Добавить материал и получить бесплатное свидетельство о публикации в СМИ
Эл. №ФС77-60625 от 20.01.2015
Инфоурок / Директору, завучу / Другие методич. материалы / Коучинг в системе повышения квалификации персонала в образовательном учреждении

Коучинг в системе повышения квалификации персонала в образовательном учреждении


  • Директору, завучу

Поделитесь материалом с коллегами:


Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Нижнетагильская государственная

социально-педагогическая академия»

СГИ

Кафедра управления и социальной работы

Выпускная квалификационная работа


Коучинг в системе повышения квалификации персонала в образовательном учреждении

(на примере….)




Исполнитель: Берсенева Е.В.





Работа допущена к защите

Зав. кафедрой _______________

«___» ________________ г.





Нижний Тагил


Содержание


Введение ………...……………………………………………………

3-7

Глава 1.

Теоретические основы повышения квалификации персонала в образовательном учреждении ……….

8

1.1.

Технология обучения как элемент развития персонала ……………………..……………………..

8-14

1.2.

Система повышения квалификации персонала в образовательном учреждении ………………………

14-25

1.3.

Коучинг как один из эффективных методов повышения квалификации специалистов в образовательном учреждении ………………….……

26-36

Глава 2.

Особенности организации обучения персонала в системе повышения их квалификации в образовательном учреждении (на примере МБОУ СОШ №90) ……........................................................

37

2.1.

Анализ системы повышения квалификации специалистов в МБОУ СОШ №90 …………………

37-45

2.2.

Исследование возможности применения коучинга в процессе повышения квалификации персонала в МБОУ СОШ №90 ……………………………………

45-52

2.3.

Рекомендации руководителю по совершенствованию процесса повышения квалификации персонала в МБОУ СОШ №90 посредством коучинговых технологий …………….

52-55

Заключение …………………………………………………………

56-58

Список литературы …………………………………………………

59-61

Приложения


Введение


Совершенствование и развитие образовательного учреждения требует систематического повышения как общего культурно-технического и профессионального уровня персонала, так и повышения квалификации в пределах конкретных трудовых функций. В таком повышении заинтересованы и организации сферы образования, и сами работники, поскольку требования к качеству образования постоянно повышаются.

Вопросы подготовки, переподготовки и повышение квалификации специалистов в образовательных учреждениях в условиях рыночных отношений приобретают особую актуальность.

В современных условиях перед профессиональным обучением персонала стоит целый ряд принципиально важных задач, обусловленных потребностями адаптации организаций к рынку, проведением модернизации и перепрофилирования образования и изменением требований к качеству рабочей силы. Необходимость в повышении профессиональных навыков, а также профессиональное развитие становится необходимым условием успешной работы любой организации.

Высококвалифицированному специалисту все чаще приходится совмещать в своей работе помимо своих непосредственных обязанностей всё больше различных трудовых функций и принимать решения, которые требуют знание основ менеджмента, маркетинга, психологии и социологии.

Недостаток у специалиста знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой. Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой, а также снижению мотивации.

Такие изменения приводят к необходимости повышения значимости вопроса обучения и подготовки персонала и совершенствования системы обучения персонала в организации. Соответственно эффективное обучение персонала организации, имеет ряд важных последствий, такие как: сплочение и улучшение социально - психологического климата в коллективе, раскрытие всего потенциала персонала, формирование соответствующей организационной культуры и образцов поведения, которые способствуют успешному достижению организационных целей, привлечение новых сотрудников в организацию, повышение имиджа организации и ее конкурентоспособность.

На первое место выходит качество образования персонала организации, персонал с высокой квалификацией и креативным мышлением могут находить нестандартные решения проблемных ситуаций, возникающих в связи с рецессией мировой экономики. Необходимость постоянных смен принципов управления и организационных изменений в условиях постоянно растущей конкуренции предполагает постоянный профессиональный рост персонала, улучшение качества обучения учащихся, новаторское, творческое отношение к труду. Руководство осознает необходимость повышения профессиональной подготовки кадров при недостаточности текущего уровня для реализации будущих рыночных стратегий.

Целью развития персонала является обеспечение эффективного функционирования организации, повышение качества труда на основе формирования у работников умения работать в команде, современного экономического мышления, поддержание и формирование кадрового потенциала, повышения профессионального мастерства персонала.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Оно призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом обучение позволяет не только повышать уровень знаний персонала и вырабатывать требуемые профессиональные данные, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которые соответствуют сегодняшним реалиям и поддерживают рыночную организационную стратегию.

Повышение квалификации персонала положительно влияет на мотивацию работников, оказывает непосредственное влияние на социальные показатели организации, а также обеспечивает более благоприятный климат в коллективе и преемственность в управлении.

Система подготовки кадров, обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы в соответствии с потребностями развития учреждения и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в ходе всей его трудовой деятельности. Каждая ступень обучения призвана быть продолжением предыдущей и в наибольшей степени отвечать как способностям и возможностям персонала, так и потребностям образовательного учреждения.

Методологические проблемы обучения персонала разрабатывались такими учеными как Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Жданкин Н., Овчинникова Н.Н., Самарина Е., Трошина Ю., Дятлов В.А., Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б.

Подробно разработаны вопросы оценки эффективности обучения, показано место обучения в общей системе управления персоналом, рассмотрены принципы эффективного обучения и организация работы по обучению персонала в работах Магуры М.И и Курбатовой М.Б. Большое внимание они уделяют анализу структуры процесса обучения и разбору методов обучения.

Основные особенности развития персонала и его составляющие представлены в работах Дятлова В.А и Травина В.В.

Оценка потребности в обучении, а также затраты на обучение и определение его эффективности рассмотрены в работах Трошиной Ю.

Объект исследования – повышение квалификации специалистов в образовательном учреждении.

Предмет исследования – коучинг как один из эффективных методов повышения квалификации специалистов в образовательном учреждении.

Цель – исследовать возможности применения коучинга в процессе повышения квалификации персонала в образовательном учреждении (на примере МБОУ СОШ №).

Задачи:

  • Изучить специальную научную литературу по проблеме исследования;

  • Рассмотреть теоретические основы системы повышения квалификации специалистов;

  • Раскрыть особенности организации обучения в системе повышения квалификации специалистов в образовательном учреждении;

  • Исследовать возможности применения коучинга в системе повышения квалификации специалистов в МБОУ СОШ №;

  • Разработать рекомендации руководителю по совершенствованию процесса повышения квалификации персонала в МБОУ СОШ №.

Гипотеза исследования: мы предполагаем, что проведение мероприятий по повышению квалификации специалистов будет наиболее эффективным если:

  1. Использовать современный активный метод обучения специалистов - коучинг;

  2. Учитывать личностный ресурс и потенциальные возможности обучающегося как мотивационную основу повышения его квалификации.

Методы исследования: анализ нормативных документов, опрос сотрудников (анкетирование), методика Орлова Ю.М. «Шкала оценки потребности в достижении», методика Ершова А.А. «Производственные ситуации».

База исследования: Муниципальное бюджетное образовательное учреждение средняя общеобразовательная школа № 90.































Глава 1. Теоретические основы повышения квалификации персонала в образовательном учреждении

    1. Технология обучения как элемент развития персонала


Обучение и профессиональная подготовка является основным направлением профессионального развития персонала, а также двумя сторонами одного процесса. В процессе обучения у человека развивается интеллект, способность анализировать те или иные процессы, а подготовка связана с приобретением навыков и знаний, которые относятся к непосредственно выполняемой работе. Система профессионального обучения должна увеличивать свою способность к гибкому реагированию на потребности рынка и способность к инновациям.

Раскроем понятие «развитие персонала организации» в рамках концепции стратегического менеджмента персонала, который можно рассматривать как качественно новый подход в рамках управления человеческими ресурсами. Его сущность – обобщение сведений о степени развития организации и персонала, о направлении работы с персоналом в соответствии со стратегией фирмы, а также о том, как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем1.

Согласно Р. Харрисону, стратегическое развитие человеческих ресурсов представляет собой «развитие, происходящее от четкого представления о способностях и потенциале людей, которое работает в стратегической структуре бизнеса в целом»2. М. Армстронг подчеркивает важность создания такой среды, в которой поощряется стремление сотрудников к обучению и развитию. Основное внимание должно уделяться созданию условий, при которых знания систематически развиваются и направляются3. По мнению И. Кипа, создание условий, в которых сможет реализоваться скрытый потенциал сотрудников и их приверженность делу организации, является одной из первостепенных задач управления человеческими ресурсами. Этот скрытый потенциал - не просто способность приобретать и использовать новые навыки и знания, но и множество идей, которые до сих пор не были обнаружены, и которые касаются того, как лучше упорядочить работу организации1.

Понятие «развитие персонала» в научной литературе характеризуется гетерогенностью и неопределенность. Так, Ц. Райхарт считает, что развитие персонала – это «… концепция для повышения способностей, оценки и поощрения сотрудников», Х. Клагес – что это «…сумма и взаимодействие всех тех мероприятий, которые направлены на квалификацию, на повышение профессиональных знаний и на мотивацию сотрудников». В. Мендель полагает, что это «…понятие объединяет в себе все мероприятия, которые служат индивидуальному профессиональному развитию сотрудников и которые придают им все необходимые квалификации для оптимального восприятия их нынешних и будущих задач с учетом их личных интересов». М. Беккер подчеркивает, что «развитие персонала содержит в себе все мероприятия по образованию, содействию и развитию организации, которые планируются, реализуются и оцениваются целенаправленно и систематически».

