Курсовая работа "ПРИНЦИПЫ, ЗАДАЧИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ"

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ.. 4

1.1. Сущность управления персоналом. 4

1.2. Основные проблемы управления персоналом в условиях кризисной ситуации. 6

2. ПРИНЦИПЫ, ЗАДАЧИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ.. 12

2.1. Принципы и задачи управления персоналом в условиях кризисной ситуации. 12

2.2. Методы управления персоналом в условиях кризисной ситуации. 16

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 22

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 24

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Управление персоналом в условиях кризисной ситуации – это тонкое искусство, где от скорости принимаемых мер и совершаемых действий зависит если не судьба компании, то ее благополучие на ближайший период. Причиной возникновения кризисной ситуации может быть, как глобальная причина, вроде финансового кризиса, так и локальная, например, разделение компании.

Управление персоналом в условиях кризисной ситуации кардинально отличается от обычного управления персоналом. Стандартные правила и привычная мотивация не работают и перед людьми нужно ставить новые цели для того, чтобы компания продолжала продуктивно работать.

Проведенные исследования показывают, что руководство большинства компаний не имеет плана мер, которые необходимо принять в случае возникновения кризиса. То есть, управление персоналом в условиях кризисной ситуации не проработано и, если случится беда, то вместо активных действий нужно будет спокойно составить список необходимых мер, назначить ответственных за их исполнение людей, нанять кризис-менеджеров и совершить еще много действий до того, как хоть какие-то меры по преодолению кризиса начнут приниматься. За этот период неготовности, обычно, ситуация в компании резко усугубляется.

В этих условиях любая компания стремится, прежде всего, выжить, используя все возможные меры и ресурсы. В первую очередь, снижает собственные расходы (издержки). У большинства компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Насколько бы динамична не была система управления персоналом в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность – главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал.

Цель курсовой работы - изучить управление персоналом в условиях кризисной ситуации.

Задачи курсовой работы:

1. Изучить сущность управления персоналом;

2. Рассмотреть основные проблемы управления персоналом в условиях кризисной ситуации;

3. Изучить принципы и задачи управления персоналом в условиях кризисной ситуации;

4. Изучить методы управления персоналом в условиях кризисной ситуации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ

 

1.1. Сущность управления персоналом

Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как [6, c. 120]:

-                    использование научного анализа для определения способов выполнения задач,

-                    отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы,

-                    обеспечение соответствующего обучения работников,

-                    систематическое и правильное использование материального стимулирования и др.

Особенно большой вклад внесла школа «человеческих отношений», становление которой связано с теорией мотивации Э.Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и более поздние школы научного управления. Эти требования нашли свое воплощение вповеденческой концепции управления, ориентированной на использование различных методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие работников в управлении.

Все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника меняла задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия, требуя увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей - коллектива предприятия.

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:

·                     создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;

·                     использование «пакетов» мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;

·                     формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;

·                     гибкое и адаптивное использование «человеческих ресурсов»,

·                     повышение творческой и организаторской активности персонала,

·                     формирование гуманизированной организационной культуры.

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «управление персоналом». Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.

Типичным примером первого подхода может служить определение, данное В. П. Галенко: «Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий» [5, c. 94].

Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: «Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками».

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

1.2. Основные проблемы управления персоналом в условиях кризисной ситуации

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета — не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития [10].

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.

Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры. Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.

Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера [9, c. 297].

Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения (см. табл. 1).

Таблица 1

Типология ситуаций собственно кризиса в организации

Эмоциональная	Инструментальная оснащенность
Составляющая	Кадровый состав организации
Кадровый состав	обладает необходимыми профессиональными навыками	не обладает необходимыми профессиональными навыками
не ориентирован на изменения	Ситуация 1	Ситуация 2
ориентирован на изменения	Ситуация 4	Ситуация 3

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости “принуждение — конфликт — подкрепление”. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от “идейно противостоящих” работников.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере, у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает “технокра-тическая ориентация”, отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность “на клиента”, любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с “агрессивным” окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит “перехватит” инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме “инструктирования” и постоянного (непрерывного) обучения.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.

Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

2. ПРИНЦИПЫ, ЗАДАЧИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ

 

2.1. Принципы и задачи управления персоналом в условиях кризисной ситуации

Причины кризиса персонала на обанкротившихся предприятиях многообразны и вызывают возникновение других явлений, своеобразный процесс цепной реакции, когда то или иное действие руководства или событие во внешней среде вызывают другое, более утяжеленное по последствиям для людей.

