Добавить материал и получить бесплатное свидетельство о публикации в СМИ
Эл. №ФС77-60625 от 20.01.2015
Инфоурок / Другое / Другие методич. материалы / Практикум по менеджменту
ВНИМАНИЮ ВСЕХ УЧИТЕЛЕЙ: согласно Федеральному закону № 313-ФЗ все педагоги должны пройти обучение навыкам оказания первой помощи.

Дистанционный курс "Оказание первой помощи детям и взрослым" от проекта "Инфоурок" даёт Вам возможность привести свои знания в соответствие с требованиями закона и получить удостоверение о повышении квалификации установленного образца (180 часов). Начало обучения новой группы: 26 апреля.

Подать заявку на курс
  • Другое

Практикум по менеджменту

библиотека
материалов












ПРАКТИКУМ

ПО МЕНЕДЖМЕНТУ






Автор-разработчик:

преподаватель высшей

категории В.С. Уколова












Практическая работа №1


Политика организации и управления производством

и людьми на фирме «Sony»

Основные направления:

  • постановка целей и задач, которые понятны всем: и руководителям, и рабочим. Существует мнение, что это сплачивает персонал компании в коллектив единомышленников;

  • сознательный отказ от жестких планов и контроля за ходом их выполнения. Принято считать, что менеджер должен действовать по обстановке. В то же время механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу дела;

  • антибюрократический стиль руководства. В организационной структуре компании, при необходимости, могут быть созданы, на определенный период, подразделения, обладающие практически полной административно- хозяйственной самостоятельностью;

  • поручение наиболее важных проектов новаторам. На взгляд администрации фирмы, именно одаренный сотрудник, который «горит на работе», может наиболее эффективно и быстро выполнить любое самое трудное задание;

  • право младшего по должности не соглашаться со старшим. Речь идет не о прямом неподчинении руководству. Этот принцип означает, что интересы дела имеют на фирме высший приоритет и ради них менеджеру следует поступаться не только личными амбициями, но порой и вековыми традициями уважения старших младшими;

  • воспитание у сотрудников чувства принадлежности к одной большой семье под названием «Sony». Для этого, как и на других японских предприятиях, существует эффективно работающая система пожизненного найма, организуется коллективные формы отдыха и др.


Вопросы:

  1. В чем особенности управления в Японии? Что общего между японской и американской моделями менеджмента? ( по плану:

- Философия фирмы;

- Цели фирмы;

- Организационная структура управления;

- Наем и кадровая политика;

- Организация производства и труда;

- Стимулирование работников (методы упрвления);

- Внутрифирменное планирование.)

  1. С учетом российской специфики можно ли использовать опыт менеджера фирмы «Sony» в практике работы российских компаний? Какие трудности при работе с людьми могут возникнуть у российского менеджера и как вы рекомендовали бы их преодолеть?


Практическая работа №2


Анализ концептуальных идей. Портрет идеального руководителя (теория лидера Мэри П. Фоллет).

Задание:

  1. Составьте тест для проведения социологического опроса (используйте следующие обязательные данные: пол, возраст, внешний вид, психологическая характеристика, образование, профессиональные навыки, отношение к работе, отношение к подчиненным, методы управления).

  2. Провести опрос среди выбранных участников (работа проводится группой из 4-х человек, опрашиваемых должно быть не менее 5).

  3. Проанализировать результаты опроса и составить портрет успешного идеального руководителя.


Практическая работа №3


Построение организационной структуры предприятия.

Задание:

  1. Составьте малый бизнес-план своей фирмы, используя следующий план:

  • территориальное размещение;

  • производимая продукция или услуга;

  • потребители;

  • поставщики;

  • производственный процесс;

  • реализуемые проекты.

Исходя из бизнес-плана, нарисуйте схему организационной структуры вашей фирмы.

  1. Фирма имеет функциональную организационную структуру. Продукция данной фирмы на рынке спросом не пользуется. Проанализируйте причины неудачи этой фирмы и предложите свой вариант выхода из ситуации.