Д. Джой – Меттьюз, Д. Меггинсон и М. Сюрте полагают, что развитие персонала – это термин для описания интегрированного и целостного, сознательного и активного подхода к совершенствованию связанных с рабочей деятельностью знаний и поведения, с использованием широкого спектра обучающих методов и стратегий2. Указанные методы и стратегии, как правило, призваны помочь индивидам, группам и компаниям в полной мере реализовать свой потенциал за счет раскрытия индивидуальных возможностей и повышения эффективности работы в конкретных условиях.

В целом, развитие персонала можно определить как процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций, замещению новых должностей, решению качественно новых задач.

В структуре развития персонала М.Хилб выделяет индивидуальный, групповой и организационный уровни1. В соответствии с этим можно определить задачи для каждого из уровней:

- индивидуальный уровень развития персонала – работники всех уровней развиваются, чтобы стать в компании партнерами или предпринимателями, которые ведут себя так, словно эта компания является их собственностью. Задача – идентификация индивидуума с организацией;

- групповой уровень – вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма и интрапренерства. Задача – коллективная работа на благо каждого сотрудника и группы в целом;

- организационный уровень – компания развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учится и умеет вырабатывать свое видение нового состояния компании и внешней среды.

На организационном уровне можно выделить следующие задачи развития персонала:

1. Повышение квалификации для специальной деятельности, повышение внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников. Квалификация сотрудников должна соответствовать потребностям сферы их рабочих заданий;

2. Повышение производительности труда, т.е увеличение вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей;

3. Улучшение социального поведения и производительности труда сотрудников путем создания благоприятного климата труда сотрудников путем создания благоприятного климата в организации, повышения мотивации сотрудников и их преданности организации;

4. Обеспечение преемственности в управлении: воспитание и развитие смены руководителей среди собственных сотрудников в целях независимости от рынка рабочей силы;

5. Целенаправленное использование потенциала сотрудника и активации до сих пор не используемых знаний и способностей, что тем самым оказывает положительное влияние на самих сотрудников: повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри организации (планирование карьеры для талантливых специалистов и менеджеров), так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Профессиональное обучение приводит также к общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Основными элементами развития персонала являются обучение персонала и управление карьерой.

М.Беккер предлагает рассматривать структуру развития персонала в узком, расширенном и широком смыслах (см. Приложение 1).

Некоторые исследователи, рассматривая проблему развития персонала в рамках психологии и производственной педагогики, в качестве элементов выделяют профессиональную компетенцию и социальные способности1.

Профессиональная компетенция – это профессиональные знания, использование вспомогательных средств и инструментов, общее планирование, знание стандартов качества, наличие аналитического мышления (коэффициент интеллекта), предпринимательское мышление и темп работы.

Социальные способности – это уверенность в себе, самомотивация, самоменеджмент, вступление в контакт с группой, эмпатия, наличие лидерских способностей, качественное развитие сознания, настроенность на результат, способность выражать свои мысли, знание иностранных языков, стремление к инновациям, способность к кооперации, мотивацию (активную и пассивную), работа с конфликтами и критикой, демонстрация предпринимательского поведения и корректность.

Обучение является лишь одним из аспектов развития, поскольку развивать и обучать сотрудников можно не только путем обучения, но и посредством делегирования полномочий, дизайна работы (конструирования работы таким образом, чтобы она была интересной, творческой, значимой), предоставления возможности принимать решения, постановки интересных и сложных задач.

Ключевым моментом в управлении развитием является определение потребностей организации в этой области. Речь идет о выявлении несоответствия между теми профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей и теми, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела по развитию персонала, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение в этот вопрос, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития (см. Приложение 2).

Развитие персонала в организации должно учитывать индивидуальное и социальное развитие работника, способствовать его карьере. Таким образом, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации, так как оно содействует объединению стратегических целей организации и персональных целей каждого сотрудника.

Обучение – один из элементов профессионального развития сотрудников, процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний сотрудникам организации. П.Форсиф определяет обучение как систематический процесс целенаправленного изменения знаний, рабочих навыков, мотивации, поведения и сознания работников.

Основными факторами, определяющими необходимость и значимость обучения персонала, являются следующие:

- обучение способствует повышению уровня трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и его включенности в ее дела, созданию благоприятного климата в организации; хорошо спланированная и организованная работа по обучению может стать для организации залогом успеха компании в достижении своих краткосрочных целей, повышении конкурентоспособности;

- обучение играет значимую роль в повышении ценности человеческих ресурсов. Для многих крупных западных компаний бюджет профессионального обучения стал наибольшей после заработной платы статьей расходов и составляет миллиарды долларов. Отдельные компании создают собственные университеты и институты подготовки и переподготовки персонала;

- повышение квалификации работника дает ему дополнительные возможности профессионального роста как внутри так и вне организации, делая его конкурентоспособным на рынке труда.

Преимуществами обучения являются:

- повышение эффективности труда работников – повышается производительность труда работников, улучшается его качество, и работа выполняется вовремя;

- совершенствование методов найма и отбора персонала - возможность обучения привлекает нужных людей;

- сокращение текучести рабочей силы - повышается степень удовлетворенности работников своей работой;

- более полное удовлетворение потребностей клиентов, достигаемое путем улучшения качества товаров и услуг.

Таким образом, для того, чтобы обучение было эффективно, его основу должны составлять следующие принципы:

1. обратной связи;

2. практической отработки получаемых знаний и навыков;

3. переноса приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;

4. востребованности результатов обучения;

5. формирования и поддержания высокой мотивации к обучению;

6. учета исходного уровня знаний обучающихся.



    1. Система повышения квалификации персонала

в образовательном учреждении


Повышение квалификации – это обучение сотрудника с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся у него профессиональных компетенций, необходимых для определенного вида деятельности.

Целью повышения квалификации специалистов является обновление их теоретических и практических знаний в соответствии с постоянно повышающимися требованиями в образовательных учреждениях.

Побудительными причинами повышения квалификации могут быть: стремление сохранить работу, занимаемую должность, желание получить повышение или занять новую должность, заинтересованность в повышении заработной платы, интерес к новым знаниям, к овладению новыми навыками, желание расширить деловые контакты1.

С переходом к рыночной экономике функции образовательного учреждения по организации обучения и обеспечению его надлежащего качества значительно расширяются. Прежде всего это связано с серьезным ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы (например, через систему профессионального образования) и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, повышением значимости процессов перемены труда, с ориентацией образовательного учреждения на удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счет собственных работников.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников в образовательном учреждении в условиях рынка основана на балансе интересов. С одной стороны, такая система должна быстро реагировать на изменения потребностей образовательного учреждения в рабочей силе, а с другой — предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Отсюда - повышенные требования к гибкости системы переподготовки и повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы и организационные формы в соответствии с потребностями образовательного учреждения и ситуацией на рынке труда1.

Перед системой управления персоналом в образовательном учреждении стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

1) выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

2) определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

3) правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

4) выбор программно-методического и материально-технического и квалифицированного преподавательского состава для обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

5) изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Главная задача повышения квалификации специалистов - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности образовательного учреждения. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего - эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью системы непрерывного образования.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов может принимать различные формы (см. Приложение 3). Это могут быть курсы при учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д.. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки.

Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии — отдел кадров либо ответственный специалист (например, менеджер по персоналу или HR-менеджер).

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования1.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками учреждения, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования в учреждении.

Кадровая политика образовательного учреждения в части подготовки кадров может иметь различную направленность — от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять одну-две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы.

Многое зависит от объективных и субъективных моментов: выбора стратегии развития образовательного учреждения, миссии организации, типа производства и связанной с ним глубиной операционного разделения труда, от финансового состояния организации, от экономической грамотности руководства образовательного учреждения и т.д.

Современная система подготовки должна учитывать как интересы образовательного учреждения в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, экономии на издержках, связанных с затратами на обучение (но при этом не стоит забывать пословицу «Скупой платит дважды» - имея в виду необходимость затрат на последующее повышение квалификации и переподготовку), так и интересы рабочего — получить полноценную профессиональную подготовку (хотя некоторых могут устраивать быстрые сроки подготовки и последующего получения заработка). Далее, необходимо учитывать, что подготовка кадров — это лицензируемая деятельность.

Иными словами, образовательное учреждение, прежде чем получить лицензию на ее проведение, обязано доказать свои возможности ее осуществления на уровне требований установленных стандартов качества обучения.

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей в обучении. Для этого выявляется степень соответствия между имеющимся и требуемым уровнем подготовленности сотрудника. На основании анализа потребностей обучения и ресурсов (временных, материальных, интеллектуальных) организации формируется план обучения, определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от него отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности.

Ключевым моментом в управлении профессиональным обучением является определение потребностей организации в этой области, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным навыкам и знаниям своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают1.

Определение потребности в профессиональном обучении отдельного сотрудника требует совместных усилий от отдела по управлению персоналом, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Источниками, определяющими потребность в профессиональном обучении являются:

- результаты аттестации;

- индивидуальные планы развития;

- наблюдение за сотрудниками;

- заявки и пожелания от самих сотрудников;

- стратегия развития организации.

После определения потребностей переходят к этапу подготовки программы обучения. Разработка программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями. Выбор в каждой конкретной ситуации определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта.

