Курсовая работа "Антикризисное управление"

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 4

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. 6

1.1. Антикризисное управление: сущность и назначение. 6

1.2. Виды антикризисных стратегий. 7

1.3. Анализ кризисной ситуации и этапы разработки антикризисной стратегии. 9

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО "ПРОТЭК" 14

2.1. Краткая характеристика предприятия ООО "ПРОТЭК" 14

2.2. Анализ внешней и внутренней среды ООО "ПРОТЭК". 16

2.3. Анализ финансового состояния предприятия ООО "ПРОТЭК". 22

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ     ООО "ПРОТЭК". 32

3.1. Диагностирование банкротства предприятия. 32

3.2. Разработка мероприятий по выводу предприятия из кризиса. 32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 41

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 44

ПРИЛОЖЕНИЯ. 46

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. В жизненном цикле любого предприятия возможно наступление кризиса, причем он может возникнуть абсолютно на всех этапах развития. Кризисы могут быть различными, но если ситуация на предприятии в целом и без этого носит отрицательный характер, то даже краткосрочный  и локальный  кризис может привести  к серьезным последствиям. Для того чтобы это предотвратить, необходимо разработать эффективную систему управления, содержащую меры по прогнозированию и предупреждению негативных ситуаций. Многие исследователи в настоящее время считают, что любое управление должно быть антикризисным. Главное место в антикризисном управлении занимает стратегия развития предприятия.

Если рассматривать понятие стратегия в общем ракурсе, то это – ориентированное на долгосрочную перспективу определенное направление развития предприятия, охватывающее все аспекты его внутренней и внешней среды, которое служит для достижения поставленных целей.

Особенность стратегии в антикризисном управлении это ее четкая ориентация на выявление и предотвращение причин кризиса, а также на правильные действия предприятия в кризисных ситуациях. Правильно сформированная стратегия позволяет избежать многих кризисных ситуаций или сгладить ее протекание в организации. Фактически она представляет собой план действий на определенный период времени, который позволяет в максимальной степени избежать опасных ситуаций и направить организацию по пути роста и укрепления позиций на рынке.

Как правило, перед организацией на различных этапах ее существования стоят различные альтернативы, одни  из которых обеспечивают достижение эффективных результатов, другие – приводят к кризисным ситуациям и негативным последствиям.

Стратегия позволяет сосредоточить внимание на определенном круге возможностей и отбросить те, которые могут быть потенциально опасны для устойчивого развития и функционирования организации.

Выход из кризисной ситуации есть преддверие последующего экономического развития. Каждый шаг эффективного регулирования должен соответствовать стратегической цели. В этом смысле действовать стратегически в пределах антикризисного управления — значит постоянно оценивать текущие действия с заранее определенной и обоснованной перспективой полного выхода из кризиса. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Успех стратегии антикризисного управления в первую очередь зависит от того, как сможет менеджмент предприятия своевременно обнаружить возникновение первоначального события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию. 

Цель курсовой работы - анализ финансового состояния предприятия и разработка стратегий антикризисного управления.

Объект исследования - ООО "ПРОТЭК".

Предмет исследования является методика, разработка и реализация антикризисной стратегии.

Задачи курсовой работы:

1.                 Изучить сущность и назначение антикризисного управления;

2.                 Рассмотреть виды антикризисных стратегий;

3.                 Рассмотреть методы анализа кризисной ситуации и этапы разработки антикризисной стратегии;

4.                 Выполнить анализ внешней и внутренней среды предприятия ООО "ПРОТЭК";

5.                 Проанализировать финансовое состояние предприятия;

6.                 Разработать стратегии антикризисного управления на предприятии ООО "ПРОТЭК".

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Функции и определение стратегического менеджмента

 

Стратегический менеджмент  -  обоснование   и   выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих  достижение  намеченных  целей.

Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно  генеральный  директор  или  хозяин  фирмы,  которому могут  помогать  референты  (штаб).  В  противном  случае  ему  придется  в конце  концов  уступить место  другому  лицу,  фактически  выполняющему  данные  функции.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

а)  определение  целей  фирмы  с  учетом  рыночной  ситуации;

б)  определение  средств  достижение  этих  целей;

в)  сегментация,  то  есть  разделение  общей  цели  на  подцели;

г)  разработка  соответствующих  перспективных  планов  и  программ.

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия  и  тем  более  индивидуальный  предприниматель  сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы  появляется  возможность  закрепить  их  за  разными  сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны   особые   средства   и   методы   управления,   навыки  и  приемы.

Автор книги «Стратегический менеджмент» Маркова В.Д. даёт краткое и ясное понятие стратегического менеджмента: стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление  целей  развития  и  средств  их  достижения  определяет задачи  всех  видов  менеджмента.

 Автор зарубежной литературы даёт такое определение, стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников.

Стратегический менеджмент – это искусство планирования руководства, основанного на производственных и далеко идущих прогнозов, предполагающий перспективный план действий, направленный на достижение качества новых целей, связанных с коренным изменением, сущности состояния управленческого объекта. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Сегодня область применения стратегического менеджмента многообразна. Он даёт огромные возможности организациям, работающим в различных направлениях самореализоваться в различных сферах жизнедеятельности современного общества.

Функция управления - обособленное направление управленческой деятельности.

Анри Файоль - разработчик этой концепции, считал, что существует пять исходных функций:

- планирование;

- организация;

- распорядительство;

- координация;

- контроль.

В современной литературе наиболее распространенными функциями стратегического менеджмента являются:

- планирование;

- организация;

- распорядительство (командование);

- мотивация;

- руководство;

- координация;

- контроль;

- коммуникация;

- исследование;

- оценка;

- принятие решений;

- подбор персонала;

- представительство;

- ведение переговоров (заключение сделок).

Рассмотрим четыре основных из них - взаимосвязанные функции стратегического менеджмента:

- планирование;

- организация;

- мотивация;

- контроль.

Планирование.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь их.

По своей сути планирование отвечает на три основных вопроса:

Где мы находимся в настоящее время? (оценка руководством сильных и слабых сторон организации в областях финансов, маркетинга, производства, научных исследований и разработок, трудовых ресурсов для определения перспектив).

Куда мы хотим двигаться? (руководство определяет цели организации и что может помешать достичь, их оценивая возможности и угрозы в окружающей среде - конкуренция -клиенты, законы, политические факторы и т.д.).

Как мы собираемся это сделать? (руководство решает в общих чертах и конкретно, что должны делать сотрудники организации для достижения конкретных целей).

Итак, посредством планирования руководство устанавливает основные направления усилий и принятия решений для достижения общих целей организации.

Планирование в организации не представляет собой отдельного однообразного события в силу того, что:

-некоторые организации прекращают своё существование после достижения цели, ради которой они создавались, поэтому цели пересматриваются;

-непрерывность планирования обусловливается постоянной неопределенностью перспектив, так как события могут разворачиваться не так как они планировались, поэтому планы пересматриваются.

Организация.

Организовать - значит создать некую структуру.

- Для того чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов.

 - Поскольку всякую работу выполняют люди, важным аспектом функции организации выступает определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из общего количества заданий, существующих в рамках организации.

Мотивация.

Задача функции мотивации - выявление побудительных мотивов деятельности каждого члена организации с целью адресного делегирования конкретных заданий.

Контроль.

Контроль обеспечивает организации действительное достижение своих целей.

Выделяют три этапа управленческого контроля:

Установление стандартов - точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах.

Измерение того, что было в действительности достигнуто.

Сравнений достигнутого с ожидаемым результатом.

Действие, если есть необходимость по корректировке отклонений от первоначального плана.

 Для реализации всех четырёх функций стратегического менеджмента требуются следующие связующие процессы:

- Принятия решений (чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных решений, выбрав оптимальный вариант из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из возможностей и есть решение).

 - Коммуникация - способность передавать абстрактные идеи; процесс обмена информацией, её смысловым содержанием между двумя или более людьми.

