Скачать материал

Государственное бюджетное профессиональное

образовательное учреждение Астраханской области

«Астраханский государственный политехнический колледж»

(ГБПОУ АО «АГПК»)

УТВЕРЖДАЮ

Зам.директора по УР

___________________О.П.Жигульская

от «______»__________________2015г.

КУРС ЛЕКЦИЙ

по дисциплине	Менеджмент

для студентов	3	курса

специальности	020703 Автоматизация технологических процессов и производств (по отраслям)

РАССМОТРЕНО				СОСТАВИЛ

					Пропп А.А.

Протокол	№

от «		»	2015 года

2015 г.

Содержание

Пояснительная записка…………………………………………………………………3

Раздел 1. Сущность и характерные черты современного менеджмента. Цикл менеджмента …………………………………………………………………….……….4

Тема 1. Методические основы менеджмента ……………………………..…….........4

Тема 1.2. История развития менеджмента. Эволюция управленческой мысли…...7

Тема 1.3. Исходные положения менеджмента……………………………………….12

Тема 1.4. Менеджеры в организациях………………………………………………...13

Раздел 2. Организация и ее среда……………………………………………………...18

Тема 2.1. Внешняя и внутренняя среда организация………………………………...18

Тема 2.2. Стратегический менеджмент………………………………………………..21

Тема 2.3. Содержание процесса управления………………………………………….25

Раздел 3. Цикл менеджмента……………………………………………………………27

Тема 3.1. Планирование и организация………………………………………………27

Тема 3.2. Мотивация и потребности……………………………………………………33

Тема 3.3. Функции контроля…………………………………………………………….36

Раздел 4. Основы теории принятия управленческих решений………………………37

Тема 4.1. Система методов управления. Самоменеджмент………………………….37

Тема 4.2. Управление рисками. Виды рисков…………………………………………43

Тема 4.3. Принятие управленческого решения………………………………………..45

Тема 4.4. Информационные технологии в сфере управления производством. Коммуникации……………………………………………………………………………51

Раздел 5. Управление человеческими ресурсами……………………………………..57

Тема 5.1. Руководство: власть и партнерство…………………………………………57

Тема 5.2. Стили управления…………………………………………………………….63

Тема 5.3.Управление конфликтами и стрессами………………………………………69

Тема 5.4. Деловое и управленческое общение……………………………………….75

Список литературы………………………………………………………………………81

Пояснительная записка

Менеджмент в широком смысле - это управление организациями любой формы в условиях рынка и сопутствующего ему гражданского демократического общества.

Несмотря на то, что изучение менеджмента в учебных заведениях СПО. насчитывает уже десяток лет, осуществляемый в настоящее время в России процесс рыночных реформ требует формирования нового экономического мышления и инновационных форм и методов управления.

Дисциплина «Менеджмент» базируется на знаниях, умениях и навыках, полученных студентами при изучении общегуманитарных и социально-экономических дисциплин.

При изучении дисциплины необходимо постоянно обращать внимание студентов на ее прикладной характер; показывать, где и когда изучаемые теоретические положения и практические навыки могут быть использованы в будущей практической деятельности. Изучение материала необходимо вести в форме, доступной пониманию студентов, соблюдать единство терминологии в соответствии с действующими государственными стандартами.

Методика преподавания предмета строится на основе сочетания теоретических лекционных и семинарских занятий. Изложение теоретического материала предполагается проводить на основе проблемного изложения материала с решением конкретных практических ситуаций. При этом особое внимание уделяется вопросам теории и практики менеджмента на уровне основного звена - организации.

В результате изучения дисциплины студент должен:

знать:

- особенности менеджмента в области профессиональной деятельности сущность современных подходов к менеджменту;

- национальные особенности менеджмента; типы структур и органы управления;

- теории принятия решений;

- управление рисками и конфликтами;

- психологию и этику делового общения;

- виды власти и стили руководства;

- информационные технологии в сфере управления производством.

уметь:

- сравнивать различные подходы к управлению;

- определять функции в практике управления фирмой;

- определять миссию фирмы; принимать эффективное решение;

- разрешать конфликтные ситуации; находить пути предупреждения стрессовых ситуации;

- эффективно использовать информационные системы в конкретной предметной области.

Раздел 1. Сущность и характерные черты современного менеджмента.

Тема 1.1. Понятие и сущность менеджмента.

План

1. Понятие и содержание менеджмента.

2. Основные категории менеджмента.

1. Понятие и содержание менеджмента

Менеджмент – управление производством; совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Другое определение менеджмента: менеджмент – умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей, работающих в организации.

Менеджмент можно представить в виде формулы:

менеджмент = искусство + опыт + обучение

Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять и в отношении непредпринимательских организаций.

Термин менеджмент обычно не употребляется для обозначения государственного или общественного управления.

Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей путем рационального использования имеющихся ресурсов

Соотношение понятий: управление, менеджмент, руководство

Управление более широкое понятие, чем менеджмент. Например, можно управлять и коллективом, и автомобилем. Но… менеджмент автомобиля? Не звучит!

Менеджмент более широкое понятие, чем руководство. Руководство как часть менеджмента отражает поведение менеджера в системе «начальник – подчиненный».

Цель:

Основная цель менеджмента – обеспечение гармонии в развитии управляемого объекта, то есть согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов объекта.

Современный менеджмент – группа лиц, осуществляющих в рамках предприятия (организации) предпринимательские и управленческие функции.

Характеристика современной ситуации в развитии объектов менеджмента:

Современные объекты менеджмента характеризуются неопределенностью развития, возрастающим уровнем риска, необходимостью системного подхода к решению проблем, высокой зависимостью от внешней среды. Эти особенности связаны с изменениями в характере труда (повышение роли работника в принятии решений), усилении разнообразия внешней среды.

Содержание менеджмента:

Менеджмент определяется в нескольких аспектах (с нескольких точек зрения):

Ø Наука управления

Ø Искусство управления

Ø Вид деятельности

Ø Аппарат управления

2. Основные категории менеджмента

Категории:

Ø Объекты и субъекты менеджмента

Ø Виды менеджмента

Ø Функции менеджмента

Ø Методы менеджмента

Ø Принципы менеджмента

Объекты и субъекты менеджмента

Объекты менеджмента:

Ø функциональные области: производство, сбыт, снабжение, инновации, персонал, финансы и т.п.

Ø уровень иерархии объекта: рабочее место, элемент структурного подразделения, структурное подразделение, организация, комплекс, отрасль, национальная экономика

Ø вид объекта: операция, проект, система. Можно управлять операцией, проектом, системой.

Субъекты менеджмента:

Менеджеры – руководители различного уровня, занимающие постоянную должность и наделенные ответственностью и полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации

Иерархический уровень:

Ø высший (топ-менеджмент, руководители организации),

Ø средний (менеджеры структурных подразделений, филиалов),

Ø низший (руководители бригад, групп, секторов, организаторы определенных видов работ)

Виды менеджмента:

По признаку объекта:

Ø общий (генеральный) менеджмент – управление деятельностью организации в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц (профит-центров)

Ø функциональный или специальный менеджмент – управление определенными сферами деятельности организации (функциональными областями) или ее звеньев (маркетинг, персонал, финансы, производство и т.п.)

По признаку содержания:

Ø нормативный менеджмент – разработка и реализация философии организации, ее предпринимательской политики, позиции в конкурентной нише рынка, формирование общих стратегических намерений

Ø стратегический менеджмент – выработка набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией

Ø оперативный менеджмент – разработка тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

Функции менеджмента:

Функция - устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Ø Общие функции: формирование целей, планирование, организация, контроль, регулирование

Ø Технологические функции: разработка решений и установление коммуникаций

Ø Социально-психологические функции: делегирование полномочий и мотивация сотрудников

Методы менеджмента:

Правила и процедуры решения различных задач менеджмента. Например: инструкции, моделирование, методы генерирования идей, коллективное принятие решения, экономические методы реализации решений (например, материальное стимулирование).

Принципы менеджмента:

Принципы – это общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие объекта управления.

Ø Принцип целостности. Объект управления должен быть целостным. Тогда можно осуществлять эффективный менеджмент.

Ø Принцип иерархической упорядоченности. Менеджмент всегда иерархичен.

Ø Принцип целевой направленности. Менеджмент предполагает установление конкретной цели

Ø Принцип научной обоснованности и оптимальности. Желательно, чтобы менеджмент основывался на научных представлениях об объекте и на стремлении к оптимизации действий

Ø Принцип сочетания централизации и децентрализации.

Ø Принцип демократизации. Расширение демократических начал в управлении и сокращение автократии.

Вопросы для повторения:

1. В чем заключаются экономические основы менеджмента?

2. В чем различие управления и менеджмента?

3. Раскройте понятие менеджмента как типа рыночного управления.

4. Охарактеризуйте менеджмент как науку и искусство.

5. Раскройте цели современного менеджмента.

6. Принципы менеджмента.

7. Перечислите задачи менеджмента.

8. Укажите методы менеджмента.

9. Раскройте сущность функций менеджмента.

10. Что такое принцип?

Тема 1.2. История развития менеджмента. Эволюция управленческой мысли.

План

1. История развития менеджмента.

2. Модели управления.

1. История возникновения и развития управления.

История развития менеджмента насчитывает уже несколько тысячелетий. Несмотря на огромное значение революционных преобразований, развитие менеджмента – это в основном эволюционным процесс; он характеризуется непрерывностью, отражая всю совокупность изменений, происходящих в обществе, экономике, во всей системе социально-экономических отношений.

Выделяют пять революционных этапов в истории развития теории и практики менеджмента:

– религиозно-коммерческий;

- государственно-законодательный;

- государственно-контрольный;

- индустриальный;

- бюрократический.

История развития менеджмента связана с двумя подходами к управлению:

1. Управление производством (операциями), то есть технической стороной производства;

2. Управление трудовыми коллективами (психологические факторы, мотивация, стимулирование).

Основные школы в управлении, заложивших основу современного понимания проблем науки управления:

- школа научного управления;

- классическая, или административная, школа;

- школа поведенческих наук;

- школа количественного подхода;

- школа системного подхода;

- школа ситуационного подхода.

История возникновения и развития управления насчитывает около 7 тысячелетий и 5 управленческих революций.

Первая революция – (5-ое тысячелетие до н.э.) – «религиозно-коммерческая».

Вторая революция – (1790-1750 гг. до н.э.) – «светско-административная».

Третья революция – (600 г. до н.э.) – «производственно-строительная».

Четвертая революция (XVII в. – XVШ в. ) – «капиталистическая».

Пятая революция (конец XIХв.– ачало ХХв.) – «бюрократическая». Основное свое развитие менеджмент как наука получил в XX веке, когда появились и развивались четыре школы менеджмента и три научных подхода.

Таблица 1

Эволюция управленческой мысли

Основные направления научной мысли – школы и подходы	Временной период
Основные направления научной мысли – школы и подходы	1885	20-е годы CC в.	30-е годы CC в.	40-е годы CC в.	50-е годы CC в.	60-е годы CC в.	70-е годы CC в.	Наст. время
Школа научного управления
Классическая (административная) школа
Школа человеческих отношений
Школа поведенческих наук
Количествен- ная школа
Процессный подход
Системный подход
Ситуационный подход и новые подходы

Школа научного управления (кон. XIXв. – 20-е гг. XXв.)

Вклад школы в развитие менеджмента:

1. Использование научного анализа для определения научных способов выполнения задачи.

2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач и обеспечение их обучения.

3. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.

4. Отделение планирования и обдумывания от самой работы.

Основоположник: Фредерик Тейлор (1856–1915 гг.) Основной труд – «Принципы научного управления» (1911 г.)

Классическая школа управления(1920–1950 гг.)

Вклад школы в развитие менеджмента:

1. Развитие принципов управления.

2. Описание функций управления.

3. Систематизированный подход управления всей организацией.

Основоположник: Анри Файоль (1841–1925 гг.). В 1916 году вышла его книга «Общее и промышленное управление».

Школа человеческих отношений и поведенческих наук (1930–50 гг., 1950 – по настоящее время)

Вклад школы в развитие менеджмента:

1. Применение приемов управления, межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности.

2. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

В 20-е гг. классическим представлениям о роли человека в организации стало противопоставляться новое гуманистическое направление. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.

Представители: Э. Мэйо, Г. Мюнстерберг, М. Паркер Фоллет.

С конца 50-х гг. XX века школа человеческих отношений трансформировалась в школу поведенческих наук (бихевиористскую). Главным постулатом школы поведенческих наук является не метод налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук.

Представители: Д. Мак Грегор, Фредерик Герцбер, Уильям Оучи и др.

Д. Мак Грегором были разработаны теория Х и теория У, в которых описаны 2 типа работников, требующих два типа управления.

Теория Х воплощает авторитарный стиль управления.

Теория У – демократический стиль управления.

Американский профессор У. Оучи в 1981 году выдвинул теорию Z (японский стиль управления) и теорию А (американская модель управления).

Школа науки управления (количественная школа) (с 1950 г. по настоящее время)

Вклад:

1. 1. Углубленное понимание сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей.

2. 2. Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.

3. 3. Применение в процессе разработки управленческих решений, инженерных наук, исследование операций и связанные с ними области знания.

Представители: Р. Акофф, С. Бир.

Управленческая мысль в России

Как и в других странах, в России передовые ученые и исследователи высказывали в своих трудах немало ценных управленческих идей. Наиболее плодотворным в развитии отечественной управленческой мысли были 20-е гг. нашего столетия. Как считают современные исследователи, в это время четко обозначились две основные группы концепций управления: организационно-технические и социальные.

К первой можно отнести концепции «Организационного управления» А.А. Богданова (Малиновского); «Физиологического оптимума» О.А. Ерманского; «Узкой базы» А.К. Гастева; «Производственную трактовку» Е.Ф. Розмирович.

Ко второй группе — концепцию «Организационной деятельности» П.М. Керженцева; «Социально-трудовую концепцию управления производством» Н.А. Витке и «Теорию административной емкости» Ф.Р. Дунаевского.

В основе развития современного менеджмента лежат достижения практически всех школ и направлений.

Таблица 2

Вклад в современную науку менеджмента концепций различных школ и подходов

Научные направления и ключевые положения концепций	Основные идеи, используемые в современном менеджменте
1. Научный менеджмент и классическая административная школа
- - Научные принципы - - Рационализация выполнения работ - - Разделение труда в управлении	- - Научный подход к менеджменту и принципы управления - Анализ способов выполнения работ с целью совершенствования – Оплата труда как важнейший элемент мотивации работающих
2. Школа человеческих отношений и поведенческих наук
- - Коллектив как особая социальная группа - - Межличностные отношения как фактор роста эффективности и потенциала каждого работающего	- - Использование в менеджменте факторов коммуникации, групповой динамики, мотивации и лидерства - - Исследование поведения людей в организациях - - Отношение к членам организации как к активным человеческим ресурсам
3. Количественный подход (наука управления)
- - Применение методов количественных исследований, моделирования и вычислительной техники	- - Использование количественных измерений при принятии решений - - Использование информационных систем управления и вычислительной техники
4. Системный и ситуационный подходы
- - Взаимодействие и взаимозависимость всех компонентов организации - - Выявление и учет ситуационных переменных окружающей среды	- - Рассмотрение организации как системы, состоящей из взаимосвязанных частей - - Значение окружающей среды и обратной связи для достижения успеха организации - - Принятие управленческих решений на основе изучения всей совокупности ситуационных факторов

Современные проблемы управления

Современный менеджмент, учитывая достижения всех школ и направлений, интегрирует их в процессе управления. Основными моментами современной системы взглядов на менеджмент («новая управленческая парадигма») являются следующие:

- - отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента,

- - использование в менеджменте теории систем,

- - применение к управлению ситуационного подхода,

- признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед отдельными работниками организации.

2. Модели управления.

Японская модель формировалась под влиянием двух факторов:

1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

2. Последовательное сохранение национальных традиций.

В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость.

Японцы умеют вести жесткую «психологическую войну» в предпринимательстве, на переговорах стремятся выявить предел возможностей противоположной стороны, бесконечно повторяют свою изначальную позицию, затягивают решение как частных, так и общих проблем.

Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально-психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу).

Японцы склонны к заимствованию новых идей на Западе, но реализуют их зачастую значительно лучше и быстрее, чем на родине этих идей. Они несклонны к риску и внедряют инновации скорее эволюционным, чем революционным путем.

Для японцев характерна спокойная, ритмичная работа, как правило, отсутствуют авралы и стрессы.

В настоящее время наблюдается стремление выпускать мелкосерийную наукоемкую продукцию.

По сравнению с США, в Японии наблюдается более низкая производительность в торговле, на транспорте, в сельском хозяйстве.

Американская модель утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, «богоизбранность», стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них, характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Вопросы для повторения:

1. Развитие менеджмента в прошлом и настоящем.

2. Назовите факторы эволюции менеджмента

3. Школа научного управления.

4. Классическая (административная) школа управления.

5. Школа человеческих отношений и поведенческих наук.

6. Школа науки управления (количественная

7. Раскройте вклад различных школ управления в развитие менеджмента

8. Развитие отечественной управленческой науки.