Практическая работа №4


Стратегическое планирование деятельности организации.


Задание:

  1. Используя схему этапов процесса стратегического планирования, составьте планирование развития своего учебного учреждения (школы).


Миссия организации

Цели организации

Оценка и анализ внешней среды

Управленческое обследование сильных и слабых сторон

Анализ стратегических альтернатив

Выбор стратегии

Реализация стратегии

Оценка стратегии


2. Составьте «дерево целей» своей будущей карьеры.














Практическая работа №5

Мотивация труда сотрудников.

Задание:

  1. Определите наиболее приоритетные направления мотивации

(допускается не более 3 ответов).

1. Лучшее обеспечение в старости.

8. Большее признание.

2. Более надежное рабочее место.

9. Гибкий рабочий график.

3. Более короткое рабочее время.

10. Интересная деятельность.

4. Большее влияние.

11. Лучшие шансы для своих детей.

5. Более продолжительный отпуск.

12. Больше самостоятельности.

6. Лучший рабочий климат.

13. Лучшие шансы для карьеры.

7. Иной стиль управления.

14. Более высокий доход.

Постройте диаграмму выборки и проанализируйте полученные данные.


  1. Прочитайте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.

Года три назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», которое находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината благодаря ее хорошему качеству. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того, чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членами бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководителей и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «раздельным участием в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делится каждые шесть месяцев между работниками предприятия. Индивидуальное участие в раздельной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представляющих его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались по вкладу их в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а при необходимости и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решение по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителей группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

  1. Люди хотят быть значимыми. И если это реализуется, причина – в руководстве.

  2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, чего вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

  3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

  4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

  5. Любой работник способен научиться выполнению многих разнообразных задач в рамках своей работы.

  6. Результаты деятельности предприятия показывают работнику, кто он такой и что представляет его работа. Работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.


Вопросы: 1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии А.Маслоу? 2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания. 3. Концентрировал ли Романов внимание на гигиенических факторах или на мотивационных факторах теории Герцберга в своей программе мотивации? 4. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения. 5. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Практическая работа №6

Построение контроля в организации.

Задание:

  1. В российской практике бизнеса все чаще используются различные нововведения в мотивации труда, чтобы сделать его более плодотворным, эффективным. Среди таких инноваций – установление для конкретного работника нестандартного, льготного рабочего режима. Этот вид мотивации у нас используется пока мало. Тем не менее, он считается одним из эффективных, особенно на малых частных предприятиях, среди лиц таких профессий, как врачи, юристы, преподаватели, управляющие, технические работники, и в сфере обслуживания.

Работники назначают себе рабочие часы по своему усмотрению, лишь бы они устраивали компанию и их было достаточно, чтобы выполнить требуемую работу. Один трудится с 8 до 16 ч, другой – с 12 до 20 ч. Если вы справляетесь с работой скорее, ваше дело - идти домой или работать дополнительно. В некоторых компаниях имеется четыре или даже пять смен. Иногда гибкие смены приводят к сокращенной рабочей неделе, обычно четырехдневной, с тремя выходными.

Некоторые компании установили «материнские смены», которые приспособлены к часам посещения школы детьми. Многие предприятия дают возможность студентам работать во время «окон» в их учебных расписаниях.

Гибкие смены снижают уклонение от работы, опоздания и текучесть рабочей силы, повышают настроение и производительность труда.

Вопросы:

  1. Как вы полагаете: в чем интерес руководства компании при предоставлении работникам льготного режима работы?

  2. Если бы вы были руководителем, то каким образом организовали бы работу по контролю за количеством и результатами труда сотрудников?