Алгоритм формирования программы повышения квалификации разрабатывается в зависимости от выбранного проактивного и реактивного подхода к обучению.

Реактивная модель обучения предполагает, что существует некая конкретная проблема, и основная цель обучения - устранить ее. При проактивном обучении осуществляется постоянное системное предотвращение трудностей в соответствии со стратегией организации.

Основой эффективной подготовки руководителей и специалистов является планомерная подготовка учебного процесса. В этом случае проактивный и реактивный подходы к обучению представлены, соответственно, долгосрочным (стратегическим) и краткосрочным (оперативным) планированием мероприятий по повышению квалификации. Долгосрочное планирование процесса повышения квалификации определяет рамки для будущих мероприятий по его организации и формирует систему заблаговременной реакции на намечающиеся проблемы или будущие потребности.

На оперативном уровне планирование осуществляется на срок не более одного года. При этом особое значение отводится решению задач по удовлетворению спроса на программы по повышению квалификации и правильному выбору форм и методов повышения квалификации.

Бюджетирование профессионального обучения и повышения квалификации - это процесс определения допустимого уровня затрат на обучение. При этом оцениваются имеющиеся ресурсы, вырабатываются приоритеты в их распределении. На этапе бюджетирования профессионального обучения осуществляется сбор статистики профессионального образования. Это чрезвычайно важный элемент процесса управления профессиональным обучением.

Статистические данные собираются по следующим направлениям:

1) доля сотрудников организации, профессиональное обучение в течение отчетного периода по отношению к общей численности организации. Данный показатель характеризует масштабы профессионального обучения, позволяет определить, как часто в среднем сотрудник организации повышает свою квалификацию;

2) доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации - этот показатель позволяет определить относительные масштабы программы профессионального обучения организации;

3) среднее число часов профессионального обучения на одного обученного - дает косвенное представление о масштабах обучения сотрудников;

4) общая величина издержек на профессиональное обучение - складывается из трех составляющих: прямые издержки, косвенные издержки и потерянная производительность;

5) доля издержек в объеме реализации - отображает, сколько копеек от одного рубля реализации продукции тратится на обучение персонала;

6) величина издержек по обучению на одно работника организации - количество средств затрачиваемых на обучение одного сотрудника;

7) издержки на один час профессионального обучения - определяется как соотношение общих издержек на обучение и числа часов, потраченных на профессиональное обучение в течение определенного периода. Эта величина важна для оценки эффективности затрат на обучение и планирование бюджета на следующий год.

Данные показатели помогают оценивать эффективность вложений в профессиональное обучение, контролировать общий уровень подготовленности сотрудников в сравнении с конкурентами и правильно планировать затраты на последующие периоды.

Завершающим этапом в процессе профессионального обучения является оценка эффективности обучения и повышения квалификации. Данный этап является важнейшим моментом управления персоналом. Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации1.

Путем наблюдений, расспросов и обобщения мнений менеджер или специалист проводит анализ эффективности выполнения работ. Существует набор конкретных шагов такого анализа (см. Приложение 4).

Важной особенностью организации оценки обучения является необходимость охвата его самых важных результатов и последствий обучения и тщательного продумывания системы оценки еще на стадии планирования программы обучения. Критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся.

Обучение персонала не может быть самоцелью для организации.

Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач.

Обучение, являясь отражением организационной философии управления, должно быть тесно связано со всеми другими направлениям работы и поддерживать их. С другой стороны, обучение само создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками.

Уже на этапе отбора новых работников организация не только выявляет работников, нуждающихся в обучении, но и получает информацию, необходимую для уточнения содержания соответствующих учебных программ. Часто при проведении интервью или тестирования выявляются не только сильные, но и слабые стороны новичков. Это позволяет уже на первом этапе пребывания новых работников в организации наметить первоочередные шаги по обучению или повышению их квалификации. Огромное значение здесь имеет также готовность человека к получению новых знаний, его настрой на развитие. Способность к обучению, к усвоению новых знаний и овладению новыми навыками является одним из важнейших критериев при поиске и отборе новых работников. Не случайно в последнее время многие организации придают этому большое значение1.

Процесс обучения в организации состоит из таких этапов как анализ образовательного учреждения с точки зрения человеческого фактора; описание должностных операций; список знаний, навыков и умений; определение навыков профессионального мастерства; определение учебных целей, оценка процессов обучения.

Построение учебных программ должно проводиться с учетом знаний и навыков, необходимых для профессиональной деятельности персонала. Работа по достижению необходимых результатов проводится в соответствии с хорошо отработанными и зарекомендовавшими себя методами обучения, проводится отбор методов для обеспечения наилучших результатов, а также высокую надежность их достижения

Особенность повышения квалификации состоит в том, что обучающиеся могут критически относиться к материалу, так как работник уже обладает определенными практическими и теоретическими знаниям выполнения работ. Повышение квалификации по имеющейся у работника профессии направленно на последовательное совершенствование навыков, умения и профессиональных знаний.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров, сущность которых рассмотрим ниже.

Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя1.

Значение повышении квалификации специалистов для организации:

1. повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиями рынка. Таким образом, повышается ценность человеческих ресурсов находящихся в ее распоряжении.

2. позволяет организации более успешно поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности вследствие повышения качества и производительности труда, снижение травматизма, сокращение издержек и снижение себестоимости, а также успешно справляться с введением новых направлений деятельности организации.

3. повышение приверженности персонала к организации, снижение текучести кадров;

4. поддержка и распространение среди работников ценностей и приоритетов организационной культуры, продвигать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

Задачи работы в сфере обучения персонала должны соотноситься с целями организации. Среди основных задач можно выделить следующие:

- достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;

- приобретение слушателями знаний и навыков способствующих повышению уровня их профессиональной квалификации;

- повышение уровня трудовой мотивации персонала;

- повышение приверженности работников к своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;

- формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию, цели организации и сложившуюся в компании культуру труда.

Задачи обучения могут существенно варьироваться в зависимости от таких переменных, как интересы организации, выбранная организацией бизнес-стратегия, содержание профессиональной деятельности слушателей, демографические или квалификационные характеристики персонала, финансовое обеспечение работы в сфере обучения персонала.

Для прояснения задач повышения квалификации необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какова сфера деятельности организации, на каком рынке она работает, кто ее основные потребители?

2. Чем организация планирует заниматься завтра? Какие функции и виды деятельности составляют содержание завтрашней деятельности организации?

3. Какие профессиональные и квалификационные навыки, знания и умения требуются от работника для успешного выполнения этих функций и видов деятельности? Какие навыки, знания и умения могут потребоваться в будущем?

4. Какими личными и деловыми качествами, какими способностями должны обладать люди, которых следовало бы привлечь к работе в организации?

5. Какова количественная и качественная потребность в персонале для обеспечения успешной работы организации с учетом не только сегодняшних, но и завтрашних целей?

6. Какие категории работников, и в какие сроки должны пройти обучение для успешного и своевременного достижения целей организации?

Задачи повышения квалификации заключаются в развитии персонала, обеспечении организации хорошо подготовленными специалистами, увеличении уровня лояльности работников организации, формирование организационной культуры, повышения качества продукции и услуг, проведение организационных изменений в соответствии с целями организации и ее стратегиями1.


1.3 Коучинг как один из эффективных методов повышения квалификации специалистов в образовательном учреждении


Персонал - наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов является “одушевленным”, обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция, на которую не определена.

Неадекватность выбора методов обучения, их несоответствие целям обучения или индивидуальным характеристикам слушателей (мотивации, профессиональному опыту, образовательному уровню) может самым негативным образом отразиться на результатах обучения. Выбор методов обучения определяется не только основными характеристиками слушателей, но и целями учебного процесса, возможностями организации, размером учебной группы, уровнем квалификации преподавателя.

Многообразные методы обучение можно разделить на три группы:

  • методы обучения на рабочем месте;

  • традиционные методы обучения;

  • методы активного обучения.

При выборе методов обучения организация должна учитывать эффективностью их воздействия на конкретно выбранную группу обучающихся.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, как правило, предоставляет значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Ответственность за обучение лежит на трех участниках процесса - самом сотруднике, его руководителе и HR-менеджере. Мировая тенденция корпоративного обучения, зародившееся еще до кризиса и усилившееся его прогрессированием, ведет к тому, что обучение переходит непосредственно на рабочие места, ответственность за его результаты в большей степени ложится на сотрудника и его руководителя. К методам обучения на рабочем месте относятся:

  1. Секондмент (secondmеnt) - стажировки, ротации;

Заключается во временном переводе работника в другой отдел внутри организации. В настоящее время всё более популярна становится отправка на стажировку в другие компании, как правило, данные командировки оплачиваются, рассчитаны на полный рабочий день, длительность до двенадцати месяцев1.

  1. Шэдуинг (shadowing) - наблюдение за процессом работы;

Заключается в наблюдении за процессом труда, что позволяет выявить слабые стороны в профессиональной подготовке работника и составить программу обучения направленную на их устранение.

  1. Баддинг (budding) - включение обучаемого в процесс деятельности другого человека;

Неформальное наставничество, при включении работника в процесс деятельности другого человека происходит взаимное обучение, советы и рекомендации передаются в двухстороннем порядке, поэтому иногда данный метод называют равноправным коучингом. Применяется для поддержки сотрудника в процессе адаптации к новому рабочему месту, развития поведенческих навыков, передачи информации между служащими, повышения эффективности преобразований в образовательном учреждении.

