Конспект лекции: "МОТИВАЦИЯ КАК СОЦИАЛЬНО – ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ"

МОТИВАЦИЯ КАК СОЦИАЛЬНО – ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

План лекции:

1.    Определение понятий теории мотивации.

2.    Процесс мотивации.

3.    Методы мотивации.

4.    Рекомендации по оценке личностных и профессиональных качеств персонала.

5.    Материальные и моральные стимулы.

Перед руководителями среднего медицинского персонала в ле­чебно-профилактических учреждениях стоит множество задач.

Кроме  подбора кадров и формирования коллектива необходимо вызвать у них желания  качественно выполнять функциональные обязанности и работать на организацию.

Есть устоявшееся мнение, что достаточно материального вознаграждения, чтобы побудить человека качественно работать. Но бывает достаточно сложно выявить истинные побуждения, которые заставят отдавать работе максимум усилия.

Руководитель должен обладать способностью быстро и адекватно оценивать реальные и потенциальные возможности людей, их потребности. Только через понимание мотивации работника можно эффективно ими управлять.

Существует в современном менеджменте несколько определений понятия мотивации. Одно из них.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности.

Основные понятия теории мотивации:

потребность -  её испытывает человек, когда физиологически или психологически ощущает недостаток чего-либо;

мотив – это то, что побуждает человека действовать определённым образом;

стимулы – рычаги воздействия на человека, всегда должны носить характер вознаграждения;

вознаграждение – это всё то, что человек считает  ценным для себя 

-      внутреннее вознаграждение – дает сама работа, чувство удовлетворения от достигнутых результатов;

-      внешнее вознаграждение  - дает организация.

Процесс мотивации

Процесс мотивации включает шесть этапов:

1.    возникновение потребности, когда человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает;

2.    возникновение мотивов, побуждающих человека к действию;

3.    поиск наиболее эффективного для этих целей типа поведения и путей устранения потребности;

4.    осуществление действий;

5.    получение вознаграждения за осуществлённые действия;

6.    устранение потребности, приводящее к усилению или ослаблению мотивации к действию.

Методы мотивации.

Самым первым из применяемых приёмов был метод кнута и пряника.

При этом «пряник» представлял собой буквально плату, которой едва хватало, чтобы выжить. По мере улучшения жизни людей простой «пряник» не всегда заставляет       человека трудиться усерднее.

Мотивационные программы, которые Вы будете разрабатывать должны обязательно опираться на традиции, устои и возможнос­ти учреждения.

В каж­дом конкретном случае мотивация должна быть ориентирована на ту сферу, которая имеет значение для самого человека.

У каждого сотрудника имеются определенные надежды, связан­ные с работой.

Недостаточное стимулирование персо­нала к деятельности приводит к снижению их работоспособности даже при наличии у них высокой профессиональной подготовки и навыков.

Рекомендации по оценке

личностных и профессиональных качеств персонала

Мнение руководителя о сотрудниках складыва­ется из собственных наблюдений за поведением подчиненного в различных ситуациях, отношением его к работе и др. Иногда эту ин­формацию заносят в разработанную или типовую картотеку персо­нала, но чаще ее держат в памяти.

Руководитель, исходя из собственных взглядов, отношений и поставленных целей, может выбрать из предлагаемого списка лю­бой набор оцениваемых характеристик и каждую из них использо­вать для управления персоналом, и в частности мотивации:

Ø  жизненные ценности и привычки;

Ø  взгляды и их устойчивость;

Ø  отношение к себе, к родным и близким, к начальству и кол­легам, происходящим событиям;

Ø  увлечения и всевозможные умения;

Ø  честолюбие;

Ø  враждебность;

Ø  уровень эмоциональности;

Ø  поведение в группе, в экстремальной ситуации, при алкоголь­ном опьянении и т. п.;

Ø  странности;

Ø  слабости и уязвимости;

Ø  национализм;

Ø  нюансы сексуального поведения и др.

Указанные качества необходимо оценивать как при поступлении нового сотрудника на работу, так и на протяжении всей его деятель­ности.

Имея сведения о привычках сотрудника, его потребностях руководитель сможет использовать те или иные стимулы для эффективной работы  конкретного подчинённого.

