СОДЕРЖАНИЕ
1. ХАРАКТЕРИСТИКА СОПРОТИВЛЕНИЯ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Сущность и виды организационных преобразований
1.2. Этапы организационных преобразований
2. УПРАВЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Управление сопротивлением при проведении преобразований в организации
2.2. Рекомендации по преодолению сопротивлений
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Чтобы быть успешными и конкурентоспособными, организации должны постоянно внедрять необходимые изменения. Однако любое изменение не должно быть самоцелью, данью моде, а являться тщательно продуманной акцией, диктуемой необходимостью устранения возникающих проблем с целью повышения эффективности. Потребность в изменениях на предприятиях возникает как под воздействием внешних факторов (внешнеэкономическая конъюнктура, социальные изменения, новые открытия, ужесточение конкуренции и т.п.), так и внутренних – низкая эффективность, высокие издержки производства, финансовые проблемы, неэффективная организационная структура, узкие места на производстве.
Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывают методы преодоления сопротивления изменениям. Спектр этих методов весьма широк - от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принудительное), и пользоваться ими необходимо с учетом анализа сложившейся в данной организации ситуации, в том числе с учетом целей, задач, сроков и характера изменений, а также с учетом существующего баланса сил [16].
Актуальность этой темы очевидна, прежде всего, потому, что управление организационными преобразованиями направлено на решение трех задач.
Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация.
Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии.
В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.
Цель курсовой работы - изучить управление сопротивлением при проведении преобразований в организации.
Цель курсовой обусловила решение следующих задач:
1. Изучить сущность и виды организационных преобразований;
2. Рассмотреть этапы организационных преобразований;
3. Изучить причины сопротивления;
4.Изучить управление сопротивлением при проведении преобразований в организации.
Объект исследования - сопротивление при проведении преобразований в организации.
Предмет исследования - управление
сопротивлением при проведении преобразований в организации.
Антикризисное управление предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что организационные преобразования — это ключ к осуществлению стратегии.
В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.
1. Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.
2. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры [12].
3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.
4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.
5. Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.
Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.
В основе теории преобразований лежит концепция поэтапного изменения организационной парадигмы – психологического образа организации, ее окружения, своего места в них.
Поэтапность позволяет членам организации легче осваиваться с изменениями, осознавать их необходимость, оценивать новые идеи, а руководству – поддерживать в организации согласие, преодолевать сопротивление.
Парадигма, формирующаяся под воздействием технологии, политики и культуры организации, во многом определяет взгляды и характер мышления менеджеров и персонала, их поведение и взаимоотношения.
Она стабилизирует образ реальности, гарантирует спокойствие, поэтому люди готовы держаться за нее до последней возможности, особенно, если нарастание несоответствия ее и среды мало заметно.
Даже угрозы организации оказываются еще недостаточным стимулом для начала радикальных преобразований, если они противоречат господствующей парадигме (порой принимается «в штыки» сомнение в легитимности даже отдельных ее элементов), и на практике допускаются лишь те действия, которые не противоречат устоявшимся взглядам.
Поэтому необходимость изменения парадигмы и всей жизни организации поначалу осознается лишь отдельными, наиболее зрелыми людьми (в первую очередь лидером) [18].
Трезво оценивая и переосмысливая ситуацию, они полностью освобождаются от иллюзий прошлого (иначе через некоторое время может возникнуть желание вернуться к «старым добрым временам», особенно, если преобразования идут с трудом). Полный психологический разрыв с прошлым дает необходимый импульс движения вперед, позволяет избежать повторения ошибок, легче отождествить себя с новой реальностью.
Для осуществления организационных преобразований необходимо прежде всего «разморозить» парадигму, последовательно разрушая то, что ее поддерживает: внутренние группировки, отжившие традиции, догмы и пр. Как только парадигма размывается, в нее вносятся новые идеи и взгляды.
Исходным моментом «размораживания» считается критика лидером и его сторонниками существующего положения дел, пропаганда своего видения будущего организации (ее идеального образа, к которому следует стремиться) [6, c. 102].