  1. Наставничество (менторинг, mentoring) - целенаправленная передача опыта;

Обучение личным примером, целенаправленная передача профессионального опыта, практическая передача навыков от более опытного работника к менее опытному. По ходу обучения опытный ментор делится своим подходом к решению бизнес задач, на примере ситуаций из прошлого, свой подход к решению тех или иных задач.

  1. Коучинг (coaching) - раскрытие потенциала личности обучаемого;

Этот метод схож с наставничеством, но в отличие от него основан на организации самостоятельного поиска решения проблемы с помощью коуча, без предоставления обучаемому шаблонных решений производственных ситуаций. В процессе обучения обучаемый находит именно свои решения проблемы, а коуч задает наводящие вопросы, направляя его мышление и поиск тем самым стимулируя на самостоятельный поиск решений.

  1. Тьюторство (tutoring)- сопровождение процесса обучения, обсуждение опыта переноса полученных знаний в реальную практику;

Один из видов наставничества, при котором в процессе дискуссии обсуждается опыт переноса полученных знаний, в повседневную практику обучаемого, а также вырабатываются эффективные способы поведения.

  1. Инструктаж - демонстрация приемов работы на рабочем месте;

Проводится специальным инструктором или опытным сотрудником, во время обучения работнику разъясняются и демонстрируются приемы работы непосредственно на рабочем месте.

8) Стротеллинг - заключается в обучении молодых сотрудников правилам работы в образовательном учреждении при помощи фактов, истории организаций. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала. Интервьюер рассказывает о компании, таким образом, подготавливая нового работника к корпоративной культуре, философии, традициям компании.

Традиционные методы используются при передаче и закреплении самых разнообразных знаний. Многие поколения студентов учились и продолжают учиться, в основном получая знания во время лекций и семинаров, популярность данных методов показывает их достаточно высокую эффективность. К традиционным методам обучения относятся:

1) Лекции - группе обучаемых преподаватель устно передает информацию, при этом педагог может использовать наглядные средства обучения, плакаты, показ слайдов. Коммуникация в данном случае является односторонней, исключением является только ситуации, когда лектор отвечает на вопросы слушателей. Усвоение материала в большей степени зависит от характеристик изучаемого материала и от того, насколько широко используются наглядные средства. Лекция не позволяет учитывать разный уровень знаний, способностей и профессионального опыта обучаемых, темп обучения определяется самостоятельно преподавателем для всей группы. Эффективность данного метода обучения зависит от многих факторов: личностными особенностями преподавателя, его эрудицией, умением вызвать интерес к изучаемой теме, способностью четко и ясно изложить материал.

2) Семинары - обычно проводятся по окончанию изучения определенной порции материала с целью проверки усвоения материала лекций, а также помочь обучающимся лучше разобраться в содержании изучаемого материала. Главное в семинаре - диалог между преподавателем и обучающимся, он позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями, уже имеющимися у слушателей. Семинарские занятия позволяют контролировать степень понимания слушателями пройденного материала. С этой целью проводятся опросы или даются практические задания по пройденному материалу. Эффективность семинара зависит от умения преподавателя создать в ходе занятия такую обстановку и климат, который побуждал бы слушателей к активному участию в работе. Семинары проводятся в относительно небольших группах от восьми до двадцати пяти человек.

3) Учебные кино и видеофильмы - процесс обучения включает просмотр кино и видео материалов. При таком обучении обеспечивается лучшая запоминаемость, наглядность и доступность подачи материала, возможность повторения и самообучения, возможность многократного использования, удобство пользования, связь с практикой, экономия средств, помощь преподавателю или тренеру. В учебных целях действие каждого фильма представлено в форме отдельных фрагментов. После каждого эпизода, посвященного отдельным аспектам рассматриваемой проблемы, обучаемым предлагается краткое теоретическое обобщение увиденного.

К активным методам обучения относятся:

1. Тренинги - во время тренингов идет практическая отработка умений и навыков при этом минимизированы блоки теоретического материала. Моделируются специальные ситуации для развития и закрепления у обучающихся необходимых навыков, освоения новых моделей поведения, возможное изменение отношения к собственному опыту и подходам. Обычно в тренингах широко применяются различные техники и методы активного обучения - групповые дискуссии, деловые, имитационные и ролевые игры.

2. Программирование и компьютерное обучение - сущность программированного обучения заключается в пошаговой оценке степени усвоения материала и его максимальной степени структурированности. При этом методе информация предоставляется обучаемым в виде небольших блоков в печатном либо компьютерном виде. После ознакомления с материалом обучаемый должен ответить на вопросы, позволяющие оценить степень усвоения и глубину понимания изучаемого материала. Основное преимущество данного метода заключается в удобстве изучения материала, обучаемый может двигаться в удобном для него темпе.

3. Групповые обсуждения - групповые дискуссии являются скорей дидактическим приемом, нежели методом обучения. Данный метод широко применяется в других формах обучения. Групповые дискуссии проводятся в группах от 4 до 7 человек, они широко применяются как у нас в стране так и за рубежом. Применения групповых дискуссий обеспечивает лучшее усвоение изучаемого материала, максимально используя опыт слушателей.

4. Деловые игры - при данном методе обучения учебная тематика отрабатывается на основе материала и ситуаций, моделирующих различные аспекты связанны непосредственно профессиональной деятельностью работника. В деловой игре предполагается наличие правил работы и водной информации, определенного сценария, определяющего ход и содержание игры. Деловые игры проводятся в три этапа - подготовка к игре, проведение, разбор результатов проведения и подведение итогов.

5. Ролевые игры - этот метод активного обучения становиться все более популярным среди работодателей при обучении кандидатов на занятие руководящих должностей, а также текущих руководителей. Ролевые игры при обучении работников навыкам межличностного общения. Ситуациям, в которые они попадают при непосредственной работе, взаимодействии со своими коллегами, подчиненными и руководством.

6. Поведенческое моделирование - является одним из новых методов обучения сотрудников навыкам изменения установок и межличностного общения. Используется в рамках тренингов, которые предполагают более широкое применение методов активного обучения. Данный метод обучает конкретным установкам и навыкам, которые связанны с исполнением своей профессиональной деятельности.

7. Разбор практических ситуаций – этот метод начали использовать еще в двадцатых годах в США, он связан с разбором практических ситуаций. Является одним из самых испытанных методов обучения навыкам решения проблем и принятия решений. Целью данного метода является обучение слушателей проводить анализ информации, структурировать, выработать способности выявлять ключевые проблемы и генерировать альтернативные пути решения, также оценивать их и выбирать оптимальное решение, вырабатывать программы действия.

8. Баскет-метод - данный метод основан на имитации ситуаций, которые часто встречаются в трудовом процессе руководителей. Обучаемый в процессе обучения выступает в роли руководителя на него накладываются непосредственные обязанности - разбор писем, факсов, отчетов и принятие по ним определенные действия, обучаемый получает информацию о руководителе в роле которого он выступает, упражнение возможно усложнить включив в него визиты разных людей, телефонные звонки, незапланированные встречи.

Выбор метода обучения определяется характеристиками самих слушателей, возможностями организации, уровнем квалификации педагога, целями учебного процесса. Ошибки при выборе метода могут негативно отобразиться на эффективности обучения. К примеру, слишком большое количество лекционных занятий для слушателей с невысоким уровнем практики, достаточно давно закончившим учебное заведение, может существенно ухудшить усвояемость учебного материала и снизить интерес к занятиям.

Повышение квалификации включает в себя следующие виды обучения:

- краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение, по вопросам конкретного вопроса, которое проводится по месту основной работы специалистов и заканчивается сдачей соответствующего зачета, экзамена, зачета или защитного реферата;

- теоретические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам, возникающим на уровне отрасли, региона, образовательного учреждения;

- длительное (свыше 100 часов) обучение специалистов в образовательных учреждениях повышения квалификации для углублённого изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем по профилю профессиональной деятельности.

- одним из разделов учебного плана при повышении квалификации может быть стажировка.

Чтобы обучение стало эффективным, преподаватель использует пять элементов обучения: разнообразие, ясность, вовлеченность, успех и сходство.

Среди принципов, реализация которых обеспечивает высокую эффективность обучения можно выделить следующие:

- учет исходного уровня знания обучающихся;

- формирование и поддержание высокой мотивации к обучению;

- обеспечение слушателей полной и своевременной обратной связью об эффективности их обучения;

- практическая отработка получаемых знаний и навыков;

- перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;

- востребованность результатов обучения.

Принцип учета начального уровня знаний и опыта обучающихся:

Основой для эффективного обучения персонала является правильная оценка его уровня подготовки. Кроме того, обучающиеся могут различаться по уровню развития у них способностей необходимых для успешной профессиональной деятельности в определенной области. В случае больших различий в уровне подготовки между слушателями, программу приходится ориентировать на средний уровень, что снижает потенциально возможную отдачу от обучения слушателей с более высоким уровнем подготовки. Выравнивание учебных групп по уровню общей профессиональной квалификации слушателей позволяет повысить эффективность обучения.

Ключевым вопросом при подготовке любой программы профессионального обучения и использования любого метода обучения работников является вопрос применимости полученных навыков и знаний непосредственно к своей профессиональной деятельности. Если полученные знания и навыки в одной ситуации можно успешно применить в другой ситуации (при выполнении другой работы), то такой перенос называется позитивным. Нейтральным переносом называется перенос, при котором полученные знания и навыки в одной ситуации не применимы в другой ситуации. Негативный перенос - это перенос, при котором полученные навыки и знания в одной ситуации отрицательно сказываются на результаты деятельности в другой ситуации.