  1. Сейчас особое значение имеет контроль за выполнением планов предприятия. Его цель – убедиться в достижении намеченных результатов (запланированных показателей). Контроль осуществляется высшим руководством и руководством среднего звена фирмы. При необходимости принимаются решения по исправлению положения. Процесс контроля за выполнением планов включает следующие этапы:

I. Установление контрольных показателей

hello_html_57aed7ff.gif


Ihello_html_m3c387b37.gifI. Уточнение показателей рыночной деятельности


III. Анализ проделанной работы

hello_html_57aed7ff.gif


IV. Последующие корректирующие действия

hello_html_57aed7ff.gif


Чhello_html_6b11c135.gifего мы хотим достичь?

Что

пhello_html_6b11c135.gifроисходит?


Пhello_html_6b11c135.gifочему так происходит?

Что надо сделать для исправления положения?

hello_html_m2635b5b4.gifhello_html_282b66e0.gifhello_html_m50427e2e.gif

Вопросы:

  1. Какова, по вашему мнению, роль контроля, его совершенствования в бизнесе?

  2. Какие особенности в организации контроля за деятельностью предприятия в целом и за деятельностью его составных звеньев характерны для российской практики?

  3. Какие этапы и элементы контроля, по вашему мнению, имеют особое значение для обеспечения высокого конечного хозяйственного результата работы фирмы?



Практическая работа №7, Анализ сильных и слабых сторон организации. Влияние макро- и микросферы на деятельность организации.

Задание: Прочитайте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.

Пионер российского компьютерного производства (сборка)фирма «Аквариус-системс-информ» в апреле 1999 г. объявила о том, что она практически выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в России зарубежных компьютеров. В связи с тем, что намечался выход на российский рынок таких известных производителей компьютеров, как фирмы «Фудзицу» и «Диджитал», «Аквариус» надеялась добиться успеха в сбытовом бизнесе. Компьютерное производство было решено законсервировать до тех пор, пока не сложатся предпосылки для возврата в «производственный» бизнес.

Сборкой ПК фирма «Аквариус» занялась в 1990 г. Тогда это было революционное начинание. Предприятие открыло свой завод по сборке ПК в г. Шуе Ивановской области. В те августовские дни 1990 г было очень много восторженных отзывов и лестных высказываний по поводу начинания фирмы. Прогнозы были исключительно оптимистичными. Завод в Шуе позволял производить 10 тыс. ПК в месяц. В условиях социалистической экономики важно было вписаться в систему плановых поставок. Фирме «Аквариус» удалось заключить выгодный договор с Союз-ЭВМ-комплектом, осуществлявшем поставки ПК в рамках всего Советского Союза. В соответствии с договором, Союз-ЭВМ-комплект должен был закупить у «Аквариуса» 35 тыс. ПК. Далее эта цифра автоматически увеличивалась до 75 тыс. К весне 1991 завод вышел на производство 6 тыс. ПК в месяц. Однако обвалившийся рубдь и введение повышенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенно невыгодным заключенный в рублях контракт с Союз-ЭВМ-комплектом. Фирма «Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплату штрафов. После этого ей пришлось искать покупателей на рынке. Это заставило ее сократить производство до 1 тыс. ПК в месяц. Далее эта ситуация еще усложнилась. В результате производство упало до 200-300 ПК в месяц, а число работников на заводе сократилось втрое: со 150 до 50 человек. Для того, чтобы завод работал безубыточно, необходимо было производить 1,5 тыс. ПК в месяц. Сбыт такого количества фирме был не под силу. Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов. Но она не дала желаемых результатов. В условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры. Однако все-таки вынуждено было пойти на увольнение работников. В 1995 на заводе остались только квалифицированные сборщики, которые выполняли функции охранников и в случае появления заказов на ПК осуществляли их сборку. Трудности «Аквариусу» удалось преодолеть благодаря тому, что фирма пошла на диверсификацию. Переориентировав свой капитал с компьютерного производства на финансовую сферу, а также сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1997 составил 100 млн. долл. При этом на долю компьютерного направления пришлось только четверть оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестиционные проекты (32% всего оборота). Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры. Вместо совместного предприятия «Аквариус» возникла группа из десяти практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса, таких, как строительство, компьютерный бизнес и др. Во главе группы стоит холдинговая компания, которая владеет контрольным пакетом акций.