На Западе она начинается с публикации в престижном издании статьи о нем. При этом дается правдоподобная (но не обязательно полностью правдивая) оценка прошлому, без акцента на недостатках и конкретных личностях; «оплакивается» одна часть уходящих ценностей и традиций, и одновременно гарантируется сохранение другой; рисуется радужная картина будущего.
Затем пропаганда переносится в коллектив, который информируется о причинах, путях и возможных последствиях преобразований, призывается к возрождению былой славы организации.
Она дополняется обсуждением среди персонала концепции преобразований, что способствует их лучшему пониманию, достижению консенсуса среди рядовых сотрудников, включению их в практические действия (исходным пунктом преобразований должна быть совместно осознанная проблема).
Таблица 1
Форма воздействия |
Условия |
Трудности |
Информирование и обсуждение |
недостаток точной качественной информации |
при большом числе людей значительные затраты времени |
Вовлечение в обсуждение и участие в планировании |
значительное сопротивление |
большие затраты времени на корректировку при ошибочном выборе |
Помощь и поддержка |
трудности адаптации к новому |
большие затраты времени, неудачи |
Переговоры и соглашения |
потери участников |
значительные уступки персоналу |
Манипуляции |
отсутствие иных методов воздействия |
потеря доверия при разоблачении |
Принуждение |
есть сила, и нужно делать все быстро |
ухудшение отношений в будущем |
Любые нововведения требуют действий, а для большинства людей проще «плыть по течению», ибо они не любят нового по своей природе, отрицательно воспринимается все необычное.
Чтобы изменить что-то, нужно создать у большинства членов организации готовность к изменениям, понимание их необходимости и неизбежности, важности для своей судьбы, своего будущего, помочь выработать собственную позицию, чтобы приверженность к изменениям стала стержнем мышления и поведения каждого.
Этим создается реальная база для изменений, поскольку преобразования, навязанные членам организации, вызывают у них недовольство и снижают деловую активность [8, c. 166].
Но готовность членов организации к преобразованиям зависит не только от их рационального обоснования, но и от эмоциональных и символических аспектов. Поэтому одновременно проводятся культурологические и иные мероприятия, демонстрирующие будущие ценности и укрепляющие к ним доверие.
Однако и они не окажут решающего воздействия на членов организации, пока их удовлетворяет существующая ситуация. Поэтому на Западе для активизации участия персонала в изменениях считают необходимым не только обнаруживать существующие пороки, но и целенаправленно стимулировать у людей рост неудовлетворенности, в том числе «искусственной организацией страданий».
На основе видения будущего и результатов дискуссий создается развернутый поэтапный план действий, предусматривающий там, где возможно, и сохранение всего полезного, что было прежде.
В этом плане необходимо четко отразить их ожидаемые последствия, установить сроки завершения преобразований, наметить отходные пути в случае неудачи.
Второй этап преобразований связан с конкретными мероприятиями, которые начинаются в подразделениях, оказывающих наибольшее влияние на результат деятельности организации. Непосредственное осуществление изменений предполагает параллельность процессов разрушения старого и созидания нового [19].
Обычно изменения происходят в определенной последовательности и должны заканчиваться видимым всем улучшением в положении дел.
Период окончательного разрыва с прошлым и эмоционального принятия будущего обычно малопродуктивен. Люди в большинстве своем сразу не могут оторваться от него, ибо это весьма долгий и мучительный процесс, в рамках которого отношение к переменам постоянно меняется.
В то же время процесс изменений может быть прерван на любой из фаз вследствие чрезмерных перегрузок, отступления лидера (измотанный сопротивлением он может «сломаться» даже на последней).
Для того чтобы процесс развивается позитивно, рекомендуется привлекать персонал к выработке направлений преобразовательной деятельности, консультированию и т.п. Это не всегда возможно и целесообразно, но стремиться к сотрудничеству необходимо, ибо только тогда люди будут активно поддерживать преобразования.