Эффективность работы по обучению и повышению квалификации, может быть повышена за счет уменьшения или устранения факторов снижающих её эффективность, таких как плохая система контроля, низкая подготовка самих преподавателей, отсутствие заинтересованности руководства. А также выявление недостаточно полного использования методик обучения, неверно выбранных методик, незнание опыта других организаций.

По окончании тренинга важно оценить его эффективность. Это значит, что нужно понять, достигнуты ли поставленные цели, проконтролировать качество проведения тренинга, рассчитать эффективность затрат на обучение и определить его практическую ценность - насколько успешно новые знания и навыки применяются на рабочем месте.

Результаты оценки важны для совершенствования программы конкретного тренинга, а также для дальнейшего планирования профессионального обучения сотрудников и развития системы обучения в образовательном учреждении в целом. Если до начала тренинга не разработать четких методик и критериев его оценки, скорее всего он, окажется неэффективным. Методики и критерии готовит тренер или тренинг-менеджер (нередко привлекаются и непосредственные руководители будущих участников); с ними обязательно нужно ознакомить и сотрудников, направляемых на тренинг, и их непосредственных руководителей1.

На сегодняшний день исходной для построения многих систем оценки эффективности обучения является модель Киркпатрика (Donald Kirkpatrick), предложенная автором еще в 1959 году. За это время существования данная система оценки обрела высокую популярность и зарекомендовала себя как наиболее результативный и профессиональный подход к обучению. Согласно данной модели эффективность обучения необходимо оценивать на четырех уровнях: реакция, обучение, поведение, результаты.

Данная модель позволяет оценить реальный эффект от обучения, предоставляет руководителю образовательного учреждения возможность определить направления проводимого обучения, на первоначальном этапе необходимо провести работу с менеджментом организации для того, чтобы прийти к единому мнению относительно следующих вопросов: какое именно поведение сотрудников будет соответствовать ожиданиям; какие виды обучения необходимы для достижения поставленных целей; какую атмосферу необходимо создать для людей, чтобы они не только прошли обучение, но и получили реальную практическую пользу от этого. Подробная проработка всех четырех уровней - это самый лучший способ совершенствовать программы обучения, чтобы они действительно отвечали потребностям организации. Дональд Киркпатрик предложил рассматривать оценку как неотъемлемую часть цикла проведения обучения, включающий десять этапов:

  1. Определение потребностей.

  2. Постановка целей.

  3. Определение предметного содержания.

  4. Выбор участников обучения.

  5. Формирование оптимального расписания.

  6. Подбор соответствующего помещения.

  7. Подбор соответствующих преподавателей

  8. Подготовка аудиовизуальных средств.

  9. Координация программы.

  10. Оценка программы.

Три основных причины необходимости оценки эффективности обучения: оправдать существование отдела обучения, показав, какой вклад делает этот отдел в достижение целей и задач организации; принять решение о том, продолжать или прекратить программу тренингов; получить информацию о том, как улучшить программу тренингов в будущем.

Таким образом, можно сделать вывод, что любой современной организации необходимо уделять значительное внимание вопросам обучения и развития своего персонала, так как это является неотъемлемым звеном успешного развития предприятия в целом. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от него отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности.





Глава 2. Особенности организации обучения персонала в системе повышения их квалификации в образовательном учреждении

(на примере МБОУ СОШ № 90)

    1. Анализ системы повышения квалификации специалистов

в МБОУ СОШ №


Полное наименование образовательного учреждения в соответствии с Уставом - Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение средняя общеобразовательная школа № г. Нижний Тагил.

Основным видом деятельности является образовательная деятельность по общеобразовательным программам: начального общего образования (нормативный срок освоения 4 года); основного общего образования (нормативный срок освоения 5 лет); среднего (полного) общего образования (нормативный срок освоения 2 года).

Заявленные Национальной образовательной инициативой «Наша новая школа»: повышение качества образования, его доступности и эффективности требуют конкретизации, применительно к деятельности образовательного учреждения с учетом все более возрастающей роли образования в развитии личности и общества, ориентации образования на социальный эффект.

Проблема повышения качества образования для школы является одной из важнейших.

Педагог школы должен обладать такими качествами, как:

  • наличие высокого уровня общей, коммуникативной культуры, теоретических представлений и опыта организации сложной коммуникации, осуществляемой в режиме диалога;

  • способность к освоению достижений теории и практики предметной области: к анализу и синтезу предметных знаний с точки зрения актуальности, достаточности, научности;

  • способность к критической оценке и интеграции личного и иного (отечественного, зарубежного, исторического, прогнозируемого) опыта педагогической деятельности;

  • стремление к формированию и развитию личных креативных качеств, дающих возможность генерации уникальных педагогических идей и получения инновационных педагогических результатов;

  • наличие рефлексивной культуры, сформированность потребности в саморефлексии и в совместной рефлексии с другими субъектами педагогического процесса;

  • наличие методологической культуры, умений и навыков концептуального мышления, моделирования педагогического процесса и прогнозирования результатов собственной деятельности;

  • готовность к совместному со всеми иными субъектами педагогического процесса освоению социального опыта;

  • освоение культуры получения, отбора, хранения, воспроизведения, отработки и интерпретации информации в условиях лавинообразного нарастания информационных потоков;

  • принятие философии маркетинга в качестве одной из основных идей деятельности педагога в условиях становления рыночных отношений в образовании;

  • наличие культуры педагогического менеджмента в широком смысле, то есть стремление к самоопределению в ситуации ценностного выбора и к принятию ответственности за конечный результат педагогического процесса, что определяет профессиональную успешность в условиях конкуренции;

  • сформированность теоретических представлений о системно-педагогическом мышлении, наличие опыта системного исследования педагогической деятельности в целом и собственной педагогической деятельности;

  • осознание метода педагогической деятельности как одной из высших профессиональных ценностей педагога.

Одна из главных стратегических задач кадровой политики образовательного учреждения – формирование кадрового потенциала учреждения, способного обеспечить эффективное решение текущих и перспективных задач.

Стратегия управления кадровым ресурсом МБОУ СОШ № , как любая функциональная стратегия, неразрывно связна с осознанием метода педагогической деятельности как одной из высших профессиональных ценностей педагога и принятие понятия профессиональной конкуренции как одной из движущих идей развития личности педагога.

Обязательства учреждения перед сотрудниками заключаются в содействии профессиональному росту и культурному развитию сотрудников, уважение к достоинству и частной жизни каждого человека, организации рабочих мест с конкурентоспособным уровнем оплаты труда и социальных льгот.

Стратегия управления человеческими ресурсами носит долгосрочный характер, так как изменения поведенческих и других установок требует длительного периода времени и реализуется через пять направлений деятельности:

- отбор и расстановка персонала, перераспределение персонала в целях сохранения кадрового потенциала;

- вознаграждения персонала;

- оценка персонала;

- развитие персонала;

- планирование продвижения по службе, планирование карьеры.

При таком подходе руководство учреждения определяет общую стратегию управления человеческим капиталом, которая впоследствии разбивается на цели и планы. Под каждую цель сформирована программа реализации (см. Приложение 5).

В основу деятельности МБОУ СОШ № 90 заложен принцип создания благоприятных условий для труда и профессионального развития каждого работника школы. Основными инструментами являются профессиональная подготовка работников, прием и адаптация молодых специалистов и других сотрудников школы, подготовка резерва руководителей.

Цель обучения персонала – формирование и поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований и перспектив развития МБОУ СОШ № .

Ежегодно различными формами обучения охватывается не менее 40% педагогических и других работников школы.

При этом в первую очередь обеспечивается подготовка педагогического персонала к работе по инновационным образовательным технологиям, а также на соответствие квалификации работников требованиям современного образовательного процесса или изменяющимся условиям работы (переход на ФГОС второго поколения).

Система обучения отражает собой и решение инновационных задач образования:

- развитие информационных систем учреждения сопровождается подготовкой специалистов в части применения информационных-коммуникативных технологий и программ;

- освоение новых образовательных технологий требует дополнительного обучения в данной области;

- переход на новые образовательные стандарты сопровождается целевой подготовкой педагогического персонала для работы в новых условиях.

Для обучения персонала учреждения в настоящее время используются образовательные программы различной направленности:

Административные работники обучаются на курсах: «Экономика и управление в ОУ», «Охрана труда в образовательном учреждении», «Современный образовательный менеджмент», «Развитие инновационного потенциала ОУ». Педагоги школы повышают квалификацию через образовательные программы: «Реализация требований ФГОС в УМК «Начальная школа 21 века», «Подготовка педагогов к проведению ЕГЭ по русскому языку, по литературе, по математике, по географии, биологии, химии, истории», «Развитие ключевых компетенций и процесс проектной деятельности» на базе УрФУ, НТФ ИРО, МИМЦа.

В школе работают четыре методических объединения, деятельность которых направляется и координируется методическим советом школы, организована работа «Школы молодого педагога», ведется работа с резервом управленческих кадров. Педагоги участвуют в городских, региональных профессиональных конкурсах, педагогических и научно-практических конференциях.

Осуществляемая система подготовки и повышения квалификации персонала соответствует требованиям, предъявляемым образовательным учреждениям.