 Наиболее значительные причины кризиса персонала предприятий выглядят следующим образом [12]:

-                   отсутствие определенности в судьбе предприятия и судьбе людей, работающих на нем;

-                   конфликт прежних и новых ценностей;

-                   разрушение сложившейся и отсутствие новой архитектуры культуры управления;

-                   слабость защитных мер социального характера и сокращение численности квалифицированных работников;

-                   отстраненность персонала от управления предприятием;

-                   противоречивость общих замыслов руководства предприятия по его сокращению, развитию и проводимой кадровой политике;

-                   к отсутствие персонификации (лат. persona – личность, лицо; feсere – делать) – наделение формализованных процессов работы с персоналом человеческими свойствами;

-                   воздвижение незримого «барьера отчуждения» в отношениях между собственниками, руководителями предприятия и рядовыми работниками;

-                   непонимание исключительных возможностей социокультурного воздействия на людей;

-                   отсутствие эффективных систем мотивации труда;

-                   полная безграмотность руководящего состава в отраслях психологии: психофизиологии, психоанализе; психологии труда, психологии управления;

-                   незначительная роль кадровых служб в системе управления предприятием;

-                   отсутствие современных персонал-технологий;

-                   игнорирование изучения стоимости рабочей силы на рынке труда;

-                   неспособность руководителей предприятия предвидеть более тяжелые экономические последствия от потери квалифицированных работников;

-                   дефицит руководителей, подготовленных управлять предприятием в чрезвычайных социально-экономических условиях и др.

 Для вывода предприятий из кризисного состояния целесообразно бороться не столько с причинами, сколько с их последствиями. Иначе говоря, сделать кризис персонала предприятия управляемым, а его уровень – умеренным. Следуя этому утверждению, можно проследить, какие явления могут происходить на кризисном предприятии с персоналом, и принимать адекватные меры по недопущению или устранению негативных последствий. Это одна из новых функций антикризисного управляющего и его команды (функция – особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления).

 Для реализации функции по управлению кризисом персонала предприятия требуется определить систему базовых положений, принципов, которые есть инструмент, позволяющий антикризисному управляющему воздействовать на персонал и получать от него ответную реакцию. Принципы управления определяют закономерности формирования и развития системы управления персоналом: ее структуру, методы воздействия на коллектив, формируют мотивацию поведения людей, учитывают особенности технологии, технического оснащения управленческого труда и могут иметь следующий вид:

 Принципы интеграции персонала. Предполагают восстановление доверия персонала кризисного предприятия к целям нового руководства, понятность получения экономических выгод людьми от намечаемых преобразований, объединение персонала для производственного, управленческого и социокультурного сотрудничества.

 Принцип удержания человеческих ресурсов предприятия на минимальном уровне для подготовки к мероприятиям, способствующим преодолению кризиса. Речь идет о сохранении, сбережении ресурсов, в том числе и управленческого персонала, накоплении человеческих ресурсов для перехода кризисного предприятия в устойчивое состояние на рынке.

 Принцип сбалансированного подхода к персоналу, который предполагает равновесное состояние персонала кризисного предприятия по количественному и качественному составу, источникам пополнения, целевому использованию, срокам замещения должностей и т. д.

 Принцип делегирования внутренней предпринимательской ответственности отдельным подразделениям предприятия. Он предполагает готовность антикризисного управляющего к распределению стратегической ответственности между подразделениями предприятия и проведение большой подготовительной работы к этим изменениям: переход на децентрализованные структуры управления; создание условий для культивирования предпринимательского настроя среди персонала относительно обособленных подразделений; разъяснительная работа среди персонала о преимуществах применения их знаний, опыта и творчества для достижения новых целей предприятия; привлечение работников к стратегии сотрудничества [13].

 Принцип овладения новыми и новейшими управленческими технологиями с помощью культуры управления. В его основе находятся отношения между культурой управления и результатами работы предприятия, системный социокультурный подход, дающий комплексное понимание процессов эволюции и деятельности предприятия с учетом персонификации работы с людьми и социокультурного воздействия на них, использование нетрадиционных технологических вариантов, с опорой на ценностные ориентации людей, на их предложения.

Принцип выявления и реализации преимуществ персонала. Он означает, что возможности персонала при объединении в команды гораздо более привлекательны и эффективны, нежели их «простое присутствие на работе» в подразделениях предприятия.

 Принцип развития творческой активности, который ориентирован на создание условий, способствующих выполнению работы с элементами новаторства, новизны, полезности в соответствии с целями реформируемого предприятия.

 Принцип поддержки стремления к независимости. Администрация предприятия применяет комплекс таких методов управления, которые дают возможность персоналу почувствовать некий «лаг свободы» в принятии и реализации решений, касающихся функционального предназначения персонала, освободиться от излишнего попечительства и контроля со стороны руководителей.

