Курсовая работа "Менеджмент в социально-культурной сфере"

ГОБПОУ «Липецкий колледж строительства, архитектуры и отраслевых технологий»

Курсовая работа

 Тема: «Менеджмент в социально-культурной сфере»

                                                                                                                                   Выполнил:

студент 3 курса

специальность 35.02.12  «Садово-парковое и ландшафтное строительство»»

очная форма обучения

Темников Сергей Владимирович

Руководитель: Вишнякова Н.А.

г. Липецк

2022 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы менеджмента в социально-культурной сфере

1.1 Научные основы социально-культурного менеджмента

1.2 Менеджмент в социально-культурных учреждениях

Глава 2. Практика социально-культурного менеджмента

2.1 Особенности управления персоналом в социально-культурном учреждении

Заключение

Литература

Введение

По мере вхождения России в рынок менеджмент в сфере культуры начал приобретать особое значение. В этом утверж­дении нет никакого преувеличения. Практика показывает, что любая творческая деятельность нуждается в материальном, прежде всего финансовом, обеспечении. Но хорошо известно, что самое щедрое финансирование может превратиться в рас­трату при отсутствии грамотного, успешного менеджмента. Кро­ме того, современные организационные технологии во многих случаях позволяют добиться достаточно высокого уровня фи­нансирования культуры при условии их успешного применения.

Таким образом, профессиональный менеджмент в сфере культуры все в большей степени становится своеобразным фундаментом эффективной социально-культурной деятельнос­ти. Именно этим и определяются практический смысл и значе­ние учебных материалов и курсов, посвященных менеджмент-тех­нологиям, ориентированным на данную область применения.

Менеджмент в социально-культурной сфере представляет для нас особый интерес.

Во-первых, потому что в его технологическом содержании раскрывается все богатство менеджмента вообще – как уже говорилось, в сфере культуры действуют самые различные фирмы.

Во-вторых, перспективы такого рассмотрения важны для уяснения возможностей сотрудничества со сферой культуры других сфер деловой активности. Главная особенность менеджмента в социально-культурной сфере заключается в том, что деньги в этой сфере зарабатываются преимущественно не на основе простой коммерции, а на основе привлечения средств заинтересованных доноров: спонсорства, патронажа, благотворительности.

В-третьих, еще более очевидно другое обстоятельство – нарастание требований к менеджментной компетентности специалистов и работников социально-культурной сферы. Переход от сугубо административно-распределительной технологии управления сферой к все более широкому использованию экономических методов, от чисто дотационного бюджетного финансирования структур к финансированию программ, к конкуренции за бюджетные средства, необходимости широкого привлечения внебюджетных средств, идеологический и политический плюрализм, хозяйственная самостоятельность – все это радикально меняет требования к профессионализму менеджера в социально-культурной сфере. Если раньше он видел себя преимущественно работником «идеологического фронта», педагогом-воспитателем, то теперь он должен быть практически ориентирован в технологии маркетинга в коммерческой и некоммерческой деятельности, быть экономически и юридически грамотным специалистом, короче говоря – быть полноценно компетентным в вопросах менеджмента, без всяких скидок на пресловутую «специфику» сферы.

Более того, сама эта специфика заключается отнюдь не в «усеченности» менеджмента, а наоборот – в его расширительном применении. Социально-культурная сфера включает в себя деятельность как сугубо некоммерческую (нонпрофитную), так и коммерческую (платные услуги), как местного, так и (в том числе – применительно к тому же виду деятельности) международного масштаба.

Цель: изучить менеджмент в социально-культурной сфере, рассмотреть его особенности в настоящее время.

Задачи:

- раскрыть теоретические основы социально-культурного менеджмента;

- рассмотреть менеджмент в социально-культурных учреждениях;

- исследовать особенности менеджмента в социально-культурной сфере;

- изучить функции менеджера социально-культурной сферы;

Предмет исследования: менеджмент социально-культурной деятельности.

Глава 1. Теоретические основы менеджмента в социально-культурной сфере.

1.1 Научные основы социально-культурного менеджмента.

Менеджмент - один из видов управления, обеспечивающего успешное функционирование различных социальных институ­тов - организаций, призванных осуществлять некоторую соци­ально-значимую деятельность. Менеджмент - управленческая деятельность в условиях рыночной экономики. В этом его глав­ная особенность. По сути дела, он представляет собой систему профессионально организованных технологий управления де­ловой активностью в условиях рыночных отношений. Менедж­мент имеет место практически во всех сферах жизнедеятельно­сти общества (коммерческом и некоммерческом бизнесе, поли­тике, науке, образовании, конфессиональной активности и т. д.). Конкретные способы осуществления менеджмента, т. е. техно­логия, зависят от социально-экономического развития общества и конкретной сферы, информационного обеспечения, действу­ющего законодательства и целого ряда других факторов.

Механизмы менеджмента в социокультурной сфере оказы­ваются расчлененными на разрозненные фрагменты планирова­ния, контроля, отчетов. Отсутствие целостной системы меха­низмов менеджмента, рассогласованность задач, отсутствие це­левой установки и гарантированной оплаты труда, размер кото­рой соответствовал бы трудовому вкладу каждого конкретного работника, существенно сдерживают развитие нормальных ры­ночных отношений и необходимых управленческих механиз­мов.

Управление является одной из важнейших сфер обеспечения жизнедеятельности организации, но оно в значительной мере зависит от квалификации, профессионализма, психологических качеств менеджеров. Это и вызывает обосно­ванное высокое внимание специалистов к анализу места и роли менеджеров в процессе обеспечения эффективности работы ор­ганизации.

Роль менеджера в деятельности организации следует рас­сматривать как непосредственное, персонифицированное вы­ражение процесса менеджмента, как его важнейшую струк­турную часть.

Изучение теории и практики социокультурного менедж­мента, тех форм, методов и систем управления, которые стреми­тельно развиваются в российской действительности, не будет эффективным, если не обратиться к истории и механизмам их формирования.

Не детализируя исторические факты и события становления и развития менеджмента как такового, отметим два принципи­ально важных положения:

1) в каждом конкретном виде деятельности, будь то про­мышленное производство, торговля, бытовой сервис, социаль­ная, социально-культурная сферы, культура и т.д., менеджмент имеет свои характерные особенности и специфические призна­ки;

2) характер и тип менеджмента связаны с ментальностью людей различных эпох, с системами религиозных верований, с формами правления и видами законодательства, типами произ­водственных отношений.

Управление социокультурной деятельно­стью - это управление социально-экономическими условиями культурной деятельности, условиями создания и потребления культурных ценностей.

Такие условия могут быть непосредственными - матери­альные, свобода творчества, моральные стимулы и опосредо­ванными — бюджет свободного времени, развитие средств ком­муникации, уровень образованности творцов и потребителей.

Современная управленческая культура должна строиться на принципах "открытости" культурной системы, перехода от вер­тикальных властных связей в ее управлении на горизонтальные добровольно-общественные методы управления.