Ежегодно руководители определяют потребность в обучении и развитии своих подчиненных и имеют возможность запланировать их обучение на следующий год, подав заявку в управление образования с целью обучения и повышения квалификации персонала ОУ. На основании таких заявок формируется годовой план профессиональной подготовки и развития персонала образовательных учреждений города. В течение отчетного года принятые заявки реализуются через различные виды и формы обучения на базе НТФ ИРО, НТГСПА, либо направляя работников в учебные центры города, региона, страны.

Деятельность по подготовке и повышению квалификации кадров является составной и неотъемлемой частью образовательного процесса и направлена на формирование у персонала требуемого уровня компетентности.

Система подготовки и повышения квалификации кадров в МБОУ СОШ № организована по следующим направлениям:

а) профессиональное и целевое обучение педагогических и других работников ОУ;

б) системное обучение руководителей, специалистов и УВП;

в) организация производственной практики студентов высших и средних специальных учебных заведений педагогического профиля.

Профессиональное обучение в системе подготовки и повышения квалификации персонала (в дальнейшем тексте – обучение персонала) носит последовательный характер и проводится в целях расширения и углубления знаний, совершенствования мастерства и профессиональных навыков работников в соответствии с требованиями действующего законодательства и других нормативных документов, ролью и местом конкретной педагогической профессии (должности) в системе менеджмента ОУ. Последовательность обучения обеспечивается путем рационального сочетания различных его видов на основании определяемой потребности в обучении (см. Приложение 6).

В учреждении установлена единая периодичность обучения персонала всех категорий - не реже одного раза в 5 лет.

Планирование подготовки и повышения квалификации персонала в ОУ осуществляют заместители директора школы.

Ежегодно, не позднее первого сентября текущего года, издается приказ по организации подготовки плана обучения персонала на очередной год (см. Приложение 7). В целях исполнения названного приказа в учреждении организуется работа по определению потребности в обучении персонала.

Основанием для возникновения потребности в обучении персонала является:

- прием или перемещение работников;

- длительный перерыв в работе;

- освоение новых образовательных технологий , методик обучения;

- введение в эксплуатацию новых видов или модернизация действующего оборудования;

- необходимость подготовки к специальным видам аттестации по требованиям государственных надзорных органов;

- необходимость повышения квалификации для эффективного выполнения персоналом функциональных обязанностей;

- необходимость обучения работников, включенных в списки резерва на руководящие должности;

- необходимость целевого обучения для развития профессиональных компетенций работников на основании их комплексной оценки;

- обучение и развитие в области улучшения качества образования и управления классным коллективом и образовательным учреждением.

Для проведения количественного и качественного анализа кадрового состава ОУ с целью определения необходимых сведений для составления плана на обучение создается рабочая группа под руководством заместителя директора, в которую привлекаются специалист по кадрам, инженер по ОТ.

По результатам анализа кадрового состава и уровня квалификации персонала с учетом предложений рабочей группы, специалист по кадрам или заместитель директора оформляет и направляет директору план обучения персонала на год (см. Приложение 8,9). При необходимости обучения в учебных центрах оформляются заявки (см. Приложение 10).

Обучение персонала организовано по следующим основным направлениям:

- обязательные курсы в соответствии требованиям государственных надзорных органов;

- системные школы и семинары для подготовки руководителей и специалистов;

- специальные курсы по договорам с учебными центрами;

- целевые образовательные программы.

Системные школы и семинары организуются с целью подготовки руководителей и специалистов к реализации стратегических и оперативных задач образования, развития резерва руководителей всех уровней управления учреждением, повышения уровня профессиональных компетенций работников на основе результатов их комплексной оценки.

Среди действующих школ системно реализуются:

- школа молодого учителя,

- школа адаптации молодых специалистов и другие.

Организацией обучения и развития персонала МБОУ СОШ № занимается рабочая группа, в состав которой входят директор школы, его заместители и специалист по кадрам.

В сферу их деятельности входит:

1. Разработка и реализация системы непрерывной подготовки персонала;

2. Подготовка резерва руководителей и специалистов на ключевые должности;

3. Разработка и реализация развивающих проектов («Учитель года», Научно-практические конференции);

4. Обучение требованиям охраны труда и техники безопасности.

5. Мониторинг эффективности реализации программ обучения и подготовки.

Основными задачами рабочей группы являются:

1. Развитие персонала через систему обучения, организацию и проведение целевых программ подготовки и развивающих проектов:

- Разработка учебных программ подготовки педагогического персонала через систему методических семинаров, круглых столов,

- Организация подготовки резерва руководителей и специалистов по направлениям деятельности в системных школах.

2. Накопление корпоративных знаний организации, что позволяет снизить риски при уходе из учреждения сотрудников ключевых профессий и должностей,

3. Создание, поддержание актуальности обучения на курсах подготовки и повышения квалификации персонала,

4. Разработка и реализация системы непрерывной подготовки персонала через реализацию системы адаптации, организацию работы с учебными заведениями,

5. Мониторинг эффективности реализации программ обучения и подготовки.


2.2. Исследование возможности применения коучинга в процессе повышения квалификации персонала в МБОУ СОШ №


С целью изучения потребности в повышении квалификации специалистов и руководителей нами было проведено анкетирование (см. Приложение 11,12,13).

Представленные результаты показывают, что система обучения персонала в учреждении направлена на реализацию интересов МБОУ СОШ № и его работников. Необходимо и дальше разрабатывать новые программы по повышению квалификации и мотивировать персонал организации обучением на различных курсах повышения квалификации, с дальнейшей перспективой движения по карьерной лестнице вверх.

Основной целью подготовки кадрового резерва руководителей является формирование системы современных организационно-управленческих, экономических, правовых, психологических знаний и умений, необходимых современному руководителю образовательного учреждения.

Подготовка слушателей «Школы будущего руководителя» была организована с 24 по 30ноября 2012 года управлением образования города Нижний Тагил.

В группу слушателей включено 5 педагогических работников МБОУ СОШ № , в том числе:

  1. вновь принятые педагогические работники – 1 чел.

  2. педагогические работники, планируемые к назначению на должности руководителей – 2 чел.

  3. педагогические работники, состоящие в резерве на должности руководителей и проходящие практическую подготовку через замещение – 2 чел.

Для того, чтобы определить наиболее мотивированный на достижение успеха состав, нами было проведено тестирование, с помощью которого мы выявили закономерность улучшения показателей уровня теоретических знаний при высоких показателях мотивации на достижение успеха. Обработав результаты тестирования, на выявление мотивации в достижении успеха было отмечено, что педагогические работники имеют высокий уровень мотивации на достижение успеха (см. Таблицу 1).

Таблица 1

Показатели мотивации на достижение успеха у педагогических работников


Уровень мотивации достижения

Низкий

Средний

Высокий

Сумма баллов

2-9

10

11

12

13

14

15

16

17-19

Количество человек

0

0

0

0

0

0

2

2

1


По результатам входного тестирования уровня теоретических знаний выявлены темы, на которые в ходе обучения необходимо было обратить особое внимание:

  1. Роль руководителя в управлении педагогическим коллективом;

  2. Самоменеджмент педагога;

  3. Нормирование и оплата труда рабочих. Стимулирование и мотивация труда.

По вопросам входного тестирования по результатам подготовки было организовано итоговое тестирование, позволяющее оценить прирост знаний, полученных в ходе обучения в Школе будущего руководителя.

Анализируя результаты входного и итогового тестирования, после обучения у слушателей семинара наблюдается значительный прирост знаний по основным аспектам деятельности работников – в среднем прирост знаний составил 20%.

Сравнив результаты входного и итогового тестирования на уровень теоретических знаний нужно отметить, что уровень знаний вырос более чем на 30% у кандидатов, получивших высокий балл в тесте на мотивацию в достижении успеха. Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что человек с высокой степенью мотивации показывает наиболее успешные результаты в отличие от его коллег.

По результатам обучения слушатели получили следующие оценки:

  • «отлично» - 2 чел. (40%);

  • «хорошо» - 2 чел. (40%);

  • «удовлетворительно» - 1 чел. (20%)

В целом по результатам оценки и подготовки кандидатов рекомендовано:

  • Развивать управленческие и личностные компетенции (для вновь педагогических работников, прошедших подготовку) – 1 чел.;

  • Назначить на должности руководителей при появлении вакансии (кандидат полностью готов к назначению) – 1 чел.;

  • Включить в резерв на должности руководителей – 2 чел.;

  • Отложить включение в резерв на период до 3-х лет, рекомендовано организовать подготовку для 1 чел.

В ходе обучения слушатели Школы будущего руководителя оценивали уровень своей удовлетворенности обучением. Оценка проводилась по 5-ти балльной шкале, где:

5 – высокий уровень удовлетворенности;

4 – уровень удовлетворенности выше среднего;

3 –средний уровень удовлетворенности;

2 – уровень удовлетворенности ниже среднего;

1 – низкий уровень удовлетворенности.

Результаты оценки представлены в таблице 2:

Таблица 2

Оцениваемые параметры

Критерии оценок

Отлично

Хорошо

Удовл.

Неудовл.