После завершения преобразований происходит их «замораживание», то есть административное закрепление в новой структуре управления, регламентах, схемах подчинения, в поведении людей, их отношении друг к другу. Все это находит выражение в новой парадигме.
Критериями удачных преобразований считаются [4, c. 131]:
• достижение запланированных целей без большого ущерба для организации и ее отдельных членов и успешная работа в соответствии с ними;
• реальное улучшение ситуации для всех субъектов.
Факторами успеха изменений, по мнению западных специалистов, являются:
• постановка четких задач и наличие адекватной стратегии действий;
• реальность масштаба;
• обеспечение всех информацией;
• четкость графика;
• участие большинства сотрудников и поддержка влиятельными группами;
• использование имеющегося опыта и существующей структуры власти;
• интеграция новых методов с обычными операциями;
• вознаграждение инициаторов и участников.
Объекты организационных преобразований
Основными объектами преобразований в организации являются ее материально-производственная база, структура, технологии деятельности.
Преобразование материально-производственной базы может иметь следующие формы:
Ремонт – комплекс мероприятий, направленных на поддержание ее объектов в исправности и работоспособности. Выделяют два вида ремонта – текущий и капитальный, каждый из которых, в свою очередь, может различаться по степени сложности.
Текущий ремонт осуществляется без остановки производства и предполагает регулирование оборудования, замену или воссоздание его отдельных частей.
В результате восстанавливается прежняя или нужная производительность, точность и т.п.
Капитальный ремонт требует уже остановки работы, поскольку связан с восстановлением или заменой не только второстепенных, но и основных частей, а также полной регулировкой всех систем.
Сегодня часто выгоднее заменить старое оборудование новым, чем его капитально ремонтировать, но там, где капитальный ремонт имеет место, чередуется с двумя-тремя текущими, в результате чего образуются ремонтные циклы(период между двумя капитальными ремонтами).
В отличие от ремонта модернизация предполагает внесение в конструкцию действующих объектов изменений с целью устранения не только физического, но и морального износа, возникшего в результате появления новых, более совершенных его образцов.
Расширение технико-производственной базы производится с целью «расшивки» и устранения «узких» мест производственного процесса. Обычно оно сводится к установке нескольких дополнительных единиц оборудования, механизации отдельных видов работ и т.п., что позволяет, например, обрабатываемым объектам более равномерно двигаться в рамках производственного цикла [10, c. 81].
В рамках реконструкции и технического перевооружения происходит замена целых систем объектов новыми, более современными образцами с внесением изменений в технологию и организацию их использования.
По масштабам различают малую реконструкцию, когда доля заменяемого оборудования в стоимостном исчислении не превышает 20% списочного; среднюю реконструкцию – если она колеблется в пределах 20–40%; полную, при которой обновляется более 40% элементов технико-производственной базы (обычно все активные и до половины пассивных). На практике это означает, что от прежнего предприятия остаются лишь коробки зданий и сооружений.
Реконструкция решает такие крупные проблемы, как повышение технического уровня и расширение масштабов существующего производства; обновление ассортимента выпускаемой продукции; изменение профиля предприятия; улучшение экологической обстановки и условий труда.
Поскольку она связана со значительными материальными затратами, то осуществляется только в том случае, когда другие возможности развития предприятия исчерпаны.
Реструктуризация (изменение структуры) может касаться состава и соотношения всех элементов организации. Основными направлениями и объектами реструктуризации могут быть:
• набор и тип подразделений;
• распределение собственности;
• источники ресурсов;
• задолженность;
• капитал (в натуральной и стоимостной формах) и пр.
Исходным моментом реструктуризации является выявление на основе специального анализа недостатков и проблем существующей организации, определение требуемого состава новых видов деятельности, разработка программы реформирования.
Реинжиниринг бизнес-процессов (термин введен М. Хаммером) есть перестройка на основе современных информационных и технологических возможностей организации производства и управления фирмой. Он появился в США в 1990 г. и быстро превратился в одну из ведущих отраслей информатики.