Собственно, и термин "управление" мало гармонизирует с понятиями "духовность", "культурные ценности", "нормы", "идеалы", то есть теми категориями, которые составляют сущ­ность культуры.

Итак, управлять можно предприятиями, производящими музыкальные инструменты, автоклубы, театральные костюмы, парковую аттракционную технику и т.д., коллективами учреж­дений культуры.

Органы, обеспечивающие реализацию культурной полити­ки государства, могут создавать условия для развития культуры, обеспечивать деятельность учреждений культуры экономиче­ски, финансово, методически, технологически и, таким образом, управлять развитием культуры, но управлять духовной и мате­риальной культурой по своей сути абсурдно.

Управление социокультурной деятельностью - это созна­тельная деятельность государственных институтов по регу­лированию субъект-объектных отношений во всем их многооб­разии для достижения определенных, социокультурных цепей.

Специфические особенности управления социокультурными процессами заключаются в том, что управление концентрирует­ся на механизмах регулирования социокультурной деятельности в соответствии с нормами и принципами, целями и задачами культурной политики, включая регулирование финансовых, пра­вовых, организационно-управленческих, кадровых и др. процессов функционирования и развития социокультурной деятельности.

Мудрость государственного управления социокультурной сферой в постсоветском обществе может быть проявлена в оп­тимальном сближении традиционных и инновационных подхо­дов в развитии культуры, которые заключаются в:

- ориентации на новое с учетом традиции; использовании традиции как предпосылки модернизации; светской организа­ции социокультурной жизни, не исключающей значимости ре­лигии и мифологии в духовной сфере;

- значении выделенной персональной и, вместе с тем, ис­пользовании имеющихся форм коллективности;

- сочетании мировоззренческих и инструментальных цен­ностей;

- демократическом характере власти, признающей автори­теты в политике;

-сочетании психологических характеристик человека тра­диционного и современного общества;

- эффективном использовании науки при осуществлении традиционных ценностных социокультурных ориентации чело­века.

Реализация этого позволит сделать вывод о том, что в со­временном российском обществе идет активный процесс ак­культурации — социокультурных изменений, взаимодействия традиционной и современной культуры как результат общест­венно-экономических преобразований, модернизации общества, который и является основой социально-культурного развития страны.

Оптимальная модель управления социокультурной дея­тельностью не должна обходить стороной содержание самой культуры, состав ее ценностей, недостаточно лишь констатиро­вать и признавать "множественность культур", но при этом объ­являть о неспособности обеспечить развитие и поддержку этой "множественности", оставив вне своего внимания традиционные аспекты культуры и не делая приоритетным то, что полезно для становления отечественной многонациональной культуры.

Возможные пути дальнейшего развития культуры могут быть найдены при решении ряда концептуальных управленче­ских проблем.

1) Роль государства в области культуры должна базиро­ваться, в первую очередь, на признании множественности субъ­ектов культурной политики. Необходимо создание системы коллективных субъектов развития культуры, внутри которой сложились бы условия согласованного взаимодействия на осно­ве партнерско-договорных отношений, включающей представи­телей различных формирований, творческих работников, потен­циальных спонсоров, учреждения культуры. Это позволит пе­рейти от вертикально-линейных принципов руководства куль­турой к принципам саморазвития.

2) Новая управленческая философия может быть основана на отношении в сфере культуры как к "открытой системе", ее успешное развитие во многом будет зависеть от способности адаптироваться в новой социально-экономической ситуации. В этих условиях учреждения и системы управления отрасли должны быть нацелены на выявление новых проблем и выра­ботку новых решений.

Открытость культуры предполагает наличие социокультур­ных ориентиров выбора направлений культурного развития об­щества. Развитие культуры и духовное обновление общества будет носить научно обоснованный характер при наличии: дол­госрочных проектов и прогнозов основных тенденций культур­ных процессов; условий для развития саморегулирующихся сис­тем культурных институтов; системы государственных гарантий защиты сферы культуры и работников учреждений культуры от негативных воздействий рыночных отношений; технической оснащенности отрасли.

3) Обновление функций управления, переход к "партнер­ским" отношениям, проектирование ситуаций тесного взаимо­действия предопределяется "многоукладностью" культуры, многообразием и равноправием субъектов культурной деятель­ности. Основной принцип новой культурной политики - от управления к системе регулирования.

С созданием системы коллективных субъектов регулирова­ния культуры расширяется реальное влияние активного в куль­турном отношении населения на формирование государствен­ной культурной политики. Жесткий тип административного управления сменяется "коалиционным" управлением культур­ными процессами на основе диалога народа с государством.

4) С возникновением нового общественного и государст­венного механизма формирование модели управления создает предпосылки изменения типа управления и структуры функций управления культурой с возрастанием функций опережающего управления над оперативно-диспетчерской; перспективного развития сферы культуры; региональной дифференциации куль­турной политики, поддержки локальных структур социокуль­турной деятельности; развития национально-территориальных культурных общностей, землячеств, клубов, общин и т.д.

5) В качестве главных ориентиров общественного и госу­дарственного управления в области социальной защиты самих работников культуры, по нашему мнению, можно рассматривать следующее: разработка и принятие пакетов правовых и налоговых регуляторов, дающих возможность обществу, предприяти­ям, организациям выгодно вкладывать в культуру средства и использовать другие материальны возможности; отказ от прин­ципа затратного финансирования строительства учреждений культуры, особенно в регионах, где остаются плохо освоенными уже существующие "мощности"; разработка и внедрение социо­культурных проектов музейной, клубной, библиотечной, кон­цертной, выставочной, парковой и других форм на основе со­временных технологий культурной деятельности; принятие спе­циального законодательного документа защиты прав культуры и работников культуры.

Таким образом, социокультурная деятельность поддается управлению и регулированию, в роли которых выступают феде­ральные, региональные (субъекты федерации) и районные орга­ны управления культурой, обеспечивая реализацию культурной политики государства.

Вместе с тем, социокультурная деятельность представляет собой особый вид деятельности, суть которой определяется че­ловеческим фактором, межличностными коммуникациями, ха­рактером взаимодействия людей как субъектов социокультур­ных отношений.

Структура государственного управления культурой, в це­лом, мало в чем изменяется на протяжении многих десятилетий. Остаются все те же федеральные органы управления культурой в лице Министерства культуры, региональные — в лице комите­тов по культуре и искусству, муниципальные - отделы, управ­ления культуры.

Однако характер и функции вертикального управления су­щественно изменились, они стали менее жесткими и более ли­беральными, о чем говорилось выше. Это привело к изменению внутренней структуры Министерства культуры, его департамен­тов, управлений и отделов, а также к изменению функций.

