Лекция по теме Управленческие решения"

ЛЕКЦИОННЫЙ МАТЕРИАЛ

Тема: Разработка и реализация управленческих решений

Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему,

                                                               если сохраните то же мышление и тот же подход,

                                                                         который привел вас к этой проблеме.

                                                                                                           Альберт Эйнштейн

1. Виды управленческих решений

2. Алгоритм разработки  управленческих решений

3. Факторы качества управленческих решений

1. Виды управленческих решений

     Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесс принятия решений. Способность принимать решения, - это умение развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни – многие тысячи решений. Давайте определим содержание управленческих решений. Если обратиться к словарю, то можно прочесть, что решения – это «акт выработки окончательного суждения» [vslovare.ru›slovo/reshenie]. Под управленческим решением можно понимать обдуманный вывод о необходимости осуществлять какие-то действия, прямо или косвенно связанные с достижением целей, стоящих перед организацией, либо наоборот, воздержаться от них. Решение – это выбор альтернативы (слайд ) . Необходимость принятия решений обусловлена существованием проблем.

     Проблемы всегда имеют определенное содержание (что?); связаны с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения и разрешения, частотой повторяемости (когда?); количественными параметрами (сколько?); кругом лиц причастных к ним (кто?).

     Обычно бывают неясны либо причины возникновения проблем, либо пути их преодоления, либо то и другое одновременно, а поэтому поиск решения требует специальных исследований.

     Профессор  Г. Минцберг установил, что каждый руководитель играет свою роль в принятии решений. Он выделил четыре рода руководителя – предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений               [e-xecutive.ru›wiki/index.php/Минцберг_Генри].

     Решения можно квалифицировать как: (слайд  )

1. Запрограммированные решения есть результат реализации определенной последовательности шагов, подобных тем, что предпринимаются при решении математических уравнений. Первым кто использовал этот термин, был нобелевский лауреат Г.Саймон [management.com.ua›Стратегія›str153.html]. К примеру, диспетчер при составлении графика работы  слесарей может исходить из формулы, требующей определенного соотношения нормы обслуживания оборудования. Если по норме один слесарь должен обслуживать пять станков, то решение принимается автоматически – на 50 станков нужно иметь 10 слесарей.

     Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки и экономит время.

2. Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой ситуации истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В тоже время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

2. Алгоритм разработки  управленческих решений

     Решение проблем – процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов.

     Этапы  решения проблем: (слайд   )

1. Диагностика проблемы.. Первый шаг на пути решения проблемы – диагноз. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Такую информацию можно собрать на основе формальных методов, используя например, вне организации анализ рынка, а внутри ее – компьютерный анализ финансовых отчетов, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собрать и неформально, ведя беседы о сложившийся ситуации и делая наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

     Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Часто руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой (слайд  ).

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений. Некоторые общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии; острая конкуренция; законы и этические соображения.

     В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить критерии, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости – не дороже 500тыс. руб., экономичности – не менее 10 км на 1л. бензина, вместимости – пять взрослых, и т.д.

3. Определение альтернатив. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. Если вернуться к нашему примеру с автомобилем, то вы теперь стоите перед выбором нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворяют вашим критериям.

4. Оценка альтернатив. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей отделена от оценки окончательной идеи.

     Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них по критериям и возможные общие последствия. Все важные управленческие решения содержат компромисс. Вспомним еще раз пример с автомобилем: если какая-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким критериям, ее дальше нельзя рассматривать.

     При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, принять решения сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

6. Реализация. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления (слайд    ). Для разрешения проблемы решение должно быть реализовано. Руководитель вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации , и каждому в отдельности. Подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

     Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать.

     Еще одной фазой, входящей в процесс принятия  управленческого решения, является установление обратной связи. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его. Оценка решения руководством выполняется прежде всего с помощью функции контроля.

3. Факторы качества управленческих решений

     Факторы, влияющие на качество принимаемых решений, разнообразны (слайд   ).