Объектом реинжиниринга является бизнес-процесс – поток работы, переходящей от одного субъекта (сотрудника, подразделения) к другому. В организации объектами реинжиниринга должны быть не более 15 процессов, соответствующих основным направлениям ее деятельности. Бизнес-процесс может быть разбит на подпроцессы (основные и вспомогательные) и заканчивается результативным выходом. В ходе реализации процесса у него может появиться множество вторичных входов, открывающих другие процессы.
Бизнес-процесс состоит из множества видов деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающийся созданием продукции, необходимой клиенту (отдельное лицо или другой процесс).
Все бизнес-процессы должны иметь начало, середину и конец, быть измеряемыми, управляемыми. Они делятся на внешние и внутренние (обычно бывают вспомогательными).
К основным процессам относятся виды деятельности, производящие основные выходы, получаемые внешними клиентами. Вспомогательные процессы замыкаются в рамках организации.
Кроме того, все процессы можно разбить на три категории: Наиболее важные, которые неэффективно работают в настоящее время. Процессы, в меньшей мере влияющие на деятельность организации, но все же приносящие эффект за счет использования высвобождаемых ресурсов. Процессы, минимально влияющие на работу организации. За ними нужно наблюдать и совершенствовать в третью очередь [13, c. 108].
Реинжиниринг, в отличие от реструктуризации, предполагает фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов, изменение способа ведения бизнеса, а не его содержания и масштабов. Его результатом является принципиально новый процесс, созданный «с нуля», принципиально новый способ ведения существующего бизнеса на основе новейших технологий, а не улучшение, не модификация существующего. Он обеспечивает больший эффект при использовании тех же или даже меньших ресурсов.
До 1993 г. под реинжинирингом понималось перепроектирование одного или нескольких важных процессов; в 1993 – 1995 гг.– всех процессов в рамках стратегии, а с 1996 г.– самой организации в целом и ее стратегии.
Чаще всего реинжиниринг инициируется сверху либо в связи с кризисным состоянием организации, либо в связи с ее стремлением не отстать в своем развитии от конкурентов (тогда он происходит как регулярное (раз в несколько лет) мероприятие, рассчитанное на длительный срок, имеет широкий межфункциональный характер).
Реинжиниринг включает следующие основные этапы: Создание модели существующей фирмы и оценка ее эффективности. Формирование ее желаемого образа в будущем.
Разработка модели нового бизнеса (прямой реинжиниринг), включающей хозяйственные и информационные процессы и процедуры, новые функции персонала (в том числе инструкции, документация, мотивы и пр.). Проверка модели. Внедрение модели.
После завершения реинжиниринга процессы должны постоянно поддерживаться и улучшаться (единовременно или непрерывно), что инициируется уже снизу. Принципами реинжиниринга являются:
• вовлечение в процесс максимального числа людей;
• участие потребителей;
• обращение с поставщиками как с частью организации и привлечение их к выполнению отдельных частей процесса;
• уменьшение количества входов в процесс;
• создание множества версий сложных процессов;
• сохранение децентрализованных подразделений при централизации обмена информацией.
В ходе реинжиниринга могут осуществляться такие действия, как:
• объединение нескольких работ в одну;
• установление естественного порядка выполнения этапов процесса;
• осуществление работы там, где это наиболее эффективно;
• достижение многовариантности процессов;
• сокращение объема контроля;
• минимизация согласований и пр.
Из главных проблем неудачного внедрения изменений является менталитет работников, наличие у них потенциала сопротивления изменениям, новизне. Ведь вполне очевидно, что организационное изменение влечет за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления, а это, как правило, затрагивает интересы людей, что вызывает их сопротивление.
Бывают разные формы и степени сопротивления. Одни выражают это через затягивание принятия и реализации тех или иных новых решений, что вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.
Можно выделить несколько причин сопротивления изменениям [5, c. 110]:
- экономические — потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;
- организационные — нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;
- личностные – нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.
Проведение стратегических изменений в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:
- вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
- уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
- установить статус-кво нового состояния.
