Лекция на тему: "Необходимость в специалисте по закупкам" ДПО курс " Агент по закупкам"

Тема 1. Необходимость в специалисте по закупкам.

1.1 Обязанности специалистов отдела закупок:

• Профессия – Агент по закупкам.

Агент по закупкам (он же снабженец) — специалист, занимающийся закупкой товаров у поставщиков на наиболее выгодных для его компании условиях. Эта профессия ещё сравнительно молодая, а потому присутствует дефицит хороших специалистов, обладающих необходимыми знаниями и навыками. Многие компании, открывающие вакансию менеджера по снабжению, отдают предпочтение молодым специалистам, так как они быстрее усваивают новую информацию и подстраиваются под изменения современного рынка.

Больше всего профессия агента по закупкам подойдет людям с аналитическим складом ума, высоким уровнем коммуникабельности и опытом работы в торговле или логистике.

Должность агента по закупкам востребована в различных торговых и производственных компаниях.

Как стать менеджером по закупкам?

Специализированного образования для агента по закупкам нет. Как правило, компания-работодатель требует высшее образование, близкое к сфере ее деятельности (техническое, строительное и т.д.). В то же время есть множество специализированных курсов, семинаров и тренингов, посещение которых очень желательно. Они позволяют лучше ориентироваться в профессии и выгодно выделяют специалиста на фоне коллег, игнорирующих данные мероприятия.

Заработная плата агента по закупкам варьируется от 30 до 120 тысяч рублей в месяц. Оклад данного специалиста во многом зависит от его опыта работы и доступности тех товаров, с которыми он работает, поэтому иногда встречаются зарплаты и выше указанного диапазона. Средняя зарплата агента по закупкам составляет 65 тысяч рублей в месяц.

Заработная плата агентов по закупкам будет зависеть от его профессиональных качеств и возможностей компании, в которой он трудится.

К бесспорным достоинствам этой профессии относятся:

·         большой, постоянно растущий круг общения;

·         изучение разнообразных тенденций современного рынка;

·         закупка через агента может производиться из разных стран, поэтому вам обеспечено множество увлекательных командировок.

Главным «минусом» профессии принято считать крайне высокую ответственность.

Согласитесь, если агент совершит ту или иную ошибку, то налаженное производство из-за отсутствия сырья может остановиться, а торговая фирма потерять предполагаемую выручку из-за закончившегося сырья или товара.

Возможности карьерного роста присутствуют, можно дорасти до позиции руководителя подразделения.

·        Должностная инструкция специалиста по закупкам.

Главная задача любого агента по закупкам – это оптимизация и наибольшее упрощение процессов закупки сырья или готовой продукции. Ему требуется знать точно, чего и сколько необходимо предприятию в конкретный временной отрезок. То есть должностная инструкция агентов по закупкам представляет собой свод определенных правил, подсказывающих сотруднику, как наиболее эффективно выполнить свои обязанности и обеспечить наличие товаров в заданное время в нужном месте.  Должностная инструкция специалиста по закупкам – внутренний документ организации, определяющий требования к кандидату на такую должность, круг должностных прав и обязанностей сотрудника, рамки его ответственности за некачественную работу. Агент должен не допускать вынужденных простоев в производстве и финансовых потерь в компании.

Образец должностной инструкции специалиста по закупкам с учетом профстандартов Минтруда России: https://classinform.ru/dolzhnostnye-instruktsii-profstandart/dolzhnostnaya-instrukciya-spetcialista-po-zakupkam.html

1.2  Функциии требования к специалистам отдела закупок:

•        Основные функции специалиста по закупкам.

Агент по закупкам занимается поиском эффективных источников приобретения продукции, организацией закупок необходимого сырья, материалов, готовой продукции, оборудования, необходимых для осуществления производственной либо торговой деятельности организации. Агент по закупкам также изучает рынок закупаемого товара, поставщиков продукции, проверяет качество продукта, отслеживает динамику цен, согласовывает условия поставки товара.

Функции агента по закупкам в разных организациях могут существенно отличаться. Многое зависит от того, какими товарами торгует компания, можно ли спрогнозировать заранее их расход, а также от того, насколько легко найти подходящих поставщиков.

