Добавить материал и получить бесплатное свидетельство о публикации в СМИ
Эл. №ФС77-60625 от 20.01.2015
Инфоурок / Директору, завучу / Научные работы / Методы управления в образовательной деятельности
ВНИМАНИЮ ВСЕХ УЧИТЕЛЕЙ: согласно Федеральному закону № 313-ФЗ все педагоги должны пройти обучение навыкам оказания первой помощи.

Дистанционный курс "Оказание первой помощи детям и взрослым" от проекта "Инфоурок" даёт Вам возможность привести свои знания в соответствие с требованиями закона и получить удостоверение о повышении квалификации установленного образца (180 часов). Начало обучения новой группы: 26 апреля.

Подать заявку на курс
  • Директору, завучу

Методы управления в образовательной деятельности

библиотека
материалов


МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БАШКОРТОСТАН
ИНСТИТУТ РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БАШКОРТОСТАН
















МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ



Рабочая тетрадь



















Уфа – 2014

УДК 371

ББК 74.24

Б90



Рекомендовано ПЭС ИРО РБ.

Протокол № 5 от 14 февраля 2014 г.



Методы управления в образовательной организации: Рабочая тетрадь. – Уфа: Издательство ИРО РБ, 2014. – 60 с.


Составитель: Булатова З.А., доцент кафедры теории и практики управления образованием, кандидат педагогических наук, отличник образования РБ, академик МАДО, заслуженный работник науки и образования РАЕ.




Содержание рабочей тетради «Методы управления в образовательной организации» направлено на деятельностное освоение теоретических основ менеджмента и методов управления образовательной организацией в условиях модернизации образования.

Материалы рабочей тетради рекомендованы руководителям и специалистам органов управления образованием системы повышения квалификации руководящих работников образования.





Рецензенты:

А.М. Рудаков, проректор по научной и инновационной работе ИРО РБ, к.ф.н., доцент;

С.А. Бронников, заведующий кафедрой педагогики Бирского филиала ФГБОУ «Башкирский государственный университет», к.п.н., профессор.







© Булатова З.А. (сост.), 2014.

© Издательство ИРО РБ, 2014.



ВВЕДЕНИЕ


Рабочая тетрадь «Методы управления в образовательной организации» направлена на освоение инновационных практик управления развитием образовательной организации в условиях модернизации образования посредством организации аудиторной и самостоятельной работы обучающихся, а также посредством осуществления практико-ориентированных исследований.

Материалы рабочей тетради составлены на основе рабочих тетрадей Академии повышения квалификации и профессиональной переподготовки работников образования г. Москвы: «Инновационный менеджмент» (Светенко Т.В., Галковская Г.В.), «Деловое администрирование (Иванов А.В., Шимутина Е.Н.). Рабочая тетрадь «Методы управления в образовательной организации» включает в себя материалы для проведения курсов повышения квалификации «Современный образовательный менеджмент» и профессиональной переподготовки руководителей образовательных организаций «Менеджмент в сфере образования» по дисциплинам: «Управление инновационными образовательными организациями», «Методы управления образовательной организацией».

В результате обучения слушатели курсов повышения квалификации смогут:

- создавать собственные проекты и целевые программы, направленные на решение стратегических задач образования;

- планировать управленческие действия, принимать решения по становлению новой образовательной культуры, основанной на принципах компетентностного подхода, самостоятельной деятельности и созидания;

- организовывать, координировать, направлять и контролировать деятельность педагогов в условиях введения Федеральных государственных образовательных стандартов общего образования;

- приобрести умение стратегически мыслить, предугадывать тенденции развития образования, организовывать свою работу и работу педагогов с учетом перспективы.

Рабочая тетрадь адресована в первую очередь преподавателям системы повышения квалификации управленческих кадров, имеющих опыт преподавания научных основ менеджмента, также материалы пособия будут полезны всем лицам, ведущим подготовку управленческих кадров системы общего образования: методистам центров и муниципальных методических служб, руководителям и специалистам органов управления образованием муниципального уровня.

МОДУЛЬ 1.
ДЕЛОВОЕ АДМИНИСТРИРОВАНИЕ


Учебный элемент 1.
Эффективное управление образовательной организацией


Задание 1.1.

Перечень качеств, которыми должен обладать современный руководитель, включает:

1) компетентность в избранной сфере деятельности;

2) способность эффективно действовать в современных условиях, детально знать менеджмент, маркетинг, уметь обеспечивать при любых ситуациях оптимальные результаты деятельности организации;

3) способность организовывать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчиненных;

4) высокие нравственные качества: честность, правдивость, скромность, высокая требовательность к себе и к другим, развитые чувства долга и ответственности;

5) единство слова и дела, оперативность и гибкость в работе, умение самостоятельно и своевременно принимать оптимальное решение, добиваться исполнения его подчиненными;

6) глубокое знание человеческой психологии, способов контактирования с людьми; умение формировать коллектив с высоким творческим потенциалом;

7) стремление к наиболее рациональному распределению функций между собой и сотрудниками, объективная оценка результатов своей деятельности и работы сотрудников;

8) справедливость во взаимоотношениях с подчиненными, умение завоевывать их доверие, создавать в коллективе благоприятный психологический климат;

9) умение стратегически мыслить, предугадывать тенденции развития образовательной отрасли, организовывать свою работу и работу сотрудников с учетом перспективы;

10) постоянное обновление собственных знаний, поддержание их в соответствии с растущими потребностями общества;

11) забота о повседневных нуждах работников, их здоровье и работоспособности.

Вопросы:

1. Согласны ли вы с перечнем качеств, которыми должен обладать современный руководитель (управленец, менеджер), работающий в сфере образования?

______________________________________________________________________________________________________________________________

2. Какими, на ваш взгляд, дополнительными качествами должен обладать руководитель-управленец в условиях введения ФГОС нового поколения?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


3. Существуют ли какие-либо специфические требования к руководителю, действующему в условиях российской действительности, работающему в сфере образования?


Задание 1.2.

В российской экономической литературе высказывается мнение о том, что в работе менеджера существует пять базовых направлений, какой бы областью он ни занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и развития организации.

Во-первых, менеджер устанавливает цели. Он определяет конкретные задачи и пути их решения для достижения целей.

Во-вторых, менеджер организует фирму как систему на их выполнение. Он анализирует виды деятельности, решения, необходимые для достижения целей. Затем выявляет проблемы, ставит задачи, группирует проблемы и задачи и поручает конкретным сотрудникам их выполнение.

В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию труда и коммуникации внутри организации. Он составляет команду из людей, ответственных за определенные работы, делая это с помощью различных приемов, путем кадровых решений (об оплате труда, назначениях, повышениях и др.), а также множества решений, повышающих качество труда и жизни сотрудников. При этом осуществляются постоянные связи менеджера с подчиненными, начальниками, коллегами.

В-четвертых, менеджер создает систему контроля. Он определяет единицы измерения, фиксируя показатели, сориентированные на работу всей организации и в то же время на работу конкретного сотрудника. Он анализирует и оценивает достигнутые результаты, сообщая о них своему руководству, подчиненным и коллегам.

В-пятых, менеджер способствует росту деловой карьеры людей, обеспечивая условия, способствующие продвижению по служебной лестнице членов организации.

Вопросы:

1. Все ли главные аспекты многообразной деятельности современного менеджера образования здесь названы с учетом особенностей сферы образования?

2. Что, на ваш взгляд, нужно добавить, чтобы общая характеристика действий менеджера образования стала более полной?

3. Какие направления в работе менеджера сферы образования являются приоритетными?

4. Какие особенности в деятельности менеджера сферы образования вы хотели бы отметить? Чем эти особенности обусловлены?


Задание 1.3.

Упражнение для самоанализа.

Приведенное ниже упражнение позволяет примерить на себя десять ролей Г. Минцберга. Для этого нужно обратиться к собственному управленческому опыту и к тем способам управления, которые получили наибольшее распространение в вашей сегодняшней практике управления (тем, кто еще не был руководителем, рекомендуем просто представить себя в этой роли).

Каждая роль менеджера, по Г. Минцбергу, отображается в нескольких вопросах, на которые необходимо ответить, выбрав один из двух вариантов ответов: «Да» или «Еще нет». Ниже приводятся названия ролей и соответствующие вопросы:

1. «Глава». Достаточно ли серьезно я отношусь к обязанностям символического характера?

2. «Лидер». Знаю ли я, чего ждет каждый из моих подчиненных от своей работы?

Знаю ли я, какая подготовка необходима каждому подчиненному и какую каждый хочет получить?

3. «Связующее звено». Какие контакты есть у меня с руководителями и специалистами других подразделений и организаций?

Достаточно ли этих контактов для удовлетворения потребности в информации у меня и моих подчиненных?

4. «Собиратель информации». Являюсь ли я достаточно чувствительным элементом управления моим подразделением/организацией?

Достаточно ли информации поступает ко мне от моих подчиненных и из-за пределов подразделения (организации)?

5. «Распространитель информации». Обеспечиваю ли я своим работникам и другим сотрудникам организации достаточно полный объем информации?

6. «Представитель». Обеспечиваю ли я достаточно точную и полную информацию людям за пределами организации?

7. «Инициатор». Ищу ли я возможности для совершенствования работы моего подразделения и организации в целом?

Всегда ли я решительно внедряю новшества, направленные на улучшение положения дел и работников?

8. «Устранитель проблем». Подхожу ли я конструктивно к разрешению проблемных ситуаций и кризисов?

9. «Распределитель ресурсов». Имеет ли каждый из моих подчиненных все необходимое для успешного выполнения своей работы?

10. «Ведущий переговоры». Когда я веду переговоры от лица моих подчиненных, подразделения или всей организации в целом, всегда ли хорошо я к ним готовлюсь и потом, на переговорах, отражаю ли интересы всех?

Комментарий.

Вы можете также продолжить список вопросов для каждой роли, обращая внимание на те навыки и умения, которые необходимы для ее эффективного исполнения.


Задание 1.4.

Какие именно проблемы со временем вам нужно будет решить в первую очередь?

Выполним следующий тест. На вопросы отвечать нужно «Да» или «Нет».

Вам могут быть полезны комментарии к поставленным вопросам.

Комментарий к вопросу 1.

Зачастую недостаток времени является результатом плохой организации труда и низкой самодисциплины. Планируете ли вы свой рабочий день? Есть ли у вас рабочий дневник? Куда утекает ваше время?

Попробуйте сделать «самохронометраж» - проследите (запишите) в течение дня, чем вы занимались, сколько времени на что потратили. Посмотрите, какая часть времени израсходована с пользой? Что можно было сделать быстрее? Что вообще можно было не делать? Вам нужно выявить «пожирателей времени» - ненужные или неэффективные виды деятельности. Например, для нас это бумажная работа, а также всевозможные заседания-совещания и посещение официальных организаций.

Внимательно рассмотрите слишком «долгие» виды работ. Что делается, как и зачем? Рационализируйте их, придумайте свои личные способы ускорения (какими они будут - зависит от вида работ). Научитесь делать это как следует! Фиксируйте свои успехи - никогда не помешает похвалить самого себя.

Заранее договаривайтесь о встречах. Будьте пунктуальны и требуйте пунктуальности от других. Используйте время в пути, например, для обдумывания. Подсчитайте, сколько стоит ваш день, час, минута. Помните об этой цене, когда решаете, чем сейчас заниматься.

Давайте себе отдых. Чередуйте разные виды нагрузки и напряжение с расслаблением. Берегите свое здоровье. Не позволяйте работе заслонять семью и детей. Иначе для чего все это?

Комментарий к вопросу 2.

Планирование – один из рабочих инструментов менеджера. Методы планирования могут быть очень просты: список дел, рабочий календарь, метод ключевых событий. Для сложных процессов с большим числом участников подойдут диаграммы Гантта, сетевой график. Тут есть свои секре­ты. Но даже самый бесхитростный план лучше, чем никакого. И не забудьте оставить резерв на случай непредвиденных событий!

Комментарий к вопросу 3.

Правило 80/20 говорит о том, что 80% дел выполняются за 20% времени, и наоборот. У этой проблемы три стороны:

а) существуют не очень сложные и ответственные дела, которые давно пора передать другим. Совершенно не обязательно и даже вредно все делать самому (см. комментарий к вопросу 10);

б) нужно научиться безжалостно отсеивать важное от неважного;

в) «неблагодарными» могут быть не сами дела, а те причины, с которыми они связаны.

Комментарий к вопросу 4.

Важно научиться определять приоритеты, очередность работ. Приоритеты связаны с вашими главными целями, одной из которых может быть прибыльность бизнеса. Хорошие результаты дает сортировка дел по признакам «важно» и «срочно»:

1 – дела важные и срочные,

2 – дела важные, но не срочные,

3 – срочные, но не важные,

4 – не важные и не срочные.

1 и 2 нужно делать самому, 3 – передать подчиненным или помощникам, 4 – не делать вообще. Вернитесь еще раз к комментарию к вопросу 3. Это тоже часть проблемы приоритетов. Если, по вашему мнению, лучше вас никто не знает, что и как нужно делать, прочитайте комментарий к вопросу 10.

Комментарий к вопросу 5.

Речь снова идет о планировании (см. комментарий к вопросу 2), но уже долгосрочном, перспективном. Без этого теряет смысл расстановка приоритетов: вы будете просто суетиться без толку. Не обязательно писать некий документ, но нужно осознать свои цели хотя бы на уровне желаний, а еще лучше сформулировать конкретные измеримые задачи и отслеживать их достижение.

