ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА (Факультатив по теории менеджмента для учащихся старших классов образовательных учреждений)

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.       Сущность и  цели  инновационного менеджмента.

2.       Основные задачи  и принципы инновационного менеджмента.

3.       Инновационный потенциал современной организации.

4.       Основные подходы к оценке инновационного потенциала организации.

5.       Диагностический анализ инновационной среды организации по методу SWOT – анализа.

6.       Формы малого инновационного предпринимательства.

1.     Сущность и  цели  инновационного менеджмента

 Инновационный менеджмент – это такое управление, целью которого является определение основных направлений научно-технической и про­изводственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции; модернизация и усовершенствование вы­пускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает:

־           разработку планов и программ инновационной деятельности;

־           наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;

־           рассмотрение проектов создания новых продуктов;

־      проведение единой инновационной политики (координация деятельности в производственных подразделениях);

־      обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;

־      обеспечение инновационной деятельности квалифицированным пер­соналом;

־           создание временных целевых групп для комплексного решения иннова­ционных проблем.

Цели процесса инновации можно свести к следующим:

־      нахождение нового технического решения задачи - создание изобретения;

־      проведение НИОКР;

־      налаживание серийного производства продукции;

־      параллельная подготовка и организация сбыта;

־      внедрение нового товара на рынок;

־      закрепление на новых рынках путем постоянного совершенствования технологии, повышения конкурентоспособности продукта.

Основные этапы процесса инновации:

־      систематизация поступающих идей (сбор информации о технологичес­ких изменениях в отрасли/подотрасли, о потенциальных возможностях фирмы, о сегментах рынка и тенденциях их развития);

־      отбор выявленных идей и выработка идей нового продукта;

־      анализ экономической эффективности нового продукта, разработка программы маркетинга;

־      создание нового продукта;

־      тестирование на рынке;

־      внедрение нового изделия в производство на основе программы марке­тинга по продукту.

2.Основные задачи  и принципы инновационного менеджмента

Под инновацией подразумевается объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного откры­тия, качественно отличный от предшествующего аналога. Понятие "ин­новация" применяется ко всем новшествам в производственной, орга­низационной, финансовой, научно-исследовательской и других сферах, к любым усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат.

Управление нововведениями представляет собой сочетание различных  функций (маркетинг, планирование, организация, контроль), каждая из которых направлена на решение специфических вопросов взаимо­действия между отдельными подразделениями фирмы, требующих осу­ществления большого спектра конкретных мероприятий. Основные за­дачи, решающиеся в рамках менеджмента продуктовых инноваций:

־      исследование рынка для новых продуктов (потребности, емкость, пред­почтения потребителей, выбор целевых сегментов рынка, стратегии продвижения товара к потребителям);

־      прогнозирование деятельности, характера и стадий жизненного цикла нового продукта;

־      определение способов продажи нового продукта;

־      исследование конъюнктуры рынка ресурсов;

־      нахождение субподрядчиков на освоение и поставку комплектующих изделий, оборудования;

־      проработка возможных вариантов кооперации с конкурентами по поводу разработки и освоения технически сложного или рискового продукта;

־      осуществление комплексного анализа затрат, цены, объемов производ­ства и продаж нового продукта;

־      оценка эффективности и планирование инновации как инвестицион­ного проекта;

־      анализ рисков, определение методов их минимизации и страхования;

־      выбор организационной формы создания, освоения и размещения на рынке нового продукта;

־      исследование целесообразности и планирование наиболее адекватных форм передачи технологии в процессе создания, освоения, размещения на рынке и поддержания необходимого объема продаж нового продукта.

Огромное значение для повышения эффективности инноваций имеет комплексное использование принципов менеджмента:

־      создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение новшеств;

־      нацеленность всей инновационной деятельности на потребителя;

־      определение приоритетных направлений инновационной деятельности исходя из целей и задач фирмы;

־      сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения процесса "исследование – производство – сбыт";

־      максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведе­ний, организация работы не по "эстафетному" принципу, а на основе параллельного решения инновационных задач.