По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент - «это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами «всех заинтересованных в его деятельности сторон». Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций.

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого слож­ного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):

- анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;

-  цели и средства, основывающиеся на определении долгосроч­ных целей организации и путей их достижения;

-   деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

1.2. Модель и методология стратегического менеджмента

Эта модель является обобщением сложного и многостороннего процесса стратегического менеджмента. В самом общем виде ее шаги представлены на рис. 1.1.

Каждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов. Сейчас выделим предпосылки или методологические основания исследований в обла­сти стратегического менеджмента.

Изучение рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и изменения в составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.

Сбор информации. Организации необходимы достаточное количе­ство каналов поступления информации, как по внешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динами­ки. Для эффективного действия на рынке коммерческая фирма долж­на иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем.

Эмпирические исследования. Стратегический менеджмент — высо­ко теоретизированная область управленческих исследований. Это про­является, прежде всего, в изобилии моделей, как локальных процес­сов, так и разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. в подтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особен­ностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Такие характеристики иногда называют контекстом деятельности фирмы. Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже на первый взгляд незначительные отличия контекста могут быть решающими фактора­ми для формулирования и выбора стратегии.

 

                      Рис. 1.1. Основные шаги модели стратегического менеджмента

Транснациональный бизнес. Как научная дисциплина стратегичес­кий менеджмент конца 1990-х годов ориентируется на процессы глобализации бизнеса. Именно это обстоятельство является одной из наиболее ценных и практически полезных характеристик дисциплины в глазах руководителей корпораций. С другой стороны, интернациона­лизация бизнеса порождает ряд теоретических и прикладных проблем, многие из которых пока еще не получили положительного решения. В этом отношении стратегический менеджмент изменяет как корпо­ративное мышление менеджеров организации, так и приоритеты кор­пораций.

Принятие решений. Процесс стратегического менеджмента — это последовательность перманентного принятия решений, их осуществ­ления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический харак­тер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем коро­че длина цикла принятия решений.

Дух предпринимательства. Хотя стратегический менеджмент строится как систематическая, логически связанная теория, базирующая­ся на эмпирических данных, успех стратегии определяется не в пос­леднюю очередь предвидением, интуицией, чувством поступать «правильно» — т.е. всем тем, что определяется как предпринимательская инициатива. Как отмечает И. Ансофф, предпринимательское поведе­ние означает создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не было. Это, в свою очередь, требует формирования но­вых систем, новых структур и новых навыков менеджеров, в частно­сти, выраженных лидерских черт — «харизмы», умения творчески ре­шать проблемы, брать на себя риск, планировать, основываясь на^; предпринимательских взглядах.

Видение долговременных перспектив. В то время как оперативный менеджмент фокусируется на краткосрочных целях, стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочные перспективы. Чаще всего перспективы следующего года деятельности организации рассматрива­ются как отправная точка стратегического развития и изменений.

Стратегические альтернативы. Методология стратегического менеджмента предполагает выдвижение и оценку альтернативных вариантов перспективного развития. Оценка вариантов — одна из важней­ших и наиболее ответственных задач стратегического менеджмента. Даже на этапе осуществления стратегии допускается возможность ее существенной коррекции или замены другой, более соответствующей изменившимся условиям.

Междисциплинарный подход. Теория стратегического менеджмента базируется на комплексе поведенческих наук — социологии, психо­логии, политологии, экономике, праве и др. В ней широко применя­ются математические, статистические, системные, вероятностные методы исследования.

Оптимизация использования ресурсов. Исследование возможнос­тей организации и выбор стратегии, обеспечивающей эффективное использование ресурсов в долговременной перспективе, — определя­ющий фактор планирования, выбора и осуществления стратегии.

Осуществление стратегии и контроль. Значительное внимание в стратегическом менеджменте уделяется человеческому фактору реа­лизации стратегии. Успешная реализация стратегии возможна, когда менеджеры владеют навыками управления организационными инно­вациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям, формиро­вать инновационные команды и управлять ожиданиями людей, вов­леченных в процесс стратегических изменений.

Понимание задач и методов стратегического менеджмента можно углубить, если использовать ранее проведенное сопоставление стратегического и оперативного менеджмента. Между этими понятиями много общего, но и существуют важные отличия, главное из которых состоит в том, что стратегический менеджмент имеет дело с общим управлением организацией, в то время как оперативный менеджмент сосредотачивается на специфике управления функциональными от­делами организации, такими, например, как финансовый, произ­водственный отдел или отдел маркетинга. Отличие стратегического менеджмента от оперативного состоит также в той специфической методологической основе, видении организации как сложной систе­мы в развитии. Такое развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозависимос­тью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрез­вычайно трудно управлять, и тем более управлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения групп людей организации вплоть до отдельных индивидов. Стратегический менеджмент — эта область господства «мяг­ких» организационных проблем, а попытки управлять ими как «жест­кими» ведут к неудачам и провалам. Таким образом, эффективное управление организацией включает как эффективный стратегический, так и эффективный оперативный менеджмент.

Какие преимущества дает управленцам (прежде всего высшего звена) знание стратегического менеджмента? Кроме того, что стратегический менеджмент заставляет всерьез задумываться о будущем орга­низации, он позволяет:

-                   формулировать на рациональной основе возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная страте­гия;

-                   находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать оптимальный из них;

-                   развивать умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных реше­ний;

-                   более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации;

-                   понимать природу и значение неопределенностей и рисков в развитии бизнеса;

-                   использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем и на этой основе развивать более эффективное управление;

-                   связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов про­цессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого;

-                   стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организаци­онных целей для индивидуального развития и роста сотрудников;

-                   преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру.

Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организа­ции. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегичес­кого менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице. А начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.

1.3. Основы элементы и этапы стратегического менеджмента

Философия современного стратегического менеджмента (в отличие от технократического рационализма) основана на системном и ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается как “открытая” система. Главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех деятельности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению.  Стратегия представляет собой обобщенную модель  совокупности норм, ориентиров, направлений действий организации, необходимых для достижения поставленных целей обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа и выступает средством связи предприятия с внешней рыночной средой.

 Основной акцент при разработке стратегии любой организации делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Ов­ла­де­ние ин­ст­ру­мен­та­ри­ем сис­тем­но­го ана­ли­за ста­но­вит­ся ост­рой не­об­хо­ди­мо­стью для мно­гих ви­дов биз­не­са.

Вместе с тем, как и любой быстро развивающийся организм, современные российские организации подвержены “болезням роста”. Наиболее серьезная из них - неравномерность развития: в первую очередь развиваются те органы, системы и направления, которые дают быструю экономическую отдачу, такие, например, как реклама, рисковые финансовые операции расширение спектра предлагаемых услуг. И существенно уступают, а порой и отсутствуют в работе предприятий и организаций такие виды деятельности, как системный анализ, диагностика, прогнозирование внешней и внутренней среды организации, разработка гибких стратегий, создание адаптивных структур, вовлечение персонала в процесс управления - все то, что относится к сфере современного менеджмента.

Безопасность функционирования трактуется в зависимости от ситуации с разной степенью расширения. Одна из существующих трактовок предполагает, что обеспечение безопасности достигается путем формирования и использования системы стратегического управления, которая получает, например, такое определение – “это технология управления организацией в условиях повышенной нестабильности внешней среды и ее неопределенности”.

Сказанное позволяет утверждать, что одним из направлений повышения уровня безопасности деятельности является овладение суммой знаний, необходимых для построения системы стратегического управления. Стратегический менеджмент  дает возможность проследить весь комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего.

Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше.

Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. С появлением интернет – технологий  значительно увеличился объем информации, и организации на прямую могут анализировать сложившуюся ситуацию во внешней среде это можно назвать отправной точкой разработки стратегии. Анализ внешней среды осуществляется в семи областях (сферах), каковыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение. Таким образом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих:

• правильно выработанных долгосрочных целях;

• глубоком понимании внешнего конкурентного окружения;

• реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия.

Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

Рис. 1.2. Основные элементы и этапы стратегического  менеджмента

Реализация выбранной стратегии предусматривает корректировку двух предыдущих этапов. Деятельность руководства направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала. Другими словами, стратегический менеджмент формируется таким образом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния.

К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.

Стратегический менеджмент осуществляется на основе определенных принципов, общих правил управленческой деятельности. В современных условиях наибольшее распространение получили следующие: контроль - используется, когда прогнозируется стабильное развитие хозяйственной системы; экстраполяция - применяется, когда на перспективу прогнозируется проявление таких же тенденций, как и в предыдущем периоде; разработка принципиально новых стратегий - применяется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, при этом разработка стратегических планов осуществляется по периодам; принятие оперативных решений - используется при возникновении неожиданных ситуаций, резко меняющих тенденции развития хозяйственных систем в целом или их важных подсистем, при этом заново ранжируются стратегические задачи.

Стратегическому менеджменту присущ также свой алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект, формирование генеральной цели); как делать (технологический аспект);  с использованием каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должны быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).

В последние годы значительно изменилась парадигма разработки стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников.

К новым методам, которые стали использоваться в рамках стратегического управления и планирования, относятся, прежде всего, построение сценариев, моделирование, разработка планов на основе прогностических гипотез, экспертные оценки различных вариантов хозяйственного поведения, построение матриц и т.п. Однако внутрифирменное планирование столкнулось с большими трудностями при реализации стратегий, которые проистекали из определенного разрыва между высшими этажами управления (штабными подразделениями общекорпоративного планирования) и операционными структурными единицами корпорации (заводами, научно-исследовательскими и конструкторскими отделами), т.е. теми, кто непосредственно осуществлял реализацию намеченных планов.

Как видим, стратегический менеджмент - достаточно комплексная система управления, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.

Рассмотрим, что  конкретно  должен  делать генеральный директор как стратегический  менеджер,  какова  последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты  помощники).

1 этап - выбор цели  с  учетом  финансового  положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):

а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства;

б) увеличение  массы и нормы прибыли;

в) диверсификация,  то  есть  освоение новых сфер деятельности. Например, Ижорский завод обычно ассоциируется с производством оборудования для АЭС, атомных реакторов прокатных станов, скальных экскаваторов. Однако сейчас он является учредителем примерно 20 компаний, занимающихся и финансовыми, и внешнеторговыми операциями,  и туризмом. По существу, с резким уменьшением спроса на традиционную продукцию фирмы ее генеральной целью стала диверсификация;

г) конверсия  - полная смена профиля для оборонных заводов.

2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя, из рыночной ситуации  намечается:

а) проникновение  на  новый  рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.

б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия. К примеру, наша алюминиевая промышленность и некоторые  другие отрасли вышли на мировой рынок неорганизованно, отечественные  предприятия  сами  сбивали друг другу  цены. В результате за три года объем экспорта  по ряду позиций существенно  вырос, а выручка, напротив, снизилась на 15-20 %. Очевидно, необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортных квот  и цен. У нас подобные  соглашения  заключили  пока  только предприятия - экспортеры лесного комплекса;

в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться  за  все  виды деятельности,  пытаться обязательно закрепиться  на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.

3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии.

А. Неценовая  конкуренция  при  широком  ассортименте. Данный  тип  маркетинговой  стратегии означает,  что фирма конкурирует уникальным качеством,  а не низкой ценой  продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает, что только данное предприятие умеет  изготавливать определенные  изделия и,  не снижая цены,  конкурирует качеством.  Примером может быть мировое  судостроение. Так, Япония - единственная страна, строящая крупнотоннажные танкеры более 100 тыс.тонн водоизмещением с уникальной степенью автоматизации.

Заметим, что такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.

Б. Неценовая конкуренция при узком ассортименте. Например, судостроение Скандинавии специализируется на выпуске пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции и Норвегии), а Финляндия специализируется на ледоколах, на платформах для бурения. Имеет место узкая специализация, когда, например, в Финляндии можно заказывать только 3-4 типа судов.

В. Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.

Г. Ценовая конкуренция при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).

4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности.  К  числу  контролируемых  показателей  можно  отнести:  сбыт

(объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в  итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

6 этап  - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон  хозяйствования. Они  могут  выделяться  по  следующим признакам:

- характер  рынков  сбыта (товары, предназначенные для массового потребителя, для экспорта в  развитые  страны  и элитных групп в России, выпускаемые  по индивидуальным заказам);

- общность используемого сырья;

- единство технологии и фазы  научно-производственного цикла (необработанное сырье,  полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);

- патентная защита (выпуск по зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу хау  без патентов) и т.д.

По каждой из этих зон целесообразно провести анализ по нескольким направлениям:

1. Удельный вес данной зоны (сегмента) в общем  доходе (объеме продаж) фирмы и его динамика. Этот показатель отражает значимость данной сферы  деятельности  предприятия. При этом  выделяются (по американской терминологии) "звезды" (группы товаров с максимальными  темпами  роста  продаж), "дойные  коровы" (товары,  приносящие основной доход при стабильном объеме реализации), "загадки" (доля в  выручке невысока,  но  спрос  остается  постоянным)  и  "мертвые  собаки"  (продажа снижается, перспектив нет).

2. Удельный  вес  данной группы товаров в общем объеме реализации на рынке и его динамика.  При этом  учитывается доля покупателей, которые приобрели товар фирмы (коэффициент проникновения на рынок), и отношение средней фирменной продажной цены  к уровню рыночных цен на аналогичный товар (ценовой коэффициент). Благодаря последнему автомобильные компании России и Украины проникают на рынки Латинской Америки, Восточной Европы и других стран.

3. Стадия жизненного цикла, на которой находится товар. Стадия внедрения на рынок начинается в Процессе нововведения и заканчивается выпуском первых промышленных партий или образцов. На стадии роста быстро увеличивается объем продаж и прибыль в расчете на каждую единицу продукции (при переходе к массовому производству снижаются издержки). Фаза зрелости означает стабилизацию выручки при некотором росте общей суммы прибыли за счет дальнейшего снижения себестоимости.   Наконец, спад начинается при устойчивом сокращении объема продаж в связи с переключением спроса на иные товары.

Фазы жизненного цикла могут различаться на разных рынках. При спаде выручки в Москве и Санкт-Петербурге товар нередко лишь входит в моду в других регионах и государствах СНГ.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО "ГАРАНТИЯ"

2.1. Краткая характеристика предприятия  ООО "ПРОТЭК"

 

ООО «ПРОТЭК» присутствует на сызранском рынке с 19 июня 2007 года.

Высокое качество производимой продукции определяется большим опытом специалистов предприятия, высоким качеством комплектующих изделий и материалов, использованием новейших технологий и современного оборудования. 

Разнообразная продукция, производимая предприятием, позволяет предложить клиентам оптимальное по цене, качественное и сбалансированное решение в области вентиляции и кондиционирования.

Основной целью ООО «ПРОТЭК» является удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли.

Миссия предприятия: профессиональное производство промышленного холодильного и вентиляционного оборудования.

Основными направлениями деятельности ООО «ПРОТЭК» является производство промышленного холодильного и вентиляционного оборудования. Организация сотрудничает с такими проектными институтами как ОАО «Гипронеруд» и ОАО «Липецкстальпроект».

Организационно-правовая форма предприятия Общество с ограниченной ответственностью.

ООО «ПРОТЭК» действует на основании учредительного договора.

ООО «ПРОТЭК»  действует на основании Устава.

Устав утвержден учредителями, зарегистрирован местными органами власти. Он имеет право на собственную печать и расчетный счет в банке.

На рисунке 2.1. представлена организационная структура предприятия.