Комментарий к вопросу 6. Как определять приоритеты, говорится в комментарии 4. Обратите внимание: сортировать дела на «важные» и «неважные» нужно не с точки зрения кого-то, кто требует это сделать, а с точки зрения соответствия каждого дела вашим самым главным целям. Что это за цели? (см. предыдущий вопрос). Поставьте, сформулируйте, обозначьте их для себя – чего же Вы хотите? Только после этого возможна осмысленная сортировка текущих дел. «Важные» – это те, которые продвигают вас к главной цели.

Комментарий к вопросу 7.

Приходится признаться, что определить приоритеты – это одно, а следовать им – совсем другое. Как сильно отличается то, что мы собираемся делать, от того, что мы делаем на самом деле! Общей чертой большинства людей, добившихся успеха в чем-либо, является именно целеустремлен­ность. Если вы хорошо планируете, но плохо выполняете свои планы, то:

а) вам нужно развивать такие качества, как упорство, самоконтроль, самодисциплина. Никогда не считайте полчаса небольшим промежутком времени;

б) проверьте, действительно ли вы хорошо планируете? Хороший план - это выполнимый план.

Комментарий к вопросу 8.

Теме планирования нужно посвящать отдельный семинар. А пока постарайтесь просто быть реалистом.

Комментарий к вопросу 9.

Возможно, для реализации Программы развития вам требуется более квалифицированный персонал (учителя, сотрудники, технические работники). Наем, отбор и развитие персонала – это тоже тема отдельного семинара. Но не исключено, что вы получите значительно лучшие результаты, отдавая более четкие распоряжения.

Комментарий к вопросу 10.

Передать какое-то дело в другие руки можно, если только есть уверен­ность, что оно не будет безнадежно испорчено. Соответственно, сначала нужно научить человека, объяснить, проверить, правильно ли он все понял, и потом контролировать его время от времени и помогать при затруднениях. Необходимы время, настойчивость и усилия, чтобы вырастить себе помощников. Нужно доверие между вами. Делегирование полномочий не лень, а подлинное искусство руководителя. Таким путем он делает работу сотрудников все более сложной и интересной, они растут профессионально и в собственных глазах, а руководитель спасается от стресса, настигающего каждого, кто абсолютно все хочет делать сам.

Тут есть противоречие: вы тонете в делах, и именно поэтому вам срочно нужны умелые и надежные помощники. А чтобы их вырастить, нужны силы и время. Одно из двух:

найдите такого человека «готовым» (наем и отбор);

следуйте тактике «маленьких шагов», проводите процесс разгрузки самого себя и одновременно обучения своего персонала постепенно, понемногу, но целенаправленно и настойчиво.

Подведем итоги. При ответе «да» на вопросы 1-4 и «нет» – на остальные вопросы поставьте себе 1 балл.

Если вы набрали 0-2 балла, вас можно приводить в пример другим менеджерам как образец самоорганизованности.

Если вы набрали 3-7 баллов, вы нормальный человек с обычной «замотанностью» и беспорядочностью жизни. Вряд ли вы расходуете свое время действительно рационально. Развивая свое умение управлять временем, вы можете продвинуться из обычных людей в ряды выдающихся.

Если вы набрали 8-10 баллов, то ваши проблемы с нехваткой времени достигли критической остроты. Вы загоняете себя в состояние хронического стресса. Это прямая угроза и бизнесу, и здоровью. Жизнь слишком коротка для всего, что вам нужно сделать. Придется выбирать. Для начала выберите из теста любой вопрос, по которому вы заработали один балл, и постарайтесь от него избавиться.



Учебный элемент 2. Принятие решений


Задание 2.1.

Изучите методы решения проблем и приведите примеры использования различных техник принятия решений при выполнении практических задач в Вашей образовательной организации.

Существует множество методик успешного решения проблем. Большинство из них включает оценку ситуации и анализ важности полученных результатов.

Задаются четыре ключевых вопроса:

1. Почему проблема является важной?

2. Насколько важен результат решения проблемы в сравнении с другими моментами, также требующими внимания?

3. Кто будет участвовать в решении проблемы?

4. С каким реальным давлением и ограничениями придется столкнуться?

Мозговой штурм (brainstorming), метод «рыбий скелет», диаграммы Парето и гистограммы – все это относится к методам накопления информации или анализа.

Технология мозгового штурма была разработана Алексом Осборном (Alex Osborn) в 1950-х гг. с целью стимулировать творческие начинания в генерировании идей. Идея должна излагаться свободно и сразу записываться в таблицу. Люди должны ощущать свободу в действиях и раскрытии идей. Обсуждение не производится до того момента, пока не приступят к этапу оценки этих идей.

Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы), которую предложил один из крупнейших японских теоретиков менеджмента Каору Исикава (Ишикава), в разных источниках упоминается как «рыбий скелет» (рис. 4) или «дерево проблем» – то же самое, но схема разворачивается на 90 градусов.

Анализ силовых полей – также полезная технология при оценке факторов. Шаги, которые требуется предпринять:

1. Ясное определение желаемого результата.

2. Выявление благоприятных и неблагоприятных действующих сил.

3. Установление путей снижения силы неблагоприятных воздействий или их устранения, определение возможностей для проявления благоприятных факторов.

4. Выбор действий, направленных на достижение желаемых изменений, которые могут быть предприняты.

Методики, рассмотренные выше, могут быть использованы индивидуально, но они более эффективно работают в команде, особенно в тех случаях, где требуется творческое мышление.


Задание 2.2. Принятие управленческих решений в разыгрываемых ситуациях.

Ситуация 1. «Совещание»

Вам необходимо назначить такой день и такое время, которые наиболее удобны для вас самого (это покажет вашу способность проводить свою линию) и в то же время остальные хотя и с неохотой, но на них согласны (это покажет вашу способность находить с людьми общий язык, убеждать их). Предлагаемое время: с 10 до 12, с 12 до 14, с 14 до 16, с 16 до 18 час. Удобное время для вас – с 12 до 14 часов, день – вторник.

Инструкция участникам совещания

С вами за столом сидят ваши коллеги. Вам предстоит обсудить: в какое время завтрашнего (вторник), весьма напряженного дня вам провести совещание (по инициативе директора центра) по вопросу организации аттестации педагогов.

Вопрос сложный, поскольку на календаре конец месяца, а следовательно, актуален вопрос реализации плановых показателей; многие руководители вынуждены сами выходить в зал, так как покупателей много, а специалистов не хватает. Предполагаемое совещание рассчитано на два часа, поскольку надо решить все организационные вопросы, составить графики, определить экспертов (членов аттестационных комиссий) и т.п. Все руководители чрезмерно заняты (вы в том числе) и уже назначили свои совещания и деловые встречи на несколько последних дней месяца.

На повестке данной встречи: выбрать удобный день и время для предстоящего совместного разговора. Управляет обсуждением руководитель, ему и предстоит принять окончательное решение.

Время на обсуждение вопроса – 5 мин., на принятие и оформление решения – 1 мин.


Задание 2.3. Кейс-метод для директора.

Ситуация 1.

Вы работаете директором образовательной организации не более трех месяцев. К вам на подпись принесли сценарий презентации, посвященной открытию важной для вашей организации выставки.

Сценарий написан одним из сотрудников, имеющим большой опыт в написании сценариев для разного рода презентаций, к тому же являющимся единственным специалистом в вашей организации, имеющим такого рода способности и опыт. Человек он достаточно сложный: самоуверенный, себялюбивый, с завышенной самооценкой, плохо воспринимающий критику, импульсивный и вспыльчивый.

Внимательно просмотрев сценарий, вы обнаружили, что он весьма ординарен, неинтересен, написан традиционно, а сегодня это может привести к снижению конкурентоспособности организации и отпугнет клиентов. Вы уверены, что в таком виде сценарий нельзя принимать: его нужно серьезно переработать или отказаться от него. Обо всем этом вы и должны сообщить автору сценария.

Вам следует учесть, что бывший директор практически всегда был удовлетворен сценариями, написанными этим сотрудником.

Проведите беседу с сотрудником таким образом, чтобы суметь за короткий срок реализовать Вашу позицию по поводу серьезной переделки сценария или отказа от него, сохранив при этом партнерские отношения с данным работником.

Время на беседу и принятие решения – 10 мин.

Ситуация 2.

Вы – представитель аттестационной комиссии.

Накануне аттестации в неофициальной беседе с руководителем организации, в которой вы работаете, было высказано пожелание «отрицательно аттестовать» старшего научного сотрудника Марию Семеновну Крюкову и в то же время было сказано, что у вас наконец есть возможность занять должность заместителя по организационным вопросам.

Вы давно знаете М.С. Крюкову как инициативного, творческого специалиста, справляющегося со своими обязанностями. Вы с ней вместе учились в институте, у вас с ней дружественные отношения. Вам также известно, что отношения между руководителем и М.С. Крюковой уже давно оставляют желать лучшего. Объективных претензий, позволяющих ее уволить, у руководителя нет.

Дома вы рассказали жене о сложившейся ситуации и попросили совета, на что она однозначно заявила, что несмотря на дружеские отношения в это трудное время ее интересует судьба и карьера только ее мужа.

Ваши действия?

Время подготовки ответа руководителю – 5 минут. Решение сформулировать устно и затем презентовать.

Вы – руководитель организации.

В данный момент в организации, которой вы руководите, проходит аттестация сотрудников. Накануне аттестации в неофициальной беседе с представителем аттестационной комиссии вы высказали пожелание «отрицательно аттестовать» старшего научного сотрудника Марию Семеновну Крюкову. В то же время было сказано, что у него (сотрудника) наконец есть возможность занять должность заместителя по организационным вопросам.

Объективных претензий, позволяющих ее уволить, у вас нет, но отношения между вами и М.С. Крюковой уже давно оставляют желать лучшего.

Вы поставили задачу: найти объяснения и сформулировать причины, по которым можно уволить М.С. Крюкову. Сегодня ваш сотрудник должен сформулировать ответ и доложить его вам.

Ситуация 4.

Вас назначают руководителем учебного заведения, в котором учителя не привыкли работать в полную силу, предоставлены самим себе, в штыки воспринимают любые попытки изменить характер их работы. Что вы как руководитель будете делать?

Задание: определите многообразие необходимых управленческих шагов, предпринимаемых менеджером, и кратко обоснуйте их последовательность.

Ситуация 5.

Вам, как руководителю, нужно определить основные этапы проведения внутришкольного контроля и организовать его. Расположите в логической последовательности данные ниже управленческие действия:

сбор фактического материала;

личная подготовка руководителя к контролю, изучению нормативных документов;

определение целей контроля;

подготовка выводов, предложений и рекомендаций для усовершенствования учебно-воспитательного процесса;

составление плана контроля;

педагогический анализ фактического материала;

определение средств и форм контроля за исполнением рекомендаций и предложений;

доведение результатов контроля до педагогического коллектива.


Задание 2.4.

В предложенных ниже ситуациях постарайтесь определить все необходимые альтернативы и найти наиболее эффективные средства решения выявленной проблемы.

Ситуация 1.

Класс отказался посещать уроки учителя физики. Учащиеся объяснили это тем, что они не понимают объяснений учителя, и он несправедливо ставит им двойки. Учитель считает, что класс совершенно вышел из-под контроля, не хочет учиться; учитель требует наказать зачинщиков. Завуч стал на сторону учителя, молодые преподаватели, работающие в этом классе, приняли сторону ребят.

Задание: обдумайте и решите, как должен действовать в этой ситуации руководитель учебного заведения. Обоснуйте последовательность его управленческих шагов.

Ситуация 2.

Изучив работу учителей естественно-математического цикла в среднем учебном заведении, руководитель пришел к выводу, что знания большинства учащихся находятся на уровне воспроизведения учебника. Многие учащиеся с трудом применяют знания на практике. Учителя имеют разное представление об уровне оценки знаний учащихся.

Задание: решите, что вы, как руководитель учебного заведения, будете делать? Какое место в своих решениях вы отведете педагогическому совету, совету руководства, методическим службам, функции контроля за учебным процессом?

Ситуация 3.

Посещая уроки молодых учителей, вы, как руководитель учебного заведения, пришли к выводу, что они не умеют дифференцированно работать с учащимися. На их уроках преобладают фронтальные формы обучения. Уровень теоретических лекций гораздо выше уровня практических занятий.

Задание: обдумайте ситуацию и решите, что вы предпримете в организационном, методическом и контролирующем плане. Какое место в этом процессе вы отведете работе по обобщению и внедрению передового педагогического опыта? Обоснуйте свои управленческие действия.


Задание 2.5.

У руководителя (особенно высокого уровня) всегда есть заместитель (иногда и не один). От их совместной деятельности, взаимодействия во многом зависит успех дела. Ниже приводятся основные заповеди, которыми следует руководствоваться в рамках деловых отношений руководителя и его заместителя.

Заповеди для руководителя

1. Обязательное полное информирование заместителя о состоянии дел.

2. Лояльность по отношению к заместителю. Руководитель должен не просто поддерживать своего заместителя, но и отстаивать его интересы.

3. Оказание заместителю всякого содействия: он должен иметь доступ к информации, ценному опыту.

Заповеди для заместителя

1. Действовать в духе отсутствующего руководителя. Не следует видеть в заместительстве шанс для проведения собственной политики.

2. Лояльность по отношению к отсутствующему руководителю. Ни по отношению к руководителю своего «шефа», ни по отношению к подчиненным заместителю не следует проводить собственной тактики.

3. Секретность. Необходимо хранить молчание обо всех происшествиях в подразделении. Конечно, заместитель не обязан скрывать ставшие ему известными факты, связанные с уголовными преступлениями.

4. Честность и благородство. Заместитель не должен использовать полученную им во время заместительства информацию ради собственной карьеры.