3. Инновационный потенциал современной организации

Инновационный потенциал организации – это мера готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, то есть мера готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений. От состояния инновационного потен­циала зависит выбор инновационной стратегии, поэтому его оценка –необходимая операция процесса разработки стратегии. Задача менедж­мента состоит в том, чтобы перевести потенциал из одного состояния в другое, достаточное для достижения целей фирмы.

Развитие инновационного потенциала предприятия как целого может осуществляться только через развитие компонентов его внутренней среды, поэтому необходим анализ внутренней среды. Внутренняя среда орга­низации построена из элементов, образующих ее производственно-хо­зяйственную систему. Элементы сгруппированы в следующие блоки:

־      продуктовый (проектный) блок – направления деятельности фирмы и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

־      функциональный блок – оператор преобразования ресурсов, оргструктуры и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников предприятия на всех стадиях движения изделий, включаю­щих НИОКР, производство, реализацию и потребление;

־      ресурсный блок – комплекс материально-технических, трудовых, ин­формационных и финансовых ресурсов;

־      организационный блок – организационная структура, технология про­цесса по всем функциям и проектам, организационная культура;

־        блок управления – общее руководство фирмой, система и стиль управления.

Оценка инновационного потенциала осуществляется по схеме "ресурс – фун­кция – проект". Под проектом или программой понимается выпуск и ре­ализация нового продукта, направление деятельности. Задачи оценки инновационного потенциала могут быть поставлены в двух плоскостях:

־        частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;

־        интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы реализуемых проектов.

Состояние инновационного потенциала определяется состоянием сово­купности потенциалов проектов. Состояние потенциала каждого проекта зависит от способности фирмы выполнить все производственные и уп­равленческие функции по объему, качеству, своевременности и эконо­мичности. Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах оценки инновационного потенциала: детального и диагностического.

4. Основные подходы к оценке инновационного потенциала организации

Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потен­циала организации из-за большой трудоемкости проводится редко, в основном на стадии обоснования инновационного проекта. Схема оцен­ки потенциала такова:

־        описание проблемы развития предприятия;

־        постановка задачи, входящей в программу решения проблемы;

־        описание системной модели деятельности (раскрывается внутренняя и внешняя среда, группы факторов влияния на инновационную дея­тельность);

־        оценка ресурсного потенциала относительно поставленной инноваци­онной задачи;

־        оценка организационного потенциала;

־        оценка способности достичь заданные результаты деятельности;

־        интегральная оценка потенциала организации, ее готовности решить поставленную задачу, формулировка общих выводов по анализу;

־        определение основных направлений проекта подготовки предприятия для достижения требуемого потенциала, составление задания на разра­ботку проекта.

Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике состояния фирмы по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров. Условия качественного проведе­ния анализа:

־        должны использоваться знания системной модели и в целом системно­го анализа исследуемого объекта;

־        необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы, чтобы по состоянию диагностическо­го параметра определить состояние всей системы либо ее части;

־        информация о значениях отобранных диагностических параметров долж­на быть достоверной, так как при ограничении количества параметров возрастает риск потерь из-за неточного диагноза состояния системы.

Диагностическими параметрами могут быть входные и выходные (отно­сительно системы) показатели эффективности использования ресур­сов; локальные (указывающие на один дефект системы), комплексные (указывающие на ряд дефектов); зависимые (когда для выявления де­фекта внутреннего состояния системы требуется несколько диагности­ческих параметров) и независимые (достаточно одного параметра).

Внутреннее состояние системы описывается структурными параметрами, которые делятся на ресурсные (характеризуют износ, остаточную мощность, запас ресурса и организационных средств) и функциональные (характери­зуют рациональность, эффективность функционирования системы по от­ношению к использованию ресурсов, организационного потенциала и управляющему воздействию). Схема диагностического анализа такова:

־        ведение каталога управляющих воздействий на организацию, а также каталога ситуаций и состояния внешней среды;

־        ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления организации;

־        ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутрен­нее состояние организации;

־        установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы организации;

־        наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;

־        оценка структурных параметров;

־        оценка состояния частных параметров организации и определение ин­тегральной оценки ее потенциала.