Планирование как определяющая функция менеджмента не может не включать в себя все другие функции управления, поскольку: организация предполагает назначение рабочих задач,

их конкретизацию в отделах и секторах учреждения и распреде­ление ресурсов между ними; руководство связано с использова­нием влияния менеджеров для мотивации сотрудников к достижению поставленных целей учреждения, высоких результатов совместной деятельности; контроль означает наблюдение за действиями сотрудников, точным выполнением намеченных це­лей.

Таким образом, все функции менеджмента и функции пла­нирования тесно связаны той или иной целью, которую ставит перед собой каждое социокультурное учреждение или органи­зация. Именно в планировании заложены все основные функции управления. Поэтому планирование является сложным и неод­нозначным процессом, который предполагает определенный уровень знаний, умений и навыков.

В организации планирования особое внимание следует уде­лить целям социокультурного учреждения и их постановке, по­тому что именно с этого начинается процесс планирования. По­нятия "целей" и "планов" являются неотъемлемой частью дея­тельности любого учреждения и организации социокультурного типа.

1.2 Менеджмент в социально-культурных учреждениях.

Профессиональное назначение менеджера социально-культурной деятель­ности заключается в осуществлении сле­дующих функционально-должностных видов деятельности: менеджера отделов и комитетов культуры, менеджера-администратора всех уровней, менеджера клубных учреждений, парков культуры и отдыха, кинотеатров, центров досуга, народного творчества, туристических и молодёжных центров, центров социальной реабилитации, центров физиче­ской культуры и спорта, ночных клубов, казино, государствен­ных, коммерческих, частных и других учреждений социокуль­турного типа.

Менеджер социально-культурной деятельности обладает высоким уровнем профессионализма в области современного социокультурного менеджмента, маркетинга, а также имеет вы­сокий уровень общей культуры и эрудиции.

В основе профессиональной подготовки менеджеров соци­ально-культурной деятельности лежит изучение таких дисциплин, как: менеджмент, маркетинг, экономика, финансовая и хо­зяйственная деятельность, предпринимательство, социально-культурные технологии, мировая культура, культурное насле­дие, литература, история искусств, педагогика, психология, имиджелогия, этикет, реклама, иностранные языки.

В этих условиях совершенно объективно возникает потреб­ность в подготовке не только таких специалистов управления, как менеджеры социально-культурной деятельности, но и арт-менеджеров, менеджеров выставок и презентаций. Подчеркнем, что речь идет не о новых специальностях, а об углубленной спе­циализации в указанных видах деятельности уже выпускаемых кадров.

Арт-менеджмент

Деятельность художника в искусстве раскрывается в процессах непосредственно­го взаимодействия со зрителем, слушателем, потребителем.

Для того чтобы заключить контракты на гастроли, разовые выступления, обеспечить рекламу, помещение, связи с руково­дителями города и прессой профессионального коллектива или отдельного исполнителя, необходим такой менеджер, который не только разбирается в различных жанрах искусства и творче­ства, но главное умеет реализовать их в обществе, довести до зрителя.

Для того чтобы, например, осуществить постановку пьесы зарубежного автора, арт-менеджеру необходимо найти перевод пьесы, арендовать сцену, составить расписание репетиций, скомплектовать труппу, составить и подписать контракт с ре­жиссером, нанять художника-постановщика, организовать теат­ральную технику, определить смету расходов, организовать рекламу, найти спонсоров, распространить билеты, организо­вать премьеру, сформировать бюджет.

Функции менеджера, таким образом, обретают следующую схему координации по видам деятельности:

1. Художественный аспект: а) перевод, б) выбор режиссера, в) выбор актеров, г) выбор художника-постановщика, д) приоб­ретение костюмов, установка театральной техники, е) организа­ция премьеры.

2. Организационный аспект: а) аренда помещения, б) рас­писание репетиций, в) организационная работа по распростра­нению билетов.

3. Маркетинг: а) организация рекламы, б) продажа билетов.

4. Финансовый аспект: а) определение сметы расходов, б) формирование бюджета, в) поиск спонсоров.

Многоаспектный характер деятельности в данном случае указывает на необходимость использования не одного, а целой группы арт-менеджеров в каждом из четырех видов деятельно­сти, наделенных соответствующими полномочиями и мерой от­ветственности. В целом же арт-менеджмент всей антрепризы должен состоять из следующих частей: администрация, служба по обеспечению маркетинга и финансирования, персонал и об­слуга, организация творческого процесса.

Координация деятельности всего коллектива арт-менеджеров определяется такими факторами, как компетент­ность, высокий художественный уровень, осознанность миссии организации, умелое разделение труда и ответственности, от­сутствие мелочной опеки, правильный выбор приоритетов и умение учитывать возникающие проблемы.

Кроме того, нетрудно заметить, что насыщенность куль­турного информационного пространства, возросшие культурные запросы населения и оздоровление финансовых возможностей даже традиционных клубных учреждений изменили приорите­ты, цели, задачи и содержание их деятельности, в которых все больше места занимает профессиональное искусство, концерт­ная деятельность, что требует профессиональной менеджерской организации и управления этими процессами в самих клубных учреждениях.

Таким образом, профессиональное назначение арт-менеджера заключается в следующих видах деятельности: ме­неджера (администратора, антрепренера, продюсера, импреса­рио, промоутера, руководителя) театров, театральных студии, концертных залов и концертных организаций, кинотеатров, ки­но и фотостудий, студий видео- и аудиозаписи, проката музы­кальных инструментов и сценических костюмов, местных, ре­гиональных и центральных каналов телевидения, организаций книжной торговли и издательств, спортивных и игровых ком­плексов, городских парков, молодежных развлекательных ком­плексов, клубных учреждений и, наконец, комитетов по культу­ре и искусству регионов, отделов культуры городов и районов страны; менеджера профессиональных и самодеятельных творческих коллективов и отдельных исполнителей, ансамблей и концертных групп, включая театральнно-студийные, оркестро­вые и певческие, эстрадные и цирковые коллективы, солистов и исполнителей различных жанров; временных и постоянных групп, реализующих проекты праздничных массовых культур­ных программ, фестивалей, конкурсов, смотров, целевые проек­ты социокультурного развития.

Характер деятельности арт-менеджера предопределяет глу­бокое усвоение им фундаментальных знаний истории и теории отечественной и зарубежной культуры, творческого наследия выдающихся мастеров эстрадного, театрального, музыкального, изобразительного искусства, классиков киноискусства, народно­го творчества, познание теории и практики артистического ме­неджмента в сфере шоу-бизнеса в стране и за рубежом.

Менеджмент выставок и презентации

Деловая активность, развитие маркетинговых технологий в сфере культуры, революция в информации и информационных технологиях, обострение конкурентной борьбы ус­корили научный поиск, разработку и широкое внедрение в практику выставочной деятельности и презентаций, деловых встреч и приемов.

Выделились и оформились в самостоятельный вид менедж­мента технологии по созданию образа организации культуры, культурных продуктов и услуг.