5. Ориентация на окончание сроков заместительства. Заместитель должен зафиксировать в рабочем дневнике (других аналогичных документах) все существенные дела и полностью информировать о них руководителя по его возвращении, чтобы тот мог без промедления приступить к работе.

Вопросы:

1. Со всеми ли заповедями вы согласны?

2. Что еще, по вашему мнению, нужно добавить к ним ради пользы
дела?

3. От каких заповедей, на ваш взгляд, можно или нужно отказаться и почему?

4. Если бы вас назначили руководителем, руководствовались бы вы приведенными ранее рекомендациями во взаимоотношениях со своим заместителем? Поясните свою позицию.


Задание 2.6.

Вы легко вспомните множество примеров того, как чувствовали себя обязанным оказать ответную услугу. Она совсем не обязательно должна быть чем-то негативным. Трудности начинаются тогда, когда необходи­мость ответного действия превращается в элемент манипуляции.

Ситуация

Ваш друг в свое время помог вам с устройством на работу. Теперь у него подросла дочь, которая хочет влиться в ваш устоявшийся коллектив. Вы знаете, что этот работник вряд ли в него впишется, так как отличается сложным характером и сомнительными деловыми качествами. Однако друг настаивает на трудоустройстве дочери, напоминая, как когда-то помог вам.

Постройте и запишите свой ответ по формуле достойного отказа в ситуации манипулирования.

1 часть. Признайте силу собеседника над вами, скажите ему о своем «слабом месте» и о том, что он может добиться своего, используя это слабое место.

2 часть. Скажите ему о том, что бывает потом. Признайтесь, что вы чувствуете, осознав, что кто-то использовал вашу слабость (возможно, вы начинаете сторониться этого человека или меньше ему доверяете, думаете о нем неприязненно или теряете уважение к нему – выберите то, что именно для вас характерно).

3 часть. Объясните, почему это происходит (примерно так: «Наверное, я просто не люблю, когда на меня давят»).

4 часть. Предложите собеседнику выбирать, приняв на себя обязательство выполнить его решение.


Задание 2.7.

В представленных ниже ситуациях необходимо определить оптимальные с точки зрения руководителя действия.

Ситуация 1.

Вас назначили руководителем школы, которая считается в районе благополучной, имеет хорошие показатели успеваемости. Не зафиксировано ни преступлений, ни приводов в милицию учащихся данного учебного заведения. Между тем выпускники школы плохо адаптируются к жизни и на производстве после окончания школы. Половина из них не выдерживает конкурсных экзаменов в вузы, многие не подтверждают знания при проведении итоговых контрольных работ. Как вы будете действовать?

Приведем некоторые из возможных действий:

посещаю уроки и анализирую их;

разбираюсь со своими заместителями;

провожу педсовет и выслушиваю членов коллектива;

встречаюсь с выпускниками школы и беседую с ними;

знакомлюсь с работой лучших школ и лучших учителей;

сам провожу открытые уроки и совместно с учителями анализирую их.

Задание: проанализируйте предложенные варианты действий, чтобы определить, достаточно ли этих шагов для управленца или они неправомерны, и нужно предпринимать совсем другие усилия. Обоснуйте последовательность ваших управленческих действий.

Учебный элемент 3.
Система организационного общения


Задание 3.1.

В начале упражнения приведем несколько полезных правил.

Как способствовать тому, чтобы человек принял вашу точку зрения

Правило первое: убеждать человека в чем-либо не значит спорить с ним. Недоразумения нельзя уладить спором, их можно устранить лишь с помощью такта, стремления к примирению и искреннего желания понять точку зрения другого.

Правило второе: уважайте мнение других людей, никогда не говорите человеку резко, что он не прав, особенно при незнакомых людях, так как в этом случае ему будет трудно согласиться с вами. Никогда не начинайте с заявления: «Я готов вам доказать». Это равносильно тому, как если бы вы сказали: «Я умнее вас». Это своего рода вызов. Такое обращение настраивает собеседника против вас еще до того, как вы начнете его убеждать. Если человек высказывает какую-то мысль, и вы считаете ее неправильной или даже абсолютно уверены в ее ошибочности, тем не менее, лучше обратиться к своему собеседнику примерно с такими словами: «Я могу ошибаться. Давайте разберемся в фактах». Вы никогда не окажетесь в затруднительном положении, если будете признавать, что можете ошибаться. Это остановит любой спор и заставит вашего собеседника быть столь же справедливым и откровенным, как и вы, вынудит его признать, что он тоже может ошибаться.

Правило третье: если вы не правы, то признавайтесь в этом быстро и решительно. Гораздо легче самому признать свои ошибки или недостатки, чем выслушивать осуждение со стороны другого человека. Если вы предполагаете, что кто-то хочет отозваться о вас отрицательно, скажите это раньше сами. Вы его обезоружите. В некоторых случаях гораздо приятнее признать себя неправым, чем пытаться защищаться. Признание ошибки, как правило, вызывает снисхождение к тому, кто ее совершил.

Правило четвертое: когда вы хотите убедить человека в правильности вашей точки зрения, ведите разговор в доброжелательном тоне. Не начинайте с вопросов, по которым ваши мнения расходятся. Говорите о том, в чем ваши мнения совпадают.

Правило пятое: предоставьте другому человеку право больше говорить, а сами старайтесь быть немногословным. Истиной является то, что даже наши друзья предпочитают больше говорить о своих успехах, чем слушать, как хвалимся мы. Большинство людей, пытаясь добиться того, чтобы собеседник понял их точку зрения, сами много говорят - это явная ошибка. Дайте возможность другому высказаться, поэтому лучше научитесь сами задавать вопросы собеседникам.

Правило шестое: дайте человеку почувствовать, что идея, которую вы ему подали, принадлежит ему, а не вам.

Правило седьмое: если хотите убедить людей в чем-либо, старайтесь смотреть на вещи их глазами.

У каждого человека есть причина поступать именно так, а не иначе. Найдите эту скрытую причину, и у вас будет «ключ», вы поймете его действия и, может быть, даже личные качества. Попытайтесь поставить себя на его место. Вы сэкономите много времени и сохраните свои нервы.

Правило восьмое: чтобы изменить мнение или точку зрения кого-либо, обращайтесь к благородным мотивам. Человек обычно руководствуется двумя мотивами в своих действиях: один тот, который благородно звучит, а другой истинный. Сам человек будет думать об истинной причине. Но все мы, будучи идеалистами в душе, любим говорить о благородных побуждениях.

Правило девятое: используйте принцип наглядности для доказательства своей правоты. Выразить правду только словами порой бывает недостаточно. Правда должна быть показана живо, интересно, наглядно.

Вспомните примеры, когда вы не смогли убедить своего собеседника. Какие из этих девяти правил были нарушены? Почему? В чем причина?


Задание 3.2.

В современной научной и учебной литературе освещается ряд риторических методов аргументирования. Рассмотрим наиболее значимые для ситуаций делового межличностного общения.

Фундаментальный метод. Суть его – в прямом обращении к собеседнику, которого вы знакомите с фактами, являющимися основой ваших доказательств. Существенную роль здесь играют цифровые примеры и статистические данные. Они создают прекрасный фон для подтверждения ваших тезисов. Используя статистические данные, необходимо знать меру: нагромождение цифр утомляет слушателей, и аргументы не производят на них необходимого впечатления. Для того чтобы статистические данные были иллюстративными, они должны охватывать большое количество людей, событий, явлений и т.п.

Метод противоречия. По своей сущности, он является оборонительным. Основан на выявлении противоречий в рассуждениях, а также аргументации собеседника и заострении внимания на них.

Пример. И.С. Тургенев описал спор между Рудиным и Пигасовым о том, существуют или не существуют убеждения:

«– Прекрасно! – промолвил Рудин. – Стало быть, по-вашему, убеждений нет?

Нет и не существует.

Это ваше убеждение?

Да.

Как же вы говорите, что их нет. Вот вам уже одно, на первый случай.

Все в комнате улыбнулись и переглянулись».

Метод сравнения. Очень эффективен и имеет исключительное значение (особенно когда сравнения подобраны удачно). Тем более если вы научились использовать аналогии, сравнения с предметами и явлениями, хорошо известными слушателям.

Пример: «Жизнь в Африке можно сравнить лишь с пребыванием в печи, где к тому же забыли выключить свет».

Метод «Да, но...» Его лучше всего использовать, когда собеседник относится к теме разговора с некоторым предубеждением. Поскольку любой процесс, явление или предмет имеют в своем проявлении как положительные, так и отрицательные моменты, метод «Да, но...» позволяет рассмотреть и другие варианты решения вопроса.

Пример. «Я тоже представляю себе все то, что вы перечислили как преимущества. Но вы забыли упомянуть и о ряде недостатков...». Далее вы начинаете последовательно дополнять предложенную собеседником одностороннюю картину с новой точки зрения.

Метод «кусков». Применяется часто, особенно сейчас, когда в нашу жизнь вместо монологов активно внедряются диалог, беседа, дискуссия. Суть метода – в расчленении монолога вашего собеседника на ясно различимые части: «это точно», «это сомнительно», «здесь существуют различные точки зрения», «это явно ошибочно».

Метод «бумеранга». Дает возможность использовать «оружие» собеседника против него самого. Не имеет силы доказательства, но оказывает исключительное воздействие на аудиторию, особенно если его применить с изрядной долей остроумия.

Пример. В.В. Маяковский выступает перед жителями одного из районов Москвы по вопросу решения интернациональных проблем в Стране Советов. Вдруг кто-то из зала спрашивает: «Маяковский, вы какой национальности? Вы родились в Багдади, значит, вы грузин, да?» Маяковский видит, что перед ним пожилой рабочий, искренне желающий разобраться в проблеме и столь же искренне задающий вопрос. Поэтому отвечает по-доброму: «Да, среди грузин – я грузин, среди русских – я русский, среди американцев – я был бы американцем, среди немцев – я немец».

В это время два молодых человека, сидящих в первом ряду, ехидно кричат: «А среди дураков?». Маяковский спокойно отвечает: «А среди дураков я в первый раз!»

Метод игнорирования. Факт, изложенный собеседником, не может быть опровергнут вами, но зато его ценность и значение можно с успехом игнорировать. Вам кажется, что собеседник придает значение чему-то, что, по вашему мнению, не столь важно. Вы констатируете это и анализируете.

Вспомните примеры из образовательной практики использования приведенных выше методов. Какие из них наиболее часто применимы? Почему?

______________________________________________________________________________________________________________________________

Задание 3.3.

Вы проводите совещание по проблеме введения ФГОС нового поколения. Вам предстоит вначале дать короткую 3-5-минутную «установку» для обсуждения.

Обработайте предлагаемый текст для создания «установки». Ваша задача – использовать все известные вам средства убеждения, уложившись в 3-5 минут, дополнить информацию и подать ваше сообщение так, чтобы:

а) оно звучало нейтрально, чтобы не вызвать отрицания присутствовавшими на совещании психологами;

б) его нельзя было опровергнуть, подвергнуть нападкам, всячески очернить;

в) подать в самом позитивном тоне, чтобы оно звучало, например, как единственное условие успешного развития школы на ближайшие пять лет.

«Психологи отмечают, что успех предопределен как элементами везения, так и определенной логикой и стереотипами поведения, заложенными в нас самих. Делового человека отличает организованность, умение четко вести дела, правильно организовать рабочее место, время и себя, совместить в своем имидже элегантность и деловитость. Необходимо иногда пересматривать свои реальные возможности, ценности, круг общения – это позволит делать планы более реальными, а жизненные горизонты более осязаемыми. Умейте избавляться от ненужных эмоций: негативные состояния тормозят ваше продвижение вперед. Помните, что возможных решений всегда больше, чем мы думаем. Развивайте в себе уверенность, она передастся другим, что скажется позитивно на состоянии ваших дел. Учитесь умению общаться: слушать, разговаривать, задавать вопросы, отвечать на них. Усильте свои возможности, обратившись к языку деловой одежды. Учитесь расслабляться и восстанавливать свои внутренние ресурсы. Залог успеха – в нашем желании расти над собой, в совершенствовании своей внешности и личностных качеств. Успех приходит к тем, кто в него верит. Дорогу осилит идущий…»

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Задание 3.4.

На совещании один коллега упрекнул вас в неподготовленности темы совещания. Остальные готовы поддержать его. Вы знаете, что они правы. Но, используя прием «инверсии» (переворачивание информации «с ног на голову», замещение «белого черным»), вы должны убедить их в обратном. Найдите решение данной проблемы, выход из ситуации. Предложите варианты ответов своим оппонентам.

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Задание 3. 5.

Придумайте и запишите комплименты и поощрения, которые вы могли бы адресовать участникам совещания. Комплименты не должны повторяться и нарушать равенство между участниками. В основном они должны касаться деловых и профессиональных качеств участников.

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Предложите свои варианты коллегам. Пусть они отметят, какие оказались удачными (с их точки зрения), а какие – нет.


Задание 3.6. Придумайте короткую шуточную речь-сенсацию. Необходимо нафантазировать, вообразить, «изобрести» событие, которым вы могли бы удивить участников совещания и главное – вызвать смех или хотя бы улыбку. Проверьте по реакции ваших коллег, удалось ли вам достичь цели.

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Задание 3.7.

Выберите актуальную для Вашей школы тему совещания.

__________________________________________________________________________________________________________________________


Вам надо подготовить его проведение. Согласно контексту темы ответьте на следующие вопросы.

  1. Зачем вы проводите совещание?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

  1. Какими приемами вы достигнете этой цели?

__________________________________________________________________________________________________________________________

  1. В какое время вы предполагаете уложиться?

_____________________________________________________________

  1. Каких вопросов вы ожидаете от участников в ходе совещания?