И все же, составить представление о том, чем занимается агент по закупкам, можно, изучив его главные должностные обязанности:

• Контроль наличия товара на складе и своевременное пополнение запасов.
• Выбор лучших поставщиков и ценовых предложений.
• Ведение переговоров с поставщиками.
• Контроль движения грузов и сроков отгрузки товара.
• Контроль качества продукции.

Иногда в обязанности менеджера по снабжению входит ведение сопроводительной документации, а также работа с таможней и зарубежными поставщиками.

•        Требования к профессии.

Агент по закупкам должен уметь работать с большими объемами информации, вести переговоры, составлять договора купли-продажи, знать основы гражданского и коммерческого права. Необходимыми для представителя данной профессии являются навыки работы со специализированным программным обеспечением (например 1С).

Главные требования к менеджеру по закупкам:

·         Средне –профессиональное или высшее образование.

·         Умение вести переговоры.

·         Умение работать с огромными объемами информации.

·         Понимание всей логистической цепочки.

·         Знание гражданского и коммерческого права.

·         Умение работать с договорами купли-продажи.

·         Знание методов и стратегий ценообразования.

·         Знание ПК.

Дополнительные требования к менеджеру по снабжению:

·         Знание английского языка (в случае сотрудничества с зарубежными компаниями).

·         Знание работы таможни.

1.3 Способы мотивации специалистов по закупкам:

·        Понятие мотивации и ее цели. 

Мотивация – это система стимулов, которые нацелены на побуждение человека к выполнению каких-либо действий.

Данное определение мотивации является основой для мотивационных систем, применимых в менеджменте и нацеленных на стимулирование сотрудников компании к увеличению эффективности их работы, а также на снижение затрат организации.

В целом мотивация работника представляет собой ряд действий, которые позволят воздействовать на подсознание человека и вызвать желание качественно трудиться.

Компания преследует немало целей, желая мотивировать закупщика.

Главная задача – повысить трудоспособность работника и улучшить качество выполняемого труда. Потому как от этого зависит то, насколько успешно будет функционировать фирма.

Также есть и другие цели мотивации:

·         Повышение заинтересованности в работе.

·         Награждение лучших сотрудников за их достижения.

·         Уменьшение количество увольняющихся людей.

·         Привлечение ценных кандидатов.

·         Выполнение контроля над выплатами.

·         Устранение проблем, имеющихся у отдела закупки.

·         Повышение командного духа.

При создании комплексной системы мотивации персонала необходимо ориентироваться на определенный список требований.

Следует рассмотреть этот список детально:

·         Объективность. Объективный анализ достижений деятельности сотрудника должен быть основой для определения объема вознаграждения для данного сотрудника компании.

·         Предсказуемость или прозрачность системы мотивации.

·         Объем и метод вознаграждения должен быть известен для работников, им следует знать при каких условиях и результатах его деятельности какое именно вознаграждение последует Адекватность.

·         Уровень экспертизы и квалификации, в совокупности с опытом и индивидуальным вкладом сотрудника в общие достижения коллектива должны соответствовать вознаграждению или быть адекватны ему.

·         Своевременность. После того, как определенный результат был достигнут работником, как можно скорее должно следовать его вознаграждение. В случае, если у компании нет возможности выполнить это своевременно, то результат должен быть учтен для последующего вознаграждения.

·         Справедливость. Все методы и способы формирования вознаграждения обязаны быть разъяснены для каждого сотрудника. Также они должны быть полностью справедливыми, как с точки зрения руководства, так и с точки зрения самого работника.

·         Значимость. Необходимы важность и существенность вознаграждения с точки зрения работника компании.

Несмотря на то, что перечисленные принципы могут показаться довольно очевидными и даже простыми, компания не должна ими пренебрегать. Как видно на практике, при отсутствии соблюдения таких принципов, коллектив может быть демотивирован, что приведет к нестабильности в нём.

·        Системы мотивации сотрудников.