9. Современная система взглядов на менеджмент

10. Что характерно для японцев?

Тема 1.3. Исходные положения менеджмента.

План

1. Процесс менеджмента.

2. Процесс управления.

1. Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально-экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы.

2. Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, координация, мотивация и контроль.

Планирование – основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы.

Организация. Данная функция заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом.

Контроль – это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Мотивация. Данная функция предполагает побуждение людей к эффективному труду через различные методы стимулирования их деятельности.

Вопросы для повторения:

1. Что такое процесс менеджмента?

2. Что отражает функция менеджмента?

3. Какие функции имеет процесс управления (менеджмент)?

4. Что такое планирование?

5. К чему применяется планирование?

6. Что представляет собой организация, как функция управления?

7. Как реализуется функция организации?

8. Что предполагает административно-организационное управление?

9. Что такое контроль?

10. Что такое мотивация?

Тема 1.4. Менеджеры в организациях.

План

1. Современное представление о менеджере

2. Содержание труда менеджера

3. Типология менеджеров

4. Требования к менеджеру

1. Современное представление о менеджере

Менеджер – наемный профессиональный управляющий, специалист по управлению. Нельзя любого инженера или экономиста, занятого управлением считать менеджером. Менеджер – человек, имеющий специальную подготовку. Основные задачи менеджера:

- координация,

- руководство,

- принятие решений.

Менеджер начинает свою деятельность с изучения объекта, которым предстоит руководить и подбора команды.

Особенности управленческого труда:

1. 1. Труд менеджера носит преимущественно умственный и творческий характер.

2. 2. У менеджеров особый предмет труда – информация, преобразуя которую, они принимают различные решения.

3. 3. Результат деятельности менеджеров оценивается по достижению поставленных целей.

В соответствии с современной системой взглядов на менеджмент суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций (видов деятельности), среди которых выделяют следующие:

1. 1. Стратегическая. Устанавливает на основе анализа цели организации, координирует процесс разработки стратегии и составления планов.

2. 2. Экспертно-инновационная. При ее реализации менеджер направляет разработку и внедрение новых видов продукции, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы управления ею.

3. 3. Административная:

- - контрольная подфункция;

- - организационная подфункция;

- - направляющая подфункция;

- - кадровая подфункция;

- - стимулирующая подфункция.

4. 4. Коммуникационная. Проведение совещаний, прием посетителей, распределение информации, проведение переговоров, деловое представительство.

5. 5. Социальная. Руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, поддерживает существующие традиции и создает новые.

Американский теоретик в области менеджмента Г. Минцберг выделил 10 ролей, которые в зависимости от уровней управления менеджеры принимают на себя в разной степени.

Роли менеджера:

1. 1. Межличностные роли:

– – «главный руководитель»;

– – «лидер»;

– – «связующее звено».

2. 2. Информационные роли:

– – «приемник информации»;

– – «распространитель информации»;

– – «представитель».

3. 3. Роли, связанные с принятием решений:

– – «предприниматель» (поиск возможностей, новаторство);

– – «устраняющий нарушения»;

– – «распределитель ресурсов»;

– – «ведущий переговоры».

Классификация ролей менеджера дает представление о работе руководителя.

Слова «предприниматель» и «менеджер» не являются синонимами. Предприниматель берет на себя риск организации нового предприятия, в дальнейшем он может нанять менеджера для управления этим предприятием. На этой основе возникла теория менеджеризма, согласно которой контроль над производством перешел от частных собственников к наемным управляющим – менеджерам.

Менеджер – это лицо, занимающее постоянную должность, наделенное полномочиями и обладающее ответственностью в области организации определенных видов деятельности.

Менеджер – это и должность, и профессия. Синонимы: администратор, начальник, руководитель.

Термин «менеджер» употребляется применительно:

Ø К организатору конкретных видов работ

Ø К руководителю организации или его подразделения

Ø К администратору любого уровня управления, организующему работу

Ø К руководителю по отношению к подчиненным

2. Содержание труда менеджера

Из определения следует, что менеджер организует деятельность в определенном направлении, для чего он обрабатывает исходную информацию, принимает на основе этой информации решение и организует его выполнение.

Решение – вывод об осуществлении (или о неосуществлении) конкретных действий, закрепленных в сознании субъекта и объекта управления, в управленческих документах.

Необходимость принятия решений диктуется наличием проблем или задач в сфере деятельности менеджера.

3. Типология менеджеров

По иерархическим уровням (вертикальное разделение труда):

Менеджеры высшего уровня (топ-менеджмент) – управление организацией в целом. Принимают решения по изменениям во внешней среде организации (стратегические решения). К этому уровню можно отнести также заместителей директора по функциональным областям менеджмента: заместитель по производству, заместитель по маркетингу, заместитель по научной работе, главный инженер, главный бухгалтер и т.п.

Менеджеры среднего уровня координируют работу менеджеров нижнего уровня и выступают как связующее звено между ними и высшим руководством. Принимают решения в соответствии с содержанием задач внутренней среды организации.

Менеджеры нижнего уровня организуют работу непосредственных подчиненных. Принимают оперативные решения в соответствии с конкретными задачами возглавляемого объекта.

Горизонтальное разделение труда в менеджменте позволяет выделить линейных и функциональных менеджеров.

Линейные – координация деятельности в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня

Линейные руководители: директор, начальники цехов и отделов, заведующие секторами и мастера, руководители групп и бригадиры.

Функциональные – возглавляют службы в иерархической структуре организации. Службы обеспечивают возможность принятия решения линейными руководителями определенного иерархического уровня.

Разделение на функциональных и линейных руководителей происходит на уровне цехов и отделов.

Функциональные руководители: см. схему

По методу системы управления:

q системный менеджер – является членом организации и изучает любую организацию как открытую систему, включающую подсистемы;

q ситуационный менеджер – умеет анализировать ситуацию и принимать соответствующие решения. Он считает, что для различных процессов и ситуаций существуют свои стратегии и способы их решения;

q процессный менеджер – выполняет свои менеджерские функции на основе универсальных принципов менеджмента. Менеджмент рассматривается им как процесс, состоящий из нескольких функций;

q инновационный менеджер – человек, способный решать необычную экономическую, техническую или другие проблемы;

q глобальный менеджер – имеет международный опыт управления. Основная его деятельность направлена на внешнеэкономические связи. Такой менеджер функционирует на международном рынке.

4. Требования к менеджеру

Мировоззренческая позиция: четкая управленческая концепция, желание обеспечить достижение экономических и социальных целей организации, умение позитивно воздействовать на людей

Деловая компетенция: профессиональные технологические знания, опыт работы, предприимчивость, желание и умение рисковать, культура профессионального общения

Административные способности: желание и умение контролировать подчиненных, умение интенсивно использовать свое рабочее время, умение правильно оценивать людей, умение эффективно использовать трудовые ресурсы, рациональность.

Личностные качества: предрасположенность к лидерству, любовь к людям, внутренняя свобода, обязательность, умение устанавливать межличностные отношения, чувство юмора.

Вопросы для повторения:

1. Кто такой менеджер?

2. Перечислите основные задачи менеджера.

3. Назовите особенности управленческого труда.

4. Укажите основные роли менеджера.

5. Кто такой предприниматель?

6. Что такое решение?

7. Кто такие менеджеры высшего уровня?

8. Кто такие менеджеры среднего уровня?

9. Кто такие менеджеры низшего уровня?

10. Перечислите основные требования к менеджеру.

Раздел 2. Организация и ее среда.

Тема 2.1. Внешняя и внутренняя среда организация.

План

1. Система управления организацией.

2. Анализ внешней среды.

1. Система управления организацией.

В современном менеджменте рассматривается множество самых разных организаций, которые представляют собой « совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда и распределения обязанностей.

Это могут быть государственные учреждения, общественные объединения, научно-производственные объединения, частные предприятия.

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, ее организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процесса функционирования, система социальных и экономических отношений и, наконец, организационная структура.

Система управления любой организации является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определенных ограничения (наличия ресурсов, например).

Системный подход – это такое направление метода логики научного познания и практической деятельности, к основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной кибернетической социально-экономической системы.

В наиболее общем виде под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, образующих определенную целостность, некоторое единство.

Основные принципы системного подхода:

1. Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.

2. Иерархичность строения, то есть наличие множества элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня – элементам высшего уровня.

3. Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры.

4. Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.

Процесс исследования осуществляется в рамках управляемой системы и управляющих подсистем. Следовательно, касается всех аспектов деятельности организации. Исследованию подлежат сильные и слабые стороны организации, процесс производства и сбыта (на предприятии), финансовое состояние, службы маркетинга, персонал, а также организационная культура. Среда – совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на систему. К факторам внутренней среды относятся: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура, имидж организации.

Маркетинг – система мероприятий по изучению рынка, управлению и регулированию производства, активному воздействию на потребительский спрос с целью расширения сбыта производимых товаров.

Маркетинг представляет интегрированную систему, включающую в себя разнообразные виды деятельности: маркетинговые исследования, разработку товаров, организацию их доведения до конкретных потребителей (продажа), формирование цен на производимые и реализуемые товары, стимулирование продаж товаров, организацию рекламной деятельности.

Финансы. Финансовое состояние предприятия во многом определяет его стратегию. Необходимо определить прибыльность, состояние и использование собственных и заемных средств, финансовую устойчивость и ликвидность.

Персонал. Необходимо проанализировать вопросы, касающиеся численности, состава, движения и использования работников.

Культура и имидж предприятия. В широком смысле, под культурой понимают исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

В более узком смысле это понятие включает предметные результаты деятельности людей, а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности.

Культуру организации можно определить как совокупность видов неформальных структур, превалирующих в организации, или преобладающую в организации философию относительно того как наилучшим образом достичь организационных целей. Культуру организации определяют также как атмосферу или социальный климат в организации.

Группа – два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет на другое и испытывает на себе его влияние.

Разливают формальные и неформальные группы.

Формальные группы – это группы, созданные по воле руководства.

Выделяют группы руководителей, рабочие (целевые) группы и комитеты.

Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля (президент и вице-президенты).

Рабочая (целевая) группа – сотрудники, работающие над выполнением одного задания.

Комитет – группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами.

Неформальные группы – спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели.

Причины вступления – чувство принадлежности, помощь, защита, общение.

Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Обычно устанавливаются определенные нормы, которые каждый член группы должен соблюдать.

2. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. К факторам внешней среды относятся: политические, рыночные, социальные, экономические, технологические, экологические, демографические, международные факторы.

Вопросы для повторения:

1. Что рассматривается в современном менеджменте?

2. Что такое система управления организации?

3. Что представляет собой системный подход?

4. Перечислите основные принципы системного подхода.

5. Что относится к факторам внутренней среды?

6. Что представляет собой маркетинг?

7. Какие виды деятельности включает в себя маркетинг?

8. Укажите особенности формальных групп.

9. Укажите особенности неформальных групп.

10. В чем заключается анализ внешней среды?

Тема 2.2. Стратегический менеджмент.

План

1.Стратегическое планирование.

2. Инструменты реализации стратегического плана.

3. Методы реализации стратегического плана.

1. Стратегическое планирование - это процесс обоснования руководством основных целей организации и системы важнейших мероприятий, решений и действий для осуществления миссии организации, достижения ее целей.

Основными этапами стратегического планирования являются:

- определение миссии организации;

- формулировка целей;

- оценка и анализ внешней среды;

- оценка и анализ сильных и слабых сторон организации;

- формулировка возможных стратегий;

- выбор стратегии;

- реализация стратегии;

- анализ и оценка стратегии и уточнение (или корректировка) на этой основе миссии и целей организации.

Миссия раскрывает общественное предназначение организации - удовлетворение определенной общественной потребности (производство товаров, оказание услуг) или выполнение функции, например, обеспечение экологической безопасности.

Осуществление миссии организации обеспечивает достижение высшей цели организации. Для коммерческой организации такой целью является обеспечение устойчивой прибыльности в течение длительного периода времени.

Для осуществления миссии и достижения высшей цели необходимо разработать ряд прогнозов.

Прогноз - это комплекс взаимосвязанных оценок, целей, путей их достижения и потребностей в ресурсах.

В зависимости от объекта различают прогнозы ресурсов, спроса, производственного, научного потенциала, демографические, комплексные.

По глубине, длительности прогнозируемого периода различают прогнозы на:

- 15-20 лет при ориентации на пролонгирование сложившихся тенденций;

- 40-45 лет, где ключевую роль играют не количественные, а качественные оценки. Основу здесь составляют не экономические возможности, а фундаментальные законы и принципы естествознания;

- 100 и более лет, носящие в основном гипотетический характер.

По характеру прогнозы бывают:

- исследовательские, определяющие новые возможности и перспективные цели развития науки, техники, общества;

- программные, где на основе данных исследовательских прогнозов обосновываются программы возможных действий;

- организационные, где с учетом выполнения других прогнозов анализируется развитие структур.

Конкретная организация на основе ее миссии и высшей цели и с учетом прогнозной информации, полученной как подразделениями организации, так и специализированными центрами, разрабатывает стратегию организации.

М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури выделяют четыре основные стратегические альтернативы: 1) ограниченный рост, 2) рост, 3) сокращение и 4) сочетание указанных выше альтернатив. Здесь учитывается лишь одна характеристика деятельности организации - объем производства (продаж).

В зависимости от характера можно различать стратегии традиционных и предпринимательских организаций. Последние используют новые управленческие технологии, что позволяет им добиться быстрого роста, обеспечить высокую конкурентоспособность. Питер Ф. Друкер выделяет следующие предпринимательские стратегии:

- “врываюсь первым и наношу массированный удар”;

- “нападаю быстро и неожиданно”;

- поиск и захват “экономической ниши”;

- изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.

Конкретные условия деятельности организации обусловливают выбор определенной стратегии или их сочетания.

Результатом стратегического планирования является стратегический план организации, который должен обеспечить:

- выживание организации в конкурентной среде, сохранение целостности, стабильности функционирования, перспективы развития организации;

- привлекательность имиджа организации для партнеров, потребителей, работников;

- гибкость организации, способность адекватно реагировать на воздействия внешней среды, адаптироваться к ее изменениям.

2. Инструменты реализации стратегического плана

Основными инструментами реализации стратегического плана являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика - это краткосрочная стратегия, направленная на реализацию долгосрочной стратегии.

Выработку долгосрочной стратегии осуществляет высшее руководство организации, а к разработке тактики подключаются работники других уровней.

Результаты реализации тактики:

- проявляются быстрее, чем результаты реализации стратегий;

- позволяют своевременно скорректировать стратегию;

- должны обеспечивать реализацию стратегии.

Стратегия и тактика разрабатываются до начала деятельности организации.

Политика - это система ценностных установок, определяющих социально-правовое поле деятельности руководителя, среду, в которой реализуются стратегия и тактика.

В зависимости от уровня политика бывает:

1) общегосударственная, например: поддержка малого бизнеса, протекционизм отечественных производителей;

2) региональная, например, определение региональных приоритетов, отраслей специализации, регулирования местного рынка;

3) внутрифирменная; примером здесь может быть политика отношения к персоналу.

Так, в фирмах Японии проводится политика пожизненного найма персонала, его продвижение в зависимости от стажа работы. Таким образом, политика определяет социально-правовое поле деятельности руководства организации.

Процедуры описывают последовательность действий, которые целесообразно выполнять в определенной ситуации для достижения целей организации, решения конкретных задач с учетом прошлого опыта.

Как и любой инструмент управления, применение процедур имеет сильные и слабые стороны. Сильные стороны:

1. Учет позитивного опыта позволяет не “изобретать велосипед”.

2. Повышается эффективность принятия решений, поскольку для выбора лучшего варианта руководителю не нужно тратить время, ресурсы для выбора возможных вариантов.

3. Руководитель может предвидеть:

- результаты применения процедуры;

- поведение своих подчиненных;

- реакцию своего руководителя.

4. Руководитель имеет возможность:

- сравнивать ситуацию с предыдущей, дать анализ причин роста или снижения эффективности;

- заранее оптимально распределить ресурсы.

Слабые стороны попытайтесь сформулировать самостоятельно. Проиллюстрируйте их на конкретном примере.

Примером процедуры может быть регистрация предприятия, которая включает ряд последовательных шагов: создание группы учредителей, подготовку учредительных документов, регистрацию предприятия, постановку на учет в налоговой инспекции, открытие банковского счета, внесение половины уставного капитала, получение свидетельства о регистрации и т.д.

Правила однозначно определяют, чту необходимо сделать в специфической ситуации. Именно действия в рамках единичной ситуации отличают правила от процедур. Примером здесь могут быть правила уличного движения, в первую очередь - запрещающие знаки. Для эффективного использования правил и процедур необходимо обоснование их содержания, оптимального числа и сочетания, способа, условий и предпосылок применения.

3. Методы реализации стратегического плана

К числу основных методов реализации стратегического плана относятся разработка бюджетов и управление по целям.

Разработка бюджетов включает распределение ресурсов организации, выделенных для достижения поставленных целей.