______________________________________________________________________________________________________________________________

  1. Сколько времени вы предполагаете предоставить каждому участнику совещания для выступления?

_____________________________________________________________


Ситуация. Противоречие между целями совещания и методами его проведения.

Руководитель ставит цель принять совместное решение, но ограничивается монологом по проблеме на целый час. В конце спрашивает: «Кто что хочет сказать?». Никто уже ничего не хочет сказать, все молчат и думают о том, как бы поскорее уйти с совещания и вернуться к своим рутинным делам.

Вспомните примеры подобного рода совещаний из вашей практики.

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Какие выводы вы можете сделать?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Как повысить эффективность совещаний? Приведите несколько практических советов.

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Задание 3.8.

Выберите тему Вашего будущего выступления (педсовет, совещание, управление образованием и т.д.). Подготовьте выступление, пользуясь приведенными ниже рекомендациями.

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Рекомендации по подготовке речи:

1. Создайте «каркас» будущего публичного выступления.

Для этого определите мотивацию людей к прослушиванию вашего выступления: для чего им это нужно? Что полезного или интересного они узнают для себя? Выделите главную идею вашей речи. Наметьте подзаголовки, разделив вашу идею на несколько составных частей. Определите ключевые слова, которые вы повторите несколько раз, чтобы присутствующие лучше запомнили, о чем вы им рассказываете. Тщательно продумайте план и структуру будущей речи. Она должна включать введение, основную часть и выводы (окончание).

2. Теперь будем развивать сюжет речи.

Найдите яркие примеры «из жизни», из истории, литературы, которые вы будете использовать в процессе выступления. Подготовьте необходимые схемы, иллюстрации, графики для зрительного закрепления информации. Определите момент в ходе выступления, когда вы обратитесь к аудитории с каким-то вопросом, с просьбой что-то назвать, пересчитать, – это поможет слушателям сконцентрировать свое внимание на обсуждении темы и значительно повысит эффективность восприятия материала.

3. Напишите полный текст.

Выступление обычно состоит из трех частей: вступление, основная часть, заключение. Текст частей примерно рассчитывается, исходя из следующего распределения времени:

- вступление – 10-15%;

- основная часть – 60-65%;

- заключение – 20-30%.

Вступление – важная часть, так как именно оно более всего запоминается слушателям, поэтому должно быть тщательно продуманным. Оно включает: объяснение цели, название доклада и расшифровку подзаголовка с целью точного определения содержания выступления, четкое определение стержневой идеи. «Засиживаться» на вступлении не стоит – оно должно быть кратким.

Основная часть – всестороннее обоснование главного тезиса. Некоторые варианты системного построения аргументации:

- проблемное изложение (выявление и анализ противоречий, путей их разрешения);

- хронологическое изложение;

- изложение от причин к следствиям (от частного к общему);

- индуктивное изложение (от общего к частному).

План развития основной части должен быть ясным. Предмет выступления должен раскрываться конкретно и стройно. Должно быть подобрано как можно больше фактологических материалов и необходимых примеров.

Заключение – формулирование выводов, которые следуют из главной цели и основной идеи выступления. Правильно построенное заключение способствует созданию хорошего впечатления от выступления в целом. В заключении имеет смысл повторить стержневую идею и, кроме того, вновь (в кратком виде) вернуться к тем моментам основной части, которые вызвали интерес слушателей. Закончить выступление можно заявлением, подводящим итог выступлению.

При построении речи необходимо помнить, что начало и финал – два ключевых фрагмента выступления. Особенностью введения является то, что аудитория по нему очень быстро составит впечатление о вас, и это впечатление будет доминировать на протяжении всего выступления. Если во вступительной части допустить ошибки, их тяжело будет исправить. Важно с самого начала заинтересовать публику удачностью вашего первого обращения. Для этого во вступительной части можно использовать какую-либо остроумную шутку, рассказать интересный факт или вспомнить выдающееся историческое событие, обязательно связывая их с темой выступления.

Заключительная часть публичного выступления предусматривает подведение итогов. В окончании нужно напомнить ключевые проблемы, затронутые в речи, обязательно повторить все основные идеи. Удачность конструкции последних фраз, усиленная их эмоциональностью, выразительностью, превратит слушателей в ваших приверженцев.

Главный ваш контролер размера текста речи – время. Внимательно слушать и воспринимать ваши идеи публика может только ограниченный срок, это обусловлено психофизиологическими причинами (идеально –
7 минут для одного послания, а обычно – не более 15-20 минут, потом внимание аудитории начинает слабеть). От вас ожидают коротких, четких, понятных, убедительных и доступных фраз. Учитывайте темп и ритм вашей речи. Наиболее благоприятная скорость для восприятия – приблизительно 100 слов за минуту. При планировании выступления обязательно учитывайте время, которое нужно будет потратить для ответов на вопросы.

Проверьте по словарям значение «умных» слов, которые вы используете. Выясните правильность их произношения. Языковые ошибки могут вызвать насмешки в ваш адрес и погубить все выступление, каким бы гениальным оно ни было по содержанию.

Когда речь подготовлена, ее основные положения или тезисы лучше записать на небольшие карточки. Расположите их последовательно. Такими карточками удобно пользоваться во время выступления. Произнесите речь несколько раз вслух (лучше перед зеркалом), чтобы привыкнуть к тексту и хорошо прочувствовать все нюансы.

МОДУЛЬ 2.
УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ
ОРГАНИЗАЦИЕЙ


Учебный элемент 1.
Инноватика в системе образования.
Цели, задачи, направления инновационной работы
в образовательной организации


Задание 1.1. Методика определения приоритетных ценностей.

Для Вашего рассмотрения дается список из 49 ценностей, убеждений или личностных характеристик. Данные ниже шаги помогут Вам определить, какие из них являются наиболее важными руководящими принципами для Вас в Вашей жизни. Возможно, Вам будет полезно определить степень их важности, оценив, будете ли Вы расстроены или обрадованы, если Ваше настоящее состояние или ситуация в жизни в отношении определенной ценности будут значительным образом ослаблены или усилены. Иногда Вам может помочь одновременное рассмотрение сразу двух ценностей: спросите себя, насколько одна из них важнее, чем вторая.

Вне зависимости от техники или метода, который Вы выберете, выполните следующие шаги:

1) Определите 15 очень важных для Вас ценностей, отметьте их звездочкой или обведите кружком.

Список ценностей, убеждений или желаемых характеристик личности

ДОСТИЖЕНИЕ - чувство свершения, успеха, вклада во что-либо

ЧЕСТОЛЮБИЕ - желание продвижения или достижения в карьере

ПРИКЛЮЧЕНИЕ - новые и «бросающие вызов» трудные ситуации

ПРИВЯЗАННОСТЬ - любовь, теплое отношение

КРАСОТА - эстетика в природе, искусстве или любви

ШИРОТА ВЗГЛЯДОВ - открытость мышления

ВЕСЕЛЫЙ - радостный

ЧИСТЫЙ - опрятный, стерильный

КОМПЕТЕНТНЫЙ - способный, эффективный

СОРЕВНОВАТЕЛЬНЫЙ ДУХ - достижение побед, рискованность

КОМФОРТНАЯ ЖИЗНЬ - жизнь в благосостоянии или без проблем

СОТРУДНИЧЕСТВО - умение работать в другими, работа в команде

ХРАБРЫЙ - способный защитить свои убеждения

ТВОРЧЕСТВО - наличие воображения, умение создавать новое

ДИСЦИПЛИНИРОВАННЫЙ - имеющий самоконтроль, сдержанный

НАДЕЖНОСТЬ МАТЕРИАЛЬНОГО ПОЛОЖЕНИЯ - постоянный, достаточный доход

РАВЕНСТВО - уравнительный подход, равные возможности для всех

ВОЛНУЮЩАЯ ЖИЗНЬ - жизнь, полная стимулирующих трудных событий

СЛАВА - прославленность, известность

СЕМЕЙНОЕ СЧАСТЬЕ - счастливая семья - из одного человека или большая

НАДЕЖНОСТЬ СЕМЬИ - безопасная семья - из одного или больше членов

УМЕЮЩИЙ ПРОЩАТЬ - готовы простить суждение других людей

СВОБОДА - независимость, автономия, свобода выбора, опора на себя

ДРУЖБА - тесные отношения, товарищество

СЧАСТЬЕ - удовлетворенность

ЗДОРОВЬЕ - состояние физического и умственного благополучия

ПОМОЩЬ - оказание помощи другим, улучшение общества

ВНУТРЕННЯЯ ГАРМОНИЯ - в мире с самим собой

ЦЕЛОСТНОСТЬ - честность, искренность, порядочность

УЧАСТИЕ - вовлеченность в дела других, принадлежность к группе

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ - мыслящий абстрактно, понятиями, символами

ЛОГИЧНЫЙ - рациональный

ЛЮБЯЩИЙ - преданный, нежный

ВЕРНОСТЬ - долг, уважение, послушание

ЗРЕЛАЯ ЛЮБОВЬ - сексуальная и духовная близость

НАЦИОНАЛЬНАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ - защита от нападения

ПОРЯДОК - спокойствие, стабильность, согласие

МИР - мир на земле, без войн и конфликтов

ЛИЧНОЕ РАЗВИТИЕ - личное развитие

УДОВОЛЬСТВИЕ - развлечения, смех, приятный легкий стиль жизни

ВЕЖЛИВЫЙ - уважительный, с хорошими манерами

ВЛАСТЬ - контроль, авторитет, влияние на других людей

ПРИЗНАНИЕ - признание общества, уважение людей, статус

РЕЛИГИЯ - сильные религиозные верования

ОТВЕТСТВЕННЫЙ - надежный, можно положиться

СПАСЕНИЕ - вечное спокойствие

САМОУВАЖЕНИЕ - самооценка, гордость, чувство собственного достоинства

БЛАГОСОСТОЯНИЕ - зарабатывать деньги, богатеть

МУДРОСТЬ - мудрость

2) Из получившегося списка из 15 ценностей, выберите 10, которые являются для Вас самыми важными, и впишите их.

Мои 10 наиболее важных ценностей:

3) Из списка 10 ценностей выделите 5 наиболее значимых для Вас. Каждой из этих 5 ценностей дайте оценку от «1» - самая важная, до «5» - наименее важная из пяти выделенных.

Мои 5 самых важных ценностей:

Самая важная ценность (ранг №1) ______________________________

Вторая самая важная ценность (ранг №2) _________________________

Третья самая важная ценность (ранг №3) _________________________

Четвертая самая важная ценность (ранг №4) _______________________

Пятая самая важная ценность (ранг №5) __________________________

Если Вам это покажется полезным, то Вы можете оценить еще 5 ценностей (т.е. «вторую пятерку» в списке, полученном при выполнении шага №2).


Задание 1.2.

Заполните «Зеркало прогрессивных преобразований», выбрав наиболее актуальную проблему Вашей образовательной организации по представленному образцу.

Постановка проблемы: Недостаточные условия для реализации технологического профиля на старшем уровне обучения.

Причины: (формулировки с «не» и «нет»)


hello_html_64f13003.gifhello_html_mee1d707.gifhello_html_138df190.gif



hello_html_m1ac8c985.gifhello_html_m64e70a7a.gifhello_html_m200bc1c2.gif

Ситуация «минус»

Сhello_html_m4aa9fe95.gifитуация «плюс»

Цель: Создать условия для реализации технологического профиля на старшей ступени обучения.

Задачи:

hello_html_m26d93fdb.gifhello_html_356e720c.gifhello_html_m67e512fa.gif


hello_html_m37d303df.gifhello_html_m37d303df.gifhello_html_m37d303df.gif

М

Сформировать рабочую группу

Провести анализ ресурсов школы и внешней среды

ероприятия, ответственные:

Создать информационную базу технологического профиля



Разработать целевую программу «Партнерство»

Определить способы компенсации ресурсного дефицита

Организовать информационно-консультативное сопровождение учащихся

hello_html_m47cf4e81.gifhello_html_m47cf4e81.gifhello_html_m47cf4e81.gif



hello_html_15f3a2c8.gifhello_html_15f3a2c8.gifhello_html_m200bc1c2.gif

Обсудить программу на педсовете, родительских собраниях, сельском сходе

Ввести на этапе предпрофильной подготовки
ученический портфолио

Создать базы данных о рынке рабочих и учебных мест в регионе




hello_html_2dbf2fab.gifhello_html_2dbf2fab.gifhello_html_2dbf2fab.gif

Утвердить на заседании совета школы

Привлечь в школу регионального эксперта программы «Достижения молодых» для организации школьного бизнес-центра

Привлечь к комплектации
ресурсной базы технологического профиля социальных партнеров школы




hello_html_m51e9bfde.gif

Утвердить приказом с назначением
ответственных

hello_html_m51e9bfde.gif

Подписание договоров
с социальными партнерами




Ресурс:

Кадровый:

- методическая служба школы во главе с научным руководителем;

- центр занятости района;

- кабинет профориентации;

- региональный центр программы «Достижения молодых»;

Временной: 2 года

Материально-технический и социальный:

- социальные партнеры, попечители, Совет школы

- бюджет образовательного учреждения;

- производственная и проектная деятельность учащихся

Продукт:

Целевая программа «Партнерство»;

Пакет методических материалов;

Макет ученического портфолио;

Каталог профессий;

Нормативно-правовые документов школы, в том числе договор о социальном партнерстве

Критерии эффективности:

Мы будем считать условия достаточными, если не менее 80% выпускников успешно освоят технологический профиль, если будут востребованы не менее 90% методических материалов и каталог профессий, если регулярно (1 раз в месяц) будет проводиться выставка профессий, если, аргументируя свой выбор профиля, учащиеся будут использовать свой портфолио.