Материальные и моральные стимулы

Все виды стимулов, как рычагов управления можно разделить на две группы:

1.   материальные;

2.   нематериальные.

Материальные стимулы

Денежные стимулы (заработная плата, премия, установление коэффициентов тру­дового участия, участие в прибылях и т.д.).

Неденежные стимулы (организация рабочих мест, медицинские страховки, медицинское обслуживание, питание персонала за счёт учреждения, оплата за обучение, предоставление льготных путёвок, социального пакета и т.д.).

Родоначальник теории материального стимулирования Фре­дерик Тейлор утверждал, что дополнительный заработок является хорошим стимулом для трудовых усилий. Однако длительные иссле­дования и практика доказали, что использование данного метода эффективно только в тех случаях, когда потребность индивида свя­зана с его существованием.

Следует при­знать, что, как правило, руководители государственных лечебно-про­филактических учреждений не имеют финансовых возможностей для применения материальных стимулов в полном объеме.

Чаще всего ими используются разовые денежные вознаграждения в виде премий или материальной помощи в связи с определенными событиями.

Нематериальные (моральные) стимулы.

Признание успехов и ценности работника (награда, благодарность, поощрение). Важно чтобы работники знали, за что они могут быть поощрены. Для этого необходимо:

Ø   разработать критерии оценки для вознаграждения среди групп специалистов;

Ø  разработать способы информирования всего персонала о лучших сотрудниках организации, в т. ч. и младшего медицинского персонала (например, на обще­организационных собраниях);

Ø  ввести систему показных поощрений;

Ø  внедрить традицию поздравлений работников на общеорганизационном собра­нии, совещаниях, планерках даже с самыми незначительными событиями (поступление ребенка в школу/институт или окончание учебных заведений, свадьба, рождение ребенка, внука и др.).

Раскрытие личных возможностей работника позволит

эффективнее  использовать его в производственном процессе и повысить его самооценку, что будет важным мотивирующим моментом.

Система обучения является сильным мотивиру­ющим фактором,

т. к. способствует осознанию каждым сотрудни­ком своих   перспектив в организации.

Система обучения и разви­тия персонала может включать внутренние тренинги, практические занятия, лекции, научно-практические конференции или направле­ние в учебные заведения города, области.

 Необходимо помнить, что каждый сотрудник является собственником уникального капитала (знаний, навыков, умений, опыта), поэтому совре­менному профессионалу необходимо повышение собственной, так называемой рыночной, стоимости.

Возможность продвижения по службе.

 В течение одного - двух лет молодой специалист приобретает навыки, опыт, знания. У него возникает потребность, расти, расширять область деятельности, зону от­ветственности, в противном случае организация его потеряет. Карьер­ный тупик не способствует закреплению кадров в учреждении.

В тех случаях, когда специалист чувствует себя комфортно в роли наставника, целесообразно поручить ему опеку новичков и молодых сотрудников.

Следует также делегировать часть своих обязаннос­тей, давая ответственные поручения, своевременно контролируя их выполнение и не жалея похвал для сотрудника, если задание вы­полнено хорошо.

Введение новых должностей (штатные, предусмотренные при­казом Минздрава России от 16.08.02 № 267 или внештат­ные): заместителя главного врача по работе с сестринским персоналом, заведующего отделением сестринского ухода; медицинской сестры-консультанта, медицинской сестры-координатора и др. также будет стимулировать подчиненных к карьерному росту, что повлияет на  их желание лучше трудиться.

Четкое распределение функциональных обязанностей.

Исследования показывают, что для сотрудников дисциплина, а также четкая взаимосвязь рабочих процессов, ясность в содержании работы и критерии ее оценки являются сильным мотивирующим фактором.

Благоприятный психологический микроклимат в трудовом

коллективе. Случается, что сотрудникам некомфортно работать, и никакие деньги не могут их удержать.

Формирование микроклимата климата в коллективе это очень важная и ответственная задача руководителя.

Имидж учреждения, отделения.

Чтобы удержать сотрудников в организации и не вызвать разочарования, следует уделять внимание факторам, которые являются привлекательными и при найме — репута­ция, ясная перспектив, сильный со­став сотрудников, привлекательная корпоративная культура.