Использование данного метода предполагает количественную определенность целей и ресурсов. Например, пусть определена цель - доставка продукции потребителю. Количественные характеристики цели включают определение характера груза (скоропортящийся, наливной, насыпной, генеральный и т.д.), объем (количество), срок поставки, особые требования (безопасность, охрана). В зависимости от этих характеристик определяются способы доставки, вид транспорта. Другой пример - прием зарубежной делегации. Можно поручить все специализированной организации (например, “Интуристу”), имеющей здесь большой опыт. Можно все организовать самим. Это потребует меньше денежных средств, но больше времени, снизится качество. Сходные расчеты разработки бюджета выполняются при создании новых моделей, осуществлении реконструкции и т.д. При этом возможно решение прямой и обратной задачи.

Прямая задача включает определение минимального объема ресурсов, необходимого для достижения поставленной цели. Обратная задача состоит в определении перечня целей, которые могут быть достигнуты (или в какой-то мере достигнуты) при использовании имеющихся ресурсов. Здесь управление пообъектное.

Основными этапами составления бюджета являются:

1. Объявление высшим руководством целей организации (например, разработка проекта реконструкции производства, новой модели продукции, выход на новый рынок, открытие филиала и т.д.).

2. Составление оперативной сметы.

3. Сбор предложений, их анализ, обобщение и при необходимости корректировка проекта бюджета.

4. Разработка итоговых бюджетов, их реализация.

4. Оценка стратегического плана

Оценка стратегического плана осуществляется по ряду критериев.

К количественным критериям относятся увеличение доли организации на рынке, рост объема продаж, повышение эффективности производства и реализации продукции, в том числе и за счет снижения уровня затрат ресурсов (например, потеря рабочего времени из-за болезни работников, проведения забастовок и т.д.).

Интегральными количественными критериями могут быть объем чистой прибыли, динамика стоимости курса акций и т.д.

К числу качественных критериев, используемых для оценки стратегического плана, можно отнести создание определенного микроклимата в коллективе, обеспечение привлекательного образа, имиджа организации.

Оценка реализации стратегического плана осуществляется путем сопоставления полученных результатов с поставленными целями. При этом необходимо ответить на следующие вопросы:

- соответствует ли стратегия возможностям организации?

- находится ли степень риска в допустимых пределах?

- достаточны ли ресурсы организации или ресурсы, выделяемые на достижение поставленных целей?

- обеспечивает ли стратегия оптимальное использование выделенных ресурсов?

- учтены ли все возможности, а также возможные опасности для достижения поставленных целей?

Вопросы для повторения:

1. Что такое стратегический менеджмент?

2. Что представляет собой стратегическое управление?

3. Что представляет собой стратегическое решение?

4. Что включает в себя стратегическое решение?

5. Какие существуют принципы стратегического менеджмента?

6. Перечислите этапы развития коммерческого управления.

7. Что представляет собой стратегическое планирование?

8. Что представляет собой стратегический менеджмент?

9. Укажите отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования.

10. Какие элементы включает в себя стратегический менеджмент?

Тема 2.3. Содержание процесса управления

План:

1. Последовательность общих функций

2. Контур управленческих решений

1. Последовательность общих функций

Перечисление общих функций практически регламентирует последовательность процесса управления.

Процесс управления начинается с формирования целей и задач деятельности организации (разработка миссии организации, определение целевых параметров, разработка стратегической концепции).

Сформированные цели должны быть осуществлены. Для этого должны быть спланированы ресурсы, действия и количественные характеристики ожидаемых результатов, обеспечивающие достижение сформированных целей (формирование производственной программы, разработка календарного графика работ, сметы затрат, штатного расписания, финансового плана, плана реализации и т.п.).

Запланированные действия должны быть организационно обеспечены: должны быть разработаны организационные структуры, привлечены исполнители, скоординирована их работа во времени и пространстве (выбор организационной формы предприятия, разработка организационной структуры, положений о службах и функционерах, должностных инструкций, нормативных актов, регламентов и т.п.).

После того, как спланированы ресурсы, действия и количественные характеристики ожидаемых результатов, организационно обеспечены необходимые действия, начинается процесс осуществления деятельности.

Осуществление деятельности в рамках принятых организационных решений требует контроля на основе учета параметров выполнения (оценка состояния работ по выполнению производственной программы, выполнения календарного графика, расходования средств, выполнения штатного расписания, плана реализации и т.п.).

В результате контроля выявляются отклонения от первоначально запланированного хода работ. Это означает, что возникает необходимость регулирования хода выполнения плана, которое заключается в разработке дополнительных мероприятий, направленных на устранение отклонений или в корректировке сформированных целей. Функция регулирования обеспечивает обратную связь в процессе управления.

2. Контур управленческих решений

Каждая из пары взаимосвязанных общих функций представляет собой замкнутый контур управленческих решений (рис).

Фигурными стрелками показаны обратные связи. Это означает, что переход в следующий контур управленческих решений возможет только в том случае, если сделано все необходимое для обеспечения задач предшествующей функции. Например, обратная связь в контуре «цель-планирование» показывает, что процесс планирования не завершен, необходимо возвращение к функции формирования целей и их корректировка. Если спланированные мероприятия и ресурсы безусловно обеспечивают достижение установленных целей, то можно переходить к следующей функции – организации.

На верхнем уровне иерархии управления в большей степени реализуются функции формирования целей, планирования, контроля и регулирования. На среднем и нижнем уровне иерархии управления в большей степени реализуется функция организации.

Вопросы для повторения:

1. С чего начинается процесс управления.

2. Чего требует осуществление деятельности в рамках принятых организационных решений.

3. Что выявляется в результате контроля.

4. Что представляет собой каждая из пары взаимосвязных общих функций.

5. Запланированные действия должны быть организационно обеспечены…

6. Сущность контура управленческих решений.

7. Раскройте сущность последовательности общих функций.

Раздел 3. Цикл менеджмента.

Тема 3.1. Планирование и организация.

План:

1. Сущность функции планирования

2. Виды планирования

3. Процесс планирования

4. Содержание функции организации

5. Производственная структура

6. Структура управления

7. Организационная структура

8. Организация деятельности во времени

1. Сущность функции планирования

Планирование – непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации, ее подразделений (в том числе по функциональным областям менеджмента), определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения (выявления) ресурсов.

Задачи планирования:

1. Обеспечение целенаправленного развития.

2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития.

3. Координация деятельности структурных подразделений и работников организации.

4. Создание объективной базы для эффективного контроля.

5. Создание объективной базы для мотивации трудовой деятельности.

6. Информационное обеспечение работников.

Принципы планирования:

1. Единство производственных, социальных и экономических задач развития

2. Обоснованность и оптимальность решений

3. Комплексность

4. Ресурсная сбалансированность

5. Гибкость и эластичность планов

6. Непрерывность

2. Виды планирования

Результат процесса планирования: система взаимосвязанных плановых документов – планов.

План содержит указания кому, какую задачу, в какое время и при каком количестве ресурсов решать.

По периодам планирования различаются:

Ø Долгосрочные – более 5 лет (горизонт планирования)

Ø Среднесрочное – от 1 до 5 лет

Ø Краткосрочные – до 1 года

Планы различаются также по уровню планирования: организация, подразделение, исполнитель.

По целям планирования различаются стратегическое (долгосрочное) и оперативное планирование.

По содержанию:

Ø Продуктово-объектное планирование: производственная программа (номенклатура продуктов и услуг, объемы их производства), план диверсификации, план исследований и разработок.

Ø Ресурсное планирование: расчеты материальных трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения производственной программы и других планов в рамках продуктово-объектного планирования. Здесь же – оценка экономических результатов и эффективности деятельности. Финансовый план, бизнес-план, бюджетное планирование.

Ø Объемно-календарное планирование: объемы работ, загрузка подразделений и исполнителей, построение календарных графиков проведения работ по уровням, распределение работ по календарным периодам.

3. Процесс планирования

Стадии планирования:

Ø Разработка плана

Ø Детализация плана

Ø Корректировка плана

Ø Продление плана

4. Содержание функции организации

Функция организации – это действие по достижению рационального сочетания живого труда с материальными элементами производства в пространстве и времени.

Организация деятельности предполагает пространственный и временной аспект.

Пространственный аспект предполагает формирование различных структур организации.

Любая структура представляет собой внутреннее устройство объекта или состав, взаимосвязи и методы взаимодействия его элементов.

В организации как группе людей различаются следующие виды структур:

Ø Производственная структура

Ø Структура управления

Ø Организационная структура

5. Производственная структура

Производственная структура – это состав основных, вспомогательных и обслуживающих структурных единиц организации, их специализация, взаимосвязи и методы взаимодействия в процессе производства продукции или услуг.

Структурные единицы производственной структуры:

Ø производства

Ø цехи

Ø участки

Ø бригады

Ø дивизионы

Ø отделы

Ø секторы

Ø группы

Каждая структурная единица имеет некоторый состав технологического оборудования, необходимого и достаточного для выполнения подразделением его функции в процессе производства продукции и услуг.

Состав этого оборудования и его увязка в производственном процессе определяется объемом производства продукции или услуг (массовое, серийное, единичное)

Производственная структура определяется также видом специализации.

Специализация может быть предметной и технологической.

При предметной специализации продукт производится целиком в одном структурном подразделении (цехе, отделе), которое концентрирует все необходимые ресурсы для того, чтобы произвести продукт или услугу.

При технологической специализации продукт производится в результате прохождения с различной степенью готовности через различные структурные подразделения (цехи, отделы), которые концентрируют ресурсы, необходимые для выполнения технологической функции.

Организационное проектирование производственной структуры предполагает анализ производимых продуктов или услуг, их трудоемкости и технологии производства. На основе этого анализа выполняется расчет количества необходимого технологического оборудования, и формируются варианты его рациональной расстановки. Расстановка оборудования определяет планировку производственных помещений, производственную площадь и площади вспомогательных и обслуживающих структурных единиц.

6 Структура управления

Структура управления организацией представляет собой состав, взаимосвязи и методы взаимодействия подразделений и отдельных специалистов в процессе выполнения функций менеджмента.

Формирование структуры управления основывается на понятии линейных и функциональных связей.

Структура управления может быть:

Ø Линейной

Ø Функциональной

Ø Штабной

Ø Комбинированной

Ø Программно-целевой

Ø Матричной

В таблице представлены характеристики различных типов структуры управления.

Характеристики различных типов структур управления

Тип

Схема

Достоинства

Недостатки

И 4

И 6

И 5

И 3

И 2

И 1

Руководитель

ЛР 1

ЛР 2

ЛР 3

Линейная

ЛР – линейный руководитель

И - исполнитель

1. Единство подчиненности

2. Полнота ответственности

Линейные руководители не могут быть компетентными по всем функциям

И 3

И 4

И 1

И 2

ФР 2

ФР 3

ФР 2

Руководитель

Функциональная

ФР – функциональный руководитель

И - исполнитель

Более компетентное решение вопросов функциональными руководителями

1. Трудности согласования

2. Снижение ответственности исполнителей из-за множественной подчиненности

И

ЛР 2

ЛР 1

Штаб

И

Руководитель

Штабная

1.Единство подчиненности

2. Полнота ответственности

3.Компетентнось решений

Большая нагрузка на руководителей по согласованию решений штаба

И

Ш 2

Ш 1

Штаб

Руководитель

ЛР 1

ЛР 2

Комбинированная

1.Единство подчиненности

2. Полнота ответственности

3.Компетентнось решений

Структура становится весьма затратной за счет увеличения аппарата управления

Руководитель программы

Штаб

ЛР 1

ЛР 2

Руководитель

Программно-целевая структура

1. Возможность координации работ по объекту, который идет «поперек» структуры

2. Временная структура. Достигается цель, структура распускается

Временное может превратиться в постоянное

Руководитель

РИ 3

РИ 2

РИ 1

ЛР 3

ЛР 2

ЛР 1

Штаб

Матричная

РИ – руководители по изделиям, проектам, объектам, идеям

1.Усиление координации работ по конкретному объекту

2.Гибкость реагирования на новые идеи

Конфликтность

7 Организационная структура

Организационная структура организации представляет собой совокупность производственной и управленческой структур предприятия. Организационная структура чаще всего изображается в виде схемы, на которой показаны все подразделения и функционеры организации и линейные связи между ними.

Схема дает представление о составе служб организации и их подчиненности, ясно, кому какая служба подчиняется, что входит в зону ответственности конкретного топ-менеджера, и какие задачи выполняются в рамках той или иной функциональной области менеджмента. Эта схема достаточно информативна и может использоваться для анализа эффективности управления в организации.

Например:

8 Организация деятельности во времени

Организация деятельности во времени осуществляется в рамках объемно-календарного планирования. Для этого используются календарные планы различного вида и назначения. Могут быть календарные планы по производственной программе, могут быть календарные планы по проектам. При этом используются различные методы, в частности сетевое планирование. Сетевой график является важным организующим моментом по проекту.

Вопросы для повторения:

1. Сущность функции планирования.

2. Виды планирования.

3. Раскройте процесс планирования.

4. Содержание функции организации.

5. Какие виды структур различают в организации.

6. Производственная структура - это…

7. Перечислите структурные единицы производственной структуры.

8. Какой может быть структура управления.

9. Организационная структура.

10. Организация деятельности во времени.

Тема 3.2. Мотивация и потребности

План:

1. Мотивация как функция менеджмента

2. Теория иерархии потребностей А .Маслоу.

3. Теория ERG(ССР) К. Альдерфера.

4. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда.

5. Теория 2-х факторов Ф. Герцберга.

6. Модель Портера – Лоулера

1. Мотивация как функция менеджмента

Мотивация - совокупность внешних и внутренних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы этой деятельности и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Для понимания сущности мотивации необходимо рассмотреть следующие основные понятия.

Мотив - то, что вызывает определенные действия человека. Он имеет персональный характер и зависит от множества факторов. Мотивы «включаются» под влиянием стимулов. В качестве стимулов могут выступать не только материальные предметы, но и действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды и т.д.

Мотивы можно разделить на 2 группы: экономические и неэкономические.

Экономические мотивы могут быть прямыми (зарплата, премии, льготы) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, сокращенный рабочий день, гибкий график работ, увеличенный отпуск.)

Неэкономические мотивы делятся на организационные (мотивация целями, привлечение к участию в делах организации, обогащение труда) и моральные (личное и публичное признание, похвала и критика).

Простейшая модель мотивационного процесса

Потребность – осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

Вознаграждение – то, что человек считает для себя ценным.

Оно бывает внутренним (его дает сама работа) и внешним (дается организацией).

Методы мотивации:

1) метод поощрения и наказания;

2) психологические методы мотивации.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. В науке менеджмента все теории мотивации подразделяются на содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации – делают основной акцент на определение перечня и структуры потребностей.

Среди содержательных теорий мотивации выделяют:

- теорию иерархии потребностей А. Маслоу;

- теорию ERG К. Альдерфера;

- теорию приобретенных потребностей Д. МакКлелланда;

- теорию 2-х факторов Ф. Герцберга.

2 Теория иерархии потребностей А .Маслоу.

А. Маслоу выделяет 5 групп потребностей:

1. Физиологические потребности. К этой группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе и т.д., т.е. потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии.

2. Потребности безопасности связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии.

3. Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях.

4. Потребность признания и самоутверждения связана с желанием людей, чтобы окружающие признавали их компетентными, способными и уважали их за это.

5. Потребность самовыражения состоит в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков.

По мнению А. Маслоу, для человека приоритетны потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации.

3 Теория ERG(ССР) К. Альдерфера.

Согласно данной теории потребности человека могут быть объединены в три отдельные группы:

1. Потребности существования.

2. Потребности связи.

3. Потребности роста.

4 Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда.

Д. МакКлелланд выделяет 3 группы потребностей:

- потребность достижения;

- потребность соучастия;

- потребность властвовать

3 группы потребностей в концепции Д. МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически.

5 Теория 2-х факторов Ф. Герцберга.

Ф. Герцберг связывал мотивацию с удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой.

Факторы, влияющие на устранение неудовлетворенности Ф.Герцберг называл «гигиеническими», или «факторами здоровья» (стиль руководства, политика компании, условия работы, межличностные отношения, заработная плата), а факторы, влияющие на удовлетворенность работников, он называл мотиваторами (трудовые успехи, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, возможности творческого и делового роста).

Процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории мотивации основываются на том, что конкретно заставляет человека действовать.

Существуют 3 основные процессуальные теории.

1. Теория ожиданий (разработана В. Врумом). Согласно данной теории подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в 3 –х областях:

-ожидание в отношении затрат труда – результатов (З?Р);

-ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р?В);

-валентность (удовлетворенность вознаграждением) (W);

Соотношение этих 3-х факторов представлено на рисунке:

З-Р х Р-В х W = мотивация

2. Теория справедливости (равенства) (основатель С. Адамс). Основная идея данной теории состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия с тем, как были оценены действия других. На основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует (изменяет) свое поведение.

Основную идею данной теории можно представить в виде:

Личное вознаграждение Вознаграждение других

Личный вклад Вклад других

Важным выводом из теории справедливости (равенства) является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения.

6 Модель Портера – Лоулера - комплексная процессуальная теория мотивации. Включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Они ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения:

- затраченные усилия;

- личностные качества человека и его способности;

- осознание своей роли в процессе труда.

Важнейший вывод: именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.