Для начала определимся с целями внедрения системы мотивации в направление закупок. Мотивация закупщика может иметь следующие основные цели:

·         предоставление закупщику дополнительного стимула к организации более эффективных закупок;

·         оптимизация расходного бюджета предприятия, снижение закупочных цен;

·         снижение издержек предприятия на сам процесс закупок;

·         стимулирование развития отдела закупок в целом и его выхода на качественно новый уровень обеспечения предприятия сырьем, материалами и товарами;

·         повышение прозрачности закупок.

Если принять как дополнительное условие задачи наличие у закупщика достойной зарплаты на момент внедрения системы мотивации, то максимальная отдача может быть получена за счет дополнительного поощрения сотрудников, занятых в процессе закупок. Наиболее эффективными в этом плане являются следующие способы поощрений, окончательный выбор которых производится по усмотрению руководства компании:

·         ежемесячная премия (может быть как произвольной (по усмотрению руководителя), так и основанной на расчетах  (например, рассчитываться на основании анализа процента выполнения закупщиком требований, обусловливающего получение премии);

·         разовая премиальная выплата (выплачивается в качестве поощрения за совершение определенных действий, не предусмотренных ежедневным списком обязанностей и должностной инструкцией);

·         участие в прибыли компании (оптимально для отдела закупок в целом по итогам анализа суммированного количества показателей, отразившихся на увеличении прибыли компании);

·         нематериальная мотивация (предусмотрена для перспективных закупщиков по итогам их профессиональной деятельности за определенный период времени).

Ежемесячная премия

Размер ежемесячной премии зачастую вызывает много нареканий у сотрудников. Главная причина подобного недовольства - непрозрачность или невнятность логики определения суммы премии (и очень часто её видимая субъективность). Бывает, что сумма премии вызывает недоумение, поскольку создает впечатление несправедливо заниженной или завышенной. Руководитель иногда и сам не может толком объяснить, каким именно образом он определил конкретный процент премии для того или иного работника. Особенно много кривотолков «раздача премий» вызывает в коллективах, где существует утечка подобной информации и сотрудники имеют возможность сравнивать полученные ими «бонусы» с суммами вознаграждений своих коллег.

Предлагаемый «балльный» метод оценки деятельности закупщика по итогам месяца (Таблица 1) не претендует на универсальность, однако отчасти решает эту проблему, поскольку любой закупщик имеет возможность самостоятельно рассчитать причитающуюся ему премию. И, кстати, самостоятельный расчет баллов с приложением подтверждающей документации может использоваться как дополнительное средство мотивации закупщика.

Таблица 1. Балльный метод оценки деятельности закупщика по итогам месяца.