Потребитель стал реагировать не только на продукты, но и на производителя, на его репутацию, и успех организации со­циокультурной сферы все в большей степени становится зави­симым не только от позиционирования продуктов и услуг на рынке, но и от позиционирования ее в обществе, ее имиджа, от­ношений с властями, населением, средствами массовой инфор­мации.

Все это резко изменило и обогатило новыми целями и функциями практику выставочной и презентационной деятель­ности как в социокультурной сфере, так и в других отраслях, придало им социально и культурологически интегрированный характер.

Сегодня можно говорить о выставках и презентациях как о маркетинге идей и продуктов (художественных, научных, соци­альных, политических) субъектов культуры, общественных организаций, художников и исполнителей, регионов, городов, мест, объектов, программ и т.д.

Выставки и презентации обрели характер социально-культурной деятельности, теории и практики функционирова­ния культуры и искусства общества со зрелой рыночной эконо­микой.

Менеджер выставок и презентаций получает специализа­цию по организации и проведению международных, общерос­сийских, республиканских, краевых, областных, городских вы­ставок; организации выставок-продаж, аукционов произведений искусства, декоративно-прикладного творчества, моделей одеж­ды, печатной книжной и журнальной продукции.

Такой специалист обеспечит проведение презентаций, пресс-конференций, культурных программ, фестивалей, конкур­сов, тематических искусствоведческих, музейных, театральных смотров и показов.

Специалист в этой области владеет технологиями менед­жерской и маркетинговой деятельности, навыками работы по созданию экспозиционных проектов, организации экспозиции, монтажа, разработки маршрутов движения посетителей на вы­ставке, работы с дизайнерами и художниками, подготовки ката­логов, работы с прессой, организации рекламы, учета запросов посетителей, административной и финансовой работы, оценки результатов выставки и др.

Дифференциация социально-ролевых видов деятельности в социокультурной сфере становится неким инвариантом, прису­щим целой группе людей, которые выполняют качественно од­нородные или близкие по содержанию функции. Этот инвариант и представляет собой профессиональную своеобразную одно­типную компетентность. Однако однотипность не означает тож­дественности, что говорит об уникальности личностного факто­ра в каждом виде социокультурной деятельности.

Однотипная профессиональная компетентность менеджеров в социально-культурной деятельности формирует культуру всей организации, которая представляет собой совокупность органи­зационных 14 творческих установок, мотиваций и поведения, формируемых на основе ценностных представлений, разделяе­мых всеми членами коллектива.

Типы менеджеров

Творческие группы (сектора) становятся мини-коллективами и выполняют менеджер­ские функции по отношению ко всем участникам творческого процесса подготовки и осуществления культурных проектов и программ, включая реальных и потенциальных посетителей учреждения культуры, аудиторию.

Разумеется, уровень профессионализма, профессиональная управленческая культура, профессиональная компетентность менеджеров социально-культурной деятельности далеко не од­нозначны, и могут быть условно разделены на четыре типа:

Первый тип. Менеджер социально-культурной деятельно­сти обладает высоким профессиональным уровнем и оптималь­но мотивирован к работе в своей сфере. Его профессиональные качества, целеустремленность в работе гарантируют высокую эффективность деятельности.

Второй тип. Менеджер положительно мотивирован к рабо­те в социокультурной сфере, но имеет низкий профессиональ­ный уровень. Его положительная мотивация, стремление "вы­ложиться" на работе приносит мало пользы, а иногда может "наломать дров" из-за своего низкого профессионализма.

Третий тип. Менеджер с низким профессиональным уровнем и недостаточной мотивацией в работе социокультурных уч­реждений. Такой тип относится к балласту управленческой сиетемы, который тормозит развитие, отрицательно воздействует на коллег и структуры управления.

Четвертый тип. Менеджер обладает высоким профессиональным уровнем, но слабо или вообще не имеет мотивации ki работе в учреждениях социокультурной сферы. Он пассивен, безразличен к целям и задачам учреждения культуры, качеству и эффективности работы и всегда может уйти с работы на более, выгодное для него место.

Его высокий профессионализм и низкая мотивация в работе отрицательно сказываются на других сотрудниках, "расхолаживают" коллектив и тем самым наносят вред общему делу.

Особенности деятельности менеджера СКД

Менеджер социально-культурной деятельности, как и любой другой специалист, деятельности может считаться профессионально компетентным, если имеет достаточно высокий уровень образования, владеет необходимыми навыками, умениями, имеет профессионально-деловой опыт, обладает организаторскими способностями.

Кроме общих требований менеджеры социокультурной сферы должны отвечать и целому ряду специфических требова­ний, обусловленных особенностями самой социокультурной деятельности и ее конкретных субъектов:

1. Социокультурная среда, формирующаяся в обществе, по­степенно трансформируется из среды только потребления в сре­ду причастности, вовлеченности и развития человека, что обуславливает необходимость становления и развития особого типа управления - сопричастного менеджмента.

2. Управление в социокультурной сфере выражается в кон­кретной организации и регулировании деятельности коллекти­вов, которые в свою очередь обеспечивают воспроизводство со­циальной и культурной жизни людей; в разработке стратегиче­ских и текущих целей и задач социокультурного развития соот­ветствующего региона.

Профессиональная компетентность сопричастного менед­жера определяется ориентацией его на культуровоспроизводящую и культуротворческую деятельность с людьми, его способ­ностями к публичной деятельности, импровизации и творческо­му самовыражению.

3. Социокультурный менеджмент и производственный про­цесс в этой сфере - это не манипулирование индифферентной массой людей, а гармоничная деятельность, в основе которой находятся духовные начала, личность, человеческий ресурс, но не ресурс, определяемый набором индивидов, а представляю­щий собой совокупность организационных отношений, очер­ченных определенной социокультурной деятельностью.

4. Исходя из того, что социокультурная сфера приобрела сегодня характер как некоммерческой, так и коммерческой дея­тельности, менеджер социально-культурной деятельности обя­зан быть экономически и юридически грамотным специалистом, а его деятельность соизмеряться с закономерностями культурно-исторических и современных процессов, человеческого опыта общения и взаимодействия.

5. Поскольку в социокультурной сфере ключевыми фигу­рами производственного процесса являются в основном люди творческого труда, процесс регулирования и координации их деятельности должен опираться на мотивационные и стимули­рующие факторы, f

6. Отсутствие жесткого контроля сверху, невмешательство и свобода деятельности предполагают иные стандарты качества, которые в отечественных условиях не всегда могут быть на уровне мировых, но обязательно должны соответствовать за­просам потребителей.

Сопричастный тип менеджмента предусматривает в этих условиях максимально возможное делегирование полномочий, развитие горизонтальных коммуникаций без посредничества администрации, свободу циркуляции культурной, творческой, художественной, социальной информации.

Расширение информационного поля деятельности социо­культурной организации усиливает ее сопричастность к общему делу, повышая уровень мотиваций, способствует становлению творческой атмосферы в коллективах учреждений культуры.