Зеркало прогрессивных преобразований

Постановка проблемы: _______________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Причины: (формулировки с «не» и «нет»)

hello_html_m642d1447.gifhello_html_m52c14772.gifhello_html_m642d1447.gif



hello_html_m5983a77a.gifhello_html_m36d10914.gifhello_html_m200bc1c2.gif


Ситуация «минус»

Сhello_html_3ab36fbf.gifитуация «плюс»

Цель:

Зhello_html_m642d1447.gifhello_html_m642d1447.gifhello_html_m642d1447.gifадачи:



hello_html_15f3a2c8.gifhello_html_m200bc1c2.gifhello_html_m200bc1c2.gif

Мероприятия, ответственные:

hello_html_283addcf.gifhello_html_283addcf.gifhello_html_283addcf.gif



hello_html_2dbf2fab.gifhello_html_203f4e40.gifhello_html_203f4e40.gif

hello_html_283addcf.gifhello_html_283addcf.gifhello_html_283addcf.gif



hello_html_688d493c.gifhello_html_m200bc1c2.gifhello_html_m200bc1c2.gif

hello_html_283addcf.gifhello_html_283addcf.gifhello_html_283addcf.gif




Ресурс: ______________________________________________________ _________________________________________________________________


Продукт: ____________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________


Критерии эффективности: ____________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________


Задание 1.3.

Какие выводы для практической работы руководителя образовательной организации можно сделать, используя принцип Парето?

Суть принципа, сформулированного итальянским экономистом Вильфредо Парето, заключается в том, что внутри какой-либо группы или множества групп отдельные малые ее части обнаруживают большую значимость, чем это соответствует их удельному весу в группе. В связи с принципом Парето отмечают «соответствие 80 : 20». В процессе работы менеджера за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов, остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога. Следовательно, менеджеру нецелесообразно браться сначала за самые легкие дела. Необходимо приступать к решению вопросов, сообразуясь с их значением.

Согласно принципу Парето, который установил принцип 80/20, работы, важность которой составляет для организации 80%, требуют 20% усилий руководства, а работы, важность которой не превышает 20%, требуют 80% усилий. Искусство руководителя заключается в том, чтобы отделять и исполнять важнейшие работы.

Учебный элемент 5.
Программа развития инновационной образовательной
организации


Задание 5.1.

Изучите этапы разработки программы развития образовательной организации. Охарактеризуйте некоторые особенности основных этапов разработки программы.

Разработка программы развития школы – важная задача управленческой деятельности в школе, стремящейся перейти в инновационный режим жизнедеятельности. Ее решение предполагает осуществление совокупности взаимосвязанных действий разработчиков, нацеленных на получение «на выходе» программы развития, отвечающей всем предъявляемым к ней требованиям, о которых говорилось выше. Деятельность по разработке программы развития образовательного учреждения состоит из трех взаимосвязанных логических этапов. Подробная логическая структура разработки программы вместе с ожидаемыми результатами этапов и микроэтапов представлена в таблице.

Таблица 1.

Основные этапы разработки программы развития
и их ожидаемые результаты

п/п

Название этапа

Ожидаемые результаты этапов

1

Подготовительный этап

Готовность команды разработчиков к работе над программой

1.1

Принятие решения о необходимости и сроках подготовки программы развития

Принятие решения, его оформление и доведение до всего коллектива

1.2

Создание и запуск системы управления проектом (имеется в виду проект разработки программы)

Создание структуры управления проектом, распределение ролей и функциональных обязанностей, начало работы по управленческому обеспечению и сопровождению разработки программы

1.3

Организация рабочих групп по созданию программы, их обучение и обеспечение

Готовность разработчиков к действиям

1.4

Подготовка необходимых ресурсов и условий для работы

Готовность условий и ресурсов

1.5

Поиск дополнительных ресурсов, дополнительная работа с кадрами (в случае необходимости)

Полная готовность к работе (см. результаты первого этапа)

2

Основной этап – этап разработки программы

Готовность первого варианта программы развития

2.1

Анализ состояния и прогноз тенденций изменения внешней среды

Данные анализа и прогноза. Готовность соответствующего фрагмента программы

2.2

Анализ состояния и прогноз тенденций изменения социального заказа

Данные анализа и прогноза. Готовность соответствующего фрагмента программы

2.3

Анализ состояния и прогноз тенденций изменения ресурсного потенциала

Данные анализа и прогноза. Готовность соответствующего фрагмента программы

2.4

Анализ и оценка достижений и конкурентных преимуществ школы

Данные анализа и оценки. Готовность соответствующего фрагмента программы

2.5

Анализ и оценка инновационной среды и потенциала школы

Данные анализа и оценки. Готовность соответствующего фрагмента программы

2.6

Прогноз восприятия предполагаемых нововведений

Учет результатов прогноза

2.7

Проблемный анализ состояния дел в школе

Структурированный перечень основных проблем школы: информационная справка

2.8

Разработка и формулирование концепции (концептуального проекта) желаемого будущего состояния образовательного учреждения

Концепция (концептуальный проект) нового состояния школы

2.9

Разработка стратегии перехода к новому состоянию школы

Стратегия, основные направления, этапы и задачи перехода к новой школе (стратегический план)

2.10

Конкретизация целей ближайшего этапа развития школы

Формулировки целей ближайшего этапа развития школы

2.11

Разработка плана действий по реализации программы

Конкретный план действий (оперативный план)

2.12

«Сборка» и первичное редактирование полученного текста

Готовность первого варианта текста программы развития (см. результаты второго этапа)

3

Этап экспертизы, подведения итогов и принятия решения об исполнении программы развития

Принятие решения о переходе к выполнению программы развития

3.1

Оценка программы развития в школе, внесение корректив

Внесение поправок в текст программы развития

3.2

Передача программы на независимую внешнюю экспертизу, оценка программы экспертами

Экспертное заключение. Внесение поправок в текст программы развития на основе экспертных заключений

3.3

Организация обсуждения и утверждения программы в школе

Принятие программы развития коллективом

3.4

Передача программы на официальную экспертизу (в случае необходимости). Представление и защита программы в органах управления образованием. Принятие решения по программе

Принятие окончательного решения о программе развития и ее финансировании. При негативной оценке программы – возврат ее на доработку (см. результаты третьего этапа)

МОДУЛЬ 3.
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ


Учебный элемент 1.
Планирование функционирования и развития
образовательной организации


Задание 1.1.

Определите основные этапы деятельности руководителя по организации нового дела. Обоснуйте последовательность этапов управленческих действий и выявите определенную закономерность в организации контроля за деятельностью персонала в условиях введения ФГОС, используя кейс-метод.

Ситуация 1. Вам, как руководителю, нужно определить основные этапы введения нового ФГОС и организовать его. Расположите в логической последовательности данные ниже управленческие действия:

- личная подготовка руководителя к введению ФГОС;

- изучение нормативных документов;

- подготовка выводов, предложений и рекомендаций по введению нового ФГОС;

- составление алгоритма введения ФГОС в образовательной организации;

- педагогический анализ фактического состояния образовательной организации в условиях введения ФГОС;

- определение средств и форм контроля за исполнением рекомендаций и предложений;

- доведение результатов контроля до педагогического коллектива в условиях введения нового ФГОС.

______________________________________________________________________________________________________________________________


Ситуация 2.

Вам, как руководителю, нужно осуществить педагогический анализ деятельности образовательной организации в условиях введения ФГОС. Покажите, в какой последовательности вы будете осуществлять такой педагогический анализ:

- планирование управленческих шагов руководителя образовательной организации;

- нормативно-правовая база образовательной организации в условиях введения ФГОС;

- анализ условий образовательной организации;

- планирование учебного процесса;

- результаты обучения и воспитания:

- оснащение учебного процесса методическими комплексами;

- повышение квалификации педагогов.

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Задание 1.2. Анализ факторов внешней среды образования (STEP-анализ).

Внешние факторы


Основные показатели


Ситуация на 2004 г.


Политические

  • Изменения в законодательстве;

  • расстановка политических сил;

  • правительственные расходы;

  • федеральные выборы;

  • размеры государственных бюджетов (РФ и субъекта РФ)

  • государственное регулирование

  • Введение ЕГЭ во всех субъектах РФ в 2009г.;

  • децентрализация управления (автономия в управлении, определении содержания программ, форм и методов обучения);

  • консерватизм системы образования на нововведения;

  • диверсификация моделей образования и ОУ;

  • расширение участия общества в управлении образованием (Попечительские, Управляющие советы и др.);

  • выборы президента РФ в 2008 г., новый кабинет министров.


Экономические


  • Уровень инфляции в стране;

  • структура потребления и ее динамика;

  • изменение спроса;

  • темпы роста в отрасли;

  • налоговая политика;

  • изменения в издержках (себестоимости услуг)

  • Формирование системы государственного контроля над внебюджетными средствами школы;

  • общее недофинансирование отрасли (небольшой прирост доли расходов на образование меньше соответствующих показателей инфляции);

  • развитие экономической автономии ОУ (самофинансирование, платное обучение, привлечение частных средств);

  • низкий уровень оплаты труда работников образовательной сферы;

  • расслоение уровня платежеспособного спроса населения на образовательные услуги;

  • тенденции в сфере спроса на образовательные услуги – элитарность, многоуровневость образования


Социальные

  • Демографические факторы;

  • доход, которым располагают семьи;

  • образовательные стандарты;

  • отношение к труду (выбору профессии);

  • социальное благосостояние;

  • ценностный ряд;

  • миграция населения;


  • Социальное расслоение населения (сокращение притока одаренных детей из малообеспеченных семей в инновационные школы с платными образовательными услугами);

  • рыночно-потребительское отношение родителей к образованию;

  • снижение численности учащихся (спад рождаемости в начале 90-х годов XX века);

  • тенденция к повышению статуса квалифицированного специалиста с высшим образованием (повышенные требования к школе по профилизации обучения);



  • социальная стратификация общества

  • повышение возрастного уровня преподавательского состава;

  • развитие дисбаланса между предложением (предлагаемые программы обучения) и спросом (какие знания будут востребованы – потребности экономики через 5-15 лет), отсутствие системы прогнозирования спроса;

  • уменьшение доли бюджетных мест в вузах;

  • влияние негативных социальных процессов общества (алкоголизм, наркомания, криминогенность)


Технологические

  • Информационная неоднородность (как следствие социального расслоения общества);

  • темпы роста информационной включенности (школа теряет монополию на информацию);

  • развитие и совмещение различных форм среднего образования (дистанционное, экстернат, очно-заочное)


  • Новые знания и глобальные информационные технологии;

  • мультимедийные технологии обучения (CD-ROM, Интернет);

  • ресурсосберегающие технологии;

  • развитие открытого (дистанционного) образования;

  • эколого-ориентированные технологии


  • активная государственная поддержка компьютеризации школ и подключения их к Интернету;

  • новая эра досуга молодежи (жизнь в виртуальном мире)



ические



Экономические



Социальные



Технологические




Задание 1.3.

На основании SWOT-анализа одной из московских школ SWOT-анализ своей образовательной организации на 2014 г.

Таблица

Внутренние сильные стороны

Внутренние слабые стороны

  • Устойчивая репутация и имидж школы;

  • позиция признанного лидера рынка образовательных услуг;

  • возможность экономии на масштабе;

  • превосходство над конкурентами по объему интеллектуального капитала;

  • инновационный опыт;

  • использование современных технологий обучения;

  • возможности для высокого уровня обслуживания потребителей;

  • более высокое качество услуг по сравнению с конкурентами;

  • партнерские отношения (совместная деятельность) с другими ОУ, обеспечивающие доступ к прогрессивным технологиям обучения

  • Отсутствие четко сформулированного направления стратегического развития;

  • высокие издержки по сравнению с конкурентами;

  • недостаток ключевых навыков и компетенции (слабый менеджмент);

  • внутренние производственные проблемы;

  • нерациональное распределение финансовых средств;

  • высокая стоимость обучения по сравнению с конкурентами;

  • средний возраст преподавательского состава – более 40 лет и низкий процент молодых преподавателей (менее 20%);

  • слабый приток новых потребителей из-за падения конкурентоспособности предлагаемых услуг

Внешние возможности организации

Внешние угрозы организации

  • Обслуживание новых групп потребителей или освоение новых географических рынков или товарных сегментов;

  • открытие новых профилей и направлений обучения;

  • использование интернет-технологий для радикального сокращения затрат и дальнейшего увеличения объемов оказываемых услуг;

  • вертикальная интеграция;

  • новые возможности завоевания доли рынка конкурентов;

  • возможность быстрого роста из-за резкого роста спроса в одном или нескольких сегментах рынка;

  • возможность эксплуатации новых технологий;

  • развитие открытого (дистанционного) обучения

  • Угроза появления на рынке новых конкурентов;

  • ужесточение конкуренции между действующими на рынке ОУ;

  • технологические изменения или инновации, приводящие к падению спроса на прежние образовательные услуги;

  • замедление роста рынка;

  • введение новых регулятивных требований, повышающих издержки организации;

  • снижение спроса на образовательные услуги из-за изменения потребностей и вкусов покупателей;

- неблагоприятные демографические изменения, вызывающие сокращение спроса на образовательные услуги


Внутренние сильные стороны




Внутренние слабые стороны


Внешние возможности организации




Внешние угрозы организации


Задание 1.4.

Сделайте самоанализ и изучите способы постановки целей.

Важнейшие компоненты успеха:

решить, чего вы хотите достичь;

создать собственное видение успеха;

использовать метод «больших скачков»;

верить, что успех придет;

сосредоточиться на целях, ведущих к успеху;

не падать духом при неудачах.