№	Оцениваемый показатель	Содержание показателя	Количество баллов
1	Товарный запас	Наличие на определенную дату текущего месяца на складах нормативных остатков сырья товарной группы закупщика 100% выполнение заказов на конкретную дату текущего месяца	Остатки соответствуют нормативным  по 60-75 % позиций, выполнение заявок на 75% - 3 балла. От 75 до 95 % позиций - 4 балла. Остатки соответствуют нормативным по всем позициям,  100% выполнение заявок - 5 баллов. Примечание: в случае отсутствия товаров хотя бы по одной позиции/заявке необходимого остатка баллы не начисляются.
2	Цена закупаемых товаров	Цена каждой заново контрактуемой партии товара должна сравниваться с ценой предыдущей закупки. Повышение цены должно быть обосновано, снижение влечет за собой получение премиальных баллов	Снижение цены по каждой товарной позиции: от 1 до 5 % от предыдущей закупки - 3 балла; от 5 до 10 % от предыдущей закупки - 5 баллов; от 10 до 15 % от предыдущей закупки - 6 баллов; от 15 до 25 % от предыдущей закупки - 7 баллов; от 25 % до 50 % от предыдущей закупки - 8 баллов.
3	Стабильность поставок	Отсутствие срывов поставок, отсутствие остановок предприятий из-за нехватки сырья, отсутствие срывов заказов из-за отсутствие товара	Соблюдение данных требований по итогам месяца - 3 балла. Примечание: в случае срыва хотя бы одной поставки баллы не начисляются.
4	Сроки платежей	Снижение процента предоплат, увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар	Перевод «предоплатного» товара в категорию «оплата по факту поставки» - 5 баллов. Увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар - 3 балла за каждые дополнительные 5 банковских дней.
5	Планирование	Наличие на определенную дату текущего месяца плана поставок и платежей на следующий месяц	Наличие готового плана к заранее оговоренной дате - 3 балла.
6	Наличие претензий	Наличие или отсутствие претензий грузополучателей/склада к качеству или документальному оформлению товара, поступившему в течение месяца	Полное отсутствие претензий - 5 баллов. До 2 претензий - 3 балла. 3 и более претензий - 0 баллов.
7	Работа с претензиями	Реакция закупщика на претензии, расследование и доведение их до поставщиков, принятие адекватных мер по претензиям (получение скидки на товар, возврат или замена некачественного товара, снижение цены, получение дополнительных преимуществ от поставщика и т. д.)	Все полученные претензии разобраны, по всем приняты меры и решения - 5 баллов. Решения и меры приняты по более чем 60 % претензий - 2 балла. Менее 60 % претензий «закрыты» усилиями закупщика - 0 баллов.
8	Структура поставщиков, наличие и использование системы оценки поставщиков	Регулярная оценка поставщиков (ведение досье, контроль качества и т. д.), снижение количества посредников и увеличение количества производителей и прямых импортеров в структуре поставщиков	Состояние системы оценки поставщиков в текущем месяце: отличное - 5 баллов; удовлетворительное - 3 балла; работа по оценке поставщиков в течение месяца не велась - 0 баллов.
9	Документооборот	Своевременное оформление отчетности (процент наличия учетных документов и проверенных поставок на определенное число текущего месяца)	Работа сделана менее чем на 60 % - 0 баллов. Работа сделана на 60-75 % - 3 балла, Работа сделана более чем на 75 % - 5 баллов.
10	Отношение к работе, дисциплинированность, стремление к оптимизации закупок	По результатам месяца (оценка руководителя группы закупок)	Активная работа - 5 баллов. Есть стремление, но мало результатов - 3 балла. Работа «вполсилы», отсутствие результатов - 0 баллов.

После анализа работы закупщика баллы суммируются и «переводятся» в процент премии согласно Таблице 2 (ориентировочно).

Таблица 2. «Балльный» метод расчета процента премии закупщика.

Количество баллов	Процент премии
0-4 баллов	Премия не предусмотрена
5-10 баллов	10 % премии
10-20 баллов	20 % премии
20-25 баллов	30 % премии
25-30 баллов	40 % премии
30-35 баллов	50 % премии
35-40 баллов	60 % премии
40-45 баллов	70 % премии
45-50 баллов	80 % премии
50 и больше баллов	50 и больше баллов

Задача проверки соответствия количества баллов фактическим показателям деятельности закупщика обычно возлагается на его непосредственного руководителя - начальника отдела закупок или директора по закупкам.

Разовая премиальная выплата

Премиальная выплата (в размере 50%, одного или нескольких месячных окладов) может быть выдана сотруднику отдела закупок за достижения, которые стоят особняком на фоне его ежедневной рутинной деятельности по обеспечению закупок.

 Например:

• заключение долгосрочного договора поставки напрямую с производителем необходимого компании товара с соответствующим снижением закупочной цены;
• заключение долгосрочного договора поставки с поставщиком «стратегического» товара/группы товаров со значительным улучшением условий для покупателя (например, доставка до склада грузополучателя вместо самовывоза, отсрочка вместо предоплаты, предоставление накопительной скидки с цены товара, предоставление дополнительного бесплатного сервиса и т. д.);
• заключение прямого контракта с иностранным производителем на поставку импортного товара, позволяющее значительно снизить затраты на товар;
• экстренная закупка, предотвратившая остановку производства или срыв коммерческой сделки из-за нехватки/отсутствия нужного товара, в случае, если она была следствием форс-мажора или халатности сотрудников других подразделений компании (не закупщика);
• оптимизация/реструктуризация деятельности отдела закупок или инновационный подход к организации своей работы, позволивший улучшить процесс закупок, снизить издержки, связанные с закупками (например, логистику, управление складскими запасами и т. п.), снизить риски и улучшить работу компании в целом; и т. д.