 Принцип придания персоналу большего динамизма. Для того, чтобы кризисное предприятие перешло в разряд современных, важно привить персоналу конкурентное сознание и состояние готовности к постоянным изменениям. Они должны стать внутренней необходимостью и привести к необходимым изменениям на предприятии [13].

 Принцип системности в работе по развитию персонала. Его реализация позволяет рассматривать персонал как безусловную ценность, человеческий капитал предприятия – таких профессионалов, которые способны к высокоэффективному труду и его творческому наполнению.

Эти и другие возможные принципы по управлению кризисом персонала на предприятиях, оказавшихся в трудном социально-экономическом состоянии, создают хорошую возможность выправить ситуацию.

 Последствия кризиса персонала на предприятиях имеют «поливалентный характер» и не могут быть охарактеризованы однозначно: они способны образовать (или разрушить) новые управленческие связи, сформировать стиль внутреннего сотрудничества или увеличить противодействие преобразованиям, усвоить новые нормы и ценности, образцы поведения, то, что называется элементами культуры управления, привести предприятие к возрождению или окончательной ликвидации. Все зависит от того, сможет ли руководство кризисного предприятия своевременно выявить причины наметившегося кризиса персонала, проанализировать свои возможности и включить механизм уменьшения негативных воздействий от этого кризиса. А то, что последствия могут быть самыми неожиданными, подтверждается многочисленными наблюдениями на кризисных предприятиях.

Задачи управления персоналом в условиях кризиса:

-                   формирование команды менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;

-                   сохранение ядра кадрового потенциала организации - менеджеров, специалистов, рабочих, представляющих особую ценность для предприятия;

-                   реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации, реализацией инновационных инвестиционных проектов, диверсификацией производства и реорганизацией предприятия;

-                   снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

-                   обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников. 

2.2. Методы управления персоналом в условиях кризисной ситуации

Общих правил — как управлять персоналом в условиях кризиса — не существует.

Кризис — не трагедия, а нормальный ход вещей в развитии любой системы, в том числе и бизнеса. Традиционно в теории управления выделяют четыре основных этапа развития организации: формирование — интенсивный рост — стабилизация — спад/кризис — гибель/новый виток развития в изменившихся условиях (см. рис. 1). В нашей стране типичной ошибкой управленческой команды является недооценка необходимости:

1) выстраивания системы управления персоналом;

2) формулирования корпоративных принципов работы с людьми;

3) формализации бизнес-процессов;

4) грамотной работы с кадровой документацией. Ошибки и недочеты, накапливавшиеся в относительно благополучные периоды, в кризисной ситуации могут привести к катастрофе.

Понятие «антикризисное управление» появилось сравнительно недавно.

Известная модель управления кризисом — ППРР предполагает четыре этапа:

1.Предотвращение/предупреждение.

2.Подготовка.

3.Реакция/ответ.

4.Рост/возвращение к исходному состоянию/восстановление/подъем.

Самое главное, что должна приобрести организация на выходе из кризиса, — новые знания, которые помогут ей лучше подготовиться к изменениям.

Основная цель антикризисного управления — восстановление управляемости организацией (возможности оперативно принимать и реализовывать управленческие решения, эффективно разрешать выявляемые проблемы).

Используемые методы — директивно-отчетные (при жестком контроле результативности).

Инструмент — план действий (с указанием промежуточных результатов и сроков достижения стабильных показателей деятельности).

Чтобы уцелеть, а тем более продолжить развитие в кризисной ситуации, бизнесу требуется мобилизовать все имеющиеся ресурсы, в первую очередь — человеческие. В этот период значимость работы с персоналом многократно возрастает, поскольку ее эффективность напрямую влияет на устойчивость бизнеса. В перовоочередные задачи HR-службы входит [11]:

- диагностика кадрового потенциала;

- участие в разработке стратегии реорганизации бизнеса;

- разработка кадровых программ, поддерживающих новую корпоративную стратегию;

 - повышение производительности труда;

- сокращение численности персонала;

- разрешение конфликтов.

При этом основное внимание необходимо уделить системному подходу, строгому контролю эффективности и оптимизации (минимум затрат при максимуме результативности) всех затрат.

Первым шагом в преодолении кризиса, пожалуй, должно стать признание проблем: в изменившейся ситуации развитие бизнеса затормозилось, поэтому легких успехов и сверхприбылей в ближайшем будущем не ожидается.