Вопросы: 1. Дайте характеристику внешней среды фирмы за весь период ее существования. Влияние каких факторов имело наибольшее значение? 2.Дайте характеристику внутренней среды фирмы: ее сильные и слабые стороны.


Практическая работа №8 Принятие управленческих решений.

Задание: 1. Примите правильное решение:

А) как менеджер крупного предприятия, занимающего монопольное положение в области безалкогольных напитков, приведите доводы против принятия антимонопольного законодательства;

Б) как глава комиссии по антимонопольному регулированию приведите доводы в пользу принятия антимонопольного законодательства;

В) как потребитель продукции, на чью сторону вы станете в случае опросам нений?

2. Вы получили информацию о падении курса рубля по отношению к доллару на 10 пунктов. Какие решения вы примите:

А) как менеджер предприятия;

Б) как управляющий отделом планирования, финансовым отделом, отделом сбыта;

В) как руководитель низшего звена.

3. Решите задачу: Вы менеджер приватизируемого предприятия. Решите проблему разделения акций с выгодой:

А) членам коллектива; В) руководству предприятия;

Б) фонду имущества; Г) всем сторонам.

Варианты:

1)

15%-членам коллектива безвозмездно (акции именные и привилегированные);

10% - членам коллектива со скидкой 30% в рассрочку на 3 месяца;

5% - руководству предприятия (именные);

20% - фонду имущества (обыкновенные);

40% - фонду имущества (привилегированные);

10% - прибыли от продажи акций на личные счета работников;

2)

51%-членам коллектива (акции обыкновенные);

29% - фонду имущества (обыкновенные);

20% - фонду имущества (привилегированные);

3)

20%-группе руководителей по договору за приватизацию и за недопущение банкротства;

20% - работникам предприятия со скидкой в 30% в рассрочку на 3 месяца;

5% - руководству предприятия (именные);

20% - фонду имущества (обыкновенные);

40% - фонду имущества (привилегированные);

4)

75% - продаются работникам предприятия в рассрочку на 3 года;

10% - всему коллективу в рассрочку на 5 лет;

5% - продаются руководству предприятия в рассрочку на 5 лет;

10% - фонду имущества.

  1. Вы менеджер крупной фирмы. Вам необходимо выбрать поставщика энергетических и сырьевых ресурсов из двух возможных партнеров. Свой выбор обоснуйте.

1 фирма

2 фирма

Количество и качество поставок удовлетворяет потребителя.

Поставки осуществляются бесперебойно.

Цены на сырье и энергию выше среднеотраслевых на 3%.

Количество и качество поставок удовлетворяет потребителя.

Поставки осуществляются с некоторым опозданием (от 2-3 дней до 1-й недели).

Цены на сырье и энергию соответствуют отраслевым.

Практическая работа №9

Выбор стиля управления.

Задание: Прочитайте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.

Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхованию «Автострах» еще задолго до 1993 г. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его бывший партнер заблаговременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практически всю наличность. Сергей не без успеха потратил все это время на создание в фирме новой организационной культуры, основанной на консенсусном принятии решений и жестких правилах работы. Однако вскоре он обнаружил что одно из культивируемых им жестких правил стало серьезным препятствием на пути увеличения объемов продаж страховых полисов фирмы владельцам автомобилей. В принципе Сергей как глава фирмы мог использовать свое положение и изменить это правило, но вместо этого он решил «пустить дело на самотек». В результате проведения изменения таким образом это заняло бы более двух лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то понадобилось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на одном листе бумаги.

Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после окончания финансового института он пришел работать в одно из отделений тогдашнего Госстраха агентом по возобновлению страховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 г. он перешел на работу в Институт, где за четыре года продвинулся до должности начальника управления страхования. Себя как руководителя он считал «толкачом», продвигающим свои идеи иногда очень жестким образом.