В этих и подобных им случаях размер премии может варьироваться и не обязательно должен быть «привязан» к размеру оклада/месячному жалованью закупщика. Когда профессиональные действия закупщика приводят к получению компанией реальных долгосрочных финансовых (стратегических, коммерческих, маркетинговых и т. д.) преимуществ, руководство может поощрить его и более значительными бонусами, которые могут выражаться, например, в процентах от сэкономленных закупщиком средств.

Участие в прибыли компании

Данный вид материального поощрения предпочтительно использовать в качестве средства коллективной мотивации, например, для всего отдела закупок. Заключается он в том, что по результатам анализа деятельности всей группы закупщиков, предоставленного ее непосредственным руководителем, топ-менеджмент компании принимает решение о распределении между закупщиками в качестве премии определенного процента от общей или дополнительной прибыли компании, полученной за конкретный период (например, за квартал).

Помимо того, что это метод группового поощрения, он отличается от ежемесячной премии еще двумя характеристиками:

а) берутся в расчет не все показатели, используемые для оценки деятельности отдельного закупщика, а только самые значительные и важные для деятельности компании;

б) сумма поощрения не привязана к должностным окладам/жалованью сотрудников, а зависит от суммы прибыли всей компании.

Для того чтобы группа закупок была включена в список претендентов на получение процента от прибыли, ей необходимо выполнить определенный «минимальный норматив», указанный в Таблице 3.

Таблица 3. Балльный метод оценки деятельности группы закупок по итогам периода

№	Оцениваемый показатель	Содержание показателя	Необходимый минимальный уровень
1	Товарный запас	Наличие на определенную дату текущего месяца на складах нормативных остатков товаров 100% выполнение заказов на конкретную дату текущего месяца	Остатки соответствуют нормативным не менее чем по 75 % позиций, выполнение заявок не ниже уровня 95%. Нет неоправданного «перезатаривания» товаром, нет критических остатков, угрожающих товарной безопасности компании.
2	Цены закупаемых товаров	Цена каждой заново контрактуемой партии товара сравнивается с ценой предыдущей закупки. Повышение цены происходит только при наличии серьезных обоснований	Отсутствие необоснованного повышения цен за анализируемый период. В среднем при анализе общей ценовой кривой по всем товарно-сырьевым группам просматривается либо стабильность цен при незначительных колебаниях, либо тенденция к снижению затрат
3	Стабильность поставок	Отсутствие срывов поставок, остановок предприятий/срывов сделок из-за нехватки/отсутствия товара	Соблюдение данных требований по итогам периода
4	Сроки платежей	Снижение процента предоплат, увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар	При анализе статистики договорных обязательств по оплате за период прослеживается тенденция к увеличению срока выполнения компанией платежных обязательств
5	Работа с претензиями	Реакция закупщиков на претензии, расследование и доведение их до поставщиков, эффективное принятие мер по претензиям	Решения и меры приняты по более чем 60 % претензий
6	Документооборот	Своевременное оформление и контроль отчетности	Выполнение данного требования на 100%

Одним из дополнительных плюсов этого метода является его активный вклад в командообразование, ведь только общими усилиями каждого сотрудника можно добиться значительного результата.

Нематериальное поощрение

Существует два основных вида мотивации: внутренняя и внешняя. Внешняя мотивация основывается на материальных благах и конкретных выгодах, которые сотрудники получают взамен на свой труд: зарплата, жалованье, премия, ссуда, служебная квартира и т. д. Внутренняя мотивация мало связана с материальными ценностями. Это то, что пробуждает внутри у сотрудника интерес к работе, желание достигать результатов, радость от успеха. Эта мотивация обусловлена возможностями, перспективами, ростом, развитием, личными интересами и достижениями.

Высшее руководство компании должно быть максимально заинтересовано в использовании нематериальных методов мотивации, ведь они имеют целью не только повышение заинтересованности закупщика в эффективном труде, но и повышение квалификации имеющихся в компании кадров, и, как следствие, улучшение общего уровня осуществления закупочной деятельности, прогресс всей компании.