Признав влияние связанных с кризисом трудностей, следует сделать следующий шаг — переосмыслить свои цели и задачи. Сейчас самое подходящее время для:

- освоения новых управленческих технологий, которые помогут сделать бизнес-процессы более прозрачными и менее затратными;

- качественного обновления состава команды за счет новых высокопрофессиональных сотрудников;

- улучшения систем оценки и мотивации персонала

В период кризиса специалист по управлению персоналом может добиться более высоких показателей:

- результативности работы сотрудников;

- общего уровня их квалификации;

- реформирования корпоративной культуры в желательном для собственника ключе;

- улучшения работы с кадровым резервом;

- повышения мотивации людей;

- улучшения привлекательности компании как работодателя.

В наиболее общем виде антикризисная HR-стратегия включает следующие направления:

-                   анализ трудового потенциала;

-                   детальный анализ потребности в персонале (на основе текущих показателей работы компании в целом) и планирование численности;

-                   контроль эффективности деятельности;

-                   оптимизация бизнес-процессов;

-                   управление движением персонала;

-                   реализация профессиональных и творческих способностей работников;

-                   объективная оценка результатов деятельности;

-                   пересмотр системы оплаты труда и системы мотивации.

На планируемый период должны быть пересмотрены и согласованы с новыми целями и задачами компании все направления работы с персоналом:

-                   подбор, наем и адаптация (внесение изменений в план мероприятий и документацию);

-                   методики оценки и аттестации;

-                   штатное расписание, кадровое делопроизводство;

-                   обучение и развитие (выделение неотложных мероприятий);

-                   работа с кадровым резервом;

-                   системы внутренних коммуникаций (разработка процедуры мобилизации);

-                   продвижение персонала;

-                   системы материальной и нематериальной мотивации (адаптация к новым условиям);

-                   максимальное использование (или создание, если их до сих пор не было) каналов внутренней коммуникации;

-                   поддержка корпоративной культуры.

На основе принятой руководством антикризисной HR-стратегии пересматриваются локальные HR-политики компании. HR-политика — это система принципов и норм в отношении определенных аспектов деятельности (вознаграждение, коммуникация, служебное продвижение и т. п.), позволяющих направить действия сотрудников на реализацию корпоративной стратегии. HR-политики эффективны тогда, когда все работники хорошо знают заложенные в них базовые принципы и нормы (соответствующим образом формализованные — описанные и закрепленные в корпоративных регламентах).

Первейшая задача попавшей в кризисную ситуацию компании — снизить расходы, в том числе и на персонал. При этом нужно взвешенно и рационально подходить к выбору кандидатур на увольнение, обсуждению уменьшения размеров и порядка выплаты доплат и надбавок, сокращению дополнительных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т. п.). Однако нельзя забывать, что спасти бизнес в трудное время могут только люди. Если сотрудники будут думать не о выполнении служебных обязанностей, а о поиске нового места работы, то произойдет катастрофическое снижение мотивации. В таком случае причиной гибели компании станут не экономические трудности, а бездарная управленческая политика.

Сейчас практически все организации пересматривают штатную численность: выявляют работников, в которых при нынешних условиях нет особой необходимости, а также пытаются перераспределить функционал среди оставшихся сотрудников, чтобы максимально эффективно их задействовать.

В этот период как никогда важно упрочить взаимопонимание и взаимодействие между основными направлениями бизнеса, отдельными структурными и функциональными подразделениями (финансы, производство, управление персоналом, ИТ, маркетинг, сбыт и т. д.). Для этого должны быть задействованы все возможности — корпоративные СМИ, личные встречи руководства с коллективом, электронные рассылки, корпоративный сайт, обращения топ-менеджеров и т. п. Типичным просчетом является недостаточное информирование людей (или безадресная информация, не доходящая до своих «потребителей»). Коллектив должен знать, в чем заключается суть антикризисной программы, почему изменена система вознаграждений, какие меры планируется предпринять в ближайшем будущем и что именно требуется от каждого человека на рабочем месте. Своевременная информация не только повышает доверие сотрудников к действиям руководства, но и облегчает проведение непопулярных решений.

В современной экономике основным ресурсом компании являются люди, поэтому именно управление персоналом определяет конкурентоспособность бизнеса. Сохранение лучших работников, лучших управленческих команд — залог дальнейшего развития, ведь за спадом обязательно будет подъем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подведем итоги курсовой работы.

Кризис в развитии организации — объективное явление, отражающее циклический характер развития. Речь идет о влиянии таких факторов, как внешние экономические условия, в которых функционирует организация необходимость модернизации технологии, изменение структуры производства, колебания рыночной конъюнктуры и т.д. Однако вероятность наступления кризиса иногда определяется и ошибками в стратегии управления, неудачами в конкурентной борьбе и другими субъективными факторами.