Носителями сопротивления, кстати, так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помещать изменениям, с тем чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. Широко распространенные мудрости «лучшее — враг хорошего» или «от добра добра не ищут» являются квинтэссенцией идеологии сопротивления изменениям.
Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов [16]:
- принятие или непринятие изменения;
- открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.
Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех других положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.
Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.
Для этого требуется большая подготовительная работа.
Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.
Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.
Известный американский гуру по управлению компаниями Дэрил Коннер пишет: «Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте им выбора… Если вы хотите совершить крупное изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации».
Джон П. Коттер, авторитетный специалист-теоретик в области проведения изменений в компании, рекомендует провести ряд мероприятий с целью убедить персонал в необходимости перемен, а также создать в компании команду реформаторов, которая возглавит разработку содержания и внедрение перемен. Такая команда должна создаваться из числа высшего руководства, ей должна быть отведена главная направляющую роль.
Для успешной реализации программы изменений необходимо определить «агентов» или «проводников» изменений. «Агент изменений» должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен [12, c. 157]:
- четко определять цели и формулировать задачи;
- уметь адаптировать цели и задачи к изменениям;
- обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;
- терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;
- уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.
Потенциальными «агентами изменений» могут стать члены рабочей группы по организационному развитию и члены рабочих групп по направлениям деятельности, где намечаются изменения.
Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения– определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления.
На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.
Выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности:
Явные формы сопротивления (форма открытого выступления против перестройки), которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений;
Скрытые формы сопротивления, которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении.
После идентификации причин сопротивления изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления.
Универсального метода здесь не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Чаще всего эффективным становится использование нескольких методов.
Один из таких методов состоит в том, что руководитель лично широко распространяет необходимую информацию о предстоящем изменении. Если руководству удастся убедить людей, то я3они станут активными помощниками при осуществлении изменений. Хотя это может потребовать много времени, особенно, если в процесс вовлекается большое количество сотрудников.
Для преодоления сопротивления рекомендуется проводить обучение персонала, которое вооружит его пониманием необходимости изменений. При этом не следует исключать из процесса обучения какие-то группы сотрудников [20].
Вовлеченность максимального числа работников компании в процесс проведения изменений повышает чувство ответственности каждого за осуществление необходимых мероприятий и превращает их в активных сторонников.
Хорошо продуманные установки в отношении изменений позволят:
- обнаружить и сформулировать наличие проблем;
- добиться свободы высказываний участников обсуждений;
- обеспечить поддержку нешаблонных решений и новаторства.
Весьма важно также вовремя поддержать тех, кто боится проблем адаптации к новым условиям. При необходимости с ними следует провести переговоры и даже заключить соглашения с наиболее уязвимыми от перемен сотрудниками, что также сгладит накал сопротивления.
Если предпринимаемые меры не достигают нужного результата, можно прибегнуть к кадровым перестановкам, но так, чтобы это не порождало дополнительные проблемы и недовольства. Конечно, когда инициаторы изменений и их сторонники обретут значительное влияние, можно применять ту или иную форму принуждения к тем, кто не хочет идти вместе с большинством.
Что касается борьбы с противниками изменений из числа ключевых менеджеров компаний, которые видят в перестройке угрозу собственному положению, то на этот счет интересные рекомендации дает Джон П. Коттер. Первый, но не самый эффективный способ, считает он, – это избавиться от такого менеджера. Далее, можно оказать ему максимум поддержки, не оставляя его наедине с опасениями. Такого менеджера можно включить в команду лидеров, которая поможет ему изменить отношение к назревшим переменам. И, наконец, постараться определить, на каком участке он может внести вклад в измененную компанию и предложить новую работу. Поняв, что человек не может адаптироваться к изменениям, прекратить с ним борьбу и при поддержке окружающих создать такую обстановку, какая тянула бы его за окружающими.
Как показывает практика, значительную помощь в преодолении сопротивления изменениям оказывают консультанты.