Вопросы для повторения:

1. Раскройте сущность и содержание мотивации в современных условиях.
2. Назовите отличия между стимулированием и мотивацией.
3. Раскройте значение экономических мотивов в мотивации персонала организации.
4. Раскройте значение неэкономических мотивов в мотивации персонала организации.
5. Охарактеризуйте методы мотивации.
6. Охарактеризуйте содержательные теории мотивации.
7. Перечислите процессуальные теории мотивации. 8. Охарактеризуйте теория иерархии потребностей А .Маслоу. 9. Раскройте модель Портера – Лоулера 10. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда.

Тема 3.3. Функции контроля

План:

1. Содержание контроля. Объективная основа контроля – учет и анализ

2. Виды контроля

1.Содержание контроля. Объективная основа контроля – учет и анализ

Функция контроля представляет собой действие по обеспечению достижения принятых целей и выполнения спланированных мероприятий. В процессе контроля необходимо обнаружить и возникающие отклонения от этих целей и мероприятий.

Для осуществления функции контроля необходимо иметь объективную основу – информацию о ходе процесса достижения целей и выполнения мероприятий. Такую информацию поставляет организованный учет. На основе данных учета оценивается состояние хода процесса, и выявляются отклонения от желаемого состояния.

Примеры учетной информации:

Ø Фактические экономические показатели

Ø Фактические показатели по производству: объемы, качество

Ø Фактические сроки выполнения мероприятий

Ø Фактическая трудоемкость работ

Ø Фактический расход ресурсов

Оценка состояния осуществляется на основе сопоставления плановых и фактических показателей. На основе оценки выявляются отклонения. Далее выполняется анализ, в процессе которого выявляются причины отклонений и принимается решение о регулировании – корректирующих воздействиях на процесс.

2. Виды контроля

По времени осуществления:

Ø Предварительный: цель – определение готовности к осуществлению деятельности

Ø Текущий: цель – обнаружить отклонения

Ø Заключительный: цель – информация о факте и степени выполнения задачи

По масштабам:

Ø Полный

Ø Выборочный

По форме:

Ø Внешний

Ø Внутренний

Вопросы для повторения:

1. Содержание контроля.

2. Объективная основа контроля – учет и анализ.

3. Назовите примеры учётной информации.

4. Что необходимо обнаружить в процессе контроля.

5. Что оценивается и выявляется на основе данных учёта.

6. Виды контроля по времени осуществления.

7. Назовите виды контроля по масштабам.

8. Перечислите виды контроля по форме.

Раздел 4. Основы теории принятия управленческих решений.

Тема 4.1. Система методов управления. Самоменеджмент.

План:

1. Управленческое решение.

2. Характеристика наиболее известных методов в науке управления.

3. Характеристика методов организации выполнения принятия решения.

4. Характеристика методов воздействия.

1 Управленческое решение.

Управленческое решение – это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии – это выбор альтернативы в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации.

Такое решение выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на определенный объект и должно отвечать ряду требований, главные из которых – обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность.

Таблица 1.

Классификация решений, принимаемых организациями.

Критерии	Виды решений
Степень структурированности	Слабоструктурированные (незапрограммированные) Высокоструктурированные (запрограммированные)
Содержание	Экономические Организационные Социальные Технические Научно-исследовательские Маркетинговые и др.
Количество целей	Одноцелевые Многоцелевые
Направленность действия	Стратегические Тактические Оперативные
Длительность действия	Долгосрочные Среднесрочные Краткосрочные
Лицо, принимающее решение	Индивидуальные Групповые
Уровень принятия решений	Организация в целом Структурные подразделения Функциональные службы Отдельные работники
Глубина воздействия	Одноуровневые Многоуровневые
Направления решений	Решения, направленные внутрь организации как системы. Решения, направленные вне организации (на элементы внешней среды).
Степень важности	Особо важные Текущие (стандартные) и проч.
Степень секретности	Сверхсекретные (конфиденциальные) Секретные Решения, предназначенные широкому кругу лиц.

Процесс принятия решений может быть достаточно простым и не требующим больших затрат времени, если проблема проста, а ситуационные факторы ясны и управляемы.

В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному.

Если проблема сложна, а ее решение неоднозначно, процесс принятия решений требует структурирования и моделирования. Самая простая модель принятия решений строится на предложении о том, что процесс представляет собой последовательное движение от одного этапа к другому.

Обычно в моделировании выделяют четыре этапа:

1. Постановка проблемной задачи. Целью первого этапа является выявление и описание проблемной ситуации.

2. Формирование ряда возможных решений. На втором этапе ведется поиск новых возможных вариантов решения.

3. Выбор решения. На третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения.

4. Организация выполнения выбранного решения. Наконец, на последнем этапе целью работ являются организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.

Методы управления представляют собой способы или приемы целенаправленного воздействия управляемой системы в целях установления наиболее эффективного порядка использования трудовых, материальных, финансовых и других ресурсов.

Метод управления – способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей.

Методы управления – способы воздействия на коллективы трудящихся и отдельных работников для достижения поставленных целей.

Таблица 2.

Характеристика наиболее известных методов в науке управления.

Название метода	Характеристика
Общенаучные методы
Системный подход	Способ рассмотрения управляющей и управляемой систем в виде целостного комплекса взаимосвязанных элементов, объединенных общей целью; способ выявления свойств системы, ее внутренних и внешних связей; способ использования методологии системного анализа.
Комплексный подход	Способ рассмотрения управленческих отношений и их конкретных форм в единстве с общими свойствами и устойчивыми взаимосвязями важнейших элементов, образующих их структуру.
Конкретно-исторический подход	Способ исследования возникновения, формирования и развития объектов в хронологической последовательности.
Моделирование	Построение моделей управляемого объекта или субъекта управления, которые облегчают изучение их свойств и особенностей поведения
Экспериментирование	Научно поставленный опыт проверки возможных решений на одном или нескольких объектах, проводимых на базе разработанной методики подготовленными специалистами с целью проверки тех или иных гипотез, нововведений и изменений в системе управления организацией.
Социологическое исследование	Способ определения роли возможных мотивов поведения и характера взаимоотношений в трудовом коллективе (социально-психологический климат) и за его пределами
Экономико-математические методы (ЭММ)	Описание экономических объектов, закономерностей, связей и процессов посредством математических соглашений.
Конкретные (или специфические) методы управления
Методы управления функциональными подсистемами	Виды работ, используются специалистами функциональных подсистем (производство, персонал, маркетинг и др.) при разделении управленческого труда
Методы выполнения функций управления	Действия, связанные с выполнением функций (планирование, организовывание, мотивация, координация и др.), составляющих процесс управления
Методы принятия управленческих решений	Способы осуществления управленческой деятельности на этапах, необходимых для разрешения проблем: - методы постановки проблем; - методы решения проблем; - методы выбора решений; - методы организации выполнения принятия решений.

Таблица 3.

Характеристика методов организации выполнения принятия решения.

Название группы методов управления	Используемые методы	Содержание используемых методов
Методы постановки проблем	Методы сбора, обработки и анализа информации; методы фиксации важнейших событий; методы факторного анализа; методы сравнения; методы моделирования; методы аналогии и т.д.	Статистические и широко используемые расчетные методы
Методы решения проблем	Метод номинальной групповой техники	Основан на принципе ограничения межличностных коммуникаций, когда на начальном этапе каждый участник излагает письменно свои независимые предложения, которым потом также независимо присваивается оценка. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения.
	Метод Дельфы	То же, что и предыдущий метод, но без встреч и обмена опытом между участниками. При этом собранные варианты решений получает каждый участник, которому необходимо высказать мнение по поводу выбора варианта решения. Вариантность рассматривается столько раз, сколько необходимо для согласованного решения.
	Метод «мозговой атаки»	Каждым участником высказываются различные идеи по поводу вариантов решения проблемы. Затем формируется список, где с учетом параметров-ограничений и ожидаемой результативности они структурируются.
Методы выбора решений	Методы ЭММ	Сочетание методов количественного анализа и электронной обработки данных, когда задается целевая функция и выбираются оптимальные решения путем сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам
Методы выбора решений	Система взвешенных критериев	Используется для слабоструктурированных решений. При этом выделяются критерии выбора, которые «взвешивают»
Методы организации выполнения принятия решений	Методы составления плана реализации («дерево решений»)	Путем декомпозиции выбранного варианта решений представляется вся совокупность целей и задач, необходимых для его реализации

Таблица 4.

Характеристика методов воздействия.

Методы управления

Механизм воздействия

Содержание методов

Стимулы выполнения управленческих воздействий

Организационно-административные (или организационно-распорядительные)

Прямой директивный

Приказы;

инструкции;

распоряжения;

административные права;

гражданские нормы

Дисциплинарная ответственность

Экономический

Косвенный, стимулирующий

Прибыль;

цена;

экономическое стимулирование

Материальная заинтересованность

Социально-психологические

Косвенный, стимулирующий

Стиль руководства;

мотивы;

традиции;

творческая активность

Моральная ответственность

Вопросы для повторения:

1. Сущность управленческого решения.

2. Классификация решений, принимаемых организациями.

3. Перечислите четыре этапа моделирования.

4. В чём сущность методов управления.

5. Перечислите и раскройте общенаучные методы управления.

6. Сущность конкретных (или специфических) методов управления.

7. Раскройте сущность методов решения проблем.

8. Сущность методов постановки проблем.

9. Сущность методов выбора решений.

10. Характеристика методов воздействия.

Тема 4.2. Управление рисками. Виды рисков

План:

1. Риск, основные характеристики.

2. Классификация рисков.

3. Методы предотвращения и уменьшения рисков.

1. Неопределенность - не вполне отчетливый, неясный или уклончивый ответ.

Риск - возможность опасности, неудача.

Риск в экономическом аспекте подразумевает собой потери или ущерб предприятия, вероятность которых связана с наличием неопределенности, а так же выгоду/ прибыль – при эффективной разработке и реализации управленческих решений. В управлении риск связан с характером и сложностью проблем прогнозирования результатов.

Неопределенности и риску присущи следующие характеристики:

1. размер вероятного ущерба / величина ожидаемого дохода

2. вероятность риска

3. уровень риска

4. степень риска

5. приемлемость риска

6. правомерность риска

Риск возникает под непосредственным влиянием внешних факторов. В зависимости от силы влияния того или иного фактора, определяется уровень и степень риска.

Внешние факторы источников риска:

1. кризис социально – экономического развития страны и регионов

2. нарушение надежности новых связей с поставщиками

3. проблемы обеспеченности финансами, трудовыми и материальными ресурсами

Риски в организации могут быть различного характера. В связи с этим для разграничения управленческих решений при сложившейся ситуации, необходимо определить категорию риска. Для того чтобы правильно принять управленческое решение нужно определить источник возникновения риска.

2. Существует следующая классификация рисков:

1. по возникновению: - внешние

- внутренние

Внешние риски связаны с изменением внешней среды организации, влияния на организацию факторов макросреды. Причина внутренних рисков содержится во внутриосуществляемой деятельности организации.

2. по источникам возникновения: - связанные с производственно – хозяйственной

деятельностью

- связанные с человеческой деятельностью

(персонал, его функциональные и должностные

обязанности)

- связанные с информационным обеспечением

(наличие информации о внешней ситуации, и

ситуации внутри организации)

3. по продолжительности: - кратковременные

- постоянные

Кратковременные риски возникаю периодически – в связи с изменением внешней ситуации, определенных факторов производства, и т.д. постоянным рискам организация подвержена на протяжении достаточно долгого времени, их наличие не зависит от внешних факторов – если руководитель не предпринимает решений для удаления или снижения данного вида рисков - возможен уход организации с рынка.

4. по возможности страхования: - страхуемые

- нестрахуемые

Страхуемыми считаются те риски, от которых организация может себя застраховать – то есть предвидеть возможность появления данного риска, нестрахуемые – непредвиденные риски организации.

5. по степени правомерности: - оправданные

- неоправданные.

Кроме того, есть некоторые риски не входящие в общую классификацию, к таким рискам относят:

1. политические риски - возможность возникновения убытков, сокращения прибыли, являющиеся следствием государственной политики;

2. технические – вероятность потерь в следствии отрицательных результатов научно исследовательских работ;

3. коммерческие – возникают в процессе реализации товаров и услуг, причиной коммерческого риска может служить вытеснение конкурентными предприятиями, ограничения на продажу;

4. финансовые – возникают при осуществлении финансовых сделок;

5. валютные – вероятность финансовых потерь из – за изменений валютного курса;

6. кредитные риски – возникают из-за невыполнения организацией своих финансовых обязательств;

7. инвестиционные – вероятность возникновения непредвиденных потерь при сокращении инвестиций;

8. инновационные – вероятность потерь при вложении в новые виды товаров/услуг.

3. Методы предотвращения и уменьшения риска.

Первый метод основан на уменьшении вероятности риска путем изучения источников риска и предотвращении его появления.

Первый метод достигается посредством следующих действий:

1. уменьшение информационного обеспечения

2. более точное определение планируемого значения основных критериев

3. уменьшение ошибочного поведения

4. отбор сотрудников

5. формирование службы охраны

Второй метод – метод преодоления риска – представляет собой группу методов. С помощью данного метода проводится ограничение возможной величины потерь, к группе данных методов относятся:

1. страхование

2. долгосрочный договор

3. патентная защита

4. регулярные проверки

5. запасы и резервы

6. переклад риска на вторых сторон (поставщика или потребителя).

Вопросы для повторения:

1. Что представляет собой риск.

2. Какие характеристики присущи риску и неопределенности.

3. Какая существует классификация рисков.

4. В чем содержится причина внутренних рисков.

5. Связаны ли внешние риски с изменением внешней среды.

6. Существуют ли методы предотвращения риска.

7. Существуют ли методы уменьшения степени риска.

Тема 4.3. Принятие управленческого решения (Управленческое решение. Процесс принятия решений).

План:

1. Управленческое решение. Классификация решений, принимаемых организациями.

2. Методы управления, их характеристика.

3. Требования к управленческому решению.

4. Этапы разработки управленческого решения

5. Нормативные документы.

Таблица 1.

Классификация решений, принимаемых организациями.

Критерии	Виды решений
Степень структурированности	Слабоструктурированные (незапрограммированные) Высокоструктурированные (запрограммированные)
Содержание	Экономические Организационные Социальные Технические Научно-исследовательские Маркетинговые и др.
Количество целей	Одноцелевые Многоцелевые
Направленность действия	Стратегические Тактические Оперативные
Длительность действия	Долгосрочные Среднесрочные Краткосрочные
Лицо, принимающее решение	Индивидуальные Групповые
Уровень принятия решений	Организация в целом Структурные подразделения Функциональные службы Отдельные работники
Глубина воздействия	Одноуровневые Многоуровневые
Направления решений	Решения, направленные внутрь организации как системы. Решения, направленные вне организации (на элементы внешней среды).
Степень важности	Особо важные Текущие (стандартные) и проч.
Степень секретности	Сверхсекретные (конфиденциальные) Секретные Решения, предназначенные широкому кругу лиц.

Таблица 2.

Характеристика наиболее известных методов в науке управления.

Название метода	Характеристика
Общенаучные методы
Системный подход	Способ рассмотрения управляющей и управляемой систем в виде целостного комплекса взаимосвязанных элементов, объединенных общей целью; способ выявления свойств системы, ее внутренних и внешних связей; способ использования методологии системного анализа.
Комплексный подход	Способ рассмотрения управленческих отношений и их конкретных форм в единстве с общими свойствами и устойчивыми взаимосвязями важнейших элементов, образующих их структуру.
Конкретно-исторический подход	Способ исследования возникновения, формирования и развития объектов в хронологической последовательности.
Моделирование	Построение моделей управляемого объекта или субъекта управления, которые облегчают изучение их свойств и особенностей поведения
Экспериментирование	Научно поставленный опыт проверки возможных решений на одном или нескольких объектах, проводимых на базе разработанной методики подготовленными специалистами с целью проверки тех или иных гипотез, нововведений и изменений в системе управления организацией.
Социологическое исследование	Способ определения роли возможных мотивов поведения и характера взаимоотношений в трудовом коллективе (социально-психологический климат) и за его пределами
Экономико-математические методы (ЭММ)	Описание экономических объектов, закономерностей, связей и процессов посредством математических соглашений.
Конкретные (или специфические) методы управления
Методы управления функциональными подсистемами	Виды работ, используются специалистами функциональных подсистем (производство, персонал, маркетинг и др.) при разделении управленческого труда
Методы выполнения функций управления	Действия, связанные с выполнением функций (планирование, организовывание, мотивация, координация и др.), составляющих процесс управления
Методы принятия управленческих решений	Способы осуществления управленческой деятельности на этапах, необходимых для разрешения проблем: - методы постановки проблем; - методы решения проблем; - методы выбора решений; - методы организации выполнения принятия решений.

Таблица 3.

Характеристика методов организации выполнения принятия решения.