Отправным пунктом на пути к высоким личным и профессиональным достижениям является критический взгляд на свои сильные и слабые стороны.

Самооценку следует начать с рассмотрения следующих вопросов:

Что у меня хорошо получается?

Что мне нравится делать или нравилось бы, если бы появилась такая возможность?

Какими ценными качествами я обладаю?

Каких ситуаций, разочарований и стрессов, связанных с работой, я хотел бы избежать?

Подобные вопросы следует задавать себе регулярно, чтобы иметь возможность сосредоточиться на том, что вы хотели бы сделать реальностью, и нацелиться на достижение высоких и желанных результатов.

Достижение высоких результатов зависит, прежде всего, от определения и постановки целей. Затем приступают к их реализации, обращая особое внимание на решение тех ключевых проблем, от которых зависит успех или провал.

Цели на три года

Цель (цели), которой (которых) я достигну в ближайшие три года:

__________________________________________________________________________________________________________________________

Цели на год

Цель (цели), которой (которых) я достигну в течение года:

____________________________________________________________________________________________________________________________

Промежуточные цели, которых будет необходимо достичь:

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

При постановке этих целей вам следует использовать метод «больших скачков», чтобы достичь впечатляющих результатов.

Вы должны сконцентрироваться на этих целях и с твердой решимостью добиваться их реализации, сфокусировав внимание на мотивах достижения успеха:

цели, ведущие к успеху, важны для меня потому, что:

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

эти цели достижимы потому, что:

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

препятствия, которые предстоит преодолеть:

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

приоритетные задачи, на которых надо сконцентрироваться:

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



Учебный элемент 2.
Разработка управленческих решений: функции решения
в методологии и организации процесса управления


Задание 2.1.

Анализируйте методы решения проблем по менеджменту. Какие методы решения проблем можете предложить Вы?

Существует множество методик успешного решения проблем. Большинство из них включает оценку ситуации и анализ важности полученных результатов.

Задаются четыре ключевых вопроса:

1. Почему проблема является важной?

2. Насколько важен результат решения проблемы в сравнении с другими моментами, также требующими внимания?

3. Кто будет участвовать в решении проблемы?

4. С каким реальным давлением и ограничениями придется столкнуться?

Мозговой штурм (brainstorming), метод «рыбий скелет», диаграммы Парето и гистограммы – все это относится к методам накопления информации или анализа.

Технология мозгового штурма была разработана Алексом Осборном (Alex Osborn) в 1950-х гг. с целью стимулировать творческие начинания в генерировании идей. Идея должна излагаться свободно и сразу записываться в таблицу. Люди должны ощущать свободу в действиях и раскрытии идей. Обсуждение не производится до того момента, пока не приступят к этапу оценки этих идей.

Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы), которую предложил один из крупнейших японских теоретиков менеджмента Каору Исикава (Ишикава), в разных источниках упоминается как «рыбий скелет» (см. рис. 1) или «дерево проблем» – то же самое, но схема разворачивается на 90º.

Работа с диаграммой Исикавы производится в несколько этапов:

сбор всех факторов, причин, каким-либо образом влияющих на исследуемый результат;

группировка факторов по смысловым и причинно-следственным блокам;

ранжирование этих факторов внутри каждого блока;

анализ получившейся картины;

«отбрасывание» факторов, на которые мы не можем влиять;

игнорирование малозначащих и непринципиальных факторов.

Диаграмма Исикавы используется как аналитический инструмент для отбора и нацеливания на наиболее важные причины, поддающиеся управлению.


hello_html_mbbf37fc.gif


Рис. 1. Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы).


Диаграммы Парето и гистограммы используются для отображения числовой информации о возможных причинах возникновения проблемы. Согласно принципу Парето, который установил принцип 80/20, работы, важность которых составляет для организации 80%, требуют 20% усилий руководства, а работы, важность которых не превышает 20%, требуют 80% усилий. Искусство руководителя заключается в том, чтобы отделять и исполнять важнейшие работы.

Анализ силовых полей – также полезная технология при оценке факторов. Шаги, которые требуется предпринять:

1. Ясное определение желаемого результата.

2. Выявление благоприятных и неблагоприятных действующих сил.

3. Установление путей снижения силы неблагоприятных воздействий

или их устранения, определение возможностей для проявления благоприятных факторов.

4. Выбор действий, направленных на достижение желаемых изменений, которые могут быть предприняты.

Методики, рассмотренные выше, могут быть использованы индивидуально, но они более эффективно работают в команде, особенно в тех случаях, где требуется творческое мышление.

Приведите примеры использования различных техник принятия решений в условиях введения ФГОС нового поколения.

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Задание 2.2. Технология «Восемь шагов».

Данная технология разработана на основе принципов, предложенных Мином Басадуром, и используется командой в ситуациях, когда имеется не решаемая проблема. Самое главное в этом случае – не искать выход, а поразмышлять, делая последовательно восемь шагов. Таким образом, вы сможете дисциплинировать собственные мысли и мысли членов вашей команды.

Для работы по этой технологии выделите 2-2,5 ч рабочего времени, подготовьте доску или большой лист бумаги, яркие маркеры. Попросите членов вашей команды расположиться полукругом, встаньте у доски и записывайте идеи команды.

Ваша задача – правильно и четко организовать обсуждение проблемы в рамках каждого шага и записать на доске основные идеи, предложенные членами команды на каждом шаге.

Шаг первый. «Туманная ситуация»

Основная задача – сформулировать проблему так, как ее представляет команда. Вы можете предложить проблему и попросить всех членов команды высказаться по этому поводу. Причем эмоциональные высказывания, если «наболело» не возбраняются (в рамках культуры общения).

Иногда некоторые члены команды предлагают свой вариант решения проблемы. Вам необходимо это «пресекать», например, так: «Уважаемые коллеги, сейчас мы только высказываемся о проблеме, но не решаем ее. Дело в том, что мы еще не все знаем о ней и слишком эмоциональны. Время для решений придет чуть позже. Но за идею спасибо!»

Допустимое время обсуждения – 10-15 мин.

Шаг второй. «Поиск фактов»

Задача этого шага дать несколько четких ответов на вопрос: «В чем конкретно проявляется "туманная проблема"?»

Теперь Вам предстоит побудить членов команды на «мониторинг эмоций». «Уважаемые коллеги, вы уже эмоционально высказывались о проблеме. Теперь – только факты и ничего, кроме фактов. Помните о мониторинге эмоций. Только информация о проблеме. Каждый факт я буду записывать на доске».

Когда все факты, в которых проявляется проблема, будут выписаны на доске, Вы обращаетесь к команде: «Уважаемые коллеги, мы собрали с вами все факты, в которых проявляется эта проблема; перечитайте их еще раз, а потом скажите, что будет, если у нас не будет этой проблемы. Каждое высказывание я буду записывать на доске».

Время обсуждения – 10 мин.

Шаг третий. «Определение проблемы»

Ваша задача – дать проблеме позитивную формулировку.

Вы объявляете членам команды о переходе к третьему шагу и просите их еще раз внимательно перечитать свои ответы на последний вопрос, которые описывают образ решенной проблемы (что будет, если проблемы не будет?). Затем вы спрашиваете, нет ли рисков в том, что проблема будет решена. Если риски есть, они также выписываются на доске. И вы задаете команде вопрос: «Почему мы имеем эти риски?» После этого вы соотносите причины появления рисков и образ решенной проблемы и находите для нее позитивную формулировку (без частицы «не», выражений «избавиться», «разорвать отношения» и т.д.).

Далее Вы зачитываете команде «туманную формулировку» проблемы и сравниваете ее с нынешней. Это можно сделать, например, так: «Вы видите, какую проблему мы с вами пытались решать в начале и потеряли столько энергии? Вопрос в том, чтобы правильно сформулировать проблему и только после этого приступить к ее решению. Итак, сейчас мы будем работать над решением проблемы, которая определяется следующим образом ... (новое позитивное определение проблемы)».

Время обсуждения – не более 25 мин.

Иногда проблема может быть разбита на несколько этапов. В этом случае команда решает, какую именно проблему она будет решать сегодня, и планирует сроки работы над оставшимися проблемами.

Шаг четвертый. «Создание поля идей»

Задача – найти как можно больше идей, способов решения определенной проблемы. При этом недопустимо оценивать идеи, даже если они будут «сумасшедшими».

Время обсуждения – не более 20 мин.

Шаг пятый. «Оценка и отбор»

Задача – определить критерии отбора идей и оценить реалистичность каждой их них.

Время обсуждения – не более 10-15 мин.

Шаг шестой. «Образ решения»

Задача – продумать сценарий практической реализации наиболее реалистичной идеи.

Время обсуждения – не более 1 0 мин.

Шаг седьмой. «Составление плана действий»

Задача – составить конкретный и четкий план действий, направленный на практическое воплощение выбранного сценария. Для удобства на доске (листе ватмана) заполняется таблица:


сделать?

Кто будет этим

заниматься?

Когда это
нужно сделать?

Каким образом

это делать?

Где?


Список мероприятий, действий, необходимых для реализации задуманного

Возле каждого мероприятия (действия) появляется ответственное лицо

Возле каждого мероприятия проставляются конкретные сроки исполнения

Возле каждого мероприятия выписываются необходимые средства, ресурсы, схемы действий

Обозначается место проведения мероприятия (или действия)


Шаг восьмой. «Действия и их оценка»

Это шаг практической реализации и последующей оценки действий. Когда результат будет достигнут, команда вновь собирается в круг, и вы задаете вопросы:

  • Достигнут ли ожидаемый результат?

  • Какие трудности встретились в процессе реализации сценария?

  • Все ли трудности и риски были учтены в начале? Если нет, то почему?

  • Какие интересные открытия были сделаны в процессе реализации сценария?

  • Чему может научить команду этот опыт?


Для оценивания достижений работы команды и каждого из ее членов, а также для рассмотрения любой проблемы и путей ее разрешения с различных позиций, предлагаем Вам познакомиться с технологией «Шесть шляп мышления».


Задание 2.3. Технология «Шесть шляп».

Данная технология разработана на основе принципов, предложенных Эдвардом Де Боно (Боно Э. Учите вашего ребенка мыслить.- Мн., 1998). Она используется командой, когда требуется принять важное решение. Для того чтобы решение было максимально взвешенным и объективным, необходимо рассмотреть ситуацию с нескольких сторон. Этими «сторонами» становятся «шляпы»:

  • Красная шляпа дает возможность увидеть событие, явление, проблему в ярких эмоциональных красках. Тем самым создаются условия для отреагирования эмоций, которые больше не будут мешать работе.

  • Белая шляпа учит беспристрастно работать только с фактами, цифрами, событиями. Благодаря белой шляпе можно стать беспристрастным, освободиться от эмоций, которые, как известно, туманят разум.

  • Черная шляпа помогает человеку увидеть все негативные стороны события, явления, проблемы; позволяет оценить риски.

  • Желтая шляпа, напротив, помогает раскрыть ресурсы, положительные стороны ситуации; увидеть «плюсы» ситуации, явления, проблемы.

  • Зеленая шляпа актуализирует творческое мышление, позволяет осуществлять нестандартный подход к решению задачи, искать новые способы и приемы.

  • Синяя шляпа помогает находить смысл в том, что человек делает, продуктивно управлять процессом мышления, обобщать накопленный опыт, вписывать проблему в контекст глобальных событий в экономике, политике, мироустройстве; философски осмыслять события и явления, понимая, что одна проблема есть проявление более общих механизмов и сил, действующих во Вселенной...

Вы предлагаете сесть своей команде в круг, рассказываете о значении каждой шляпы и предлагаете рассмотреть ситуацию, последовательно надевая разные шляпы.

Данную технологию также можно использовать как основание для распределения ролей в команде.


Задание 2.4.

Кейс-метод для руководителя образовательной организации.

У вас в школе появилась вакансия завуча. Найти ему замену никак не удается. Достойные, с вашей точки зрения, люди есть, но они отказываются. Их приходится уговаривать, они делают вам одолжение, которое в дальнейшем придется оплачивать. Дело в том, что эти достойные люди не хотят менять статус учителя на статус руководителя. Почему?

1. Попробуйте найти возможные причины такого поведения.

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Что следует сделать для повышения мотивации претендентов?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Кому стоит делать предложение? Определите целевые группы и обозначьте их возможный интерес.

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Почему эти решения будут работать?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Задание 2.5.

Подумайте о развитии своей карьеры вплоть до сегодняшнего дня, отвечая на следующие вопросы, и запишите результаты.

1. Как вы добились Вашей настоящей работы?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


2. Что вас не устраивает в этой работе?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


3. Какие навыки и опыт вы имели в то время, когда начинали ее?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


4. Какую работу или должность вам хотелось бы выполнять (занимать) через пять лет?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


5. Какие навыки, знания, опыт и квалификация вам потребуются для достижения этой цели?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


6. Что вам потребуется для достижения этих целей?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


7. Каков ваш следующий шаг и когда вы должны его предпринять?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Учебный элемент 3.
Контроль в управлении образовательной организацией


Задание 3.1.

Рассмотрите варианты таблиц для планирования и осуществления контроля по организации нового дела в образовательной организации. Какие виды планирования и контроля Вы используете в своей образовательной организации?

Таблица 1.

Ленточная диаграмма Гантта, имеющая форму таблицы


Единичные

проекты

Годы и месяцы

2008 год

2009 год

8

9

10

11

12

1

2

3

4

5

6

7

8

1. .........................















2. .........................















3. .........................















4. .........................
















5. .........................















6. .........................















7. .........................
















8. .........................
















Продолжительность работы


Резерв времени




Таблица 2.