 

Рис. 2.1. Организационная структура предприятия

На предприятии действует линейно-функциональная организационная структура Линейно-функциональная организационная структура управления – ступенчатая, иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной.

При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды ООО "ПРОТЭК"

 

Определим факторы макросреды предприятия, используя матрицу PEST - анализа (см. табл.2.1).

Проводя данный анализ, учитываются следующие группы факторов: политико-правовые; экономические; технологические; социокультурные.

Таблица 2.1

PEST - анализ

Политико-правовые факторы	Экономические факторы	Технологические факторы	Социокультурные факторы
Налоговая политика	Стоимость сырья и материалов	Затраты на НИОКР	Количество потребителей
Патентное законодательство	Уровень инфляции	Развитие технологий (НТП)	Уровень жизни населения
Законодательство в области охраны окружающей среды	Цены на энергоресурсы	Политика государства в области новых технологий	Стиль жизни
Политическая стабильность в стране	Стоимость аренды помещения	Приоритетные направления затрат на НИОКР	Приверженность к отечественному производителю
Контроль над ценами и заработной платой	Уровень безработицы	Патентная защита	Экономия энергии

Далее определим факторы микросреды предприятия, используя критерии оценки деятельности предприятия со стороны заинтересованных групп.

К заинтересованным группам предприятия относятся: покупатели, правительственные органы, профсоюзы, кредиторы, поставщики, конкуренты, общественность. Рассмотрим их влияние на деятельность предприятия ООО «ПРОТЭК» более подробно.

1.     Покупатели:

ü    цена, соответствующая качеству;

ü    высокий уровень сервиса;

ü    послепродажное обслуживание;

ü    бесплатное гарантийное обслуживание;

ü    доступность товара.

2.     Профсоюзы:

ü    уровень занятости;

ü    уровень зарплаты;

ü    режим труда.

3.     Кредиторы:

ü    надежность;

ü    уверенность;

ü    своевременное выполнение контрактов.

4.     Поставщики:

ü    своевременное исполнение платежей;

ü    выполнение условий контрактов;

5.     Конкуренты:

ü    снижение инновационной деятельности;

ü    низкая скорость проникновения на отраслевые рынки;

ü    снижение объема продаж.

6.     Общественность:

ü    охрана окружающей среды;

ü    благотворительность;

ü    создание рабочих мест;

ü    спонсорство;

ü    вклад в развитие общества в виде уплаты налогов.

Теперь определим веса собранных факторов для предприятия и оценим готовность предприятия к реакции на данные факторы внешней среды, на основании формы EFAS (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2

EFAS - анализ

Внешние факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
1	2	3	4
Возможности:
1. Благоприятный демографический климат	0,15	4	0,6
2. Политическая стабильность	0,01	1	0,01
3. Развитие логистики	0,05	2	0,1
4. Развитие экономики	0,15	3	0,45
5. Улучшение экологической среды	0,1	2	0,2
Угрозы:
1. Цены на энергоресурсы	0,1	2	0,2
2. Конкуренция на внешнем рынке	0,15	4	0,6
3. Усиление гос. власти	0,05	2	0,1
4. Ухудшение налогового климата	0,01	1	0,01
5. Новые технологии конкурентов	0,2	4	0,8
6. Снижение активности потребителей	0,03	2	0,06
Итого:	1,00		3,13

Данные EFAS - анализа показывают, насколько рассматриваемое предприятие готово к условиям воздействия внешней среды. На данный момент предприятие ООО «ПРОТЭК» готово хорошо, о чем свидетельствуют вышеперечисленные числа (3,13).

Далее проанализируем отрасль, в которой находится данное предприятие.

Реальный и потенциальный размер отрасли:

реальный размер отрасли - 5%;

потенциальный размер отрасли - 8-10%.

Перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла:

Перспективы роста:

ü    данная отрасль будет продолжать расти, так как строится большое количество объектов, и, следовательно, будет расти спрос на данную продукцию;

ü    стадия жизненного цикла: данная отрасль находится на стадии жизненного цикла «зрелость».

Структура отраслевых издержек:

ü    постоянные издержки (затраты на электроэнергию, воду и т.д.);

ü    издержки на закупку сырья и комплектующих;

ü    издержки на закупку оборудования;

ü    издержки на охрану окружающей среды.

Системы сбыта продукции: наличие постоянных каналов сбыта, сбыт в специализированные магазины и строительные организации.

Тенденции развития отрасли:

ü    разработка и внедрение инноваций;

ü    расширение ассортимента.

Ключевые факторы успеха:

ü    наличие квалифицированного персонала;

ü    выпуск качественной продукции;

Теперь проанализируем потребителей предприятия.

Основными потребителями продукции, выпускаемой ООО «ПРОТЭК», являются непосредственно владельцы строительных объектов.

Данное предприятие находится на стадии жизненного цикла – «зрелость», жизненный цикл продукции большой, так как потребность в промышленном холодильном и вентиляционном оборудовании постоянно растет.

Степень коммерческого риска достаточно низкая, так как продукция ООО «ПРОТЭК» пользуется спросом, пока строятся объекты.

В настоящее время рынок промышленной вентиляции постоянно растет и развивается, в связи с развитием новых технологий появляются новые модели вентиляции.

Мотивация потребителей.

Продукция, выпускаемая данным предприятием, предназначена для удовлетворения повседневных потребностей. К мотивирующим факторам покупки данной продукции являются:

Низкая цена, высокое качество: предприятие продает свою продукцию по доступным ценам для населения, но при этом качество остается на достаточно высоком уровне;

Гибкая система скидок: для постоянных покупателей действует гибкая система скидок;

Наличие послепродажного обслуживания: предприятие ООО «ПРОТЭК» осуществляет послепродажное обслуживание.

 Индивидуальный подход к каждому клиенту;

Определим сильные и слабые стороны данного предприятия, а также угрозы и возможности, результаты отразим в матрице SWOT – анализа (см. табл.2.3).

Таблица 2.3

SWOT – анализ предприятия

	Возможности (благоприятные факторы внешней среды) ü     Улучшение деятельности по управлению за­тратами в производстве; ü     Выход на новые рынки.	Угрозы (противодействия внешней среды) ü     Появление новых конкурентов; ü     Отсутствие поставщиков.
Силы (преимущества предпри­ятия) ü     Наличие спроса на данную продукцию; ü     Высокая степень качества; ü     Послепродажное обслуживание;	Сила и возможности ü     Достаточная известность будет спо­собствовать выходу на новые рынки; ü     Квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение кон­курентов и развитие рекламных тех­нологий да­дут воз­можность успеть за ростом рынка;	Сила и угрозы ü     Усиление конкуренции, политика госу­дарства, инфляция и рост налогов, из­менение вкусов потребителей по­влияют на проведение стратегии; ü     Появление конкурентов вызовет допол­нительные расходы финансовых ресурсов; ü     Известность защитит от товаров-суб­ститутов и добавит преиму­ществ в конкуренции.
Слабости (недостатки предпри­ятии) ü     Отсутствие ресурсосберегающих технологий; ü     Недостаток квалифицированного производственного и обслуживающего персонала в основных цехах; ü     Экологически небезопасные.	Слабости и возможности ü     Плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопут­ствующих продуктов и услуг; ü     Неучастие персонала в принятии решений  и созданий инноваций.	Слабости и угрозы ü     Появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; ü     непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при измене­нии их вкусов; ü     неполная загруженность производст­венных мощностей при росте темпов инфляции может привести к банкротству компа­нии.

Анализируя таблицу 2.3, нужно отметить, что возможности предприятия – выходы на новые рынки. А угрозы предприятия это появление новых конкурентов. Появление новых конкурентов вызовет дополнительные расходы и произойдет снижение прибыли, что является нежелательным моментом для предприятия.

2.3. Анализ финансового состояния предприятия ООО "ПРОТЭК"

 

Проведем анализ ликвидности и платежеспособности предприятия.

Проведем анализ имущества предприятия на основании бухгалтерского баланса.