Название группы методов управления	Используемые методы	Содержание используемых методов
Методы постановки проблем	Методы сбора, обработки и анализа информации; методы фиксации важнейших событий; методы факторного анализа; методы сравнения; методы моделирования; методы аналогии и т.д.	Статистические и широко используемые расчетные методы
Методы решения проблем	Метод номинальной групповой техники	Основан на принципе ограничения межличностных коммуникаций, когда на начальном этапе каждый участник излагает письменно свои независимые предложения, которым потом также независимо присваивается оценка. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения.
	Метод Дельфы	То же, что и предыдущий метод, но без встреч и обмена опытом между участниками. При этом собранные варианты решений получает каждый участник, которому необходимо высказать мнение по поводу выбора варианта решения. Вариантность рассматривается столько раз, сколько необходимо для согласованного решения.
	Метод «мозговой атаки»	Каждым участником высказываются различные идеи по поводу вариантов решения проблемы. Затем формируется список, где с учетом параметров-ограничений и ожидаемой результативности они структурируются.
Методы выбора решений	Методы ЭММ	Сочетание методов количественного анализа и электронной обработки данных, когда задается целевая функция и выбираются оптимальные решения путем сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам
Методы выбора решений	Система взвешенных критериев	Используется для слабоструктурированных решений. При этом выделяются критерии выбора, которые «взвешивают»
Методы организации выполнения принятия решений	Методы составления плана реализации («дерево решений»)	Путем декомпозиции выбранного варианта решений представляется вся совокупность целей и задач, необходимых для его реализации

Таблица 4.

Характеристика методов воздействия.

Методы управления

Механизм воздействия

Содержание методов

Стимулы выполнения управленческих воздействий

Организационно-административные (или организационно-распорядительные)

Прямой директивный

Приказы;

инструкции;

распоряжения;

административные права;

гражданские нормы

Дисциплинарная ответственность

Экономический

Косвенный, стимулирующий

Прибыль;

цена;

экономическое стимулирование

Материальная заинтересованность

Социально-психологические

Косвенный, стимулирующий

Стиль руководства;

мотивы;

традиции;

творческая активность

Моральная ответственность

Требования к управленческому решению:

Ø Целевая направленность

Ø Обоснованность

Ø Иерархическая субординация

Ø Адресность

Ø Директивность

Ø Своевременность

Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Рисунок 10. Этапы процесса принятия управленческих решений

На практике структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

В процессе решения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений применяются различные научные методы их разработки и оптимизации. Использование этих методов направлено на снижение субъективности процесса принятия решений.

Управленческие решения для часто встречающихся типовых задач описываются в нормативных документах, устанавливающих порядок осуществления управленческой деятельности.

Примеры нормативных документов:

Ø Устав организации

Ø Положение о структурном подразделении

Ø Должностная инструкция

Ø План-график

Ø Инструкция по отдельным управленческим действиям

Ø План действий в конкретных ситуациях

Ø Формы документов

Управленческие решения закрепляются приказами и распоряжениями администрации. Приказы и распоряжения обеспечивают директивность, своевременность и адресность управленческого решения.

Вопросы для повторения:

1. Понятие « Управленческого решения».

2. Классификация решений, принимаемых организациями.

3. Понятие « Метод управления».

4. Общенаучные методы, их характеристика.

5. Конкретные методы, их характеристика.

6. Характеристика методов воздействия.

7. Характеристика методов организации выполнения принятия решения.

8. Требования к управленческому решению.

9. Этапы разработки управленческого решения.

10. Нормативные документы.

Тема 4.4. Информационные технологии в сфере управления производством. Коммуникации

План:

1. Понятие и классификация информации.

2. Необходимость информации в управлении.

3. Основные направления информационного обеспечения менеджмента организации

4. Виды коммуникации.

5. Понятие, элементы и этапы коммуникационного процесса.

6. Межличностные и организационные коммуникации.

Информация – это осмысленные, упорядоченные данные, сведения об определенном событии, факте, явлении или ситуации. Событие – то, что произошло (не обязательно достоверно) или могло произойти. Факт – то, что действительно произошло. Явление – событие, в котором обнаруживается сущность чего-нибудь. Ситуация – совокупность обстоятельств, обстановка.

Иногда информацию ошибочно отождествляют с данными. Главное различие здесь в том, что информация – это не просто данные, а нечто большее: осмысленные, упорядоченные сведения. Например, вывешенные на витрине банка курсы иностранных валют представляют для прохожего не более чем набор данных – ни о чем не говорящих цифр. Для человека же, который собирается обменять свои деньги и осмысливает увиденные цифры, – это ценная информация, на основании которой он может принять то или иное решение.

Управленческая информация должна обладать следующими качествами: достоверностью, полнотой, своевременностью, доступностью, реализуемостью.

Требование достоверности означает, что получаемая информация должна быть истинной, хорошо обоснованной, полученной из надежного источника, точной.

Полнота информации определяется ее достаточностью, подробностью, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.

Своевременность информации означает, что она должна быть получена и реализована тогда, когда это необходимо для управления.

Доступность информации характеризуется возможностью ее получения, понятностью для менеджера, соответствием принятым стандартам и обозначениям.

Реализуемость информации говорит о возможности ее практического использования в действительных ситуациях.

Ведя информационную работу, менеджер должен четко представлять ответы на следующие вопросы:

– какая нужна информация;

– к какому сроку нужна информация;

– как будет использоваться информация;

– кто будет получателем и пользователем информации;

– где данная информация может быть получена;

– какие аппаратные, программные и организационные средства нужны для получения информации;

– каков «механизм» сбора и обработки информации;

– в какой форме информация должна быть представлена;

– какова стоимость этой информации.

Главными объектами информационного обеспечения являются управленческие подразделения организации, осуществляющие основные функции менеджмента:

– прогнозирование и планирование;

– организацию работы;

– координацию и регулирование;

– активизацию и стимулирование;

– учет, контроль и анализ деятельности.

В зависимости от характера и направлений реализации всю необходимую для менеджмента информацию можно условно разделить на следующие виды: ознакомительная, справочная, целевая, ситуационная, расчетная, учетная, контрольная, аналитическая, планирующая, руководящая.

Ознакомительная информация служит для сообщения сведений общего характера. Получение ее не влечет за собой принятия каких-либо немедленных мер. Например, это могут быть данные о политической ситуации, уровне жизни населения и т. п.

Справочная информация также не требует непосредственной реакции менеджера. От ознакомительной она отличается большей структурированностью и конкретикой. Скажем, справочник по черным металлам или по результатам последней переписи населения, правовые акты и т. п.

Целевая информация ориентирована на решение вполне определенных управленческих задач и требует соответствующей реакции менеджера. Например, информация о падении цен или о сбоях в поступлении электроэнергии. В ряде случаев реакция менеджера на такую информацию может быть заранее предусмотрена, например, при сообщении о пожаре, выходе техники из строя и т. п.

Ситуационная информация определяется обстановкой, в которой действует организация. Примерами такой информации могут служить сведения, необходимые организации для заключения сделки, выхода на новый рынок, подготовки к годовому отчету.

Расчетная информация необходима для осуществления определенных вычислений. Например, для определения показателей работы предприятия, проведения кредитных операций и т. д.

Учетная информация требуется для ведения учета в организации. Она используется при составлении отчетов, сведений для налоговых органов и т. п.

Контрольная информация нужна для постоянного или эпизодического контроля внешних подразделений организации, например дочерних предприятий, филиалов, а также для отслеживания проводимых мероприятий, например реализации контрактов.

Аналитическая информация поступает в организацию, как правило, по запросу и содержит данные по анализу интересующих менеджера фактов, процессов или явлений. Это, например, аналитические обзоры конъюнктуры определенных рынков, динамики курсов валюты, прогнозы цен и т. п.

Планирующая информация – это данные, необходимые для планирования деятельности организации, например, сведения по внешним заказам, нормативные документы и т. д.

Руководящая информация представляет собой обязательные для выполнения указания органов государственного и муниципального управления, требования собственника организации, постановления правоохранительных органов и т. д.

Информация, обеспечивающая деятельность организации, сегодня немыслима без широкого использования компьютеров с их инфраструктурой, системы Интернет, электронной почты, мобильной связи и т. д.

Основными направлениями информационного обеспечения менеджмента организации являются:

– получение и обработка поступающей информации, ее анализ и доведение до исполнителей;

– сбор и формирование информации о деятельности организации;

– распространение информации организации внутри нее и за ее пределами;

– анализ информации о деятельности организации;

– получение данных контроля за деятельностью организации и ее подразделений;

– подготовка решений менеджера;

– решение оптимизационных задач;

– расчеты по распределению ресурсов организации;

– учет и отчетность организации;

– налоговые расчеты и документирование;

– финансовые и кредитные расчеты;

– учет и распределение запасов;

– кадровая информация;

– снабженческая информация;

– информация по маркетингу (исследование рынка, создание товара, товародвижение, сбыт, стимулирование продаж и т. д);

– информация по рекламе и паблик рилейшнз;

– справочная информация, базы данных;

– архив организации;

– переписка организации;

– экспертные системы;

– разработка планов и контроль за их исполнением;

– контроль за отданными распоряжениями и их выполнением;

– автоматизация рабочих мест руководителей и управленческого персонала.

Для того чтобы использовать управленческую информацию, ее нужно передавать, перемещать с одного объекта на другой, организовывать взаимосвязи между этими объектами.

Процесс передачи информации и средства для этой передачи носят название коммуникации. Одновременно под коммуникацией понимают связь между объектами, а также сам процесс взаимодействия в организации и между организациями.

Коммуникации играют в менеджменте огромную роль, являются важнейшим средством для достижения целей организации.

В зависимости от объектов коммуникационной деятельности и решаемых ими при этом задач различают следующие виды коммуникаций: коммуникации по горизонтали, коммуникации по вертикали, командные коммуникации, коммуникации «состояния», коммуникации с внешней средой, неформальные коммуникации.

Коммуникации по горизонтали – это связи на одном уровне управления. Они применяются для обмена информацией между равными по иерархии подразделениями организации.

Коммуникации по вертикали связывают органы и объекты управления, находящиеся на различных уровнях иерархической лестницы. Эти коммуникации используются, прежде всего для передачи командной информации и информации «состояния».

Командные коммуникации служат для передачи приказов и распоряжений «сверху-вниз», от начальников к подчиненным. С помощью этих коммуникаций до исполнителей доводятся решения, принятые руководителями.

Коммуникации «состояния» представляют собой линии обратной связи, идущие от подчиненных к руководителям. По ним передаются доклады о выполнении решений, данные об обстановке на местах, возникающих проблемах и т. п.

Коммуникации с внешней средой связывают организацию с источниками внешних ресурсов, потребителями, партнерами, другими субъектами рынка, организациями, составляющими инфраструктуру менеджмента (банками, биржами, аукционами, рынками), органами государственного управления, общественностью, средствами массовой информации и т. д.

Неформальные коммуникации представляют собой пути распространения неофициальной информации, так называемых утечек, а также всевозможных слухов. Эти каналы, несмотря на их, казалось бы, несерьезный характер, сегодня широко и сознательно используются в информационной работе для зондажа общественного мнения, дезинформации и дискредитации конкурентов.

Коммуникационные задачи решаются в ходе коммуникационных процессов, т. е. процессов обмена информацией.

Участниками коммуникационных процессов являются: источник информации; передаваемая информация; средство передачи информации; потребитель информации.

В качестве источников информации выступают упомянутые выше объекты внутренней и внешней среды организации: начальники и подчиненные, функциональные подразделения данной организации, источники ресурсов, потребители, партнеры, другие субъекты рынка, инфраструктуры менеджмента, органы государственного управления, общественность, средства массовой информации.

Передаваемая информация характеризуется содержанием, объемом, а также формой кодирования:

– по содержанию информация может быть содержательной, малосодержательной, бессодержательной. Степень содержательности информации оценивается исключительно потребителем по тому количеству и качеству полезных для достижения целей организации сведений, которые она содержит;

– объем информации определяется в единицах, зависящих от средства ее передачи. Так, это могут быть страницы для текстовой информации, время прочтения – для доклада, байты – для компьютера;

– форма кодирования информации зависит от средства ее передачи и может быть в виде устной речи или печатного текста на определенном языке, электронного сигнала и т. д.

Средства передачи информации могут быть бумажные (печатные), голосовые, электронные (телефон, факс, телевизор, радио, компьютер).

В качестве потребителей информации выступают органы и объекты управления, а также другие упомянутые выше источники информации.

Информация может быть представлена в двух формах: вербальной и невербальной.

Вербальные, т. е. языковые, речевые средства являются основными. Умение кратко, четко и понятно изложить основные мысли – важнейшее профессиональное качество менеджера и специалиста по маркетингу.

Вербальные средства должны отвечать следующим требованиям:

– содержать необходимый материал;

– излагать его надлежащим образом;

– быть правильно адресованными;

– быть точно ориентированными по месту и времени.

Вербальные средства могут быть как устными, так и письменными. При этом следует помнить, что устный и письменный текст одного и того же содержания должен различаться по форме в зависимости от слухового или зрительного восприятия адресата.

Вербальные средства могут иметь форму публичного выступления либо текстового материала.

Публичные выступления решают следующие задачи:

– информируют объект о делах фирмы;

– организуют отношения объекта с фирмой;

– способствуют продвижению товара;

– обеспечивают новации.

Текстовой материал подается в следующих формах:

– речь на презентации;

– пресс-релиз (или ньюз-релиз);

– рекламный текст;

– описание товара;

– аналитический материал;

– письмо в средство массовой информации;

– репортаж;

– очерк или эссе.

Текстовой материал должен отвечать ряду требований:

– содержать материал, способный заинтересовать аудиторию, привлечь ее внимание;

– быть способным решить насущные задачи фирмы;

– вызывать доверие аудитории, служить для нее непререкаемым авторитетным мнением известного лица или организации;

– быть динамичным, содержать драматические моменты, описания конфликтов и способов их разрешения.

Для того чтобы удовлетворять этим требованиям, текстовой материал должен быть изложен простым, доступным языком, подкреплен убедительными фактами, иметь четкую структуру, обеспечивающую неослабное внимание аудитории.

В качестве невербальных (неязыковых) средств используются жесты, изменения положения тела выступающего, особенности его внешнего вида, а также сопровождающее его выступление окружение (например, музыкальное, вокальное сопровождение, наличие рядом известных, авторитетных людей и т. д.).

Важность использования невербальных средств определяется тем, что неречевым путем передается более половины всей информации, в то время как языковым путем – лишь менее 10%.

Коммуникационный процесс осуществляется в несколько этапов: производство информации, кодирование информации, передача информации, потребление информации.

Производство информации представляет собой добывание, составление сведений, их оценку, отбор среди них необходимых, соответствующее упорядочивание.

Кодирование информации заключается в придании ей формы, требуемой для передачи (речевой, бумажной, электронной), при необходимости – в засекречивании информации.

Передача информации связана с выбором и использованием канала связи. При этом должна учитываться пропускная способность канала, его надежность, соответствие передаваемой информации, быстродействие, стоимость.

Потребление информации предусматривает облечение ее в необходимую форму, приведение к виду, удобному для использования, осуществление реализации информации путем выработки управленческих решений.

Вопросы для повторения:

1. Что такое «информация»?

2. Качества информации.

3. Виды информации.

4. Основные направления информационного обеспечения менеджмента.

5. Понятие коммуникации.

6. Виды коммуникации.

7. Участники коммуникационного процесса.

8. Этапы коммуникационного процесса.

9. Вербальная информация.

10. Невербальная информация.

Раздел 5. Управление человеческими ресурсами

Тема 5.1. Руководство: власть и партнерство

План:

1. Руководство. Стили руководства.

2. Качества, присущие руководителю.

3. Управленческая решетка.

4. Власть. Основания для получения власти.

5. Формы власти.

Руководство можно определить как способность индивида влиять на других людей для достижения определенной цели.

Стиль руководства – манера поведения руководства по отношению к подчиненным, позволяющая повлиять на них и побудить их к достижению цели организации. В практике сложилось три стиля руководства.

1. Авторитарный. Характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя (военная власть). Такой руководитель не дает подчиненным свободы в принятии решений и может оказывать на них психологическое давление.

2. Демократический. Характеризуется разделением власти и участием работников в управлении. Ответственность распределяется между работниками. Руководитель избегает навязывания свей воли. Подчиненные пользуются свободой в выполнении заданий.

3. Либеральный. Характеризуется минимальным участием руководителя, т.е. группа имеет полную свободу принимать решения. Т.к. подчиненные имеют полную свободу, этот стиль применим в организациях, где много высоко квалифицированных работников.

Специфика управленческого труда, сложность и многообразие управленческих функций обусловливают особые требования, предъявляемые к менеджерам. В зарубежной и отечественной литературе по проблемам управления приводятся самые различные наборы качеств, необходимых управляющим. По мнению классика научного менеджмента Ф.У. Тейлора, мастер обязан обладать такими качествами, как «ум, образование, специальные и технические познания, физическая сила и ловкость, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность и здравый смысл, крепкое здоровье».

Руководителям крупных предприятий должны быть присущи, по мнению А. Файоля, следующие качества:

1) здоровье и физическая выносливость;

2) ум и умственная работоспособность;

3) нравственные качества: сознательная, твердая, упорная воля; активность, энергия, ответственность, чувство долга, забота об общем интересе;

4) значительный круг общих познаний - эрудиция;

5) административные способности; дар предвидения и умение разрабатывать программы действий; организаторские качества; распорядительность; искусство управлять людьми, координировать и контролировать их действия;

6) общее знакомство со всем, что имеет отношение к существенным функциям;

7) возможно более глубокая компетентность в характерной для данного предприятия профессии.