Пример организационного механизма контроля


Объекты контроля

Субъекты

контроля

Сроки контроля

Методы сбора
информации

Начало

Оконч.

  1. Степень освоения педагогами новой образовательной программы

Завуч, руководитель рабочей группы

Май

Август

Собеседование с педагогами, изучение документации

  1. Степень обеспеченности учебниками, методическими материалами и пр.

Завуч, директор

Август

Август

Изучение документации

  1. Степень обеспеченности необходимыми материально-техническими ресурсами

Завуч, директор

Июнь

Август

Изучение документации

  1. ……..

..

.

.

.


Таблица 3.

Пример графика контроля

Предварительный контроль


Текущий контроль


Содержание контроля

Месяц, субъекты контроля

Методы сбора информации

4

5

6

8

9

..

..

..

1

2

3

4

5

6

I. Реализация требований ФГОС во внеучебной деятельности

1.1. Проверка качества реализации мероприятий спортивной направленности






Р









Собеседование с педагогом, изучение документации

1.2. Проверка качества реализации мероприятий патриотической направленности







Р









Итоговый контроль


Д – директор; З – завуч; Р – руководитель рабочей группы;

ОР – ответственный разработчик единичного проекта.



МОДУЛЬ 4.
ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В УПРАВЛЕНИИ ШКОЛОЙ


Учебный элемент 1.
Миссия и ценности образовательного учреждения
в контексте инновационного развития


Задание 1.1.

Заполните таблицу «Модель разработки миссии», опираясь на особенности своей образовательной организации.

Миссия
на уровне

Миссия на уровне
коллектива

Миссия на уровне социума

Личном

Что должна дать работа в коллективе каждому ее члену лично?

Ответы:


Что может дать команда школы каждому клиенту, партнеру, коллеге, конкуренту лично?

Ответы:


Социальном

Какие социальные перспективы может дать работа в команде ее членам?

Ответы:

Какое социальное влияние может оказывать школа (формирует культуру отношений, оказывает влияние на семью, на социальный заказ и пр.)? Какое место в социуме хочет занять школа?

Ответы:

Духовном

Какой видит школа свою духовную миссию по отношению к самой себе?

Ответы:

В каком образе и контексте школа может представить социуму свою духовную миссию (Мы - команда, которая спасает, защищает, заботится, поддерживает и пр.; помощь ближнему, забота об экологии, микроклимате и пр.)?

Ответы:



Задание 1.2.

Изучите алгоритм разработки миссии и разработайте алгоритм разработки миссии своей образовательной организации.

Организационный алгоритм разработки миссии

Алгоритм разработки миссии предполагает прохождение ряда последовательных шагов:

1. Запуск работы по созданию миссии.

2. Создание проекта миссии.

3. Обсуждение проекта миссии.

4. Оформление и презентация миссии.

Кратко охарактеризуем содержание каждого из этих шагов-этапов.

1. Запуск работы по созданию миссии. На этом этапе инициативу берет на себя руководитель, который является носителем видения. Он должен решить:

кто будет привлечен к работе по созданию миссии: вы ограничитесь силами своих специалистов, или вам понадобится помощь внешних экспертов, родителей, руководителей более высокого ранга и т.д.;

как будет организован процесс создания миссии; кто войдет в рабочую группу; кто будет координировать процесс;

какими ресурсами вы располагаете: время, деньги, кадры и т.д.;

каким образом будет до всех доведена информация о том, как вы собираетесь организовать эту работу.

Когда вы выполните эти шаги, у вас появится ПЛАН работы по созданию миссии.

2. Создание проекта миссии. Для этого необходимо определить:

что в Вашем ОУ уже есть из того, что вы хотели бы видеть в идеале (видение), или что могло бы вам помочь приблизиться к этому идеалу;

кто будет «потребителями» миссии;

что именно Вы хотите для них сделать, т.е. следует продумать личностный (для детей, для педагогов, для родителей) и социальный (для города, для рынка труда, для мира) контексты миссии. С этой целью удобно использовать «Модель разработки миссии». В результате у вас появится ПРОЕКТ миссии.

Исходя из этого, вы создаете текст проекта миссии, который будет обсуждаться.

3. Обсуждение проекта миссии. На этом этапе работы важнейшим моментом является привлечение к обсуждению максимального количества людей. Но, чем больше людей в ОУ, тем труднее провести такое обсуждение. И поэтому надо использовать различные техники и приемы. Например, дискуссии, дебаты, письменные предложения и замечания, мнения и предложения отдельных групп людей.

В результате можно провести ранжирование предложений. Наиболее существенные обязательно надо учесть и внести соответствующие изменения в текст миссии. После того как учтены и внесены все изменения, ТЕКСТ миссии готов к оформлению.

4. Оформление и презентация миссии.

Оформление предполагает, во-первых, что сам текст будет достаточно простым и в то же время личностно значимым для тех, кому он адресован. Во-вторых, текст должен быть красочно, привлекательно оформленным.

Презентация миссии может быть проведена разными способами, например, миссия может быть опубликована и распространена среди «потребителей» в виде рекламного проспекта, в виде плаката размещена на стенах, она может быть озвучена на собрании и т.д. и т.п.

Обязательное условие: с миссией Вашего ОУ должно познакомиться как можно больше людей, которые могут быть прямыми или косвенными потребителями услуг образовательного учреждения.



Учебный элемент 6.
Педагогическая команда – главный инновационный ресурс
развития образовательного учреждения


Задание 6.1.

Как известно, качество педагогической команды в значительной мере определяется качествами ее лидера. Ниже приведена таблица, с помощью которой вы можете определить свой уровень компетентности в качестве руководителя команды. Заполните ее и отправьте выполненное задание.

Таблица 1.

Качества, необходимые руководителю команды

Область компетенции

Выраженность качества слабо - сильно

Компетентность в социальных вопросах

Понимание проблем и чувств других людей

1 2 3 4 5 6 7

Умение учитывать потребности других

1 2 3 4 5 6 7

Умение реально оценить собственное влияние на других

1 2 3 4 5 6 7

Контактность

Готовность по собственной инициативе подойти к человеку, начать разговор

1 2 3 4 5 6 7

Открытость в целях, намерениях, методах

1 2 3 4 5 6 7

Умение предложить совет, консультацию

1 2 3 4 5 6 7

Способность относится к другим с доверием

1 2 3 4 5 6 7

Способность к кооперации

Способность соглашаться с мнениями и идеями других людей

1 2 3 4 5 6 7

Способность помогать в трудных ситуациях

1 2 3 4 5 6 7

Способность разделить успех с другими

1 2 3 4 5 6 7

Способность объединять людей

Способность устанавливать правила игры

1 2 3 4 5 6 7

Умение направлять различные интересы на одну цель

1 2 3 4 5 6 7

Обнаружение конфликтов, стремление к их разрешению

1 2 3 4 5 6 7

Умение соглашаться с другими людьми, не отказываясь от собственных идей

1 2 3 4 5 6 7

Коммуникабельность

Передавать информацию другим людям

1 2 3 4 5 6 7

Не скрывать важной информации

1 2 3 4 5 6 7

Умение слушать, не прерывая других

1 2 3 4 5 6 7

Не жалеть времени на разговоры

1 2 3 4 5 6 7

Самоконтроль

Реагировать на агрессию

1 2 3 4 5 6 7

Не кричать

1 2 3 4 5 6 7

Не вызывать напряженности / агрессии

1 2 3 4 5 6 7

Ровный, предсказуемый характер

1 2 3 4 5 6 7

Владение коммуникативными техниками

Умение пользоваться средствами наглядности

1 2 3 4 5 6 7

Способность быть модератором

1 2 3 4 5 6 7

Способность представительствовать и убеждать

1 2 3 4 5 6 7

Владение техниками ведения переговоров

1 2 3 4 5 6 7


Задание 6.2.

Заполните таблицу сами, потом попросите того, кто вас хорошо знает, заполнить таблицу за вас, а затем сравните оба варианта. Чем больше окажется совпадений в правой части столбца «выраженность качества», тем лучше вы подходите на роль руководителя команды. Если ваше представление о себе и представление о вас другого человека расходятся, побеседуйте со своим партнером.

Таблица 2.

Учебный элемент 8. Проекты и целевые программы
как основные механизмы изменений


Задание 8.1.

Изучите основные требования к проектной работе. Какие требования Вы можете добавить?

  1. Ограниченность (по времени, по целям, задачам, результатам и т.д.).

  2. Целостность (каждая часть соответствует общему замыслу и предполагаемому результату).

  3. Последовательность и связность (цели и задачи вытекают из поставленной проблемы, логика построения частей, ресурсное обеспечение проекта).

  4. Объективность и обоснованность (доказательность идеи проекта, подход к решению проблемы).

  5. Компетентность авторов и персонала (владение персонала технологиями, механизмами, формами и методами реализации проекта).

  6. Жизнеспособность (определение перспектив развития проекта в дальнейшем, возможности реализации проекта и в других условиях).


Задание 8.2.

Изучите требования к структуре проекта и охарактеризуйте каждый пункт разработки проекта

Требования к структуре проекта.

  1. Введение (анализ, разъяснение актуальности, новизны по сравнению с аналогами, сфера применения, функциональное назначение, выявление конкретной и решаемой проблемы).

  2. Постановка цели деятельности и конкретных достижимых задач.

  3. Управленческо-кадровый аспект.

  4. Содержание и механизм реализации (модули, этапы, формы и методы, организационная структура, план конкретных действий).

  5. Характеристика и способ оценки планируемых результатов.

  6. Ресурсное обеспечение проекта.

Задание 8.3.

Изучите рекомендуемый алгоритм руководителя для работы над проектом и по данному образцу разработайте свой алгоритм.

Алгоритм работы руководителя ОУ над проектом


Стадия
работы над проектом

Содержание работы

Деятельность
педагогов

Деятельность
руководителя

1. Подготовка

а) определение темы и целей проекта, его исходного положения;

б) подбор рабочей группы.

Обсуждают тему проекта с коллегами и получают при необходимости дополнительную информацию. Определяют цели проекта

Знакомит со смыслом проектного подхода и мотивирует педагогов. Помогает в определении цели проекта. Наблюдает за работой участников проектной деятельности.

2. Планирование

а) определение источников необходимой информации;

б) Определение способов сбора и анализа информации;

в) определение способа представления результатов (формы проекта);

г) установление процедур и критериев оценки результатов проекта;

д) распределение задач (обязанностей) между членами рабочей группы.

Формируют задачи проекта. Вырабатывают план действий. Выбирают и обосновывают критерии успеха проектной деятельности

Предлагает идеи, высказывает предложения. Наблюдает за работой педагогов

3. Исследование

а) сбор и уточнение информации (основные инструменты: интервью, опросы, наблюдения, эксперименты и т.п.)

б) выявление («мозговой штурм») и обсуждение альтернатив, возникших в ходе выполнения проекта;

в) выбор оптимального варианта хода проекта;

г) поэтапное выполнение исследовательских задач.

Поэтапно выполняют задачи проекта

Наблюдает, советует, косвенно руководит деятельностью педагогов

4. Выводы

а) анализ информации

б) формулирование выводов

Выполняют исследование и работают над проектом, анализируя информацию. Оформляют проект

Наблюдает, советует

5. Представление (защита) проекта оценка его результатов

а) подготовка отчета о ходе выполнения проекта с объяснением полученных результатов (возможные формы отчета: устный отчет, устный отчет с демонстрацией материалов, письменный отчет);

б) анализ выполнения проекта, достигнутых результатов (успехов и неудач) и причин этого

Представляют проект, участвуют в его коллективном анализе и оценке

Слушает, задает вопросы в роли рядового участника. При необходимости направляет процесс анализа. Оценивает усилия педагогов, качество отчета, креативность, качество использования источников, потенциал продолжения проекта





ГЛОССАРИЙ


Административные полномочия (staff authority) – форма полномочий, передаваемая административным функциям и руководителям в отличие от линейных полномочий, когда последние передаются подчиненным.


Анализ внешней среды (environmental analysis) – процесс стратегического планирования, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к организации, с целью определения возможностей и опасностей.


Анализ содержания работы (job analysis) – определение задач, которые должны быть выполнены, а также индивидуально-социальные характеристики такой работы для обеспечения более эффективного и целесообразного найма работников.


Бюрократия (bureaucracy) – тип организации, для которой характерны специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на компетенции работника.


Взаимозависимость факторов внешней среды (interrelatedness, environmental) – сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.


Власть (power) – возможность действовать или способность воздействовать на ситуацию или поведение других людей.


Власть в организации (authority, organisational) – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия части людей в организации на выполнение заданий.


Власть, основанная на вознаграждении (rewardpower) – власть, основанная на убежденности исполнителя, что лицо, оказывающее влияние, имеет возможность удовлетворить его активную потребность или доставить ему удовольствие.


Власть, основанная на принуждении (coercive power) – влияние, основанное на вере исполнителя, что оказывающий влияние может наказать его или ее, затруднив удовлетворение насущных потребностей исполнителя.


Влияние (influence) – поведение какого-либо человека, которое изменяет отношение и чувства к нему других людей.


Внешние поощрения (extrinsic reward) – сюда относится все, что в рамках мотивации имеет какую-либо ценность для сотрудников организации и может быть предложено им в качестве стимула к работе. Наиболее типичными примерами такого рода поощрений являются: заработная плата, социальные блага, престижное помещение для работы и т.п.


Внутреннее вознаграждение (intrinsic reward) – ценности, приписываемые человеком процессу совершения работы, например удовлетворение от достижения поставленных целей. Внутренние вознаграждения удовлетворяют потребности высшего порядка.


Вознаграждение (compensation) – в рамках теории мотивации это все, что человеку может казаться ценным.