Таблица 2.4

Анализ имущества предприятия ООО «ПРОТЭК»

Показатели	Года		Удельный вес, %	Изменения
	2012	2013		+/-	%
1	2	3	4	5	6
Основные средства	57517	55860	34,83	-1657	97,12
Финансовые вложения	51	51	0,03	0	100,00
Отложенные налоговые активы	13390	15955	8,11	2565	119,16
Прочие внеоборотные активы	609	0	0,37	-609	0,00
Запасы	10962	7582	6,64	-3380	69,17
НДС по приобретенным ценностям	11	9	0,01	-2	81,82
Дебиторская задолженности	62963	47338	38,13	-15625	75,18
Финансовые вложения	10	10	0,01	0	100,00
Денежные средства	836	331	0,51	-505	39,59
Прочие оборотные активы	18786	12516	11,38	-6270	66,62
Баланс	165135	139652	100,00	-25483	84,57

Согласно таблицы 2.4, основные средства снизились на 2,88%, что может говорить о том, что предприятие списывает и продает ненужное оборудование. Запасы так же снизились на 31,83% и составили 7582 тыс. руб. Дебиторская задолженность снизилась на 24,82% и составила 47338 тыс. руб. Тем не менее данный показатель является высоким, поэтому предприятию необходимо проводить политику снижения дебиторской задолженности.

Денежные средства в 2013 году составили 331 тыс. руб., что на 61,41% меньше чем в 2012 году.

Проведем оценку и анализ источников образования имущества предприятия (см. табл. 2.5).

Таблица 2.5

Оценка и анализ источников образования имущества предприятия

Показатели	Года		Удельный вес, %	Изменения
	2012	2013		+/-	%
Уставной капитал	49	49	0,03	0	100,00
Переоценка внеоборотных активов	24449	38067	14,81	13618	155,70
Нераспределенная прибыль	22755	33622	13,78	10867	147,76
Отложенные налоговые обязательства	383	0	0,23	-383	0,00
Прочие обязательства	1505	1590	0,91	85	105,65
Заемные средства	0	24021	0,00	24021	0,00
Кредиторская задолженность	161504	109547	97,80	-51957	67,83
Баланс	165135	139652	100,00	-25483	84,57

Как видно из таблицы, уставной капитал предприятия за два года не изменился и составил 49 тыс. руб. Нераспределенная прибыль в 2013 году составила 33622тыс. руб., что на 47,76% больше чем в 2010 году.

Прочие обязательства увеличились на 5,65%.  В 2013 году для финансирования деятельности предприятия были привлечены заемные средства в размере 24021 тыс. руб.

Кредиторская задолженность предприятия в 2013 году составила 109547 тыс. руб. Валюта баланса снизилась на 16,43% в 2013 году и составила 139652 тыс. руб.

Для оценки ликвидности баланса с учетом фактора времени необходимо провести сопоставление каждой группы актива с соответствующей группой пассива (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Группировка активов и пассивов баланса для проведения анализа ликвидности

Активы				Пассивы
Название группы	Обозначение	Стоимость		Название группы	Обозначение	Стоимость
		2012 г.	2013 г.			2012 г.	2013 г.
Наиболее ликвидные активы	А1 (стр. 1250+1240)	846	341	Наиболее срочные обязательства	П1 (стр. 1520)	161504	109547
Быстро реализуемые активы	А2 (стр.1230)	62963	47338	Краткосрочные пассивы	П2 (стр. 1510 + 1540 + 1550)	0	24021
Медленно реализуемые активы	А3  (стр. 1210 + 1220 + 1260 – 12605)	29759	20107	Долгосрочные пассивы	П3 (стр. 1400)	1888	1590
Трудно реализуемые активы	А4 (стр. 1100)	71567	71866	Постоянные пассивы	П4 (стр. 1300 + 1530 – 12605)	4494	1743
Итого активы	ВА	165135	139652	Итого пассивы	ВР	165135	139652

Проведем анализ ликвидности за 2012 год.

А1 < П1

У организации  наблюдалась недостаточность для покрытия наиболее срочных обязательств абсолютно и наиболее ликвидных активов.

А2>П2

Быстро реализуемые активы превышают краткосрочные пассивы и организация может быть платежеспособной в недалеком будущем с учетом своевременных расчетов с кредиторами, получения средств от продажи продукции в кредит.

А3<П3

Свидетельствует о нехватке долгосрочной ликвидности в размере (А3-П3).

Первые три условия не выполнены и в результате получаем А4>П4. Ликвидность баланса меньше абсолютной.

Проанализируем ликвидность за 2013 год.

А1<П1, А2>П2, А3<П3 и А4>П4

Следовательно, можно отметить, что к концу 2013 году положение предприятия не изменилось.

Анализ платежеспособности предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности 2012 год:

К = (А1+А2+А3)/(П1+П2) = 93568/161504=0,58

Коэффициент текущей ликвидности 2013  год:

К = 67786/133568=0,51

Значение коэффициента текущей ликвидности ниже единицы говорит о неплатежеспособности предприятия.

Коэффициент быстрой ликвидности 2012 год:

К = 63809/161504 = 0,40

Коэффициент быстрой ликвидности за 2013 год:

К = 47679/133568 = 0,36

Показывает, какая часть краткосрочных обязательств предприятия может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам. Данный показатель ниже рекомендуемого (0,8-1,5).

Коэффициент абсолютной ликвидности за 2012 год:

К = 846/161504= 0,005

Коэффициент абсолютной ликвидности за 2013 год:

К = 341/133568 = 0,003

Показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам с дебиторами.

Низкие показатели ликвидности говорят о том, что предприятия с в 2012 и 2013 гг. не имело возможности рассчитаться по своим обязательствам. Предприятие является неплатежеспособным.

Для детального отражения разных видов источников (внутренних и внешних) в формировании запасов используют следующую систему показателей.

1. Наличие собственных оборотных средств на конец расчетного периода устанавливают по формуле:

СОС = СК — ВОА,                                               (2.1)

где СОС — собственные оборотные средства на конец расчетного периода; СК — собственный капитал (итог раздела III баланса); ВОА — внеоборотные активы (итог раздела I баланса).

СОС2012 = 1743-71866=-70123 тыс. руб.

СОС2013 = 4494-71866 = -67372 тыс. руб.

2. Наличие собственных и долгосрочных источников финансирования запасов (СДИ) определяют по формуле:

СДИ = СК — ВОА + ДКЗ,                                      (2.2)

или

СДИ = СОС + ДКЗ,                                            (2.3)

где ДКЗ — долгосрочные кредиты и займы (итог раздела IV баланса «Долгосрочные обязательства»).

СДИ2012 = -70123+1888=-68235 тыс. руб.

СДИ2013 = -67372+1590=-65782 тыс. руб.

3. Общая величина основных источников формирования запасов (ОИЗ) определяется как:

ОИЗ = СДИ + ККЗ,                                           (2.4)

где ККЗ — краткосрочные кредиты и займы (итог раздела V «Краткосрочные обязательства»).

ОИЗ2012 = -68235+161504=93269 тыс. руб.

            ОИЗ2013 = -65782+133568 = 67786 тыс. руб.

         В результате, можно определить три показателя обеспеченности запасов источниками их финансирования.

1.     Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств:

∆СОС = СОС — З,                                              (2.5)

где ∆СОС — прирост (излишек) собственных оборотных средств; З — запасы (раздел II баланса).

∆СОС2012 = -70123-93568 = - 163691 тыс. руб.

∆СОС2013 = -67372-67782 = - 135150 тыс. руб.

2. Излишек (+), недостаток (-) собственных и долгосрочных источников финансирования запасов ( ∆СДИ):

∆СДИ = СДИ — З,                                           (2.6)

∆СДИ2012 = -68235-93269 = -161504 тыс. руб.

∆СДИ2013 = -65782 – 67786 = -133568 тыс. руб.