В западном бизнесе популярна теория «управленческой решетки», разработанная Р. Блейком и Дж. Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком.

Забота о

людях

1.1

5.5

9.1

Забота о процессе производства

1.1 (примитивное руководство) – руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается число теоретическим. Однако может иметь место в тех случаях, когда руководитель ждет увольнения (в случае закрытия предприятия, ухода на пенсию и т.д.).

9.1 (авторитарное руководство) – стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат. Он не принимает во внимание ничего, что связано с работников (его потребности, физическое самочувствие и т.д.). Руководитель осуществляет регулярный и детализированный контроль. Принимает решения единолично. При этом, как правило, ставит перед работниками частичные задачи без объяснения перспективы. Этот стиль руководства может быть эффективным в условиях чрезвычайных обстоятельств (аварии, стихийные бедствия), в армии, на начальных стадиях развития производства. Он может быть эффективным также в группах, состоящих из сотрудников, имеющих различный уровень образования.

1.9 (социальное руководство) – либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям. От предоставляет подчиненным полную свободу. Этот стиль управления может быть эффективным в трудовых коллективах с высокой мотивацией к работе, в творческих коллективах, состоящих из работников, имеющих приблизительно одинаковый уровень образования. При этом производственный процесс должен быть хорошо отлаженным.

5.5 (производственно-командное управление) – находится в середине «управленческой решетки». При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.

9.9 (эффективная работа в команде) – считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются с сотрудниками.

В литературе есть рекомендации по определению стиля руководства в зависимости от уровня зрелости подчиненных.

Выделяют следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства:

1. Низкий уровень зрелости. Он означает, что подчиненные не способны выполнить задачу и не хотят брать на себя ответственность. Соответствующий стиль руководства называется «приказание».

2. Уровень зрелости от низкого до среднего. Подчиненные еще не способны, но уже хотят взять на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий этому уровню зрелости называется «внушение». Здесь требуется добиваться от подчиненного понимания задачи и проявлять снисходительность в отношении возможного сопротивления.

3. Уровень зрелости от среднего до высокого. Подчиненные способны, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства подразумевает совместное обсуждение и называется «участие».

4. Высокий уровень зрелости подчиненных. Они способны и хотят принять ответственность за поставленную задачу. Здесь речь идет о передаче полномочий. Стиль получил название «делегирование».

Для того чтобы выполнять свои функции, вести организацию к намеченной цели, менеджер должен обладать властью.

Власть – это реальная возможность управлять людьми, влиять на них. Под управлением здесь понимается целенаправленное воздействие, а под влиянием – такое поведение одного из членов организации, которое вносит изменения в поведение другого.

Итак, власть нужна менеджеру для достижения целей организации, выстраивания поведения персонала в нужном для этого направлении.

Основаниями для получения власти одними, подчинения ей других являются:

закон – когда власть основана на требованиях нормативных документов: законов, указов, постановлений, приказов и т. и;

принуждение – власть основывается на страхе, боязни репрессий;

убеждения – подчиняющийся делает это исходя из воспринятых им внутренних побуждений и установок;

вознаграждение – за подчинение дают материальные или духовные блага;

знания – носитель власти обладает сведениями, необходимыми подчиняющемуся;

подражание – подчинение вызвано тем, что подчиняются другие («стадное» чувство);

участие – подчинение вызвано желанием участвовать в делах, осуществляемых носителем власти;

традиции ~ подчинение связано с существующими в данной среде обычаями (подчинение старшим по возрасту, женщин – мужчинам и т. д.);

харизма – подчинение основано на доверии, симпатии, вызванной качествами личности руководителя или лидера;

вера – подчинение основано не на рациональных мотивах, а на безоговорочном внутреннем убеждении в том, что так надо, ибо носителю власти и влияния «виднее» (религиозная вера, вера во врача, а авторитеты).

Важнейшими характеристиками власти являются ее основа (характер) и форма (источник). Различные формы власти в зависимости от ее основы могут быть объединены в три группы.

Основные формы власти

Основа власти	Формы власти
Организационная	Принуждение; вознаграждение; законная власть
Личностная	Эксперта; примера; потребность во власти
Личностно-организационная	Власть на информации; власть связей; право на власть

Формы власти, имеющие организационную основу, применяются наиболее широко.

Власть, основанная на принуждении, может осуществляться через физическое насилие или факторы экономического принуждения. Это может быть страх полной потери работы или перевода на неполную рабочую неделю, отсутствие продвижения по служебной иерархии, отказ в повышении заработной платы.

Использование принуждения может приводить к компромиссу руководителя и исполнителя. Например, в целях обеспечения выживания организации рабочие места не сокращаются в обмен на уступки исполнителей - согласие перейти (в том числе временно) на неполную рабочую неделю, на другое рабочее место, в другую смену и т.д.

Достижение цели возможно через давление на самолюбие подчиненных - вплоть до их унижения. Однако необходимо учитывать слабость и ограниченность воздействия на работников через страх. Последний может заставить работников подделывать документы, искажать представление о ситуации. Отсюда - либо принятие неоптимальных решений из-за недостоверности информации, либо дополнительные затраты на контроль, в том числе и информации.

К ослаблению власти через принуждение приводят нереализованные наказания или наказания, не дифференцированные по результатам работы.

В анализе власти через вознаграждение необходимо учитывать следующие моменты.

1. Вознаграждение должно быть связано с удовлетворением активной и сильной потребности исполнителя.

2. Исполнитель должен быть уверен, что выполнение задания приведет к объявленному размеру вознаграждения.

3. Необходимо определить порог чувствительности вознаграждения. Его размер должен быть достаточно значимым для исполнителя и адекватен затраченным усилиям (по оценке не только руководителя, но и исполнителя).

4. Требуется обеспечить адекватность вознаграждения исполнителя и затраченных им усилий по сравнению с другими исполнителями. Важно учитывать и психологические ограничения власти через вознаграждение. Так, выполнение работы вдвое-втрое большей, чем другими работниками, может привести к пересмотру нормативов оценки, их повышению. Как следствие - ухудшение политического климата в коллективе.

Власть через вознаграждение предъявляет высокие требования к руководителю, в частности, по точной и объективной оценке меры вклада отдельных исполнителей в достижение общей цели. Руководитель не всегда располагает и достаточными возможностями и ресурсами. К ослаблению власти через вознаграждение приводит поощрение при невыполнении задания.

Законная власть формируется через правовые процедуры. Действенность ее в значительной мере определяется не только легитимностью и строгостью мер воздействия, но и уровнем культуры подчиненных. Законная власть связана с традициями и часто опирается на них. Реализация законной власти также осуществляется через определенные процедуры, в первую очередь связанные с принятием решений. Принятие решения - сложный и часто длительный, многоступенчатый процесс. Все его участники, а не только лицо, принимающее окончательное решение, являются носителями законной власти.

Законная власть в определенном смысле интегрирует власть, основанную на принуждении и вознаграждении, но не сводится только к ним. Это еще и власть над ресурсами, право принятия решений по другим вопросам.

Формы власти, имеющие личностную основу, неотделимы от носителя власти и, как правило, не зависят от статуса, занимаемой должности.

Власть эксперта основывается на компетентности руководителя. Компетентность определяется рядом факторов - талантом, общим образованием и профессиональной подготовкой, опытом. Ограниченность власти эксперта обусловлена специализацией в знаниях, а также необходимостью для руководителя постоянно подтверждать свою высокую квалификацию.

Властью примера обладают руководители, влияющие на поведение подчиненных благодаря своей привлекательности, выдающимся личным качествам, стилю общения. Анализ таких харизматических личностей показывает, что они, как правило, излучают позитивную энергию, уверенно держатся перед подчиненными, имеют независимый характер, положительно оценивают восхищение собой. Они часто имеют внушительную внешность (но не обязательно высокий рост), обладают риторическими способностями - их обращения созвучны мыслям и чувствам слушателей.

Потребность во власти также может стать источником власти. Такую потребность, проявляющуюся в необходимости оказывать влияние на других, имеют все люди. Однако ее сила, актуальность существенно различаются. В обостренной форме эта потребность проявляется у лиц, страдающих невротическими отклонениями. Возможен и “здоровый карьеризм” у людей, имеющих позитивную мотивацию.

Проявляется эта форма власти в настойчивом желании давать рекомендации, оказывать помощь, строить интриги и т.д.

Последнюю группу образуют формы власти, имеющие смешанную организационно-личностную основу.

Власть на информацию может иметь организационную основу, когда доступ к этой информации руководитель получает по должности. Например, руководители цехов, отделов предприятия получают нормативные документы, участвуют в различных совещаниях, семинарах, где получают различную информацию. Значительной властью на информацию обладает личный аппарат руководителя организации - помощники, советники, секретари.

Власть на информации может иметь и личностную основу, когда доступ к информации обусловлен не должностью, а личными контактами, аналитическими способностями человека. Так, дружеские отношения с руководителем, способность сопоставлять и анализировать информацию повышают уровень информированности носителя этой власти.

Власть связей также имеет двойственную основу. Ясно, что чем более высокую должность занимает руководитель, тем шире круг контактов, тем больше возможностей для установления и поддержания связей. Личностная основа такой власти может исходить и не из реальных связей. Более важно, чтобы те, на кого оказывается влияние, воспринимали эти связи как реальные. Типичный пример здесь - родственные связи. Например, руководитель группы может быть женат на дочери президента фирмы. Руководитель отдела, в состав которого входит группа, всегда будет учитывать связь своего начальника и своего подчиненного, хотя влияния здесь может не быть.

Право на власть предполагает организационную основу - наличие определенной должности в организации. Формально руководители, занимающие одинаковые должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует предоставленные ему права в пределах своих способностей, которые очень индивидуальны. Признание этого права подчиненными зависит и от эффективного применения других форм власти - принуждения, вознаграждения, эксперта и т.д.

Вопросы для повторения:

1. Понятие руководство, стиль руководства.

2. З стиля руководства.

3. Качества, присущие руководителю.

4. Управленческая решетка.

5. Уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства.

6. Понятие власти.

7. Основания для получения власти.

8. Виды власти.

9. Законная власть.

10. Право на власть.

Тема 5.2. Стили управления.

План:

1. Лидерство. Руководитель и лидер.

2. Три основных подхода к анализу лидерства.

3. Стили лидерства.

Лидерство - это способность влиять на личности и группы, направляя их деятельность на достижение цели.

Достижение целей организации определяет и деятельность руководителя. Однако руководитель и лидер - не тождественные понятия. Руководитель может быть и лидером, но в то же время лидер может не являться руководителем всей организации либо вообще не занимать руководящей должности. Руководитель и лидер имеют общие характеристики: между ними и другими членами организации устанавливаются и поддерживаются отношения доминирования и подчинения. И руководитель и лидер используют различные средства влияния. В идеале либо лидера должны назначить руководителем, либо руководитель должен стать лидером. Для практического воплощения этого требования необходима характеристика лидерства, которая может быть получена в ходе его сравнительного анализа с руководством.

1. Руководство может осуществлять “коллективный руководитель” - коллегиальный орган управления. Лидерство всегда персонифицировано, связано с личностью руководителя.

2. Цели руководителя и исполнителя могут быть не согласованы. В этом случае используются формы власти, имеющие организационную основу. Цели лидера должны согласовываться с целями его последователей.

3. Руководителя организации назначает ее учредитель. Например, акционеры назначают президента общества, правительство - руководителей государственных организаций. Лидером становятся - в первую очередь благодаря особым качествам личности, используемым ею формам влияния на других.

4. Руководитель воспринимает структуру организации как данную и в течение своей карьеры стремится обеспечить максимально быстрое свое продвижение по ступеням иерархии, достигая ее вершины в преклонном возрасте. Как отмечал Р. Таунсенд, современный руководитель высшего ранга, истощенный борьбой за “место под солнцем”, падает в изнеможении, как только достигает вершины, и засыпает мирным сном. Лидер, как правило, оказывает мощное влияние на формирование организации.

5. Руководитель должен направлять деятельность подчиненных. Правда, исследователи оценивают такое направляющее воздействие весьма скептически. “Большинство современных иерархий, - отмечают Питер и Халл, - настолько отягощены правилами и традициями, настолько связаны общественными законами, что даже руководители самого высокого ранга никуда и никогда не ведут за собой, если понимать руководство как указание направления движения и его скорости. Они просто следуют прецедентам, слушаются предписанных им правил поведения и идут во главе толпы. Подобные руководители управляют лишь в том смысле, что и фигура на носу управляет кораблем.”

Лидер увлекает за собой своих последователей. Значит, он должен отвечать более высоким требованиям, руководствоваться не только узко прагматическими ценностями. Настоящее лидерство - благодать для последователей и тяжкое бремя для лидера.

6. Руководитель может использовать различные формы влияния и власти, в том числе и имеющие организационную основу. Лидер, особенно не занимающий руководящей должности, сравнительно ограничен в применении, например, принуждения. В большей мере он должен полагаться на власть эксперта, использовать свои харизматические данные.

7. Руководитель, как правило, широко известен. И чем более высокий пост он занимает, тем шире его известность. Иное дело с лидером. Р. Таунсенд приводит очень интересную цитату Лао-Цзы. “Что же касается наилучших лидеров, то люди и не подозревают об их существовании. Затем идут лидеры похуже, этих люди хранят и почитают. Затем идут руководители, которых люди боятся; и, наконец, те, которых ненавидят.

Когда лидер завершил свое самое лучшее дело, люди говорят: “Мы это сделали сами!” Может быть, поэтому Р. Таунсенд скептически замечает: “Боюсь, что лидерство становится забытым искусством” (Таунсенд Р. Секреты управления, или Как удержать компанию от подавления инициативы людей и снижения прибыли. М., 1991. С.46).

Существенное влияние лидерства на успех организации обусловило интерес исследователей к этой проблеме. В настоящее время сформировались три основных подхода к анализу лидерства.

Личностный подход

Лидерство имеет ярко выраженную личностную основу. Поэтому его первые исследователи анализировали личностные качества руководителей, добившихся выдающихся успехов, либо лидеров, которые не занимали определенной должности, но оказали существенное влияние на большие группы людей. Анализ роли личности в истории можно считать исходным пунктом исследования лидерства. Важнейшая задача здесь - выяснение перечня и оптимального сочетания личностных качеств, обеспечивающих эффективное лидерство. Такими качествами являются внешность, общее и специальное образование, уровень интеллекта, профессиональный опыт. Однако не все известные лидеры обладали этими качествами в равной степени. Важно учитывать и соотношение личностных качеств лидера и других членов группы. Например, если в группе имеется несколько человек с ярко выраженной потребностью во власти, то неизбежны конфликты и руководство вряд ли будет эффективным.

История дала много ярких примеров влияния личности на важные события и процессы. В некоторых случаях можно было проследить прямые связи между наличием у лидера определенных качеств, принимаемыми им решениями и успехом организации.

Однако это еще не доказывает, что наличие определенных характеристик у личности сделает ее лидером. В конкретных ситуациях особую значимость могут иметь различные качества личности. На стиль руководства влияют и другие факторы, в частности, организационные условия, условия постановки конкретной задачи, характеристики и состояние внешней среды.

Поэтому развитие теории лидерства пошло по пути расширения перечня изучаемых факторов. Вначале это были характеристики, не отделимые от самой личности. Позднее стали исследоваться качества личности лидера, которые проявляются в его поведении, во взаимоотношениях лидера и других членов организации.

Поведенческий подход

Центральная проблема данного подхода - анализ поведения лидера по отношению к другим членам организации, обеспечивающего необходимое влияние на их деятельность.

В рамках поведенческого подхода наибольшее распространение получили теории “X” и “Y” Д. Мак-Грегора, континуума стилей К. Левина и Р. Лайкерта и управленческие решетки (университета штата Огайо и Р. Блэйка и Д. Мутона).

В теории Д. Мак-Грегора основными факторами, влияющими на поведение лидера, являются его цели, ценности, предпочтения, а также представления лидера о членах группы. В зависимости от этих факторов Д. Мак-Грегор рассматривает поведение автократичного (теория “X”) и демократичного (теория “Y”) лидеров.

Автократичный руководитель считает, что для подчиненных труд - тяжкое бремя и они стремятся уклониться от работы. В этой ситуации руководитель должен принуждать исполнителя к труду. В соответствии с представлениями демократичного руководителя, труд для исполнителя - естественная потребность, и он охотно принимает задания. Поведение руководителя должно быть направлено на создание условий для выполнения работы и мотивацию исполнителей.

Другая характеристика в анализе поведения руководителей - отношение исполнителей к принятию ответственности.

Автократичный руководитель считает, что у подчиненных нет честолюбия и они стремятся уклониться от ответственности. Задача руководителя - детальная регламентация деятельности исполнителей. Демократичный руководитель исходит из приобщенности членов организации к ее целям. Поэтому исполнители охотно берут на себя ответственность, и задача руководителя - эффективно делегировать полномочия.