Делегирование (delegation) – передача задач и прав получателю, который принимает на себя ответственность за них.


Демократичный руководитель (democratic leader) – руководитель, который старается не навязывать свою волю подчиненным и исходит из предпосылки, что люди мотивированы потребностями высшего уровня. Сам он мотивирует своих подчиненных, создавая климат, где люди мотивируют себя сами.


Дерево решений (decision tree) – схематическое представление сложного процесса принятия решения по какой-либо задаче.


Должностные инструкции (job description) – краткое изложение основных задач, требующихся навыков и полномочий различных должностей в организации.


Единоначалие (unity of command) – принцип построения организации, согласно которому подчиненный должен принимать полномочия только от одного начальника и быть ответственным только перед ним.


Иерархическая структура (tall structure) – организационная структура, характеризуемая многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне.


Классическая школа управления (classical school of management) – подход к управлению, сложившийся на раннем этапе и основанный на идентификации общих принципов для их рационального использования в организации. Теоретики классической школы полагали, что можно отыскать лучшую систему организации путем определения основных функций данного бизнеса.


Коммуникация, общение (communication) – обмен информацией и смыслом информации между двумя и более людьми.


Конкурентное отличие (competitive advantage) – высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает организации наилучшие возможности привлекать и сохранять клиентуру.


Контроль (controlling) – процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.


Конфликт (conflict) – несогласие между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и помешать другой стороне сделать то же самое.


Метод экспертных оценок (delphi technique) – метод прогнозирования, основанный на достижении согласия группой экспертов.


Миссия (mission) – в планировании основная общая цель или задача организации.


Модель (model) – представление предмета, системы или идеи в форме, отличной от формы целого, т.е. самого предмета. Модели играют полезную роль, потому что они упрощают реальность и тем самым облегчают возможность увидеть внутренние отношения.


Мотивация (motivating) – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.


Обратная связь (feedback) – реакция на сообщение, которая помогает отправителю, источнику информации, определить, воспринята ли отправленная им информация.


Объем управления (span of management) – число людей, находящихся в непосредственном подчинении руководителя.


Оценка деятельности (performance appraisal) – формальная процедура оценки работы сотрудника в основном путем сбора информации о выполнении поставленных задач.


Передача информации по горизонтали (communication, horizontal) – движение информации из одного подразделения в другое в пределах организации.


Передача информации сверху вниз (communication, downward) – движение информации с верхних уровней организации на нижние.


Планирование (planning) – процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения.


Показатель результативности (performance indicator) – специальный показатель, характеризующий уровень достижений на пути реализации

поставленных целей. Используется в процессе контроля.


Планирование трудовых ресурсов (human resource planning) – применение методов планирования кадров и рабочей силы. Три этапа этого планирования предусматривают оценку наличных трудовых ресурсов, оценку будущих потребностей и разработку программы для удовлетворения этих потребностей.


Потребности (needs) – психологический или физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека.


Правила (rules) – точное определение того, что следует делать в конкретной уникальной ситуации.


Предварительный контроль (preliminary control) – фаза процедуры контроля, осуществляемая до начала собственно работы. На этой фазе происходят оценка планов, разработка процедур и правил работы, а также составление должностных инструкций в письменной форме.


Принцип соответствия (parity principle) – принцип, согласно которому руководство должно делегировать индивиду достаточно полномочий, чтобы он был в состоянии выполнять те задачи, за которые несет ответственность.


Прогнозирование (forecasting) – метод планирования, в котором предсказание будущего опирается на накопленный опыт и текущие предположения относительно будущего.


Процесс управления (management process) – общий объем непрерывных взаимосвязанных действий или функций в рамках организации.


Процессный подход к управлению (process approach to management) – подход к управленческой теории, основывающийся на концепции, согласно которой управление есть непрерывная серия взаимосвязанных действий или функций.


Руководство организацией (leadership, organ-iyational) – способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации.


Сетка управления (managerial grid) – двухразмерный подход к оценке эффективности руководства. Согласно этому подходу в руководстве различаются 5 основных стилей: вертикальная ось сетки представляет "заботу о людях", а горизонтальная – "заботу о производстве".


Система (system) – единство, состоящее из взаимозависимых частей, каждая из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого. Организации считаются открытыми системами, потому что они динамично взаимодействуют с внешней средой.


Система обратной связи (feedback system) – в управлении любой механизм, обеспечивающий получение данных о результатах, которые могут быть использованы руководителями для корректировки отклонений от намеченного плана.


Соотношение целей и средств (path – goal approach) – модель руководства, согласно которой руководители должны реализовать тот тип руководства, который наиболее подходит для данной ситуации.


Стандарт (standard) – конкретная цель, продвижение к которой поддается измерению.


Стиль руководства (leadership style) – обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей (автократический, демократический).


Стратегическое планирование (strategic planning) – набор действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.


Стратегия (strategy) – общий, всесторонний план достижения целей.


Структурные методы разрешения конфликтов (structural techniques for conflict resolution) – четыре метода разрешения конфликтов: уточнение перспектив, связанных с должностными обязанностями; использование механизмов координации и интеграции; установление новых, более сложных целей; использование механизма поощрений.


Тактика (tactic) – краткосрочная стратегия для достижения цели, разрабатываемая обычно на уровне руководителей среднего звена.


Текущий контроль (concurrent control) – этап процедуры контроля, осуществляемый непосредственно в ходе проведения работ.


Теория справедливости (equity theory) – ситуационная теория мотивации, согласно которой люди субъективным образом определяют отношение ожидаемого поощрения к затраченным для этого усилиям и сопоставляют полученное отношение с отношениями, получаемыми другими людьми, выполняющими аналогичную работу. Если человек в этой ситуации считает, что его коллега получает большее вознаграждение, то он будет стремиться ликвидировать этот дисбаланс.


Технология (technology) – любое средство преобразования исходных материалов, будь то люди, информация или физические материалы для получения желаемых продукции или услуг.


Функциональные полномочия (functional authority) – форма административных полномочий, при которой персонал может начать действия по указаниям руководителя, но может также и наложить на них вето в пределах своей компетенции.


Целевое управление (management by objectives– МВО) – процесс, состоящий из четырех независимых этапов: 1) выработка ясной, сжатой формулировки целей; 2) разработка реалистичных планов их достижения;
3) систематический контроль и измерение качества работы и результатов;
4) принятие корректирующих мер для достижения планируемых результатов.


Цели (objectives) – в организации это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе. Формальные организации определяют цели через процесс планирования.


Централизация (centralisation) – условие, при котором право принимать наиболее важные решения остается за высшими уровнями управления.


Четыре системы Лайкерта – постулат Рэнсиса Лайкерта, согласно которому существует четыре системы управленческого стиля: диктаторски-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно- демократический и вовлеченно-демократический.


Школа человеческих отношений (human relations school) – исторически существовавший концептуальный подход, в центре которого находится человеческий фактор, включающий и отношения между людьми в процессе работы. Известными исследователями этого направления были Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо.


Этика (ethics) – принципы, отделяющие правильное поведение от неправильного.


Этические нормы (code of ethics) – система общих ценностей и правил этики, соблюдения которых организация требует от своих сотрудников.





Сообщение – краткое освещение факта, события; известие.

Доклад – публичное, развернутое освещение определенной темы.

Реферат – краткое изложение содержания книги или анализ литературы по освещаемому вопросу, проблеме.

Исследование научный труд, подвергнувший изучению факт, событие, процесс. Можно рассматривать исследование как сумму приемов и методов, дающих информацию для анализа, который способствует обоснованию, осмыслению факта, процесса, события и т.д.

Проект план, замысел, в результате которого автор должен получить что-то новое: продукт, отношение, программу, книгу, фильм, модель, сценарий и т.д.

ЛИТЕРАТУРА


Основная:

  1. Иванов А.В., Шимутина Е.Н. Деловое администрирование: Рабочая тетрадь. - М.: АПКиППРО, 2009. – 89 с.

2. Светенко Т.В., Галковская Г.В. Инновационный менеджмент в управлении ОУ: Рабочая тетрадь. – М.: АПКиППРО, 2009. – 48 с.

3. Третьякова П.И. Школа: проектирование развития образовательной среды. – М.: УЦ Перспектива, 2010. – 328 с.

4. Федеральный закон от 29.12.2012 № 273 – ФЗ. «Об образовании в Российской Федерации». – 2012 г.– 158с.

5. Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. - Калининград, 2012. - 106 с.


Дополнительная:

1. Вересов Н.Н. Делегирование: самая суть. Центр дистанционного образования «Элитариум» http://www.elitarium.ru

2. Кондратьев В. 7 нот менеджмента: Настольная книга руководителя. – М.: Эксмо-Пресс, 2007.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – Вильямс, 2007.

4. Менеджмент, маркетинг и экономика образования / Под ред. А.П. Егоршина. – Н. Новгород: НИМБ, 2004.

5. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.

6. Моисеев А.М. Управление развитием образовательного учреждения: через новое качество управления – к новому качеству школы: УМК. - М., 2002.

7. Светенко Т.В., Галковская Г.В. Инновационный менеджмент в управлении ОУ: Учебное пособие. – М.: АПКиППРО, 2009. – 136 с.

8. Тарасов В. Искусство управленческой борьбы. – М.: Добрая книга, 2006.

9. Томпсон-мл. А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. – М.: Вильямс, 2002.

10.Управление изменениями. Из серии: Классика Harvard Business Review. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.


СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………….


3


МОДУЛЬ 1.

ДЕЛОВОЕ АДМИНИСТРИРОВАНИЕ


Учебный элемент 1. Эффективное управление образовательной организацией…………………………………………………………


4

Учебный элемент 2. Принятие решений……………………………

10

Учебный элемент 3. Система организационного общения……….

17


МОДУЛЬ 2.

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ
ОРГАНИЗАЦИЕЙ


Учебный элемент 1. Инноватика в системе образования. Цели, задачи, направления инновационной работы в образовательной организации………………………………………………………….



25

Учебный элемент 5. Программа развития инновационной
образовательной организации, методика ее разработки………….


30


МОДУЛЬ 3.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ


Учебный элемент 1. Планирование функционирования
и развития образовательной организации………………………….


32

Учебный элемент 2. Разработка управленческих решений:
функции решения в методологии и организации процесса
управления……………………………………………………………



37

Учебный элемент 3. Контроль в управлении образовательной
организацией…………………………………………………………


44


МОДУЛЬ 4.

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В УПРАВЛЕНИИ ШКОЛОЙ


Учебный элемент 1. Миссия и ценности образовательного
учреждения в контексте инновационного развития………………


46

Учебный элемент 6. Педагогическая команда – главный инновационный ресурс развития образовательного учреждения………...


48

Учебный элемент 8. Проекты и целевые программы как
основные механизмы изменений……………………………………


50


ГЛОССАРИЙ ………………………………………………………….


53


ЛИТЕРАТУРА …………………………………………………………


58

Составитель:

Зилира Ахнафовна Булатова


МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ


Рабочая тетрадь







Редактор:

Л.Ю. Королева




Директор РИЦ:

Р.Р. Тухватуллин



Дизайн обложки:

З.А. Емалетдинова










Подписано к печати 25.02.2014.

Бумага писчая. Формат 60х84 1/16.

Гарнитура Times New Roman.

Отпечатано на ризографе.

Усл. печ. л. 3,8. Уч.-изд. л. 4,1.

Тираж 100 экз. Заказ 028.

Цена свободная.


Издательство ИРО РБ.

450005, Уфа, ул. Мингажева, 120.

rio_biro@mail.ru




Автор
Дата добавления 23.05.2016
Раздел Директору, завучу
Подраздел Научные работы
Просмотров2069
Номер материала ДБ-096349
Получить свидетельство о публикации

"Инфоурок" приглашает всех педагогов и детей к участию в самой массовой интернет-олимпиаде «Весна 2017» с рекордно низкой оплатой за одного ученика - всего 45 рублей

В олимпиадах "Инфоурок" лучшие условия для учителей и учеников:

1. невероятно низкий размер орг.взноса — всего 58 рублей, из которых 13 рублей остаётся учителю на компенсацию расходов;
2. подходящие по сложности для большинства учеников задания;
3. призовой фонд 1.000.000 рублей для самых активных учителей;
4. официальные наградные документы для учителей бесплатно(от организатора - ООО "Инфоурок" - имеющего образовательную лицензию и свидетельство СМИ) - при участии от 10 учеников
5. бесплатный доступ ко всем видеоурокам проекта "Инфоурок";
6. легко подать заявку, не нужно отправлять ответы в бумажном виде;
7. родителям всех учеников - благодарственные письма от «Инфоурок».
и многое другое...

Подайте заявку сейчас - https://infourok.ru/konkurs


Выберите специальность, которую Вы хотите получить:

Обучение проходит дистанционно на сайте проекта "Инфоурок".
По итогам обучения слушателям выдаются печатные дипломы установленного образца.

ПЕРЕЙТИ В КАТАЛОГ КУРСОВ


Идёт приём заявок на международный конкурс по математике "Весенний марафон" для учеников 1-11 классов и дошкольников

Уникальность конкурса в преимуществах для учителей и учеников:

1. Задания подходят для учеников с любым уровнем знаний;
2. Бесплатные наградные документы для учителей;
3. Невероятно низкий орг.взнос - всего 38 рублей;
4. Публикация рейтинга классов по итогам конкурса;
и многое другое...

Подайте заявку сейчас - https://urokimatematiki.ru

Похожие материалы

Включите уведомления прямо сейчас и мы сразу сообщим Вам о важных новостях. Не волнуйтесь, мы будем отправлять только самое главное.
Специальное предложение
Вверх