Что можно использовать в качестве средств нематериальной мотивации? В ответе на этот вопрос нет ограничений. Вот только несколько вариантов:

• стажировка в партнерской компании (в том числе за рубежом);
• обучение (повышение квалификации) в престижном учебном заведении;
• прохождение профессиональных тренингов за счет работодателя;
• поездка на зарубежную профильную выставку;
• посещение профессионального семинара, конференции и т. д.

Для закупщика, заинтересованного в личностном и профессиональном росте, поощрением может стать участие в любом профессиональном событии, которое является престижным для отрасли, либо предоставляет новые знания и навыки, повышающие профессиональный уровень его участников.

Понимание внутренних процессов и закономерностей жизнедеятельности, мышления и эмоциональной сферы человека, безусловно подскажет думающему руководителю, что именно нужно сделать для того, чтобы закупщик лучше работал. Каждый сотрудник имеет множество разнообразных интересов, мотивов, стремлений, целей и ценностей, на которых можно построить эффективную систему нематериального стимулирования. Для того, чтобы эта система работала, руководителю необходимо:

• принять за аксиому то, что нематериальное стимулирование - реальный инструмент, дающий вполне измеримый практический результат, что особенно важно в такой затратной сфере деятельности компании, как закупки;
• определить основные внутренние мотивы и интересы ведущих закупщиков и подобрать для них конкретные методы нематериального стимулирования, позволяющие получить максимальную отдачу и вовлеченность в работу;
• отстроить общую систему мотивации закупщиков таким образом, чтобы в неё можно было легко имплантировать подобранные методы нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование действительно работает, если оно основано на внутренней мотивации сотрудника. Здесь самое главное - индивидуальный подход, поскольку то, что успешно сработает с одним, может не вызвать никакого отклика у другого. Кого-то мотивируют поездки на зарубежные выставки и конференции, кому-то нравится украшать стены своего кабинета грамотами и сертификатами, кто-то хочет быть не снабженцем,а Старшим менеджером по закупкам или Главным специалистом по снабжению, кто-то хочет быть председателем комитета по отбору новых поставщиков и т. д.

Идеальных сотрудников не бывает — есть хорошие специалисты, из которых можно вырастить высокоэффективных и безупречно мотивированных на успех всей компании менеджеров. Здесь как никогда важна роль руководителя, который должен так отстроить систему мотивации закупщиков, чтобы они с радостью использовали свои лучшие профессиональные качества в интересах своей компании.

1.4.Расчет зарплаты и оценка труда специалистов по закупкам

•        Понятие заработной платы.

Понятие заработной платы дается в Трудовом кодексе РФ. Определение заработной платы приведено в ст. 129 ТК РФ: "Заработная плата (оплата труда работника) - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

На основе приведенного определения можно выделить основные признаки заработной платы: 1) это вознаграждение за труд, т.е. за выполненную работу или работу, которая должна быть выполнена; 2) размер заработной платы устанавливается в соответствии с количеством и качеством труда и с учетом коллективного (совокупного) результата, 3) условие о ее выплате устанавливается соглашением сторон трудового договора или законодательством, 4) выплата заработной платы производится систематически, 5) обязанность ее выплаты работодателем и право на получение работником возникают в силу заключения трудового договора, 6) регулирование заработной платы осуществляется государством.

Заработная плата - это вознаграждение за выполнение определенной трудовым договором трудовой функции.

Основанием возникновения права на заработную плату является фактическое выполнение трудовой функции, предоставление труда, а не факт заключения трудового договора.

Основной формой оплаты труда в РФ является денежная, которая осуществляется в национальной валюте РФ (т.е. в рублях). Лишь в исключительных случаях допускается оплата в иностранной валюте.

Помимо этого, допускается также и неденежная форма оплата труда - натуральная форма оплаты.

Согласно ст. 132 ТК РФ заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается.

Какая-либо дискриминация при установлении и изменении размеров заработной платы и других условий оплаты труда Конституцией РФ и ТК РФ запрещается.