В теории К. Левина выделяется три стиля руководства - по критерию концентрации полномочий. Авторитарное руководство характеризуется полной концентрацией полномочий у руководителя. Демократичное - распределением ответственности и участием членов группы в управлении. Либеральный руководитель принимает минимальное участие в принятии решений. Далее рассматриваются характеристики каждого из стилей по таким параметрам, как объем работы, выполняемой группой, характер работы (результатов), мотивация, отношения в группе, оценка стиля руководства членами группы.

Р. Лайкерт предложил другие критерии для классификации стилей лидерства.

Первый критерий раскрывает приоритеты руководителя - его ориентацию:

а) только на работу, достижение целей, получение результатов;

б) только на человека.

Ясно, что такое деление условно, точнее говорить о преобладающей ориентации.

Второй критерий - характер взаимодействия руководителя и подчиненных при принятии решений.

Авторитарный руководитель принимает решения самостоятельно. Эксплуататорско-авторитарный стиль предполагает опору на принуждение, а благосклонно-авторитарный - преимущественно на вознаграждение.

Демократический стиль может основываться на учете мнений исполнителей (консультативно-демократическое руководство) либо на участии исполнителей в принятии решений.

Дальнейшее развитие поведенческого подхода к анализу лидерства проявлялось в переходе к двумерным классификациям стилей.

В университете штата Огайо исследовали влияние руководителя через анализ структурирования задачи и внимания к подчиненным. Каждая из этих характеристик имеет два качественных уровня - низкий и высокий. Таким образом, четыре возможных комбинации элементов дают четыре стиля руководства. Р. Блэйк и Д. Мутон, по сути, лишь детализировали этот подход, введя девятибалльную шкалу для двух критериев - степени учета интересов людей и меры достижения цели организации.

При демократическом, ориентированном преимущественно на человека стиле руководства исполнители испытывают большую, чем при других стилях, удовлетворенность работой. Высокая удовлетворенность работой приводит к росту производительности труда исполнителей, а следовательно, увеличению вознаграждения. Также повышается степень удовлетворенности исполнителей своей работой. Такие причинно-следственные связи проявляются достаточно четко, когда первичные потребности удовлетворены полностью. При высокой актуальности первичных потребностей авторитарный (особенно благосклонно-авторитарный) стиль руководства может обеспечить более высокие результаты. Следовательно, руководитель должен владеть методами влияния, соответствующими различным стилям, и использовать их применительно к конкретной ситуации.

Ситуационный подход

Центральная задача, которую решает руководитель, - определить стиль поведения, наиболее адекватный конкретной ситуации, то есть обеспечивающий максимальную результативность. Для описания ситуации исследователи использовали различные характеристики.

По Ф. Фидлеру, основными факторами, влияющими на поведение руководителя, являются структурированность задачи, объем полномочий руководителя и отношения между руководителем и членами группы. Поскольку стиль поведения личности достаточно постоянен, Ф. Фидлер предлагает назначать руководителей в соответствии с ситуацией. Например, в благоприятной ситуации задача структурирована и отношения хорошие, руководитель не нуждается в больших полномочиях. В неблагоприятной ситуации, когда задача не структурирована и отношения плохие, требуется сильный руководитель, ориентированный на решение задачи, с широкими полномочиями. В умеренно благоприятной ситуации необходим руководитель, ориентированный на установление хороших отношений с подчиненными.

Т. Митчел и Р. Хаус анализировали влияние руководителя на мотивацию подчиненного, его удовлетворенность работой и производительность. На этой основе они выделили следующие стили:

- поддержки (ориентированный на человека);

- инструментальный (аналог ориентации на работу, задачу);

- поощрения участия в принятии решений путем учета предложений подчиненных, распространения необходимой информации;

- ориентированный на достижения, убеждение рабочих в своих силах.

Выбор конкретного стиля определяется личными качествами работника и состоянием внешней среды.

П. Херси и К. Бланшар считают, что выбор стиля лидерства определяется степенью профессиональной и социальной зрелости исполнителей - способностью и согласием принимать ответственность, желанием решить поставленную задачу, уровнем профессиональной подготовки, опытом. Конкретный стиль лидерства характеризуется двумя основными показателями - ориентацией поведения руководителя на задачу и(или) на человеческие отношения.

Таблица 4

Стили лидерства (по П. Херси и К. Бланшару)

Степень зрелости исполнителей	Стиль лидерства	Основные черты стиля
Очень низкая - не хотят и не могут принять ответственность	Указания	Высокая ориентация на задачу и низкая - на отношения
Низкая - хотят, но не могут принять ответственность	Продажа	Высокая ориентация на задачу и отношения
Средняя - могут, но не хотят принять ответственность	Участие	Высокая ориентация на отношения и низкая - на задачу
Высокая - могут и хотят принять ответственность	Делегирование	Низкая ориентация на задачу и отношения

При очень низкой степени зрелости исполнители не знают, как выполнить работу. Они не хотят и не могут принимать ответственность. Для выполнения работы руководитель вынужден “давать указания” - детально регламентировать задание, осуществлять постоянное руководство, обеспечивать строгий контроль. Ясно, что при этом трудно уделять много внимания установлению и поддержанию отношений с подчиненными.

Желание исполнителей принять ответственность при их сравнительно низкой квалификации требует от руководителя и создания условий для выполнения заданий, и мотивации, и внимания к подчиненным. “В обмен” они активно работают над выполнением задания.

Достаточно высокая квалификация исполнителей позволяет руководителю не детализировать задачу. Однако исполнители имеют достаточно высокую самооценку и требуют внимания. Руководителю целесообразно привлечь исполнителей к принятию решений.

Исполнители имеют очень высокую квалификацию - они могут и хотят взять ответственность за принятие решения и его выполнение. Задача руководителя сводится лишь к делегированию полномочий и контролю конечного результата.

В. Врум и Ф. Йеттон выделяют - в зависимости от участия подчиненных в принятии решений - три стиля руководства: автократичный, консультативный и коллегиальный.

При автократичном стиле руководитель принимает решение, используя имеющуюся у него информацию, опираясь на свой опыт (A1) либо получая информацию от подчиненных (A2).

Консультативный стиль предполагает индивидуальные (C1) или групповые (C2) консультации с подчиненными. Руководитель самостоятельно принимает решение, которое отражает или не отражает результаты консультаций.

Коллегиальный стиль (K) предполагает, что группа обсуждает проблему и выбирает способ решения.

Выбор стиля руководства определяется ситуацией. Ее основные характеристики связаны с принятием решения и могут быть объединены в три группы.

1. Условия решения проблемы включают критерий выбора способа решения проблемы, степень структурированности задачи, поставленной перед исполнителем, и наличие у руководителя информации и опыта для качественного решения проблемы.

2. Отношение исполнителей к решению проблемы включает значимость причастности подчиненных к принятию решения для достижения цели и степень мотивации подчиненных в достижении цели организации.

3. Отношения между руководителем и исполнителем, включая отношение подчиненных к автократическим решениям и вероятность конфликта при принятии определенного решения.

Например, если нет четких критериев выбора оптимального решения и участие подчиненных в принятии решения не повысит эффективности выполнения принятого решения, то наиболее эффективным будет автократический стиль. Этот же стиль можно использовать, если руководитель располагает критериями и необходимой информацией, а участие подчиненных в принятии решения не повысит эффективности его выполнения. Коллегиальный стиль эффективен, когда отсутствуют надежные критерии выбора решения, нет уверенности в поддержке авторитарного решения и участие подчиненных в принятии решения повысит эффективность его выполнения.

Ситуационный подход включает ряд положений из поведенческого подхода (например, рассмотрение ориентации на отношения или задачу, анализ структурированности задачи и участие исполнителей в принятии решений). В то же время здесь рассматривается более широкий круг факторов, влияющих на выбор стиля лидерства, в частности, характеризующих конкретную ситуацию. Однако, несмотря на большое число подходов и моделей, эффективное лидерство, эффективный лидер - явление сравнительно редкое. Это обусловлено, в частности, необходимостью широкого применения качественных оценок различных факторов, влияющих на выбор определенного стиля. Достаточно ли у руководителя опыта для принятия качественного решения, структурирована ли задача, высока ли вероятность конфликта при выборе данного варианта решения, получит ли поддержку у подчиненных автократическое решение руководителя, являются ли отношения руководителя с подчиненными хорошими? Ответы на эти и многие другие вопросы определяют эффективность руководства, успех руководителя. Опора на науку помогает найти эффективные ответы. Однако руководство в значительной мере является и искусством.

Вопросы для повторения:

1. Понятие лидерства.

2. Сравнительная характеристика лидера и руководителя.

3. Чем руководитель отличается от лидера.

4. Подходы к анализу лидерства.

5. Личностный подход к анализу лидерства.

6. Поведенческий подход к анализу лидерства.

7. Центральная проблема поведенческого подхода.

8. Ситуационный подход к анализу лидерства.

9. Стили лидерства.

10. Чем определяется выбор стиля руководства.

Тема 5.3.Управление конфликтами и стрессами.

План:

1. Понятие конфликта.

2. Виды конфликтов.

3. Последствия конфликтов.

4. Управления конфликтами. Методы управления конфликтами.

Одно из принципиальных отличий рыночной экономики с ее менеджментом от командно-административной заключается в том, что рыночный механизм действует как бы автоматически, без особого силового давления. Этот автоматизм по сравнению со свойственным административной системе более низким по уровню «ручным» командным управлением дает рынку ряд преимуществ.

Как всякий сложный механизм, менеджмент нуждается в наладке, регулировке, устранении сбоев. Одной из причин таких сбоев в системе управления организацией являются внутренние конфликты.

Под конфликтом понимается разногласие между отдельными членами (группами членов) организации.

В конфликтах следует различать как отрицательные, контрпродуктивные моменты, так и положительные – продуктивные. Отрицательным является то, что конфликт нарушает нормальное функционирование организации, приводит к разнобою в работе ее членов, отравляет атмосферу в трудовом коллективе. Положительным служит то, что конфликты порой помогают выявить и устранить серьезные недостатки в работе организации, вскрыть внутренние противоречия и разрядить обстановку в коллективе, преодолеть рутину и косность. Известно, что новое обычно пробивает себе дорогу далеко не мирными средствами, конфликты помогают прогрессу. Такие конфликты не только не вредны, они являются непременным условием развития.

Формула конфликта: конфликт + конфликтная ситуация + инцидент.

Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.

Инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Разрешить конфликт – означает устранить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент.

Роль и задача менеджера заключаются в том, чтобы грамотно управлять конфликтами: разрешать, ликвидировать контрпродуктивные конфликты и стимулировать, направлять в нужное русло продуктивные конфликтные ситуации.

Для управления конфликтами необходимо прежде всего разобраться в источниках их возникновения. Такими источниками могут быть:

1) разное понимание членами коллектива (группами) миссии, целей и задач организации;

2) различная ценностная ориентация членов коллектива (например, для одних на первом плане материальные факторы, для других – моральные);

3) борьба за ограниченные внутренние и внешние ресурсы (ограниченность ресурсов связана не столько с тем, что их мало, сколько с тем, что за них нужно платить; при этом возникают споры о наиболее рациональном распределении ресурсов);

4) личные качества руководителя и подчиненных (например, их психологическая несовместимость);

5) различия в происхождении (расе, национальности, социальном положении), возрасте, жизненном опыте, образовании членов коллектива;

6) различия в личных качествах, стиле, манере поведения членов коллектива;

7) плохие коммуникации или нарушение коммуникаций в организации;

8) дублирование решаемых членами коллектива (группами) задач, приводящее к неразберихе и недоразумениям;

9) дублирование полномочий и компетенции руководителей и подчиненных.

Методы разрешения конфликтов в значительной мере определяются видом конфликта и ожидаемыми последствиями от него.

По виду конфликты бывают разными.

1. Конфликты между группами:

– из-за ведущей роли, привилегированного положения в организации (например, типичен конфликт между администрацией и профсоюзом);

– между формальными и неформальными группами – из-за влияния на членов коллектива;

– между линейными и функциональными органами управления – из-за властных полномочий;

– между подразделениями, стоящими на одном уровне управления – из-за благосклонности руководства;

– между подразделениями, стоящими на разных уровнях управления – из-за делегирования полномочий;

– между подразделениями, связанными технологическими цепочками, производственными циклами – из-за нарушений ритма производства.

2. Конфликты между членами коллектива:

– из-за столкновений интересов отдельных личностей (материальных, духовных, научных);

– из-за борьбы за использование ресурсов и других возможностей;

– из-за столкновения идей и воззрений;

– из-за противопоставления позиций: новаторы – консерваторы, оптимисты – пессимисты;

– из-за взаимного непонимания: старшее поколение – молодежь; разный уровень образования, культуры; различные интересы, степень материального благополучия;

– из-за столкновения характеров людей, их жизненных укладов.

3. Конфликты между личностью и коллективом:

– из-за столкновения интересов;

– из-за стремления личности выделиться (даже если это выделение оправдано выдающимися качествами личности);

– из-за стремления личности занять особое положение в коллективе;

– из-за резких внутренних и внешних отличий личности от других членов коллектива (начиная с интеллекта и кончая одеждой);

– из-за противоречий между личностью-руководителем и коллективом.

4. Внутриличностные конфликты:

– из-за физических, умственных и эмоциональных перегрузок;

– из-за противоречивых требований руководителей;

– из-за собственной некомпетентности;

– из-за несправедливости и непонимания руководителей;

– из-за невнимания и непонимания коллег;

– из-за крушения идеалов;

– из-за несоответствия потребностей и возможностей (например, из-за непомерных притязаний);

– из-за семейных неурядиц и других жизненных трудностей;

– из-за обмана окружающих и самообмана;

– из-за неудавшейся любви и дружбы;

– из-за неоправдавшихся надежд;

– из-за собственного плохого характера;

– из-за болезни.

Менеджер должен уметь просчитывать возможные последствия конфликтов. Они могут быть как контрпродуктивными (негативными, вредными для организации), так и продуктивными (положительными, полезными).

К негативным последствиям конфликтов следует отнести следующие:

– возникновение у сторон конфликта антагонизма и враждебности;

– возникновение нежелания продолжать сотрудничество;

– выявление новых скрытых противоречий и нерешенных проблем;

– еще большее, чем до конфликта, убеждение в своей правоте и расхождение во взглядах;

– создание из конфликтующей стороны «образа врага»;

– появление азарта стычки, агрессивности и других низменных инстинктов;

– напрасная трата времени и сил;

– разочарование в надеждах на примирение;

– отрицательные эмоции.

Позитивными последствиями конфликтов могут быть:

– примирение сторон;

– снятие взаимных подозрений, вопросов и недоумений;

– более широкий и глубокий взгляд на проблему;

– большая информированность;

– лучшее взаимопонимание;

– появление желания сотрудничества;

– снятие антагонизма, агрессивности и напряженности;

– сближение позиций;

– появление навыка коллегиальной выработки решений;

– разрешение проблемы;

– полезные выводы для участников;

– воспитание терпимости и умения стать на чужую точку зрения;

– консолидация в рамках всей организации;

– положительные эмоции.

Разрешение конфликтов достигается с помощью следующих основных средств, в совокупности позволяющих управлять конфликтами.

Административные средства:

1) четкое регламентирование обязанностей персонала и должностных лиц, основных правил их деятельности, системы стимулирования; неукоснительное исполнение действующих законов, распоряжений и указаний; соблюдение правила: «Закон для всех одинаков»;

2) обоснованное нормирование труда, разумное диспетчирование, наличие необходимых расписаний и их строгое выполнение;

3) наличие должностных инструкций, а также инструкций по действиям в чрезвычайных ситуациях;

4) гласное и понятное персоналу применение мер административного взыскания и поощрения;

5) доступность руководителей персоналу;

6) своевременная и по существу реакция руководителей на жалобы и критику подчиненных.

Организационные средства:

1) открытость и гласность основных организационно-управленческих мероприятий;

2) четкая координация деятельности персонала, подразделений и руководителей;

3) организационная культура – единая система ценностных ориентиров для всех членов организации.

Социально-психологические средства:

1) принятие мер по сплочению («сколачиванию») коллектива организации;

2) работа с неформальными группами; ровное отношение к ним руководства организации;

3) материальные и моральные поощрения за действия руководителей и персонала, направленные на предотвращение и преодоление конфликтных ситуаций;

4) наказание руководителей за нездоровую, конфликтную обстановку в их подразделениях;

5) обоснованное и гласное распределение ресурсов.

Воспитательные средства:

1) проведение работы по разъяснению негативных последствий конфликтов в коллективе организации;

2) меры по поднятию авторитета руководителей;

3) борьба с формализмом в руководстве организацией;

4) культивирование правдивости и честности как принципов управления;

5) заинтересованная реакция руководителей на любые инициативы и деловые предложения персонала;

6) консолидация интересов всех работников организации вокруг ее миссии и целей;

7) привлечение специалистов при подборе руководящих кадров и формировании трудового коллектива;

8) налаживание более тесных, в том числе внеслужебных контактов руководителей с подчиненными.

Управление конфликтом может осуществляться следующими методами:

1. «Закрытие вопроса». Этот метод предполагает заинтересованное и доброжелательное ознакомление сторон с позициями друг друга, общее признание правомерности одной из них (либо обеих) и на этой основе прекращение конфликта. Данный метод применим в тех случаях, когда возможно достаточно убедительное установление объективной истины сторонами (при наличии сильных аргументов, в научном споре, арбитражном процессе и т. п.).