Профессиональная компетентность менеджера социокуль­турной деятельности проявляется в двух ипостасях: объективная сторона - в умении управлять коллективом учреждения культу­ры в целом и его отдельными сотрудниками; субъективная - в профессионализме самого менеджера, который реализуется в самой его деятельности, в его личностном отношении к этой деятельности.

Будучи групповой и индивидуальной формой деятельности, менеджмент социально-культурной деятельности реализуется и в том, и в другом случае в личностной форме управленца, в его индивидуальном и конкретном способе реализации сил, воз­можностей и способностей.

Личностные качества менеджера обуславливают уровень профессионализма, так как сама по себе эта профессия в боль­шей степени объективирована структурами и функциями социо­культурной деятельности.

Умение управлять коллективом учреждения культуры и профессионализм самого менеджера (личностная форма), как два (объективное и субъективное) начала, взаимно обогащая друг друга, формируют профессионализм как часть профессио­нальной компетентности социокультурного менеджера.

Профессионализация менеджера социально-культурной деятельности - это постоянное его самоизменение в соответст­вии с изменяющимися целями, задачами социокультурной дея­тельности, которые, в свою очередь, служат формирующим и развивающим средством по отношению к менеджеру.

Следовательно, в процессе деятельности менеджера разви­ваются его необходимые профессиональные качества, но дости­гается это при условии полноценной, продуктивной, творческой деятельности.

Нецелесообразная же деятельность в любых видах всегда приводит к падению профессионализма, вырождению профес­сиональной компетентности. Уровень профессионализма ме­неджера социально-культурной деятельности органически свя­зан с его компетентностью.

Компетентность представляет собой не только результат и оценочный показатель деятельности менеджера, но и уровень его мышления, стиль деятельности.

Компетентность и профессионализм всегда дополняют и обогащают друг друга, но нередко эти качества не соединяются в одном субъекте. И тогда менеджер с высоким уровнем теоре­тической компетентности (имеющий ученую степень, ученое звание) бывает в профессиональном отношении весьма далеким не только от совершенства, но и от стандартных требований, предъявляемых к уровню профессионализма. "Плох тот профес­сор, который учит студентов, как нужно строить мосты, но сам давно уже забыл, как это делается", - бытует недалекая от исти­ны шутка в студенческой среде.

Основная проблема, которая решается сегодня в России, связана с тем, что повседневные действия людей обусловлены привычками и правилами, которые в процессе социального опыта нескольких десятилетий превратились в нормы, радикально отличающиеся от тех, которые составляют сущность новых социальных структур. Умение действовать в современном русле, исходить из открывающихся перспектив и норм нового времени - одна из основных задач менеджера-профессионала в сфере социально-культурной деятельности.

Глава 2. Практика социокультурного менеджмента.

2.1 Особенности управления персоналом в социально-культурном учреждении.

Высокий уровень профессиональной управленческой культуры дает возмож­ность менеджеру: предвидеть результаты своей деятельности; прогнозировать раз­витие социокультурной деятельности; применять различные методы и техноло­гии социокультурного управления; делать работу осознанно, творчески, инициативно; передавать свои знания и опыт испол­нителям; выполнять гуманистическую миссию социокультурной деятельности, определять перспективы ее развития.

Профессиональная управленческая культура менеджера со­циокультурной деятельности структурно складывается из таких компонентов, как личность - его профессионально-статусная позиция — его деятельность.

Структура органов, организаций и учреждений, оказываю­щих управленческое воздействие на социокультурную сферу, дифференцируется по уровням, направлениям и характеру деятельности, что собственно и определяет соответствующие виды менеджмента и типологию менеджеров.

В зависимости от уровня органа управления, представлен­ные в нем менеджеры социокультурной деятельности градиру­ются соответствующим статусным положением государствен­ной иерархии:

- менеджеры отдела культуры при Президенте Российской Федерации;

- менеджеры выборных органов власти (в том числе коми­тета по культуре Государственной Думы РФ, включая депутатов Госдумы РФ, менеджеров-референтов, обеспечивающих работу указанного комитета);

- менеджеры выборных органов представительной власти, аналогичных подразделений субъектов Федерации и муници­пальных органов;

- менеджеры органов исполнительной власти (отдел по культуре при Правительстве РФ);

- менеджеры органов исполнительной власти субъектов Федерации, муниципальных органов (зам. губернаторов, зам. глав администрации, курирующих вопросы культуры, образова­ния, туризма, спорта и т.д.).

Статусная иерархия ведомственного социокультурного ме­неджмента дифференцируется на:

- менеджеров департаментов, отделов и других структур Министерства культуры РФ и других министерств, представ­ляющих те или иные направления социокультурной деятельно­сти, Государственного Российского Дома народного творчества;

- менеджеров по культуре и искусству республик, краев и областей РФ, региональных методических центров;

- менеджеров организаций и учреждений, входящих в структуру социокультурной сферы.

Более углубленный анализ типологии менеджеров по зани­маемым должностям на каждом уровне управленческих струк­тур позволяет выделить некоторые особенности причастности работников департаментов, отделов, комитетов к менеджерской деятельности, направленной вовнутрь организации и вне ее.

Начальник департамента Министерства культуры и его за­меститель выполняют функции менеджерской деятельности по отношению к коллективу специалистов, входящих в структуру департамента, равно как и начальники отделов департамента осуществляют аналогичные функции внутри отделов. Эти же субъекты управления выполняют менеджерские функции и к нижестоящим органам, организациям и учреждениям культуры и искусства.

Более сложные функции выполняют специалисты указан­ных подразделений Министерства культуры. В отделах депар­таментов работают, как правило, узкие специалисты по отдель­ным отраслям культуры и видам искусства.

Их функциональное предназначение определяется, прежде всего, разработкой перспективных целевых программ и проек­тов развития конкретных направлений культуры и искусства, но в то же время они обеспечивают продвижение и реализацию их в реальной практике деятельности учреждений культуры, и, ста­ло быть, они также выступают в роли менеджеров по отноше­нию к нижестоящим органам, организациям и учреждениям культуры.

Таким образом, специалисты министерства выполняют двойную функцию: выступают в роли объекта менеджмента со стороны начальников своих подразделений; являются субъекта­ми менеджерской деятельности по отношению к нижестоящим структурам и их сотрудников.

Такая же функционально-ролевая диверсификация наблю­дается на уровне работников комитетов по культуре и искусству регионов, отделов культуры муниципальных образований.

Несколько иная модель распределения профессиональных ролей складывается в "ни­зовых", а точнее сказать, "первичных", глав­ных организациях и учреждениях социокуль­турной сферы, где собственно и происходят основные "события", осуществляется процесс взаимодействия с людьми, ради которого и благодаря которому живут и развиваются все другие надстроечные структуры управления.