Месячная заработная плата работника, полностью отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего норму труда (трудовые обязанности), не может быть ниже минимального размера оплаты труда (МРОТ).

•        Расчет бонусной части заработной платы.

1. Принципы системы материального стимулирования работы агента по закупкам:

·         Показатели системы материального стимулирования труда выбираются руководством предприятия из общего списка ключевых показателей  эффективности KPI агента по закупкам с учётом важности для текущего момента,

·        
Переменные объективные части совокупного дохода формируются на основе план-фактного, а не абсолютного значения показателей. Такое решение направлено на повышение значимости плана, снимает зависимость системы материального стимулирования работы от списка и абсолютных значений показателей,

·         Для учёта ранее достигнутых результатов работы, масштаба деятельности менеджера по закупкам используется базовая ставка (БС), рассчитываемая ежемесячно на основании среднемесячного объёма закупок за календарный год,

·         В систему материального стимулирования работы менеджера по закупкам вводится субъективная составляющая, предназначенная для стимулирования важных для компании действий, экспертной оценки показателей, которые компания ещё не умеет измерять или планировать, сохранения за начальником отдела рычагов руководства.

2. Формула зарплаты (ЗП) менеджера по закупкам

ЗП = БС + БС * Коэфф 1* Объективный личный показатель +

            +БС * Коэфф 2* Объективный показатель отдела +

            +БС * Коэфф 3* Субъективный показатель

Объективный личный показатель = Если ОЛП >= Порог нелинейности, то ОЛП, иначе

                                                            (Порог нелинейности - 2*( Порог нелинейности -ОЛП))

              Факт личн пок-ля 1               Факт личн пок-ля N
ОЛП =  ----------------------------* ... * ---------------------------------------
                           План личн пок-ля1                                                               План личн пок-ля N

Объективный показатель отдела = Если ОПО >= Порог нелинейности, то ОПО, иначе

                                                            (Порог нелинейности - 2*( Порог нелинейности -ОПО))

              Факт Объёма закупок отдела
ОПО = -----------------------------------------------------------------------------------------------------------

План Объёма закупок отдела

                                                         Оценка показателя1 + ...+ Оценка показателяN
Субъективный показатель = ----------------------------------------------------------------------------
                                                               Макс оценка1 + ....... + Макс оценка N

Коэффициент 1 - коэффициент премии за выполнение плана по личным показателям. 
Коэффициент 2 - коэффициент премии за выполнение плана отдела. 
Коэффициент 3 - коэффициент субъективной части премии.

На текущий момент установлены:

Коэффициент 1 = 0,35
Коэффициент 2 = 0,15
Коэффициент 3 = 0,15
Порог нелинейности = 85%

3. Список показателей KPI, характеризующих работу менеджеров по закупкам

1. Объём закупок

2. Интегральная оценка уровня закупочных цен на товары категории AX по АВС-XYZ классификации

3. Оборачиваемость товарного запаса

4. Рентабельность инвестиций в товарные группы (торговые марки) зона ответственности

5. Интегральный показатель кредитных условий от поставщиков

6. Оборачиваемость кредиторской задолженности

7. Показатель соблюдения сроков поставки товара на склад

8. % логистических расходов в себестоимости

9. Доля ошибок поставщиков в соблюдении спецификации поставки

10. % удовлетворённых претензий поставщикам

На текущий момент в качестве личных показателей системы материального стимулирования работы менеджера по закупкам выбраны №№ 3, 5, 7

4. Субъективные показатели системы материального стимулирования на текущий момент:

- соблюдение утверждённых регламентов и методик (максимальное кол-во баллов 3),

- выполнение планов мероприятий по поставщикам  (3),

- участие в создании и продаже неликвидов (3),

- исполнительская дисциплина (3).

Краткое описание документа:

Лекция на тему: "Необходимость в специалисте по закупкам" разработана для курса "Агент по закупкам". Данная лекция рассчитана на 8 учебных часов аудиторных занятий. Возрастная категория обучающих - 12 - 18 лет. Эта вводная лекции для ознакомления обучающих с ключевыми особенностями профессии "Агент по закупкам".