Яркое "раскрученное" имя организации тоже стимулирует со­трудников, причем иногда не меньше, чем хорошая зарплата. Этот фактор, как утверждают специалисты, является одним из сильней­ших рычагов нематериальной мотивации. Работать в лечебном уч­реждении с мировым именем гораздо престижнее, чем в небольшой, пусть и стабильной, больнице, поэтому люди всегда стремятся по­пасть на работу в крупные известные учреждения.

Ощущение стабильности и социальной защищенности будет

способствовать работе сотрудников с полной отдачей, не беспокоясь за завтрашний день.

Коллективные мероприятия, на которых часто проявляются

таланты, разнообразные возможности человека, дают человеку раскрыться с лучшей своей стороны, скрытой в процессе работы и сплачивают коллектив.

Доска почета не потеряла своей значимости и сегодня.

Другие наглядные методы воздействия:

Ø  стенды с иными на­званиями: "Лучшая медицинская сестра недели (месяца, года)", "По­бедительница конкурса", "Первая самостоятельная работа", "Осво­ение новой операции или технологии" и др.;

Ø  фотография с коммен­тариями и пожеланиями в комнате для персонала может сыграть не меньшую роль для сотрудника, чем денежное вознаграждение;

Ø  наглядно представленные диплом, сертификат, выданные кол­лективу за определенные успехи, будут стимулировать работников к достижению новых целей;

Ø  символические подарки к празднику свидетельствуют о том, что о сотруднике помнят, заботятся и желают продолжить с ним работу.

Проявление внимания к их детям, родителям, супругам  для

большинства женщин также будет мотивирующим фактором.

Достаточно позаботиться о детских праздниках, путевках, консультациях у специалистов, обеспе­чить информацией о лекарствах или средствах ухода, разрешить вре­менно использовать гибкий график работы, если это возможно (на­пример, для беременных), — и сотрудник будет стараться максималь­но использовать свой потенциал на благо учреждения.

 Эффективное общение руководителя и подчинённого

является одним из важных инструментов мотивации.

Постоянно повышенный голос, нечеткая формулировка требо­ваний, смена одного задания на другое, критика в присутствии дру­гих подчиненных, саркастические комментарии к предлагаемым иде­ям - такая форма общения создает нестабильную обстановку в кол­лективе и приводит к текучести кадров.

Часто имеет место и другая ситуация. Как правило, в любом кол­лективе у руководителя есть как "свои люди", с которыми он нашел общий язык, так и постоянные "источники раздражения".

"Свои" готовы задержаться после работы, информируют Вас как руководителя о новостях, советуются, вносят предложения.

"Источ­ники раздражения" выполняют то, что должны, но ни каплей больше, ссылаясь на должностную инструкцию. Они не стремятся проявить инициативу, в штыки или с полным равнодушием воспринимают все Ваши начинания.

Такое поведение сотрудников часто можно объяснить диагнозом:  Не  мотивированы.

Причиной таких ситуаций является неумение общаться, т. е. плохое межличностное взаимодействие "руководитель — подчиненный", которое наносит серьезный вред работе организации.

У руководителей коллективов, как правило, имеются достаточные резервы для эффективной реализации этих направлений.

 При этом сле­дует опираться на три основные составляющие:

1.    доброжелательное отношение к сотрудникам;

2.    готовность к общению со всеми сотрудниками, умение

 внимательно слушать и относиться к собеседнику с пониманием;

3.    проницательность, позволяющую правильно оценивать и

учитывать чувства, пожелания, физические, психоэмоциональные, интеллектуальные возможности и потребности конкретных работников.

Лучших результатов можно добиться в тех случаях, когда цели организации совпадают с интересами и возможностями подчинен­ного. Интересное и посильное задание наилучшим образом мотиви­рует его к эффективной работе.

Руководитель обязан анализировать действительную причину:

-     текучес­ти кадров,

-     снижения показателей качества,

одновременно исполь­зуя стимулирующие методы, направляемые как на индивидуума, так и на коллектив в целом. Главное помнить:

Нет плохих работников, есть немотивированные работники.