Первое время на должности президента фирмы «Автострах» Сергей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая почти никакого внимания на создание продуктивной культуры работы. Он вел себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он пытался влиять на других через «данную ему богом власть» и методом «кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить» на фирме свою команду.

Сергей считал свой «путанный» стиль работы смесью «управления по целям» и «принятия решений через консенсус». Он верил, что руководитель единолично не должен определять политику фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую организационную культуру и руководствоваться таким стилем, при которых власть «делится» с подчиненными и взаимное доверие становится залогом хорошей работы. К этой философии управления его привели знания, полученные в рамках международного управленческого семинара, организованного известной страховой британской компанией «Ллойд» для руководителей страховых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те вопросы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он невольно сталкивался по своей прошлой работе в Институте.

Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фирмы под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совмещать и сочетать принятие групповых решений с личным контролем за самим процессом принятия решений. Задолго до того, как он собирался предать решение в группу, Сергей встречался с сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены группы думают и чувствуют. Он давал советы, подбадривал и говорил им о том, что сам думал.

Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по стимулированию, целью которых было побудить их к более активным действиям. Занятия проходили следующим образом. Каждый руководитель раздавал участникам копии с его (ее) предложениями по

бюджету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководители групп поодиночке как бы «защищали» свои предложения перед всеми участниками занятия, которые обрушивались на выступающего с градом замечаний, вопросов и контрпредложений. Поэтому руководители групп не могли рассчитывать на автоматическое утверждение своих предложений. Ожидалось, что они должны «продать» свои предложения другим. Такие занятия проводились регулярно в предплановый период и длились иногда более недели. По их завершении каждый руководитель группы брал на себя обязательства по утвержденному годовому плану.

Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не справились с годовым заданием, не должны получать вознаграждение. Если в ходе стимулирующих занятий руководитель группы пытался протащить заниженный план, Сергей немедленно давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме выполняли работу на высоком уровне, и заставлял своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно результаты работы определяют успех фирмы. До тех пор, пока его подчиненные добиваются результатов, ему было все равно, если «блеск на ботинках наводился кирпичом».

Используемый Сергеем стиль управления превращал его подчиненных в последовательных сторонников сокращения себестоимости услуг и установления реалистичных целей, а также в ревнивых исполнителей своей работы. Сергей проявлял настойчивость, показывал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою «команду». Он учился слушать и делиться ответственностью. От всего этого весь процесс казался путанным и неясным. Однако Сергей был терпелив и способен ждать, когда люди сами увидят «свет в конце тоннеля».

Когда он ощущал необходимость проведения значительных изменений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» проникнется такими же состоянием, а не решать проблему «росчерком пера», выпустив очередное распоряжение. Сергей был горд за себя, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководство фирмы ожидает получить обязательства от подчиненных, а подчиненные ожидают быть вовлеченными в дела фирмы.

Вопросы:

  1. На чем строился авторитет Сергея как первого руководителя в фирме? Подтвердите свое утверждение фактами.

  2. Какое место занимает стиль Сергея в «управленческой решетке»?

  3. Успешен ли был выбранный Сергеем стиль управления. Обоснуйте ответ.

  4. Какая теория управления ближе всего подходит к стилю Сергея?















Практическая работа №10

Коммуникации в организации.

Задание: Прочитайте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.

1.В производственно-исследовательском отделе большой компа­нии обрабатывающей промышленности на среднем Западе дела шли все хуже и хуже. Мистер Крафт, один из квалифицированных работников, занимающихся исследовательской работой, пришел к заключению, что не может больше мириться; с этим. В отчаянии он пришел к мистеру Манну, помощнику руководителя отдела, чтобы пожаловаться на сложности, которые есть в его общении с начальником, мистером Робинсоном. По словам мистера Крафта, мистер Робинсон, блестящий молодой человек, в свои неполные тридцать лет не имел достаточною опыта для контроля за работой Крафта. Хотя они оба имели степень магистра по физике, мистер Крафт объяснил, что с его 30-летним стажем работы он не должен находиться под руководством мистера Робинсона. Мистер Крафт сказал, что не сможет ничего добиться в своей работе, пока мистер Робинсон «не дает ему вырваться».