2. Силовое давление. Это метод принуждения: административного, экономического, морального. Он требует, чтобы руководитель обладал мощной властью, либо непререкаемым авторитетом. Этот метод оправдывает себя в тех случаях, когда для глубокого изучения проблемы нет времени (при чрезвычайных обстоятельствах, кризисных ситуациях и т. п.). При этом следует иметь в виду, что, как правило, силовое давление лишь приглушает конфликт, загоняет его вглубь и при малейшей возможности он может проявиться с удвоенной силой.

3. Сглаживание противоречий. Этот метод обычно предполагает участие посредника, задачей которого является преуменьшение разногласий, общее «успокоение», нахождение точек соприкосновения и т. д. Метод хорош, когда атмосфера конфликта не накалена, отсутствует агрессивность, нет антагонизма. Результативность данного метода во многом определяется личными качествами посредника, а также его квалификацией и подготовленностью к решению задачи.

4. «Движение навстречу». Это путь компромисса взаимных уступок, торга, отказа от части требований в обмен на уступчивость другой конфликтующей стороны. Компромисс содержит серьезное внутреннее противоречие: с одной стороны, удается сгладить конфликт, с другой – остаются неустранимыми его причины. Поэтому компромисс часто рассматривают как временную, тактическую меру. Кроме того, компромисс не работает там, где существует объективная истина, по поводу которой договориться невозможно.

5. «Уход от конфликта». Часто этот метод оказывается наиболее действенным. Здесь следует руководствоваться упомянутой выше рекомендацией Д. Карнеги: «Лучший способ взять максимум от спора – избежать его». Дело в том, что, вступая в спор в ходе конфликта, стороны обычно прилагают все силы не для его разрешения, а для изобретения все новых и новых аргументов в свою пользу. Таким образом противостояние нарастает. Появляется заколдованный круг стремясь быстро решить спор в свою пользу, стороны затягивают и усугубляют конфликт. Что касается знаменитой фразы об истине, которая «рождается в споре», то здесь, очевидно, имеется в виду научный спор, который ведется в «стерильных» условиях по строгим правилам.

Изложенное выше позволяет наметить следующий порядок действий (процедуру) при разрешении конфликта:

– анализ причин (источников) конфликта;

– установление типа конфликта;

– выбор средств для разрешения конфликта;

– выбор методов разрешения конфликта;

– работа по разрешению конфликта (реализация избранного метода);

– анализ последствий конфликта;

– принятие мер по ликвидации или ограничению негативных последствий конфликта и использованию его продуктивных результатов.

Вопросы для повторения:

1. Понятие конфликта.

2. Виды конфликтов.

3. Формула конфликта.

4. Источники конфликтов.

5. Негативные последствия конфликта.

6. Позитивные последствия конфликта.

7. Административные средства управления конфликтами.

8. Воспитательные средства управления конфликтами.

9. Методы управления конфликтами.

10. Порядок действий при разрешении конфликта.

Тема 5.4. Деловое и управленческое общение.

План:

1. Деловое общение.

2. Формы делового общения.

3. Коммуникационные барьеры.

Важным направлением коммуникационной деятельности организации является деловое общение. Под деловым общением понимается организация в интересах дела взаимодействия между людьми внутри организации и вне ее, включающая передачу и прием информации и ее восприятие участниками.

Основными формами делового общения являются деловые разговоры, деловые беседы, деловые совещания, деловые переговоры, симпозиумы, семинары, паблик рилейшнз (связи с общественностью), презентации.

Деловой разговор – это речевой контакт. Он может осуществляться при непосредственном общении, а также с помощью технических средств: телефона, радио, видеотехники, компьютеров. Деловой разговор предполагает обмен его участниками информацией по поводу конкретной управленческой ситуации. В таком разговоре имеет место обращение или запрос одной из сторон контакта, содержащий просьбу о предоставлении информации, а также ответ запрашиваемой стороны, содержащий необходимые сведения либо утверждение об их отсутствии. Целью делового разговора обычно является достижение определенной договоренности по рассматриваемым вопросам, принятие соответствующих решений, проведение согласованных действий.

Целью делового разговора обычно является достижение определенной договоренности по рассматриваемым вопросам, принятие соответствующих решений, проведение согласованных действий.

Деловая беседа предполагает более продолжительный по сравнению с деловым разговором контакт участников для обсуждения заранее запланированных проблем. Беседа, как правило, предполагает непосредственный контакт участников. Беседа может проходить в форме монолога (один говорит, остальные слушают), в форме диалога (двое говорят по очереди), а также в форме многостороннего делового общения. Беседа имеет целью проанализировать возникшую проблему или ситуацию, прозондировать настроение подчиненных, партнеров или потребителей, выработать предложения для взаимоприемлемых решений. Беседа требует тщательной подготовки, включающей определенные места ее проведения, состава участников, регламента, постановку вопросов, а также уточнение требуемого результата.

Деловое совещание в отличие от беседы обычно носит официальный характер. Совещание может проводиться как при непосредственном контакте, так и при его отсутствии (диспетчерское совещание, электронная конференция и т. п.). Основной целью совещания является коллективная подготовка управленческих решений по всему кругу управленческих задач: планированию, организации работы, изменению структуры организации, методам стимулирования, результатам контроля и учета, устранению недостатков. Совещание может быть также нацелено на решение экономических, финансовых, маркетинговых проблем. Оно тщательно готовится. При этом устанавливается время его проведения, регламент, состав участников, повестка дня. Обычно готовится проект решения совещания.

Деловые переговоры – это особая, специфическая форма совещания, отличающаяся следующими признаками:

– переговоры ведутся двумя или более сторонами, каждая из которых имеет свои интересы;

– целью переговоров является приемлемое для сторон согласование интересов;

– результат переговоров документально фиксируется в договоре сторон (контракте).

Типичным примером коммерческого договора является договор купли-продажи. В коммерческой практике договор купли-продажи обычно называют контрактом.

В контракте должны содержаться следующие данные:

– наименование товара (оно составляет предмет договора купли-продажи);

– количество товара (оно составляет размер поставки);

– качество товара (должны быть предусмотрены способы его определения);

– цена товара (должна быть показана как цена единицы товара, так и его общая стоимость);

– условия платежа (так называемый базис поставки, о котором будет рассказано ниже);

– общая сумма контракта;

– условия платежа (указывается форма оплаты и требуемые для этого документы);

– срок поставки;

– упаковка и маркировка;

– приемка-сдача товара (описывается процедура приемки (сдачи) товара);

– гарантии поставки и санкции (наказания) в случае нарушения ее условий;

– рекламации (устанавливается порядок предъявления претензий по поставке);

– порядок разрешения споров (арбитраж);

– форс-мажор (устанавливается порядок действий сторон в случае чрезвычайных обстоятельств: пожара, стихийных бедствий (землетрясения, наводнения, извержения вулкана и т. п.), войн и военных действий, блокады и др.);

– условия транспортировки товара;

– адреса сторон;

– подписи сторон.

Изучая договор купли-продажи (контракт), менеджер должен обратить особое внимание на базисные условия поставки. Эти условия определяют обязанности продавца и покупателя по доставке товаров и, что весьма важно, устанавливают момент перехода риска случайной гибели или повреждения товара от продавца к покупателю. Базисные условия устанавливают, кто несет расходы, связанные с транспортировкой товара, которые в отдельных случаях могут составлять до 40–50 % стоимости товара. Эти расходы включают затраты на подготовку товара к отгрузке, оплату погрузки на транспортное средство, оплату перевозки, а также оплату страхования и хранения товара в пути. Предусматривается также оплата таможенных пошлин, налогов и сборов в случае необходимости пересечения государственной границы.

Подготавливая контракт в качестве продавца, предприниматель должен взять на себя и отразить в этом документе ряд обязательств:

– товар должен быть поставлен в строгом соответствии со всеми условиями контракта;

– покупатель должен быть своевременно уведомлен о готовности товара к отгрузке;

– за свой счет оплатить расходы по проверке товара должностными лицами;

– за свой счет оплатить упаковку товара, а также таможенные пошлины и налоги;

– предоставить покупателю так называемый «чистый документ», удостоверяющий поставку товара на согласованных условиях («чистый» – значит без оговорок относительно дефектов тары и упаковки);

– получить и оплатить экспортную лицензию;

– нести все риски и расходы до момента передачи товара покупателю в месте и в срок, установленные контрактом.

Подготавливая контракт в качестве покупателя, предприниматель должен взять на себя и отразить в этом документе следующие обязательства:

– принять товар в месте и в срок, установленные контрактом;

– нести все риски и расходы по перевозке товара;

– оплатить все сборы и расходы, возникающие при получении документов в процессе движения товара;

– обеспечить получение и оплатить лицензию и другие документы, необходимые для перемещения товара за границу.

Ведя деловые переговоры, менеджер должен постоянно иметь в виду следующие обстоятельства:

– интересы сторон;

– состояние дел сторон;

– имеющиеся у сторон обязательства друг перед другом и перед объектами внутренней и внешней среды;

– состояние дел и интересы потребителей, партнеров и конкурентов;

– политическую, экономическую и социальную ситуацию в мире и в странах – участников переговоров.

Симпозиум – это совещание по какому-либо значимому вопросу (обычно научного характера). Целью симпозиума является свободное, творческое обсуждение важной для науки и практики проблемы, сближение позиций участников или, наоборот, выявление противоречий в их подходах. Участники симпозиума разделяются на выступающих и слушателей, причем слушатели могут принимать участие в обсуждении проблемы, в творческой дискуссии.

Применительно к менеджменту симпозиум может собираться для рассмотрения и анализа отдельных теоретических и прикладных проблем этой дисциплины.

Семинар подобно симпозиуму также представляет собой совещание по значимой научной или прикладной проблеме. Однако в отличие от симпозиума главная цель семинара – учебная. Участники семинара под руководством преподавателя ведут обсуждение заранее подготовленных ими тематических сообщений. Семинарские занятия сегодня широко применяются и для изучения менеджмента в высших учебных заведениях.

Весьма важной характеристикой любой формы коммуникации является ее подверженность всевозможным помехам. Под помехами понимаются препятствия, барьеры, возникающие при формировании, передаче и приеме информации и нарушающие коммуникацию.

Основными коммуникационными барьерами являются помехи, связанные с содержанием сообщения, формой сообщения, средствами сообщения, организацией сообщения.

Помехи, связанные с содержанием сообщения:

1. Языковые вербальные (связанные с речью, словами). Это прежде всего семантические помехи, вызванные неправильным пониманием смысла слов (например, из-за плохого перевода), недостаточной профессиональной подготовкой (непониманием специальных терминов), плохим произношением и т. п.

2. Языковые невербальные (связанные с языком жестов, телодвижениями, выражением лица). Это помехи, возникающие при ведении переговоров, когда разные стороны придают одним и тем же жестам различный смысл (например, кивок головы у болгар означает не согласие, как у нас, а отрицание).

3. Логические помехи. Здесь барьером становится различная система доказательств, принимаемая сторонами, различное видение одних и тех же обстоятельств, разные принципы и установки. Так, логика богатого отличается от логики бедного, логика смелого – от логики осторожного, логика покупателя – от логики продавца и т. д.

4. Помехи восприятия. Барьером может стать обстановка, в которой воспринимается информация (например, недружелюбная атмосфера), предвзятое отношение к получаемой информации, отсутствие доверия, противоречия с предшествующими сообщениями, неготовность к восприятию (например, из-за пренебрежения необходимой подготовительной работой).

Помехи, связанные с содержанием сообщения, могут быть в значительной степени нейтрализованы путем:

– тщательной подготовки к формированию, передаче и приему информации;

– привлечения к созданию сообщения и к его приему специалистов;

– обучения персонала организации коммуникационным процессам;

– создания обстановки, благоприятствующей коммуникационной деятельности.

Помехи, связанные с формой сообщения:

1. Сложность формы. Здесь помехи возникают из-за трудности понимания сообщения (например, при злоупотреблении специальными терминами, обилии цифровых данных и т. п.).

2. Непривычность формы. Помехи появляются, например, тогда, когда распоряжение отдается нетрадиционным способом (например, в необычной формулировке).

3. Несоответствие формы содержанию информации. Например, сигнал бедствия должен передаваться коротким сообщением, а финансовая информация должна носить исчерпывающий характер.

4. Неоправданное посредничество в передаче и интерпретации информации. Помехи возникают из-за неизбежных искажений на каждом этапе приемо-передачи сообщения (эффект «испорченного телефона»).

Помехи, связанные с формой сообщения, могут быть преодолены путем:

– придания сообщения понятного вида и доступной формы;

– соблюдения установленных и согласованных правил представления информации;

– обеспечения соответствия формы сообщения его содержанию;

– исключения неоправданных промежуточных инстанций при передаче и приеме информации.

Помехи, связанные со средствами сообщения:

1. Низкая оперативность передачи информации. Например, требуемое данным средством кодирование информации, вызывающее запаздывание ее передачи.

2. Малая пропускная способность средства. Это вызывает информационные перегрузки, например при недостатке у организации необходимой для оформления и передачи сообщения оргтехники.

3. Несоответствие средства характеру передаваемой информации. Например, отсутствие видеоаппаратуры вынуждает ограничиваться лишь аудиотехникой, возможности которой существенно ниже.

4. Слабая помехозащищенность и низкое качество коммуникационных средств. Это приводит к нарушению коммуникационного процесса и резко снижает его качество.

Помехи, связанные со средствами сообщения, могут быть существенно снижены путем выделения дополнительных средств на оснащение коммуникаций современной техникой.

Помехи, связанные с организацией сообщения:

1. Плохая обратная связь или ее отсутствие. Это увеличивает шансы на искажение информации, лишает организацию возможности контролировать процесс управления.

2. Запаздывание информации. Это резко снижает ценность информации и эффективность ее использования.

3. Неудачный подбор партнеров в коммуникационном процессе. Это увеличивает возможность искажения сообщений, а в ряде случаев может привести к срыву коммуникации.

4. Неудачный выбор времени и обстановки коммуникации. Это снижает ценность сообщения и эффективность его реализации.

Помехи, связанные с организацией сообщения, могут быть существенно уменьшены путем:

– обязательного налаживания постоянной и устойчивой обратной связи;

– обеспечения своевременности передачи информации;

– тщательного подбора участников коммуникационного процесса;

– продуманного выбора времени и обстановки коммуникации.

Вопросы для повторения:

1. Понятие делового общения.

2. Деловой разговор.

3. Деловая беседа

4. Деловое совещание.

5. Деловые переговоры.

6. Симпозиум.

7. Семинар.

8. Коммуникационные барьеры, связанные с содержанием сообщения.

9. Коммуникационные барьеры, связанные со средствами сообщения.

10. Коммуникационные барьеры, связанные с организацией сообщения.

Список литературы

1. Мескон MX., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента, М, Дело, 2008.

2. Виханский О.С., Стратегическое управление - М.: Гардарика, 2007.

3. Грейсон Д. младший, О' Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 2006.

4. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель - М.: Дело, 2009.

5. Маккей X. Как уцелеть среди акул. - М.: Экономика, 2009.

6. Уокер Д. Введение в гостеприимство-М, Юнити, 2007.

7. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер - М., Дело, 2008.

8. Уткин Э.А. Профессия - менеджер. - М.: Экономика, 2006.

9. Якокка Ли. Карьера менеджера. - М.: Прогресс, 2007.

10. Казначевская Г.Б. Менеджмент.- Р.-Д. Феникс, 2008.

11. Веснин В.Р. Менеджмент для всех, М., Юрист, 2006.

12. Дараховский и др. Бизнес и менеджер.- М., Азимут-Ц., 2008.

13. И.Абчук В.А. Директорский «хлеб».-Л-д., 2007.

14. Семенов А.К., Маслова Е.Л., Психология и этика менеджмента и бизнеса. - М., маркетинг,2008.

15. Алехина И. Имидж и этикет делового человека.-М., Дело., 2007.

16. Сопер П. Основы искусства речи - М., Прогресс, 2008.

17. Болыпаков А.С. Менеджмент: стратегия успеха- СПб «Литера», 2006.

18. Ходеев Ф.П. Менеджмент, Р-Д, Феникс, 2009.

19. Костров А.В. Основы информационного менеджмента,- М.,Финансы и статистика, 2008.

20. Степанова Е.Е., Хмелевская Н.В. Информационное обеспечение управленческой деятельности,-М., Форум-Инфра-М,2007.

21. Криванов М.П. Менеджмент: информационные технологии поддержки управленческих решений-М, Экономика, 2008.

22. Степанов Е.А. Управление персоналом: персонал в системе защиты информации, М.,Форум-Инфра-М,2008.

Курс лекций по дисциплине "Менеджмент"

Содержание

И 6

И 5

И 2

Руководитель

ЛР 1

ЛР 2

ЛР 3

И 4

И 1

И 2

ФР 2

ФР 3

ФР 2

Руководитель

И

И

И

И

И

И

И

И

ЛР 1

ЛР 2

Тема 5.1. Руководство: власть и партнерство