Деятельность первичных социокультурных коллективов специфична во многих отношениях:

- они вступают в прямые повседневные отношения с насе­лением, воспроизводя, транслируя культурные ценности и во­влекая людей в культуротворческую деятельность;

- полифоничность социально-демографического и возрас­тного состава населения предопределяет дифференциацию тех­нологии работы с ним; непрерывная и последовательная работа с людьми;

- многообразие форм и методов работы;

- необходимость постоянного обновления культурных про­грамм и услуг, инновационный характер деятельности; неустой­чивость финансирования, поиски дотационных и компенси­рующих источников материальной поддержки; несоответствие численности штатных бюджетных должностей реально осуще­ствляемой и потенциально необходимой деятельности; низкие должностные бюджетные ставки оплаты труда;

- импульсивный, сегментарный, а порой и ненормирован­ный характер трудовой деятельности; работы в дневное, вечер­нее и ночное время, в выходные и праздничные дни, отсутствие сменности, придающие аномальный, выходящий за рамки об­щепринятого, традиционного, характер труда.

Такая специфика труда селекционирует кадровый состав работников учреждений социокультурной сферы, оставляя в своих рядах самоотверженных, преданных делу специалистов, по существу энтузиастов (с низкой зарплатой), полностью от­дающих свой талант, способности и энергию избранной профес­сии.

Управленческие функции руководителя (директора) такого коллектива эффективно реализуются в условиях фрагментарно­го структурирования всей деятельности на мелкие сектора, клубные формирования, дискотеки и видео-залы, салоны, фи­лиалы, прокатные пункты, видео- и Интернет-кафе, мастерские и т.д.

Организация деятельности локальных подразделений по­зволяет гибко и динамично варьировать направления в работе. Близкие по своим функциям структурные подразделения объе­динены сопричастным менеджментом директора и его замести­телей.

Подобная дифференциация структуры всего учреждения и в то же время соподчинение смежных подразделений соответст­вует матричной структуре менеджмента, построенного по прин­ципу выбора и разработки актуальных проблем, используемого в других отраслях.

Количество таких секторов (подразделений) в каждом от­дельном учреждении культуры, например, существенно разли­чается. Все зависит от типа учреждения, его статуса и катего­рии, установленной вышестоящим органом по структурной сет­ке (категории дифференцируют численность штатных сотруд­ников, размер оплаты труда, объем финансирования и др.).

Учреждения культуры первой категории - это в основном крупные Дворцы культуры, штат сотрудников которых позволя­ет наиболее оптимально "закрыть" специалистами наиболее важные направления деятельности, востребованные запросами и пожеланиями населения.

Учреждения культуры, имеющие более низкие категории и вообще безкатегорийные, повсеместно имеют дефицит штатных работников, хотя и стремятся его восполнить за счет собствен­ных внебюджетных средств. Но во всех случаях численность со­трудников учреждений культуры различных типов всегда несо­поставима с коллективами, скажем, промышленных предпри­ятий или бюрократическими учрежденческими аппаратами управления и др.

Следовательно, "мини" коллектив (5-12 человек) учрежде­ния культуры не может использовать классическую модель ме­неджмента.

Управление маленькой группой людей основано, прежде всего, на исключительной совместимости и профессиональной компетентности каждого члена группы. В целом это команда специалистов, объединенная единой целью, увлеченная общим делом, ответственная за успехи и просчеты в работе в целом всего учреждения культуры.

Специалисты, работающие в малочисленном коллективе учреждения культуры, всегда работают лучше, если руководствуются собственной мотивацией, а не только должностной инструкцией. Ставка на постоянный и жесткий контроль, следо­вание жестким инструкциям лишает коллектив гибкости и твор­чества.

Каждый член команды специалистов выполняет собствен­ную целевую задачу в рамках своей квалификации, возглавляя определенное направление в работе учреждения культуры (раз­витие художественного творчества, организация и постановка культурных программ, работа с детьми и подростками и др.). В этом статусе специалисты учреждений культуры выступают уже как организаторы, менеджеры по отношению к предмету своей непосредственной деятельности, вовлекая в эту сферу различ­ные категории населения.

Профессиональная управленческая культура в основном, деятельном звене иерархии управления (учреждения и органи­зации социокультурной сферы) реализуется на уровне организа­ционного, психологического климата и культуры организации.

Уровень развития указанных категорий зависит от вариан­тов реализации управленческих функций: централизация или децентрализация, жесткий контроль или самоконтроль. Демо­кратический, либеральный стиль управления в малочисленном коллективе всегда способствует формированию оптимального психологического климата.

Значительную роль в формировании культуры и климата в коллективе специалистов играет стиль его работы с населением. Как учреждение культуры изучает культурные потребности и запросы населения? Как реагирует коллектив на изменения в культурных предпочтениях населения и видоизменяет содержа­ние и формы своей работы? Достаточно ли гибким и мобильным является коллектив и отдельный работник, чтобы адекватно реа­гировать на изменения культурных потребностей населения?

Если учреждение культуры не в состоянии реагировать на изменения в предпочтениях населения, не может правильно прогнозировать сдвиги во внешней среде, оно обязано привести в соответствие этим изменениям свою кадровую и организаци­онную политику, другие составляющие климата учреждения.

К примеру, руководителем учреждения культуры поощря­лись формы работы, связанные с крупными культурными ак­циями, культурными программами, в которые единовременно вовлекались большие массы населения, независимо от возраста, пола, социального положения.

Но однажды руководитель и специалисты учреждения культуры обнаружили, что массовые мероприятия, достаточно интересные по содержанию и художественно привлекательные по форме, стали терять свою аудиторию.

Аналогичные культурные программы других учреждений культуры, в ряде случаев не превосходящие по содержанию, художественному уровню, тем не менее постепенно "перехваты­вают" аудиторию, повышают привлекательность своих учреж­дений. В данной ситуации руководитель учреждения культуры выбирает иную стратегию.

Принимается решение сместить акценты с повышения ка­чества массовых культурных программ на улучшение и увели­чение разнообразия форм организации социокультурной, культурно-досуговой деятельности на уровне возрастных, социаль­ных групп и индивидуальной работы с населением.

Во главу угла ставится учет индивидуальных и корпоратив­ных культурных потребностей людей на стадиях идеи, проекти­рования, сценарной разработки и воплощения. Расширяется ис­пользование новых социокультурных технологий, форм инди­видуально-групповой работы, сеть филиалов и площадок учре­ждения культуры; хозяйственная деятельность и творческий по­тенциал направляется на рост сервисной ориентации.

Все это связано с установлением нового организационного и психологического климата, смещением акцентов в управлен­ческой практике. Соответственно постепенно меняется внутрен­няя корпоративная культура внутри коллектива.

Важнейшей проблемой управленческой науки являются служебные взаимоотношения руководителя и подчиненного. В них пересекаются вопросы стиля работы, психология взаимоот­ношений, технология принятия решений, их исполнение и, ко­нечно же, умение давать задания и поручения подчиненным. Последнее имеет прямое отношение к управлению кадрами, но будучи основной сферой деятельности руководителей, мало осознается ими и не эффективно реализуется.