АУП

Педагоги

АУП

Педагоги

АУП

Педагоги

АУП

Педагоги

Качество организационных процедур

Организация процесса обучения

38%

52%

5%

5%

0

0

0

0

Итого:

90%

10%

0


0

Оснащенность и комфортность классов для обучения

33%

34%

21%

12%

1%

0

0

0

Итого:

67%

33%

1%

0

Наглядные пособия (презентация, раздаточный материал, качество наглядных пособий)

40%

37%

12%

12%

5%

4%

0

0

Итого:

67%

24%

9%

0

Результативность обучения

Актуальность, новизна полученных знаний

42%

44%

7%

7%

0

0

0

0

Итого:

86%

14%



Соответствие содержания курса программе

33%

43%

10%

14%

0

0

0

0

Итого:

76%

24%

0

0

Практическая ценность материала, применяемость для работы

44%

42%

7%

7%

0

0

0

0

Итого:

86%

14%

0

0


По результатам оценки качества организационных процедур и результативности обучения выявлено, что полученные знания актуальны и применимы в работе как для вновь назначенных руководителей, так и для остальных сотрудников ОУ.

Комментируя поставленные оценки, работники предложили:

- «по всем темам предусмотреть раздаточный материал»;

- «желательно все лекции в электронном виде».

Результаты опроса по оценке преподавателей показал, что для улучшения качества преподавания необходимо устранить следующие недочеты (см. таблицу 3):

Таблица 3

Название блока программы

Предложения по улучшению качества преподавания

Качество организационных процедур (презентация, раздаточный материал)

Качество информации, получаемой в ходе обучения

Качества преподавателя

«Нормирование и оплата труда в образовательном учреждении»

Предусмотреть раздаточный материал

Расширить объем лекции

__

«Экономика и бухучет ОУ»

Подготовить презентацию по всем вопросам блока

Материал лекции структурировать и связать с практическим применением на производстве

Излагать материал оптимально по темпу, в интересной форме, используя примеры из практики для пояснения

«Соблюдение требований ОТ и ПБ»

Предусмотреть презентацию по вопросам блока

__

__


Кроме того, слушатели Школы отметили, что программа «Школы будущего руководителя» способствовала развитию профессионально важных для деятельности руководителя деловых и личностных качеств (см.схема 1).

Схема 1


Развитие компетенций по результатам обучения в школе

hello_html_7eef2ed6.gif

Также, по мнению слушателей, обучение способствовало развитию у них следующих знаний и умений (см. таблицу 4):

Таблица 4

умению эффективно общаться с коллегами, правильно давать обратную связь подчиненным

43%

умению планировать деятельность, в том числе распределять время

29%

умению организовать деятельность

24%

умению ставить цели

24%

знаний о конфликтных ситуациях и путях их разрешения

14%

знаний законодательства РФ, в том числе пенсионного

10%


Все слушатели Школы будущего руководителя отметили, что обучение по данной программе повысит результативность их деятельности. По их мнению, получение новых знаний и отработка управленческих навыков в дальнейшем будет способствовать:

- повышению эффективности работы коллектива (планирование, организация и координация деятельности);

- созданию благоприятного психологического климата в коллективе, выстраиванию конструктивных отношений с коллегами;

- профессиональному и карьерному росту.

В качестве комментариев по корректировке программы семинара от слушателей поступили следующие предложения:

- уменьшить часы и заменить преподавателя по сложной для понимания теме «Ключевые экономические показатели бюджетного общеобразовательного учреждения» – 19% от общего числа слушателей;

- увеличить количество часов по теме «Трудовые споры – теория и практика их разрешения» - 10% от общего числа слушателей.

По окончанию «Школы будущего руководителя» было проведено тестирование на выявление типа личной ориентации в руководстве. Эта методика используется для выяснения склонности к определенному стилю руководства. Это поможет нам дать рекомендации по совершенствованию и развитию у тестируемого психологических качеств, которые позволят ему быть эффективным руководителем. Проанализировав результаты тестирования, мы определили стили руководства, к которым относятся обучающиеся. Результаты прохождения данной методики необходимо отметить в итоговом заключении на работника.

По результатам обучения можно сделать следующие выводы:

1. Включение новых блоков в программу необходимо и востребовано слушателями для развития профессионально важных компетенций руководителя;

2. Прирост теоретических знаний в среднем составил 20%, что является достаточно высоким показателем результативности проведенной программы;

3. Предложенная оценка деловых и личностных компетенций совместно с результатами обучения позволяет сформировать списки работников с рекомендациями по дальнейшему профессиональному развитию и включению в резерв;

4. Необходимо пересмотреть количество часов программы по каждому модулю.

Особое внимание уделить количеству часов по темам: «Ключевые экономические показатели бюджетного общеобразовательного учреждения», «Трудовые споры – теория и практика их разрешения», «Система бережливого производства».

5. Необходимо предусмотреть по каждой теме преподавателей – дублеров, т.к. риск срыва занятий при наличии только одного преподавателя очень велик.



2.3. Рекомендации руководителю по совершенствованию процесса повышения квалификации персонала в МБОУ СОШ № посредством коучинговых технологий


В ходе исследования были выявлены потенциальные возможности более глубокой работы с обучающимся персоналом. Внедрение в имеющуюся систему инновационных методов позволит в полной мере раскрыть личностный потенциал будущего руководителя.

Рекомендации рабочей группе по работе с персоналом носят следующий характер:

  1. Внедрить методы активного обучения

Такие методы приучают к самостоятельному мышлению, ориентации в сложной и быстро меняющейся педагогической обстановке, приобретению навыков сбора и анализа материала, умению сделать самостоятельный анализ и дать рекомендации. К этим методам относятся деловые игры, ролевые игры, тесты и конкретные ситуации.

Применение деловых игр является наиболее реальной имитацией процессов разработки, принятия и реализации решений. В основе деловой игры лежит комплекс взаимосвязанных ситуаций, отображающих процессы функционирования производственной, экономической, социальной систем, по существу имитирующих весь механизм управления объектом.

Предполагается, что руководители будут принимать в обучении активное участие. В соответствии с этим большая роль отводится поведенческому уровню. Руководители не просто узнают, как можно общаться, взаимодействовать с людьми в различных типичных ситуациях, а непосредственно пробуют использовать новые коммуникативные навыки и умения в специально смоделированных ситуациях. Знания, получаемые в тренинге, активизируют познавательные психические процессы участников. Задания, упражнения, в которых нужно действовать и говорить, используя полученных знания, способствуют включению в активный процесс поведения человека. Это позволяет приобретать новые навыки, умения, корректировать старые, малоэффективные. Участвуя в ролевых и деловых играх, выполняя различные задания, руководители переживают в процессе выполнения и во время обсуждения их поведения другими участниками обучения. Это значит, что активируется эмоциональная сфера человека. Активные методы обучения, действуя на когнитивную, эмоциональную и поведенческую сферы, фактически могут опираться на соответствующие виды памяти.

Критические замечания коллег, тренера и свои наблюдения действуют на мотивацию: в результате обучающиеся всё больше хотят научиться, стать более успешными. Это ещё одно преимущество активных методов обучения. Поэтому они являются наиболее эффективными, чем традиционные лекционные занятия.

  1. Разработать набор тестовых методик, позволяющих выделить наиболее подходящие кандидатуры из имеющегося кадрового резерва для дальнейшего обучения и включения на должность руководителя.

Для того чтобы обучение было эффективным необходимо выявить кандидатуры, наиболее соответствующие характеристикам будущего руководителя. Руководитель в первую очередь, это лидер. Следуя из этого можно определить потребность в проведении тестирования, где будут выявлены такие черты управленца как: лидерские качества, уровень интеллекта, мотивация власти, способность к адаптации и гибкость.

Проведение психологического тестирования необходимо возложить на специалиста по кадрам. По результатам проведенного тестирования необходимо составить итоговую характеристику кандидата. Результаты тестирования направить конфиденциально руководителю на выдвижение, а самого сотрудника ознакомить при личной беседе.

  1. Наряду с наставничеством использовать коучинг, который также будет способствовать раскрытию потенциала личности сотрудников образовательного учреждения. В роли коучей могут выступать коллеги, руководители школы и методических объединений. Эти люди будут способствовать организации самостоятельного поиска решения проблемы без предоставления шаблонов, через наводящие вопросы, направляющие мышление сотрудника в необходимое русло и тем самым направлять сотрудника на самостоятельное принятие решения.

  2. На завершающем этапе мы предлагаем провести анализ результатов проведенного обучения.

На этом этапе мы определяем, как изменились образовательные показатели нашего учреждения. Чтобы это измерить необходимо ещё при проектировании обучения определить, на какие показатели оно должно повлиять. Например, количество второгодников или повышение качества обучения обучающихся. Главное выбрать тот показатель, на который проведенное обучение влияет максимально и непосредственно.

Совершенно очевидно, что проведенное обучение не является единственным фактором, влияющим на школьные показатели. Есть много других - как внешних, так и внутренних. Тем не менее, выделить влияние именно этого обучения на выбранный показатель вполне реально. Для этого используют специальные опросники, собирают мнения экспертов и наблюдают за персоналом в течение всего времени оценки эффективности обучения.

Таким образом, предложенные рекомендации позволят руководству учреждения эффективно инвестировать капитал в человеческие ресурсы, что в дальнейшем благоприятно скажется на эффективность труда, а как следствие росту имиджа и востребованности учреждения.

В рамках работы над второй главой была изучена деятельность Муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения средней общеобразовательной школы № , рассмотрено содержание деятельности. По итогам проведенного исследования были даны рекомендации рабочей группе по организации работы с персоналом учреждения.