Так как стол мистера Манна находился в пределах слышимости от доктора Сэмпсона, руководителя отдела, доктор Сэмпсон смог слышать многое из разговора. Чем дольше говорил мистер Крафт, тем больше выходил из себя доктор Сэмпсон, пока он наконец не взорвался и не закричал: «Заткнитесь! Чем Вы занимались эти 30 лет?» По меньшей мере пятнадцать работников, работавших за своими столами в большой комнате, услышали его и подняли глаза. В этот момент мистер Крафт поднялся со своего стула и пробормотал что-то о том, что он сходит в кадровую службу, чтобы уладить дело.

Как в данной ситуации использовалась коммуникация? Нарисуйте схему.

Какие последствия могут быть при проведении данного потока информации?


2. Через две недели после начала своей работы в должности регионального директора Евгений Керженцев приступил к выработке конкретных мероприятий, которые помогли бы ему повысить эффективность управления операциями «Офракома» в России. Одним из таких мероприятий Евгений решил сде­лать ежеквартальные семинары для генеральных директоров совместных предприятий. На основании нескольких встреч с ними Евгений сделал вывод о необходимости развития навыков в области общего менеджмента, маркетинга, презентации, а также организации обмена опытом между предприятиями. Не заглядывая далеко вперед, он пригласил генеральных директоров на первый семинар в Москву и попросил знакомого преподавателя школы бизнеса помочь в подготовке программы семинара. После мозгового штурма было решено остановиться на двух вопросах, которые могли бы стать основанием для последующих семинаров: основных принципах маркетинга (4Р маркетинга) и базисных инструментах финансовой отчетности и анализа (балансовой ведомости, ведомости прибылей и убытков, отчете о движении наличности).

Евгений открыл семинар презентацией о задачах компании и методах решения этих задач, сделав акцент на преимуществах, которые дает кооперация между совместными предприятиями, и необходимости профессионального развития в условиях постоян­но развивающихся экономики, технологии и управленческих решений. Новый региональный директор очень волновался за успех своего выступления и семинара, помня о напряженных отношениях между московским офисом и СП, а также думая о генеральных директорах, подавляющее большинство из которых давно минова­ли рубеж сорока и даже пятидесяти лет, имели техническое образование и, судя по информации из московского офиса, практически никогда не участвовали в семинарах по развитию управленческих навыков. Однако его опасения оказались напрасны - генеральные директора очень внимательно слушали Евгения Керженцева и даже записывали то, что он говорил. Еще большим успехом оказалась учебная часть семинара - опытные руководители с азартом и энтузиазмом занимались сегментированием рынка, составлением отчета о прибыли и планированием движения наличности. В конце семинара практически все его участники высказались за продолжение подобных мероприятий в будущем, попросив сделать их более практическими и уделив больше внимания обмену опытом. Евгений даже несколько растерялся от положительной реакции участников, но закончил семинар на положительной ноте, пообещав продолжить традицию в следующий раз в одном из СП.

Как в данной ситуации использовалась коммуникация? Нарисуйте схему. В чем причины успеха семинара?

Практическая работа №11

Особенности делового общения в организации.

Задание: Прочитайте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы

  1. Госпожа Иванова два года назад закончила обучение в колледже и работает экономистом. Недавно она узнала о вакансии должности заместителя начальника отдела. Администрация ищет достойного кандидата среди своих сотрудников.

Вопрос: Какие действия должна предпринять госпожа Иванова, чтобы продвинуться по службе?

  1. Представьте, что на переговорах партнеры решили вывести вас из себя. С этой целью они используют различные приемы, в том числе намекают на некоторые известные им подробности вашей частной жизни.