Распределение заданий, поручений

Управление сотрудникам составляет суть управления, и деятельность другими словами, управление можно оп­ределить - как умение выполнять свою ра­боту через других людей.

Руководитель, передавая дела своим подчиненным, по су­ществу, дает им возможность работать. А тот руководитель, ко­торый не делает этого, на самом деле вообще не руководит, да и не может успешно руководить.

Умение поручать дела подчиненным создает определенные преимущества руководителю:

- перемещает внимание с того, что может сделать сам, на то, что должен контролировать;

- освобождает время для более важной работы;

- развивает инициативу, обогащает опыт, знания, компе­тентность подчиненных;

- фиксирует уровни, на которых принимаются решения.

В практической деятельности встречается большое число руководителей, которые не в состоянии сдерживать свое жела­ние "засучив рукава" действовать самому.

Heмало примеров, когда хорошего режиссера или подаю­щего надежды руководителя художественного коллектива вы­двигают на должность директора учреждения культуры, совер­шенно не замечая полное отсутствие у них способностей к ру­ководящей работе.

Режиссер, который обладал выдающимися способностями определять малейшие шероховатости и неточности в культур­ных программах и спектаклях, владел неиссякаемым терпением и упорством доведения их до полного совершенства, став руко­водителем, не может побороть в себе склонность к режиссер­ской работе, и стремление делать ее наилучшим образом.

Уже находясь в новом качестве директора, он берется де­лать ту работу, которая ему ближе и понятней, не считаясь с его новой миссией управленца. Он постоянно вмешивается в детали не своего дела, режиссирует, подбирает сценарии и драматур­гический материал, проверяет их художественные достоинства, распределяет роли и не оставляет эту работу до тех пор, пока не будет удовлетворен сделанным.

Такого руководителя редко можно застать в кабинете за столом, так как обычно он находится на сценической площадке, а те, кто должен был выполнять эту работу, стояли вокруг и ожидали его поручений.

Такой директор не может понять, что населению, отделу культуры важно иметь учреждение культуры, которое успешно работает по всем направлениям социально-культурной деятель­ности, а подчиненных интересовала не только режиссура, но и другие виды деятельности. В результате - директор не смог удовлетворить своей деятельностью ни потребителей, ни под­чиненных, ни вышестоящее начальство.

Это означает, что не следует выдвигать людей на работу, превышающую уровень их компетентности, полагаясь на их ус­пехи в узкой сфере деятельности, на их бывшие заслуги и не соизмеряя требования, которые предъявит им новое назначение.

Простая истина гласит, что хорошие исполнители не всегда становятся хорошими руководителями и, наоборот, - хорошие руководители не всегда могут быть хорошими исполнителями.

Продвижение по служебной лестнице, а, следовательно, повышение зарплаты не следует рассматривать как награду за хорошую работу. Лучший вариант - это когда различия в зар­плате будут зависеть от качества работы, а не от служебного статуса.

И когда хороший режиссер будет иметь возможность зара­батывать больше, чем начальник, тогда не будет у него желания выдвигаться на должность, для исполнения которой он не имеет ни достаточных навыков, ни способностей.

Умение не только правильно распределять работу среди подчиненных, но и просто давать поручения и задания работни­кам социокультурных учреждений, которые не выпускают то­вар, измеряемый в килограммах, метрах, штуках или других де­финициях, а создают художественный продукт в виде произве­дений культуры, искусства, услуг населению, к руководителям, даже предрасположенным к управленческой деятельности, при­ходит не сразу.

Неистребимое желание к работе, в которой они раньше превосходили других, заставляет возвращаться к ней. И этот прежний опыт узкого специалиста тянет их назад, так как жела­ние действовать в той сфере, где всегда получалось хорошо, противодействует новой обязанности управлять.

Умение управлять большим и малым кол­лективом людей, умение оптимально распреде­лять рабочие задания, контролировать, спра­шивать и поощрять сотрудников требует от ру­ководителя высокого мастерства, в основе ко­торого находятся знания, умения и навыки, практический опыт и, конечно же, природные задатки управленца.

Казалось бы, все понятно, однако на пути осуществления оптимального управления возникают несколько серьезных пре­пятствий: сам руководитель; исполнители и ситуация.

1.Факторы сдерживания в руководителе: а) недостаток опыта работы и неумение распределять работу сотрудникам; б) заблуждение по поводу того, что руководитель выполнит лю­бую работу лучше других; в) неуверенность в себе; г) неуверен­ность в своих подчиненных; д) нежелание допускать ошибки; ж) боязнь, что подчиненные невзлюбят; з) стремление к жесткому контролю; е) неумение устанавливать эффективный контроль и доводить дело до конца; и) недостаточная личная организован­ность и неумение сбалансировать собственную нагрузку; к) не­ясность поставленных задач и неумение их объяснить людям; л) неумение усовершенствовать работу подчиненных; м) неумение передавать полномочия по должностной иерархии.

2.Противодействие исполнителей: а) нежелание брать на себя ответственность; б) недостаток опыта; в) некомпетент­ность; г) боязнь ошибиться; д) перегруженность работой; ж) не­организованность и неумение доводить дело до конца.

3.Противодействие ситуации: а) недостаток штатных единиц; б) рискованность решений; в) обстановка нетерпимости к ошибкам; г) нарушение очередности и ритма в работе.

Все эти проблемы вместе и по отдельности ведут к жела­нию действовать, а не руководить. Всякий раз, когда руководи­тель впадает в заблуждение, что сделает какую-то работу лучше других, у него укрепляется убеждение, что никто, кроме него не сможет так же эффективно выполнить поставленную задачу.

Эта ситуация будет повторяться. Каждый раз, когда руко­водитель не может объяснить сотруднику, что тот должен сделать, и в случае необходимости обучить его, он обрекает себя на то, что в следующий раз тоже будет делать эту работу сам, ибо никто другой так и не узнал, как ее делать.

Выйти из этой, на первый взгляд, тупиковой ситуации по­может хорошо усвоенная аксиома: даже в том случае, когда ру­ководитель лучше выполняет то или иное дело, он обязан выби­рать не между качеством своей работы и работой подчинен­ного, а между качественным выполнением какой-то одной за­дачи и обязанностями руководителя, которой и должен посвя­щать свое рабочее время. В этом случае сотрудники смогут выполнять свою конкретную работу лучше своего руководите­ля.

Следовательно, умение руководителя распределять работу и давать поручения обладает ценным преимуществом - резуль­тат достигается не за счет того, что руководитель может делать лично сам, а за счет того, как он может контролировать весь процесс деятельности учреждения, так как успех приходит бла­годаря усилиям не одного человека, а многих людей. Сотруд­ник, который работает на руководителя (учреждение), по сути, является его продолжением.