Заключение


Первым и очень важным этапом в создании оптимальной системы управления персоналом в образовательном учреждении является повышение квалификации - это подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности. Как выяснилось в ходе написания выпускной квалификационной работы, процесс обучения персонала преследует следующие цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества услуг, проведение организационных изменений, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала.

Система повышения квалификации работников в образовательном учреждении в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей образовательного учреждения в педагогических и других работниках, а с другой - предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами. Отсюда и требования к гибкости (подвижности) системы повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы, организационные формы в соответствии с потребностями образовательного учреждения и ситуацией на рынке труда.

Существует множество методов обучения кадров. Каждое образовательное учреждение выбирает для своих работников наиболее удобные, действенные методы, ориентируясь чаще всего на стоимость и длительность обучения.

В выпускной квалификационной работе приведены и использованы теоретические разработки в сфере системы повышения квалификации персонала. Выпускная квалификационная работа состоит из двух глав.

В первой главе рассмотрены основные технологии обучения персонала. Изучены система повышения квалификации специалистов в образовательном учреждении. Определены основные методы и принципы повышения квалификации специалистов в образовательном учреждении.

Во второй главе изучена деятельность МБОУ СОШ № , рассмотрено содержание деятельности, проанализированы особенности системы повышения квалификации педагогических работников, специалистов и руководителей на примере МБОУ СОШ № . Исследована эффективность проведения системной школы «Школа будущего руководителя» и даны рекомендации по совершенствованию процесса проведения повышения квалификации. Предложенные рекомендации позволят наиболее продуктивно проводить обучение с помощью использования активных методов обучения.

В результате приходим к выводу, что для эффективной работы с кадровым резервом образовательного учреждения необходимо учитывать следующие факторы:

1. Необходимо ежегодно анализировать ситуацию по повышению профессиональной квалификации своих сотрудников. Анализ включает в себя количественную и качественную информацию о том, сколько и кто именно из сотрудников прошел обучение, когда, по каким темам, в каких обучающих организациях. Проводить опрос сотрудников на предмет выявления их потребностей в обучении.

2. Ежегодно планировать и организовывать внутреннее повышение квалификации по различным актуальным направлениям деятельности образовательного учреждения собственными силами или с приглашением внешних специалистов. По итогам обучения обязательна обратная связь от слушателей курсов.

3. Оплачивать обучение своего сотрудника в других образовательных учреждениях, если эти курсы соответствуют его основной деятельности, и будут способствовать повышению эффективности его работы.

4. Руководство может дополнительно поощрить сотрудника, если тот обучился собственной инициативе, и оплатил его самостоятельно.

5. Руководство должно создавать условия, в которых активизируется деятельность сотрудников по самообразованию: включение в различные проекты, исследования, написание статей, монографий.

Выбор такого варианта развития образовательного учреждения позволяет достигнуть запланированных уровней, желаемых результатов. Значит, этот вариант развития можно выбрать как приоритетный.

Таким образом, задачи, поставленные в работе выполнены, цель достигнута, гипотеза подтверждена.


















Список литературы


1. .Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ.- М.: ИНФРА-М, 2002. – 30 с.

2. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал/ Е. Варламова// Кадровое дело .-2004.-№ 2- с 14-16.

3. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. -- М.: «Гардарики», 2005. -528с.

4. Веснин В. Р. Менеджмент персонала: Учебное пособие./ В. Р. Веснин. - М.: ТД Элит 2000, 2004. - 304 с.

5. Веснин В. Р. Менеджмент: Учеб.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби,2007. - 504 с.

6. Воронин А. Г. и др. Основы управления муниципальным хозяйством: Учеб. пособие./ А. Г. Воронин и др. - М.: Дело. 2005. - 128 с.

7. Гудушаури Г.В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», издательство ЭКМОС, 1998.- 336 с

8. Деловое планирование. (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пос. / Под ред. В.М. Попова. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 415 с.

9. Делопроизводство в кадровой службе / Сост. А.В. Верховцев. -6- е изд. - М.: ИНФРА -М, 2004.- 224 с.

10. Документы по персоналу предприятия / Сост. М.И. Басаков. - Ростов н/ Д: Издательский центр «МарТ», 2002. -272 с.

11. Джой-Меттьюз Д., Меггинсон Д., Сюрте М. Развитие человеческих ресурсов. – М.: Эксмо, 2006. – 36 с.

12. Иванов А. П. Менеджмент: Учебник. / А. П. Иванов. - СПб.: Изд-во Михайлова В. А.. 2006. - 440 с.

13. Кибанов А. Концепции и виды обучения персонала/ А.Кибанов// Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2008.- №9.- С 28-29.

14. Крамар В. Использование тренингов в системе обучения и развития персонала// В.Крамар// Кадровый менеджмент.- 2008.- № 1.-С.22

15. Книга работника кадровой службы / под ред. Е.В. Охотского, В.А. Анисимого.- М.Экономика, 2008.-494с.

16. Коротков Э. М. Концепция менеджмента/ Э. М. Коротков. - М.: Изд-во Консалтинговая Компания «ДеКА, 2004. - 363 с.

17. Keep E/ Corporate training strategies\\ New Perspectives on Human Resource Management/ Oxford/- 1989/. – 256 с.

18. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом, - М.: ТЕИС, 1999.- 88 с.

19. Литвинцева Н.А. Подбор и проверка персонала. М.:1997.- 400 с.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. Пособие / Под. Ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА - М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. -312 с.

20. Менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: Т.Д. «Элит -2000», 2000.- 304 с .

21. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В.Игнатьева, М.А.Комаров; Под ред, Максимцова, А.В.Игнатьевой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. - 239 с.

22. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. - 2 -е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2001. -328 с .

23. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. Пособие / Под. Ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА - М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. -312 с.

24. Мазур И.И., Эффективный менеджмент / И. И. Мазур и др. - М.: Высшая школа, 2003. - 555 с.

25. Менеджмент. /Автор-сост. Г. Б. Казначевская. - Ростов-н/Д.: Феникс. 2002. 352 с.

26. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании.- М.: ООО «Управление персоналом»,. 2003.-388с.

27. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева. - М.: ИД ФБК - Пресс, 2004. -528 с.

28. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури/ Пер. с англ. - М.: Дело, 2004. - 704 с.

29. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. / Е. Моргунов : Москва, Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000г, 275с.

30. Социология и психология управления. Учебное пособие для вузов/О. В. Ромашов, Л. О. Ромашова. - М.: Издательство «Экзамен», 2007. - 268-269 с.

31. Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве.- Москва, педагогика, 2005г.- 112-113с.

32. Резник С.О., Игошина И.А., Кухарев К.М., Управление персоналом (практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации); Москва ИНФРА – М, 2002.

33. Управление планированием деловой карьеры перспективных работников // Кадры, - № 4, 2002

34. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М. Уорнера.

35. Управление персоналом организации. Учебник / Под. Ред. А.Я. Кибанова. - 2 - е изд. , доп. И перераб. - М.: ИНФА - М, 2005. - 638 с.

36. Управление персоналом в современных организациях / Джеральд Коул. - М.: ООО «Вершина», 2004. -352 с.

37. Форсиф П. Развитие и обучение персонала. – СПб.: ИД Нева, 2003. - 23 с.

38. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд- во Проспект, 2004.- 160 с

39. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001.- 446 с.


1 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова.-М: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.- С.104.

2 Harrison R. Employee Development, 2nd edn. - Institute of Personnel and Development? London.- 1997. – 42 с.

31 .Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ.- М.: ИНФРА-М, 2002. – 30 с.

1 Keep E/ Corporate training strategies\\ New Perspectives on Human Resource Management/ Oxford/- 1989/.- 256 с.

2 Джой-Меттьюз Д., Меггинсон Д., Сюрте М. Развитие человеческих ресурсов. – М.: Эксмо, 2006.- 76 с.

1 Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М. Уорнера.2004. – 39 с.

1 Форсиф П. Развитие и обучение персонала. – СПб.: ИД Нева, 2003. – 23 с.

1 Варламова Е. Как и зачем обучают персонал/ Е. Варламова// Кадровое дело .-2004.-№ 2- с 14-16.

1 Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева. - М.: ИД ФБК - Пресс, 2004. -528 с.

1 Кибанов А. Концепции и виды обучения персонала/ А.Кибанов// Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2008.- №9.- С 28-29.


1 Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве.- Москва, педагогика, 2005г.- 112-113с.

1 Книга работника кадровой службы / под ред. Е.В. Охотского, В.А. Анисимого.- М.Экономика, 2008.-494с.


1 Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. / Е. Моргунов : Москва, Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000г, 275с.


1 Магура , М.И. Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании.- М.: ООО «Управление персоналом»,. 2003.-388с.


1 С.О. Резник, И.А. Игошина, К.М. Кухарев, Управление персоналом (практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации); Москва ИНФРА – М, 2002

1 Крамар, В. Использование тренингов в системе обучения и развития персонала// В.Крамар// Кадровый менеджмент.- 2008.- № 1.-С.22

1 Управление планированием деловой карьеры перспективных работников // Кадры, - № 4, 2002



Автор
Дата добавления 06.12.2015
Раздел Директору, завучу
Подраздел Другие методич. материалы
Просмотров1026
Номер материала ДВ-234069
Получить свидетельство о публикации

Похожие материалы

Включите уведомления прямо сейчас и мы сразу сообщим Вам о важных новостях. Не волнуйтесь, мы будем отправлять только самое главное.
Специальное предложение
Вверх