Например, при внедрении системы управления на одном из предприятий консультанты встретили неожиданное сопротивление и противодействие изменениям со стороны персонала. Для проведения проекта была сформирована группа по организационному развитию (управления организационными изменениями), основной задачей которой было внедрение рекомендаций консультантов, а также координация работы участников процесса изменений. На первом этапе были выявлены формы сопротивления. Далее, исходя из их характера, были определены основные причины противодействия.
На основании выявленных причин в план перехода были включены мероприятия, способствующие преодолению сопротивления персонала, и успех был обеспечен [19].
При проведении диагностики другой компании для оценки отношения персонала к переменам, отслеживания уровня сопротивления и страха перед переменами было проведено анкетирование персонала компании.
Для снижения уровня сопротивления в самом начале разработки проекта к процессу внедрения изменений были привлечены авторитетные и компетентные сотрудники. Как только консультанты стали активно вовлекать персонал клиента в этот процесс, уровень пассивного сопротивления стал даже повышаться. Но постепенно, по мере продолжения работ по проекту, активного информационного обмена внутри компании и все более серьезного приобщения персонала к работе, стал преобладать позитивный подход к переменам. На завершающем этапе Проекта еще можно было наблюдать пассивность отдельных сотрудников, однако, основная масса персонала демонстрировала конструктивный подход к переменам и стремилась активно в них участвовать.
В компании была также построена системы внутренних коммуникаций. Она стала инструментом доведения до всех сотрудников информации о целях и успехах работы. Это позволило получать позитивную обратную связь.
Все эти шаги консультантов, помогли снизить уровень сопротивления переменам со стороны сотрудников компании и реализовать их.
Разработка плана внедрения изменений, а также проведение самих изменений – не простая задача. Неминуемо возникнет сопротивление персонала, которое в лучшем случае может затянуть сроки проведения изменений.
Преодолеть такие проблемы своими силами компаниям достаточно сложно. Для этого надо иметь большой опыт в сфере управления изменениями и соответствующие ресурсы. Как правило, для реализации проектов по реинжинирингу и других изменений приглашаются независимые консультанты. Консультанты разрабатывают план мероприятий, непосредственно участвуют в их внедрении, готовят экспертизу внедрения, сопровождают отдельные ключевые мероприятия и т.д.
В процессе работы клиент и консультант совместно разрабатывают механизм управления проектом, порядок взаимодействия, процедуры информирования о ходе проекта, на протяжении всего проекта проводят обучение руководителей, рабочей группы, линейного персонала. Консультанты проводят активную разъяснительную работу, убеждают персонал в необходимости изменений, участвуют в формировании программы обучения. В результате намеченные изменения эффективно реализуются, рабочая группа из числа представителей предприятия приобретает опыт управления изменениями и способность самостоятельно развивать и углублять процесс совершенствования. [20]
Актуальность этой темы очевидна, прежде всего, потому, что управление организационными преобразованиями направлено на установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация, установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии, на выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.
Нужно отметить, антикризисное управление предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что организационные преобразования — это ключ к осуществлению стратегии.
Основными объектами преобразований в организации являются ее материально-производственная база, структура, технологии деятельности.
Одной из главных проблем неудачного внедрения изменений является менталитет работников, наличие у них потенциала сопротивления изменениям, новизне. Ведь вполне очевидно, что организационное изменение влечет за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления, а это, как правило, затрагивает интересы людей, что вызывает их сопротивление.
Важно знать, что проведение стратегических изменений в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения.
Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.
Для преодоления сопротивления рекомендуется проводить обучение персонала, которое вооружит его пониманием необходимости изменений. При этом не следует исключать из процесса обучения какие-то группы сотрудников.
Как показывает практика, значительную помощь в преодолении сопротивления изменениям оказывают консультанты.
Например, при внедрении системы управления на одном из предприятий консультанты встретили неожиданное сопротивление и противодействие изменениям со стороны персонала. Для проведения проекта была сформирована группа по организационному развитию (управления организационными изменениями), основной задачей которой было внедрение рекомендаций консультантов, а также координация работы участников процесса изменений. На первом этапе были выявлены формы сопротивления. Далее, исходя из их характера, были определены основные причины противодействия.