Вопрос: Каковы должны быть ваши действия?

  1. Госпожа Петрова открывает свое дело и ей необходимо получить кредит в банке. На решающую встречу она пришла вовремя с необходимыми документами, одетая в джинсы, свитер и кроссовки.

Вопрос: Каков будет ответ банка о выдаче кредита? Свой ответ обоснуйте.


4.* Исправьте текст, сделав его «разговорным», а не «книжным»:

  • В деле получения высоких надоев молока первостепенное значение имеет состав поголовья скота.

  • Обязательным элементом зимнего содержания дороги является ее очистка от снега.

  • В данный момент я читаю интересную книгу.

  • Мой друг получил жилплощадь.

  • Зимняя игрушка вышла из строя.





















Практическая работа №12

Управление конфликтными ситуациями в организации.

Задание: Прочитайте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.

Николай С., проработав в страховой компании около года в должности экономиста. Был назначен на должность руководителя отдела страховой гражданской ответственности. Этому способствовал ряд важных обстоятельств, которые учитывались руководством компании при принятии такого решения.

Николай С. Имел хорошее образование, знал иностранные языки, был коммуникабелен, энергичен, исполнителен. За время работы в компании он очень вырос как специалист, продемонстрировав незаурядные способности. Однако первый же рабочий день Николая С. В качестве руководителя не удался. Если в целом коллектив отдела встретил его доброжелательно, то одна из опытных сотрудниц Валентина Григорьевна демонстративно отказалась признать нового руководителя. В ответ на просьбу Николая С., которую он адресовал всем сотрудникам, о предоставлении ему для ознакомления отчетов о работе за минувший месяц, Валентина Григорьевна заявила следующее:

«Я работаю в отделе двадцать лет. Ваш предшественник на посту руководителя отдела Иван Михайлович, которого мы недавно с почестями проводили на пенсию, никогда не проверял мою работу. Он всегда был уверен в моей квалификации и исполнительности.

За работу, которую я выполнила в эти годы, меня неоднократно поощряли. Недоверие ко мне как к специалисту с вашей стороны меня оскорбляет».

Вопрос:

  1. Какое решение должен принять начальник отдела Николай С.?

  2. Предположите причины сложившейся конфликтной ситуации.



Практическая работа №13

Определение формальной и неформальной групп в организации.

Задание: Прочитайте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.



Практическая работа №14

Особенности делового общения в организации.

Задание: Прочитайте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.



Практическая работа №15

Психологический климат в коллективе.

Задание: Прочитайте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.



2. Предлагается конкретная ситуация:

Учительница вызывает родителей в школу и заявляет, что их сын безобразно ведет себя, нагрубил ей и сорвал урок.

Сын описал эту ситуацию по-другому: он поправил учительницу, когда она допустила неточность, в ответ она обвинила его в неуважении к ней и поставила двойку.

Вопрос: Напишите, каковы будут действия родителей в ходе разговора с учительницей при разных стратегиях поведения в создавшейся конфликтной ситуации.

Противоборство


Уступка


Компромисс


Уход, избегание


Сотрудничество


  1. Ниже в таблице против каждого действия напишите, какая стратегия поведения ему соответствует. Каждому действию может соответствовать несколько стратегий:


Действия: Когда возникает конфликт я….

Стратегия

делаю вид, что все в порядке


сразу уступаю


даю понять, сто сильно рассержен


выражаю свою злость в действии (могу ударить, хлопнуть дверью, швырнуть что-нибудь в стену или на пол)


иду к начальству


демонстративно не разговариваю (как способ воздействия)


плачу


жалуюсь


улыбаюсь с независимым видом


отшучиваюсь или подшучиваю над окружающими


договариваюсь обсудить проблему без крика



Основная учебная литература

1. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Экономистъ, 2008.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

3. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. – М.: ИНФРА-М, 2008.

4. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. - 8-е изд. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 348 с.

5. Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009.

6. Кудина, М. В. Финансовый менеджмент: учеб. пособие для сред. проф. образования / М. В. Кудина. - М.: ИНФРА-М, 2008.

7. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

8. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Вильямс, 2007.

9. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. – М.: КНОРУС, 2007.
















Краткое описание документа:

Цель практикума сформировать у обучающихся знания об основах управленческой деятельности и выработать профессиональную управленческую позицию.

В результате работы обучающийся должен

  • иметь представление об организационных отношениях, о закономерностях развития предприятия;
  • уметь использовать на практике методы планирования и организации работы подразделения;
  • анализировать организационные структуры управления, особенности менеджмента в области профессиональной деятельности.

Материал практикума может быть использован в дополнительном профессиональном образовании (в программах повышения квалификации и переподготовки) и профессиональной подготовке по специальности «Менеджмент».

Выдержка из текста:

Практическая работа №2

Анализ концептуальных идей. Портрет идеального руководителя (теория лидера Мэри П. Фоллет).

Задание:

  1. Составьте тест для проведения социологического опроса (используйте следующие обязательные данные: пол, возраст, внешний вид, психологическая характеристика, образование, профессиональные навыки, отношение к работе, отношение к подчиненным, методы управления).
  2. Провести опрос среди выбранных участников (работа проводится группой из 4-х человек, опрашиваемых должно быть не менее 5).
  3. Проанализировать результаты опроса и составить портрет успешного идеального руководителя.

Практическая работа №3

Построение организационной структуры предприятия.

Задание:

1. Составьте малый бизнес-план своей фирмы, используя следующий план:

  • территориальное размещение;
  • производимая продукция или услуга;
  • потребители;
  • реализуемые проекты.

Исходя из бизнес-плана, нарисуйте схему организационной структуры вашей фирмы.

Автор
Дата добавления 28.10.2012
Раздел Другое
Подраздел Другие методич. материалы
Просмотров3507
Номер материала 1115102807
Получить свидетельство о публикации

"Инфоурок" приглашает всех педагогов и детей к участию в самой массовой интернет-олимпиаде «Весна 2017» с рекордно низкой оплатой за одного ученика - всего 45 рублей

В олимпиадах "Инфоурок" лучшие условия для учителей и учеников:

1. невероятно низкий размер орг.взноса — всего 58 рублей, из которых 13 рублей остаётся учителю на компенсацию расходов;
2. подходящие по сложности для большинства учеников задания;
3. призовой фонд 1.000.000 рублей для самых активных учителей;
4. официальные наградные документы для учителей бесплатно(от организатора - ООО "Инфоурок" - имеющего образовательную лицензию и свидетельство СМИ) - при участии от 10 учеников
5. бесплатный доступ ко всем видеоурокам проекта "Инфоурок";
6. легко подать заявку, не нужно отправлять ответы в бумажном виде;
7. родителям всех учеников - благодарственные письма от «Инфоурок».
и многое другое...

Подайте заявку сейчас - https://infourok.ru/konkurs


Выберите специальность, которую Вы хотите получить:

Обучение проходит дистанционно на сайте проекта "Инфоурок".
По итогам обучения слушателям выдаются печатные дипломы установленного образца.

ПЕРЕЙТИ В КАТАЛОГ КУРСОВ


Идёт приём заявок на международный конкурс по математике "Весенний марафон" для учеников 1-11 классов и дошкольников

Уникальность конкурса в преимуществах для учителей и учеников:

1. Задания подходят для учеников с любым уровнем знаний;
2. Бесплатные наградные документы для учителей;
3. Невероятно низкий орг.взнос - всего 38 рублей;
4. Публикация рейтинга классов по итогам конкурса;
и многое другое...

Подайте заявку сейчас - https://urokimatematiki.ru

Похожие материалы

Включите уведомления прямо сейчас и мы сразу сообщим Вам о важных новостях. Не волнуйтесь, мы будем отправлять только самое главное.
Специальное предложение
Вверх