Кризис в развитии организации следует распознавать своевременно, прогнозировать возможность его наступления, предупреждать его.

Антикризисное управление заключается в предотвращении его негативного воздействия, в обеспечении выживаемости организации и в выведении ее из кризисного состояния с минимальными потерями.

Основу концепции кадровой политики в условиях кризисной фазы развития организации составляет обеспечение выживаемости организации в результате более высоких темпов формирования и развития ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды и других объективных факторов.

Иначе говоря, задача состоит главным образом в адаптации персонала не к изменениям внешних факторов путем «латания дыр», а к скорости этих изменений, в опережении их.

Рыночная экономика предъявляет жесткие требования к управлению персоналом, поскольку организация и ее персонал функционируют в условиях неопределенности и риска. Отсюда особая значимость управления персоналом, высокая ответственность кадровых служб. Однако рыночная экономика по сравнению с административно-командной экономикой предоставляет и более широкий спектр возможностей для выхода из кризисного состояния.
Стратегия управления персоналом кризисной организации включает комплекс мер, реализуемых руководством и направленных на мобилизацию кадрового потенциала организации в сжатые сроки.

Ликвидация изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. На первых порах в кадровой работе этот подход сводится к устранению отдельных подразделений, должностей, которые сдерживают темпы выведения организации из кризиса. Главным здесь является преобразование жестких иерархических структур управления в гибкие, адаптивные структуры, состоящие из подразделений, каждое из которых занимается определенным видом предпринимательской деятельности.

Переход к гибким структурам должен сопровождаться внедрением новых технологий управления персоналом, основанным на принципах индивидуальной и групповой (командной) работы, ценностях и установках, которые управляют поведением творческой личности.

Разработка руководством организации с учетом глубины кризиса и поставленных целей по выходу из него конкретных сценариев работы с персоналом с учетом сложившейся ситуации в организации и специфики выбранной стратегии (динамического роста, прибыльности или ликвидации организации).

Безболезненное проведение (желательно не директивными методами) процедур сокращения персонала, сохранения экономической устойчивости организации, избегая возможного в таком случае ухудшения социально-психологического климата в коллективе.

Ориентация в кризисной ситуации на принцип сохранения профессионального ядра кадрового потенциала организации и на подбор новых кадров для жизненно важных и приоритетных для организации областей деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.                 Антикризисное управление / Под ред. Э.М. Короткова.- М.: ИНФРА – М, 2009. – 620 с.

2.                 Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура / Под ред. Г.А. Александрова. – М.: Изд-во БЕК, 2010. – 544 с.

3.                 Бабушкина Е. А, Антикризисное управление. Конспект лекций /Е.А.  Бабушкина.- М.: Эксмо, 2008 . – 160 с.

4.                 Балдин К. В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: Учебное пособие/К.В. Балдин. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2011. – 316 с.

5.                 Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии. М., Центр экономики и маркетинга, 2010. -  234 с.

6.                 Ермаков В.В . Менеджмент организации в условиях кризиса. - М., 2009. - 381 с.

7.                 Грязнова А. Г. Антикризисный менеджмент. – М., 2007. - 384 с.

8.                 Градов А. Н. Экономическая стратегия фирмы. С-Петербург, Спецлитература, 2011. - 87 с.

9.                 Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие, — Мн.: Мисанта, 2010. — 624 с.

10.            Колик А. Управление персоналом в условиях кризиса. URL : [ www. interface.ru/home.asp?artId=21821. Управление персоналом в кризис. URL : okrizise.narod.ru/article/personal_in_krizis.html. 

11.            Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия, — М.: ЮНИТИ, 2010. - 325 с.

12.            Планирование в условиях кризиса Дмитрий Сироткин, Инна Зинина, ИКФ "АЛЬТ" Сокращенный вариант — Финансовый директор, № 3, 2011 http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=863&group_id=6

13.            Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия http://www.strategplann.ru/chelovecheskij-faktor-au/printsipy-i-metody-upravlenija-personalom-krizisnogo-predprijatija.html

14.            Ряховская А. Н. Антикризисное управление предприятиями. - М., 2009.  - 421 с.

15.            Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент / Н.В. Родионова.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 680 с.

Краткое описание документа:

ВВЕДЕНИЕ. 3 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ.. 4 1.1. Сущность управления персоналом. 4 1.2. Основные проблемы управления персоналом в условиях кризисной ситуации. 6 2. ПРИНЦИПЫ, ЗАДАЧИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ.. 12 2.1. Принципы и задачи управления персоналом в условиях кризисной ситуации. 12 2.2. Методы управления персоналом в условиях кризисной ситуации. 16 ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 22 СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ24