыков. Отметим, что здесь огромную роль играет взаимонастроенность участников конфликта на конструктивное решение возникающих проблем. В связи с этим важна готовность людей: а) рассматривать конфликт как нормальное событие, даже способствующее, если им правильно управлять, принятию более творческого решения; б) оказывать доверие и проявлять откровенность в отношении других; в) признавать и, главное, обязательно следовать взятым на себя обязательствам в рамках общего решения; г) считать, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование; д) полагать, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Итак, сотрудничество предполагает отстаивание собственных интересов с учетом нужд и желаний другой стороны. Очевидно, что данный подход наиболее труден, поскольку требует скрупулезной и продолжительной работы. Ведь цель сотрудничества – выработка долгосрочного взаимовыгодного решения, а это требует толерантности, умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих условий делает эту стратегию поведения мало эффективной.

Способы решения любой конфликтной ситуации различны. Но они всегда поэтапные:

1.                 На первом этапе конфликтующие стороны должны понять, что привело к конфликту, в чем его причина и как оппонент смотрит на проблему. Это помогает вникнуть в суть и понять вторую сторону, а это уже полдела.

2.                 Определяются действия, которые оба партнера считают недопустимыми для решения конфликта. Далее ищется общая цель, из-за которой спор нужно как можно быстрее разрешить.

3.                 На последнем этапе совместно находятся варианты действий, которые приведут к завершению конфликта.

Важно разрешать подобные ситуации как можно быстрее, чтобы они не затягивались и не обострялись. Ведь проблемы могут накапливаться с быстротой снежного кома!

Профилактические мероприятия

Каждый деловой конфликт проще и разумнее предупредить и предотвратить, чем потом решать. Этому могут отлично поспособствовать следующие рекомендации:

·                     Вести справедливую политику фирмы, направленную на равное распределение благ для всех работников.

·                     Создание комфортной среды для трудовой деятельности.

·                     Прописывание мероприятий по разрешению спорных ситуаций.

·                     Недопущение авралов.

·                     Недопущение влияния личных проблем на трудовую деятельность всего коллектива.

При столкновении с конфликтной ситуацией человек может пойти двумя разными путями: попытаться ее избежать или же принять ее для конструктивного решения. Первый путь ведет или к безболезненному разрешению проблемы, или, наоборот, к затягиванию. Второй путь активен и потому чаще оказывается продуктивным. Он помогает развивать свои коммуникативные навыки, а также приобретать опыт непростого делового общения.

Список литературы

1.       Гончаров В.Д. Руководство для высшего управленческого персонала. - М.,2001г.

2.       Деловое общение: Методические указания к практическим занятиям/ Самар. гос. техн. ун-т; ПИБ; Сост. О.Ю. Калмыкова. Самара, 2006.

3.       Карпов А.В. Психология менеджмента.- М.:Гардарики,2006г.

4.       Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтологогия: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005.

5.       Ковальчук А.С. Основы имиджеологии и делового общения. М.: ТД «Феникс», 2006.

6.       Мальханова И.А. Деловое общение. 5-е изд. – М.: Академический проект, 2007.

7.       Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. Проф. В.Н.Лавриненко - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 

8.       Столяренко Л. Д. Психолгия делового общения и управления. – Ростов н/Д.: Книга 2006

9.       Чередниченко И.П. Тельных Н.В. Психология управления – Ростов Н/Д:Феникс,2004.-608с.