Преодолеть такие проблемы своими силами компаниям достаточно сложно. Для этого надо иметь большой опыт в сфере управления изменениями и соответствующие ресурсы. Как правило, для реализации проектов по реинжинирингу и других изменений приглашаются независимые консультанты. Консультанты разрабатывают план мероприятий, непосредственно участвуют в их внедрении, готовят экспертизу внедрения, сопровождают отдельные ключевые мероприятия и т.д.
1. Александрова Г.А. Антикризисное управление: Учебно-практическое пособие /под ред. Г.А. Александрова. - М.: Издательство БЕК, 2011. - 321 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 1989.
3. Бурмистров А., Трифильцева Н., Орлов В. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям // Top-Manager, 2010, №20.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2011. - 368 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2011. - 324 с.
6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика / А.Т. Зуб - М.: Аспект - Пресс, 2011. - 367 с.
7. Короткова Э.М. Антикризисное управление: Учебник /под ред.Э.М. Короткова. - М.: Инфра, 2012. - 387 с.
8. Люкшин А.Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Люкшин - М.: ЮНИТИ, 2012. - 347 с.
9. Осипова Е. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений // IT Manager, 2013, №3
10. Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление, // Проблемы теории и практики управления, №6, 2012.
11. Томсон А.А., Стрикленд, А. Дж. Стратегический менджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / А.А. Томсон, А. Дж. Стрикленд - М.: ЮНИТИ, 2010. - 401 с.
12. Уткина Э.А. Стратегический менеджмент / под ред. Э.А. Уткина - М.: ЭКМОС, 2012. - 306 с.
13. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент - М.: Гардарика, 2012. - 311 с.
14. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2011. - 397 с.
15. Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // "Проблемы теории и практики управления"/ <http://management.com.ua>
16. Методы преодоления сопротивления изменениям http://www.rusconsult.ru/common/news/news_585.html
17. Методы преодоления сопротивления изменениям http://www.intalev.ru/agregator/changes/id_29693/
18. Преодоление сопротивлениями изменениям на предприятии http://www.training-partner.ru/staty/preodolenie-soprotivleniya-izmeneniyam-na-predpriyatii.html#.VUs2Efntmko
19. Управление организационными изменениями http://bmanager.ru/articles/upravlenie-organizacionnymi-izmeneniyami.html
20. Управление изменениями http://www.bizneshelper.ru/pages/upravlenie-izmeneniyami
21.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1Факторы, влияющие на необходимость изменений
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Ключевые принципы управления изменениями в организации
Рабочие листы
к вашим урокам
Скачать
ВВЕДЕНИЕ. 3 1. ХАРАКТЕРИСТИКА СОПРОТИВЛЕНИЯ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ.. 5 1.1. Сущность и виды организационных преобразований. 5 1.2. Этапы организационных преобразований. 6 1.3. Причины сопротивления. 16 2. УПРАВЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ.. 17 2.1. Управление сопротивлением при проведении преобразований в организации17 2.2. Рекомендации по преодолению сопротивлений. 18 2.3. Примеры из практики. 22 ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 24 СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 26 ПРИЛОЖЕНИЯ.. 28
6 660 767 материалов в базе
Настоящий материал опубликован пользователем Ерёменко Николай Сергеевич. Инфоурок является информационным посредником и предоставляет пользователям возможность размещать на сайте методические материалы. Всю ответственность за опубликованные материалы, содержащиеся в них сведения, а также за соблюдение авторских прав несут пользователи, загрузившие материал на сайт
Если Вы считаете, что материал нарушает авторские права либо по каким-то другим причинам должен быть удален с сайта, Вы можете оставить жалобу на материал.
Удалить материал
Ваша скидка на курсы
40%
Курс профессиональной переподготовки
300/600 ч.
Курс повышения квалификации
72/180 ч.
Курс профессиональной переподготовки
300/600 ч.
Мини-курс
4 ч.
Мини-курс
3 ч.
Оставьте свой комментарий
Авторизуйтесь, чтобы задавать вопросы.