Немалую группу руководителей составляют управленцы, методы работы которых совершенно противоположны изложен­ному выше стилю. Заняв должность руководителя, они видят свою роль только лишь в раздаче поручений, заданий, указаний, рассылке приказов и распоряжений.

В менеджменте есть теория, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью понимается способность подчиненных нести ответственность за результаты работы, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо вы полнить. В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы проявляют различный уровень «зрелости». Руководитель должен оценить эту степень зрелости и соответствующий стиль поведения.

Выделяются следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства.

1.Низкий уровень зрелости — подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание».

Например, руководителю необходимо подготовить и отправить деловым партнерам письмо. Руководитель диктует текст письма секретарю, а затем перед отправкой его проверяет.

2.Средний уровень зрелости подчиненных — подчиненные хотят принять ответственность, но они еще не способны выполнить задачу. Стиль руководства в этой ситуации называется «внушение». Здесь требуется добиваться от подчиненного понимания задачи, конкретно пояснять, что и как надо делать. В то же время руководитель должен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность.

Опять обратимся к примеру, с секретарем и письмом. Необходимо рассказать секретарю о ситуации и предложить составить конспект письма. Затем этот конспект обсудить вместе с ним.

3.Умеренно высокая степень зрелости — подчиненные могут выполнить задачу, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий данной степени зрелости подчиненных, называется «участием». Подчиненным не требуются никакие конкретные указания. Задача руководителя — повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Это достигается, если руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навязывает указаний.

В нашем примере секретарю рассказывается о ситуации и предлагается самому написать и отправить письмо. Руководитель отвечает на вопросы секретаря (если вопросы воз никнут). Контроль следует осуществлять только в том случае, если секретарь об этом попросит.

4.Высокая степень зрелости — подчиненные способны выполнить задачу, и хотят нести ответственность; подчиненные осознают высокую степень своей причастности к задаче. Здесь речь идет о передаче полномочий. Стиль называют «делегированием». Например, перед секретарем ставится задача. Ее выполнение предоставляется самому сотруднику. Контроль осуществлять не следует.

Менеджеров и ученых волнует вопрос, какой же стиль поведения является эффективным. Разработчиками программ для менеджеров по управлению персоналом предлагается свод правил поведения:

1.     Главная задача — проводить общую техническую политику и разрешать неизбежно возникающие трудности.

2.     Внимательность к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно ничего полезного не дают.

3.     Внимательность к чужому мнению, даже если оно не верно.

4.     Бесконечная терпеливость.

5.     Вежливость, не позволительно раздражаться.

6.     Краткость.

7.     Справедливость, особенно в отношении к подчиненным.

8.     Не допустимы замечания подчиненному в присутствии постороннего лица.

9.     Благодарность подчиненному за хорошую работу.

10. Не делать того, что могут сделать подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

11. Выбор и обучение умелого подчиненного — всегда более благодарная задача, чем выполнение дела самим.

12. Если то, что делают сотрудники, в корне не расходится с мнением руководителя, позволительна максимальная свобода действий.

13. Не допускать спор по мелочам, мелочи только затрудняют общую работу.

14. Не бояться, если подчиненные способнее, а гордиться такими подчиненными.

15. Никогда не использовать власти до тех пор, пока все остальные средства не будут испробованы, но в край нем случае применять ее в максимально возможной степени.

16. Если распоряжения оказались ошибочными — необходимо при знать ошибку.

17. Во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде.

Заключение

Процессы, которые протекают в социально-культурной сфере, многообразны, сложны и противоречивы. Они зеркально отражают события и явления, переживаемые обществом и каж­дым отдельным человеком. В социально-культурной деятельно­сти главным объектом внимания является человек, а его взгля­ды, интересы, намерения, поступки, душевное спокойствие и социальная обустроенность формируются и закрепляются в процессе этой деятельности.

Социально-культурная деятельность, как и все другие виды человеческой деятельности, не может успешно развиваться как без профессионального и компетентного управления, так и без изящного и филигранного регулирования, как этого требуют ха­рактер и особые свойства ее субъектов.

Несомненно одно - менеджмент стал неотъемлемой частью коммерческой и некоммерческой деятельности социокультур­ных учреждений, обеспечивающих развитие культуры, искусст­ва, науки, образования и т.д.

Повышение эффективности управления в социокультурной деятельности предполагает использование всей совокупности современных достижений в этой области. Поэтому для повыше­ния продуктивности управленческих приемов недостаточно лишь данных экспериментальных наработок. Не менее важно разумное использование положений классического менеджмен­та, являющегося основой научного управления.

Но в классическом менеджменте в основном можно найти общие, базовые требования к эффективному управлению произ­водственными отношениями, реализация которых в социокуль­турной деятельности в чистом виде невозможна. Отсюда следу­ет, что разработка механизмов управления должна опираться и на науку, изучающую специфические особенности социокуль­турной деятельности.

Иными словами, разработка и внедрение механизмов со­циокультурного менеджмента могут быть успешными при опоре как на общую теорию управления, так и теорию социально-культурной деятельности. Не исключена вероятность, что спе­цифика социокультурного менеджмента может потребовать от общей теории управления пересмотра некоторых ее положений или их дальнейшего развития.

Вполне очевидно, что сопоставление общих управленче­ских требований с социокультурным процессом выявляет круг нерешенных социокультурных проблем, разрешение которых важно само по себе и необходимо для результативного управле­ния социокультурной сферой.

Список использованной литературы:

1.Жаркова Л.С. Деятельность учреждений культуры. М., 2018. 222с.

2.Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. М.: МГУКИ, 2017.359с.

3.Котов В.И. Советы менеджеру. М., 2015. 69 с.

4.Рудич М.И. Менеджмент социально-культурной сферы. Осно­вы технолоии: Учебное пособие. Кемерово: Кузбассвузиздат, 2016.208с.

5.Тульчинский Г.Я. Технология менеджмента в сфере культуры. СПб., 2016.

6.Чижиков В.М. Маркетинговые модели социокультурного ме­неджмента // Актуальные проблемы социокультурного ме­неджмента. М.: МГУКИ, 2016. С. 69-90.

7. 2. Барков С.А. Управление персоналом. [Текст] / С.А. Барков.- М.: 2015.-С.56-70.

8. 6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. [Текст] / М. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури. - М.: 2014.- С.135-170.

9. Шекова Е. Л. Менеджмент в сфере культуры. Опыт России и США. - СПб.: СПбГУКИ, 2013.

10.Герасимова Л.Н. Маркетинговое управление: информационно-документальные ресурсы: Учебное пособие. М.: МГУКИ. 2014. 190с.

11.Драгичевич-Шешич М. Экономика культуры // Арт-менеджер. М., 2015. № 1.

12. В.М. Чижиков, В.В. Чижиков Введение в социокультурный менеджмент.

М.: Норма-Инфра, 2018. 349с.