3. Излишек (+), недостаток (-) общей величины основных источников покрытия запасов (∆ОИЗ):

∆ОИЗ = ОИЗ — З,                                        (2.7)

∆ОИЗ2012=93269-93568 = -299 тыс. руб.

∆ОИЗ2013=67786-67786 = 0

Приведенные показатели обеспеченности запасов соответствующими источниками финансирования трансформируют в трехфакторную модель (М):

М = (∆СОС; ∆СДИ; ∆ОИЗ).

∆СОС<0; ∆СДИ<0; ∆ОИЗ<0.

Сведем полученные данные в таблицу 2.7.

Таблица 2.7

Анализ показателей обеспеченности запасами

Показатели	Года		Изменения
	2012	2013	2013/2012
СОС	-70123	-67372	2751
СДИ	-68235	-65782	2453
ОИЗ	93269	67786	-25483
∆СОС	-163691	-135150	28541
∆СДИ	-161504	-133568	27936
∆ОИЗ	-299	0	299

Предприятие полностью неплатежеспособно и находится на грани банкротства, т. к. основной элемент оборотных активов «Запасы» не обеспечен источниками финансирования.

Проведем анализ финансовой устойчивости предприятия ООО «ПРОТЭК»  за период с 2012 по 2013 гг.

Анализ финансовой устойчивости предприятия является важнейшим этапом оценки его деятельности и финансово-экономического благополучия, отражает результат его текущего, инвестиционного и финансового развития, содержит необходимую информацию для инвесторов, а также характеризует способность предприятия отвечать по своим долгам и обязательствам и наращивать свой экономический потенциал.

Анализ относительных показателей финансовой устойчивости

Рассчитаем относительные показатели финансовой устойчивости.

1. Коэффициент финансового риска, (плечо финансового рычага, коэффициент капитализации, коэффициент соотношения заемных и собственных средств) (К1):

К1₂₀₁₂=(4П+5П)/ЗП = 1888+161504/1743=93,74

К1₂₀₁₃= 1590+133568/4494=30,08

Указывает, сколько заемных средств организация привлекла на 1 руб. собственных средств. Нормальное значение К1<=1. Снижение К1 свидетельствует об ослаблении зависимости предприятия от привлечённого капитала.

2. Коэффициент финансового равновесия (К2).

К2₂₀₁₂ = 1/93,74 = 1= 0,01

К2₂₀₁₃ = 1/30,08 = 0,03

Показывает, сколько собственных средств  приходится на 1 руб. заёмных.

3. Коэффициент автономии (К3).

К3₂₀₁₂ =  1743/165135=0,01

К3₂₀₁₃ = 4494/139652 = 0,03

Если в один момент банки и кредиторы потребуют возврата заемных средств, то организация не сможет их возвратить, реализовав свое имущество, которое образовано за счет собственных источников.

4.Коэффициент финансовой зависимости (К4).

К4₂₀₁₂ = (1888+161504)/165135=0,99

К4₂₀₁₃ = (1590+133568)/1396521=0,97

Показывает долю заёмных средств в общей сумме источников финансирования. Значение данного показателя за 2012, 2013 гг. <1, это означает, что всё финансирование осуществляется за счёт собственных источников.

5. Коэффициент финансовой устойчивости (К5).

К5₂₀₁₂=1743+1888/165135=0,02

К5₂₀₁₃=4494+1590/139652 = 0,04

6.Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками финансирования (К6):

К6₂₀₁₂=(ЗП-1А)/210 = 1743-71567/10 = -6928,4 тыс. руб.

К6₂₀₁₃=4494-71866/10 = -6737,2 тыс. руб.

7.Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами (К7).

К7₂₀₁₂=1743-71567/93568 =-0,75

К7₂₀₁₃=4494-71866/67786=-0,99

Предприятие не обеспечено собственными оборотными средствами.

8. Коэффициент маневренности собственного капитала (К8):

К8₂₀₁₂ = 1743-71567/1743=-40,06

К8₂₀₁₃ = 4494-71866/4494=-14,99

Сведем полученные результаты в таблицу 2.8.

Таблица 2.8

Анализ показателей финансовой устойчивости

Показатель	Года		Нормальное значение
	2012	2013
Коэффициент финансового риска	93,74	30,08	<1
Коэффициент финансового равновесия	0,01	0,03
Коэффициент автономии	0,01	0,03	>0,5
Коэффициент финансовой независимости	0,99	0,97	<0,7
Коэффициент финансовой устойчивости	0,02	0,04
Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками финансирования	-6928,4	-6737,2
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами	-0,75	-0,99	0,1 и выше

Подведем итог, проведенному анализу.

Все полученные результаты, свидетельствуют о том, что предприятие является финансово неустойчивым. О чем, свидетельствует повышенный коэффициент финансового риска. За период с 2012-2013 данный коэффициент снизился на 63,66 единиц. Коэффициент финансового равновесия увеличился на 0,02 единицы. Коэффициент автономии в 2013 году составил 0,03 единиц, что на 0,02 единицы больше чем в 2012 году.

Коэффициент финансовой устойчивости составил 0,04 единиц, что говорит о том, что предприятие ООО «ПРОТЭК» не устойчиво.

         Далее проведем анализ деловой активности предприятия.

Коэффициент оборачиваемости средств:

К_об2012= 228300/93568 = 2,44

К_об2013=179414/67786=2,65

Рост коэффициента оборачиваемости свидетельствует о более эффективности  использовании оборотных средств.

Коэффициент загрузки средств.

К_з2012=93568/228300*100=40,98 коп.

К_з2013=67786/179414*100=37,78 коп.

В 2013 году оборотные средства использовались эффективнее, о чем свидетельствует снижение коэффициента загрузки средств.

Рассчитаем коэффициент оборачиваемости актива.

Коа  = ВР/А = 228300/165135=1,38

Коа = 179414/139652=1,28

Снижение коэффициента оборачиваемости в динамике свидетельствует о снижении эффективности использования имущества с точки зрения извлечения дохода (прибыли).

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

3.1. Диагностирование банкротства предприятия

С помощью двухфакторной модели Альтмана определим вероятность банкротства.

Двухфакторная модель Альтмана – это одна из самых простых и наглядных методик прогнозирования вероятности банкротства, при использовании которой необходимо рассчитать влияние только двух показателей это: коэффициент текущей ликвидности и удельный вес заёмных средств в пассивах. Формула модели Альтмана принимает вид:

Z = -0,3877 – 1,0736 * Ктл + 0,579 * (ЗК/П),                  (2.8)

где Ктл – коэффициент текущей ликвидности;

ЗК – заемный капитал;

П – пассивы.

При значении Z > 0 ситуация в анализируемой компании критична, вероятность наступления банкротства высока.

Z = -0,3877-1,0736*0,508 +0,0579*31,075=0,867

         Вероятность банкротства ООО «ПРОТЭК» больше 50%.

3.2. Разработка мероприятий по выводу предприятия из кризиса

В ходе анализа было выявлено, что предприятия является финансово неустойчивым и находится на грани банкротства. Поэтому необходимо разработать мероприятия по повышению финансовой устойчивости.

Дерево целей по проекту улучшения финансового состояния предприятия  представлен на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Дерево целей проекта по повышению финансовой устойчивости

Снижение дебиторской задолженности

Для улучшения финансового состояния предприятия необходимо четко контролировать и управлять дебиторской задолженностью, следить за качеством и соотношением.

Дебиторская задолженность является источником погашения кредиторской задолженности предприятия. Если на предприятии будут заморожены суммы в расчетах с покупателями и заказчиками, то оно может почувствовать большой дефицит денежных средств, что приведет к образованию кредиторской задолженности, просрочкам платежей в бюджет, внебюджетные фонды, отчислениям по социальному страхованию и обеспечению, задолженности по заработной плате и прочим платежам. Это в свою очередь повлечет за собой уплату штрафов, пеней, неустоек.

Нарушение договорных обязательств и несвоевременная оплата продукции поставщикам приведут к потере деловой репутации фирмы и в конечном итоге к неплатежеспособности и неликвидности.

Поэтому каждому предприятию для улучшения финансового состояния необходимо следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности, находить пути и способы, позволяющие сократить величину задолженности на предприятии.

Поэтому ООО «ПРОТЭК» должно, прежде всего, грамотно управлять дебиторской задолженностью.

Анализ и управление дебиторской задолженностью предполагает прежде всего контроль за оборачиваемостью средств в расчетах.

Ускорение оборачиваемости в динамике рассматривается, как положительная тенденция.

В зависимости от размера дебиторской и кредиторской задолженности количество расчетных документов, дебиторов и кредиторов, анализ их уровня можно проводить как сплошным, так и выборочным методом. Общая схема контроля, как правило, включает в себя несколько этапов.

Этап 1. Задается критический уровень дебиторской или кредиторской задолженности; все расчетные документы, относящиеся к задолженности, превышающий критический уровень, подвергаются проверке в обязательном порядке.

Этап 2. Из оставшихся расчетных документов делается контрольная выборка. Для этого применяют различные способы.

Этап 3. Проверяется реальность сумм дебиторской и кредиторской задолженности в отобранных документах. В частности могут направляться письма контрагентам с просьбой подтвердить реальность проставленной в документе или проходящей в учете суммы.

Особое внимание следует уделять анализу данных о резервах по сомнительным долгам и фактических потерях, связанных с непогашением дебиторской задолженности.

Способы уменьшить срок погашения дебиторской задолженности.

Одной из ключевых проблем ООО «ПРОТЭК» на сегодняшний день является проблема дефицита оборотных средств. Это обусловлено не только кризисом неплатежей, но и неэффективным управлением оборотными активами, недостатками системы управления предприятием в целом. Снижение оборачиваемости и сокращение части реально работающих оборотных средств в первую очередь связаны с существованием просроченной дебиторской задолженности.

Поскольку доля денежных средств и краткосрочных финансовых вложений в балансе предприятия весьма незначительна, наиболее ликвидным активом, находящимся в распоряжении предприятия, должна быть дебиторская задолженность. Тем не менее, большая доля этого, казалось бы наиболее ликвидного (после денег), актива попадает в разряд просроченной безнадежной задолженности.

Но даже при такой ситуации существуют значительные внутренние резервы и механизмы, позволяющие управлять дебиторской задолженностью более эффективно и получить дополнительные оборотные средства.

Анализ дебиторской задолженности лучше всего начинать с составления реестра «старения» счетов дебиторов. Исходной информацией для составления такого реестра являются данные бухгалтерского учета по задолженности конкретных контрагентов, при этом важно получить информацию не только о сумме задолженности, но и о сроках ее возникновения. Для получения информации о просроченной задолженности следует провести анализ договоров с контрагентами.

Чтобы эффективно управлять дебиторской задолженностью, предприятию необходимо выполнять следующие рекомендации:

1. контролировать состояние расчетов с покупателями (по отсроченной задолженности) и своевременно предъявлять исковые заявления;

2. ориентироваться на возможно большее число покупателей с целью уменьшения риска неуплаты одним или несколькими крупными потребителями;

3. следить за соответствием кредиторской и дебиторской задолженности.

Оптимальный срок погашения дебиторской задолженности в целях реализации поставленных перед предприятием задач по сокращению или полной ликвидации своих просроченных обязательств может быть рассчитан по следующему алгоритму:

1.                 Определение реальной оборачиваемости дебиторской задолженности предприятия.

Одз = В / ДЗ,                                              (3.1)

где Одз — реальная оборачиваемость дебиторской задолженности предприятия;

В — валовая выручка;

ДЗ — средняя величина дебиторской задолженности предприятия.

Одз=179414/47338=3,79 раз/год

2. Определение периода погашения дебиторской задолженности предприятия.

Пдз = Т / Одз,                                           (3.2)

где Пдз — период погашения дебиторской задолженности предприятия;

Т — длительность анализируемого периода в днях.

Пдз=360/3,79=94,98=95 дней

3. Определение оборачиваемости для требуемого прироста валовой выручки предприятия

Оп = В / Пдс,                                          (3.3)

где Оп — оборачиваемость для требуемого прироста валовой выручки;

Пдс — необходимый прирост денежных средств в валовой выручке, руб.

Оп=179414/26912,1=6,67

4. Определение срока оборота для требуемого прироста валовой выручки предприятия

Сп = Т / Оп,                                           (3.4)

где Сп — срок оборота прироста валовой выручки.

Сп=360/6,67=54 дней

5. Определение оптимального срока сокращения оборачиваемости дебиторской задолженности в целях реализации поставленных перед предприятием задач

ОСдз = Пдз – Сп                                          (3.5)

где ОСдз — оптимальный срок погашения дебиторской задолженности предприятия.

ОСдз=95-54 = 41 дня.

Снижение дебиторской задолженности приведет к ускорению оборачиваемости  оборотных активов, снижению операционного и соответственно финансового цикла.

Создание резерва по сомнительным долгам.

Создание резерва по сомнительным долгам в налоговом учете - это элемент налогового планирования, который позволяет организации сэкономить на уплате налога на прибыль. С помощью отчислений в резерв организация увеличивает свои внереализационные расходы и тем самым уменьшает свою налогооблагаемую прибыль.

Уплата налога на прибыль в этом случае осуществляется только после того, как организация получит плату от покупателя за отгруженные товары, выполненные работы, оказанные услуги (п. 7 ст. 250 НК РФ).

Налоговый кодекс не устанавливает требование отражать создание резерва по сомнительным долгам в учетной политике организации.

Порядок создания резерва по сомнительным долгам приведен в ст. ст. 266 и 313 НК РФ.

Сомнительным долгом является задолженность перед налогоплательщиком, которая:

- не погашена в сроки, установленные договором;

- не обеспечена залогом, поручительством, банковской гарантией.

Сумма резерва по сомнительным долгам определяется по результатам инвентаризации, проведенной на последнее число отчетного или налогового периода (п. 4 ст. 266 НК РФ).

Налоговое законодательство не устанавливает особенностей проведения инвентаризации для использования ее данных в целях налогообложения.

Поэтому на основании ст. 11 НК РФ при формировании резервов по сомнительным долгам в налоговом учете должны использоваться данные инвентаризации, которая проводится в соответствии с Методическими рекомендациями по инвентаризации имущества и финансовых обязательств (утв. Приказом Минфина России от 13.06.1995 N 49). Об этом говорится в Письме Минфина России от 26.07.2006 N 03-03-04/1/612.

Количество инвентаризаций в отчетном году, дата их проведения, перечень имущества и финансовых обязательств, проверяемых при каждой из них, устанавливаются руководителем организации в соответствии с законодательством. Сведения о порядке проведения инвентаризации отражаются в утвержденной учетной политике (Письмо Минфина России от 17.07.2008 N 03-03-06/2/84).

При проведении инвентаризации организация проверяет правильность и обоснованность сумм дебиторской задолженности, которая числится на балансе организации (п. 3.48 Методических рекомендаций N 49).
Результаты инвентаризации дебиторской задолженности оформляются:

- Актом инвентаризации расчетов с покупателями, поставщиками и прочими дебиторами и кредиторами (форма N ИНВ-17, утвержденная Постановлением Госкомстата России от 18.08.1998 N 88);

- Справкой к Акту инвентаризации расчетов с покупателями, поставщиками и прочими дебиторами и кредиторами (Приложение к форме N ИНВ-17).

В них отражаются только те суммы дебиторской задолженности, по которым еще не истек срок исковой давности.

Отчисления в резерв по сомнительным долгам включаются в состав внереализационных расходов на последний день отчетного или налогового периода (п. 3 ст. 266 НК РФ).

Если отчетным периодом по налогу на прибыль для организации является квартал, то отчисления в резерв по сомнительным долгам относятся на внереализационные расходы в последний день квартала.
Если же организация отчитывается по налогу на прибыль ежемесячно, то отчисления в резерв по сомнительным долгам ей необходимо включить в состав внереализационных расходов на последнее число каждого месяца.

Рассмотрим возможности создания резервов по сомнительным долгам для ООО «ПРОТЭК».

По результатам инвентаризации дебиторской задолженности по оказанным услугам по состоянию на 01.01.2013 была выявлена:

- задолженность в размере 47338 тыс. руб. - срок возникновения более 90 календарных дней;

В бухгалтерском учете все долги признаны сомнительными. Выручка от реализации за 2012 г. составила 179414 тыс. руб.

Определим РСО: 47338*100% = 47338 тыс. руб.

Определим ПСО: 179414 тыс. руб. x 10% = 17941,4  тыс. руб.

Таким образом, в налоговом учете сумма резерва по состоянию на 01.01.2013 составит 17941,4  тыс. руб.

Создание резерва по сомнительным долгам создает возможность экономии по налогу на прибыль в сумме 3588,28 тыс. руб.

Создание резерва смягчает отрицательные последствия списания безнадежных долгов, но не устраняет их, в связи с этим основой управления дебиторской задолженностью ООО «ПРОТЭК» должны стать мероприятия по предупреждению возникновения долгов и организации из взыскания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подведем итоги курсовой работы.

Стратегия антикризисного управления позволяет определить каким образом организация может противостоять изменениям внешней среды; с помощью каких предупредительных мер можно сохранить жизнеспособность организации и достичь намеченных целей.

Выделяют следующие виды стратегий антикризисного управления:

- стратегия выживания (осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем);

- стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши;

- стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

В условиях нестабильной ситуации решающее значение имеет разработка антикризисной стратегии управления.  Разработка этой стратегии осуществляется на основе диагностики организации. Точная диагностика состояния организации — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления организации.

Второй этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей организации.

Третий этап антикризисного стратегического планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода организации из нестабильной ситуации и выбор стратегии.

После этого начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

Существуют следующие стратегии оперативного планирования:

1.     стратегия стабильности

2.     стратегия роста

3.     стратегия сокращения

4.     функциональная стратегия

5.     стратегия выживания.

Мероприятиями по выходу из нестабильной ситуации могут быть: сокращение расходов; закрытие подразделений, особенно непрофильных; сокращение персонала; уменьшение объемов производства и сбыта; активные маркетинговые исследования; повышение цен на продукцию; использование внутренних резервов; модернизация; выявление внутренних резервов; привлечение специалистов; получение кредитов; укрепление дисциплины и другие.

В процессе реализации выбранной антикризисной стратегии менеджеры должны довести идеи новой стратегии и смысл целей до персонала с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии.

Объектом исследования служило предприятие ООО "ПРОТЭК".

Анализ финансового состояния показал, что:

1.                 Низкие показатели ликвидности говорят о том, что предприятия с в 2011 и 2012 гг. не имело возможности рассчитаться по своим обязательствам. Предприятие является неплатежеспособным.

2.                 Предприятие полностью неплатежеспособно и находится на грани банкротства, т. к. основной элемент оборотных активов «Запасы» не обеспечен источниками финансирования.

3.                 Полученные результаты в результате анализа финансовой устойчивости, свидетельствуют о том, что предприятие является финансово неустойчивым. О чем, свидетельствует повышенный коэффициент финансового риска. За период с 2011-2012 данный коэффициент снизился на 63,66 единиц. Коэффициент финансового равновесия увеличился на 0,02 единицы. Коэффициент автономии в 2012 году составил 0,03 единиц, что на 0,02 единицы больше чем в 2011 году. Коэффициент финансовой устойчивости составил 0,04 единиц, что говорит о том, что предприятие ООО "ПРОТЭК"  не устойчиво.

4.                 Вероятность банкротства ООО "ПРОТЭК" больше 50%.

Для улучшения финансового состояния предприятия  был предложен следующий проект мероприятий:

1.                 Снижение дебиторской задолженности с помощь факторинга;

2.                 Создание резерва по сомнительным долгам;

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.                 Антикризисное управление / Под ред. Э.М. Короткова.- М.: ИНФРА – М, 2009. – 620 с.

2.                 Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура / Под ред. Г.А. Александрова. – М.: Изд-во БЕК, 2010. – 544 с.

3.                 Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / В. В. Ковалев, О. Н. Волкова. – Москва: Проспект: Велби, 2008. – 420 c.

4.                 Анализ и диагностика финансово–хозяйственной деятельности предприятий: учебник / Н. Е. Зимин, В. Н. Солопова. – Москва: КолосС, 2009. – 382 с.

5.                 Анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / В. И. Бариленко [и др.]. – Москва: Омега-Л, 2009. – 413 с.

6.                 Анализ и диагностика финансово–хозяйственной деятельности предприятий: учебник / [В. И. Видяпин и др.]. – Москва: Инфра-М, 2009. – 615 с.

7.                 Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебное пособие / [Л. Л. Ермолович и др.]. – Минск: Современная школа, 2010. – 800 с.

8.                 Бабушкина Е. А, Антикризисное управление. Конспект лекций /Е.А.  Бабушкина.- М.: Эксмо, 2008 . – 160 с.

9.                 Бежовец А.А., Соколова О.Н. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учебно-методическое пособие. - Барнаул: Изд-во Алт. гос. ун-та, 2010. - 39 с. 

10.            Балдин К. В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: Учебное пособие/К.В. Балдин. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2011. – 316 с.

11.            Дорофеев В.Д., Левин Д.Н., Сенаторов Д.В., Чернецов А.В. Антикризисное управление: Учебное пособие. - Пенза: Изд-во Пензенского института экономического развития и антикризисного управления, 2009. - 207 с. 

12.            Зуб А.Т. Антикризисное управление. Базовый курс. Учебник М.: Юрайт, 2013. - 352 с.

13.            Елисеева, Т. П. Экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / Т. П. Елисеева. – Минск: Современная школа, 2007. – 941 с.

14.            Елизаров, Ю. Ф. Экономика организаций (предприятий): учебник / Ю. Ф. Елизаров. – Москва: Экзамен, 2008. – 495 с.

15.            Орехов В.И. Антикризисное управление: Учебник (ГРИФ) / В.И. Орехов, К.В. Балдин. – М.: ИНФРА-ИНЖЕНЕРИЯ, 2009. – 544 с.

16.            Евграфова  И.Ю. Антикризисное управление. Шпаргалка /И. Ю. Евграфова, Е. О. Красникова. – М.: Изд-во БЕК, 2010. – 54 с.

17.            Антикризисный менеджмент / Под ред. А. Грязновой. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 368 с.

18.            Жарковская Е.П. Антикризисное управление /Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский.- М.: Омега – Л,2011.- 358 с.

19.            Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент / Н.В. Родионова.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 680 с.

20.            Балашов А.П. Антикризисное управление / А.П. Балашов.- Новосибирск, 2010. – 346 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ООО "ПРОТЭК",  тыс. руб.

Приложение 2

Отчет о прибылях и убытках ООО "ПРОТЭК" тыс. руб.

 

Краткое описание документа:

ВВЕДЕНИЕ. 4 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.. 6 1.1. Антикризисное управление: сущность и назначение. 6 1.2. Виды антикризисных стратегий. 7 1.3. Анализ кризисной ситуации и этапы разработки антикризисной стратегии9 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО "ПРОТЭК". 14 2.1. Краткая характеристика предприятия ООО "ПРОТЭК". 14 2.2. Анализ внешней и внутренней среды ООО "ПРОТЭК". 16 2.3. Анализ финансового состояния предприятия ООО "ПРОТЭК". 22 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ООО "ПРОТЭК". 32 3.1. Диагностирование банкротства предприятия. 32 3.2. Разработка мероприятий по выводу предприятия из кризиса. 32 ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 41 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 44 ПРИЛОЖЕНИЯ46