1. Личностные оценки руководителя. Согласно исследованию Дж. Ингленца, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное – сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение, ради высвобождение средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

2. Среда принятия решения. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства классифицируются на:

- определенность, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора;

- риск, результаты не являются определенными, но вероятность каждого результата известна;

- неопределенность, решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

3. Информационные ограничения. Иногда необходимая для принятия эффективного решения информация недоступна или стоит дорого. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

4. Поведенческие ограничения. Руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

5. Негативные последствия.  Принятие управленческих решений является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном всегда достигается в ущерб другому. Например установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к сокращению рабочих. Но есть негативные последствия которые никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителя. Например, нарушение закона или этических норм.

6. Взаимозависимость решений. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести офис в другой город, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать новую мебель или нет, кого нанимать на новые должности и вакансии и т.д.

     Разработка эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, проведение правильной кадровой политики и работы, создания положительного имиджа.( Приложение 3 и 4 для закрепления материала).

Приложение 1

Кроссворд по менеджменту на тему:

« Внешняя и внутренняя среда организации»

		1
						3
2				5												11
				4			7							10
							6			9
						8

Вопросы:

По горизонтали:

2. Фактор среды прямого воздействия на организацию, объединение людей, связанных одной профессией

4. Формируется человеком относительно результатов своего поведения на основе прошлого опыта и оценки текущей ситуации

6. Интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений

8. Элемент внешней среды организации, способ преобразования материала, сырья, информации в искомый продукт.

По вертикали:

1. Элемент среды косвенного воздействия на организацию, поступательное движение, улучшение в процессе развития

3. Центральный фактор в любой модели управления

5. Характеристика внешней среды организации, отражающая число и разнообразие факторов, влияющих на организацию

7. Ученый, определивший технологию как сочетание навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и знаний, необходимых для преобразования материалов, информации или людей

9. Ученый, определивший технологию как средство преобразования сырья в искомые продукты или услуги

10. Элемент внешней среды организации, обеспечивающий ее ресурсами извне

11. Фактор, формирующий необъективное восприятие окружающей среды и влияющий на поведение людей

Ответы

По горизонтали:

2. профсоюзы; 4. ожидание; 6. восприятие; 8. технология.

По вертикали:

1. прогресс; 3. люди; 5. сложность;7. Дейвис; 9. Перроу; 10. поставщики;

11.отношение

Приложение 2

Тест к теме : Внешняя и внутренняя среда организации

 1. Внешняя среда предприятия не влияет:

а) на взаимоотношения, возникающие между работниками отдельного предприятия;

б) на взаимоотношения, возникающие между производителями и потребителями;

в) на взаимоотношения, возникающие на конкурентном рынке среди производителей;

г) на взаимоотношения, возникающие между предприятием и государством.

2. Внутренняя среда предприятия не зависит:

а) от специфики деятельности предприятия;

б) от размеров предприятия;

в) от правовых форм предприятия;

г) от региональной структуры производства.

3. Для сохранения экономической безопасности крупного предприятия его внутренняя среда не должна строиться на основе:

а) внутрифирменного разделения труда;

б) разделении функций управления;

в) разделении функций производства;

г) неформальных межличностных отношениях.

4. Результатом утраты фирмой экономической безопасности является:

а) неизменный кадровый состав фирмы;

б) устаревание технологии производства;

в) стабильность региональной структуры производства;

г) все ответы верны.

5. Результатом утраты экономической безопасности не является:

а) сокращение доходов фирмы;

б) сокращение объемов производства;

в) сокращение авторитарных принципов управления;

г) сокращение занятых ресурсов.

6. Для обеспечения экономической безопасности фирма может:

а) усилить авторитарный стиль управления;

б) усилить демократический стиль управления;

в) применить систему страхования;

г) все ответы неверны.

7. Для обеспечения безопасного выхода фирмы на рынок с новым товаром, ей необходимо:

а) осуществить страхование рисков;

б) выпускать только известный на рынке товар;

в) усилить неформальные отношения в коллективе;

г) все ответы не верны