1.   Диагностический анализ инновационной среды организации по методу SWOT – анализа

Инновационная среда складывается из инновационного потенциала, да­ющего оценку состояния ее внутренней среды, и инновационного кли­мата, дающего оценку состояния ее внешней среды. Анализ внешней сре­ды фирмы осуществляется с целью:

־        выявления в ее потенциале силы (S);

־        выявления в ее потенциале слабости (W);

־        установления возможностей, предоставляемых организации ее внеш­ней средой (О);

־        выявления угроз для фирмы со стороны внешней среды (Т).

После составления списка сильных и слабых сторон потенциала орга­низации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливаются связи.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице, которая строится на двух векторах: состоянии внешней среды и состоянии внутренней среды:

Складываются следующие группы ситуаций:

־        поле SO – "сила - возможности". Фиксируются те сильные стороны по­тенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открываю­щейся возможности ее позиции очень сильны, то это может вылиться в соответствующую стратегию их использования;

־        поле ST – "сила - угрозы". Фиксируются те слабые стороны организации, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии по развитию потенциала;

־        поле WT – "слабость - угрозы". Наихудшее сочетание для организации, требующее особого внимания. Снижение угроз возможно лишь посред­ством разработки стратегий развития потенциала;

־        поле WO – "слабость - возможности". Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при нали­чии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.

6. Формы малого инновационного предпринимательства

Новые фирмы в рамках старых компаний – прогрессивный элемент образования молодых компаний. Корпорации субсидируют организацию новых фирм для того, чтобы предотвратить уход ведущих работников, сманиваемых ищущими таланты вкладчиками рискового капитала, или самим привлечь на работу в свою корпорацию специалистов из других фирм.

Обычный способ организации молодых компаний таков: материнская ком­пания берет на себя все финансовые вопросы и становится владельцем по меньшей мере 80% новой фирмы, которая числится как филиал, но фактически является отдельной компанией. Убытки от деятельности новой фирмы ложатся на материнскую компанию, которая к тому же не может получить 100% прибыли. Чтобы обойти данную проблему, не­которые фирмы делают новую компанию своей 100% собственностью. Основатели молодой фирмы обычно получают право приобретения в течение ряда лет акций по льготной цене, получая доходы от прироста капитала; акции вскоре выкупаются.

 Венчурная фирма (риск-фирма) представляет собой предприятие, со­здаваемое для реализации инновационного проекта, связанного со значительным риском. При организации риск-фирмы группа лиц, рас­полагающих оригинальной идеей в области новой технологии или про­изводства новой продукции, но не имеющих средств для организации производства, вступает в контакт с одним или несколькими инвестора­ми (венчурными фондами) через посредника, руководителя малого предприятия, убежденного в перспективности идеи. Руководство этого предприятия должно быть компетентно не только в научно-техничес­кой сфере, но и в области производства и реализации продукции.

Риск-фирма создается на базе существующего малого предприятия. Ру­ководитель риск-фирмы обеспечивает частичное финансирование про­екта из средств возглавляемого предприятия и в то же время непосред­ственно руководит рядом направлений деятельности проекта до того момента, когда риск-фирма передает наработки более мощной финансовой группе.

Под "фирмой-инкубатором" понимают организацию, создаваемую мест­ными органами власти или крупными компаниями с целью выращивания новых предприятий. Фирмы-инкубаторы создаются для сдачи в аренду вновь организуемым компаниям за невысокую плату служебных помещений, лабораторий, испытательных стендов и т.п., и предоставления им на льгот­ных условиях ряда услуг, включающих возможность получения консульта­ций у экспертов по управленческим, техническим, экономическим и юри­дическим вопросам. Фирмы-инкубаторы бывают трех типов.

־        бесприбыльные. Субсидируются местными организациями, заинтересо­ванными в создании рабочих мест и экономическом развитии региона;

־        прибыльные - частные организации, общая численность которых постоян­но увеличивается. Не предоставляют сниженных тарифов за услуги, но позволяют арендаторам, предоставляя им широкий спектр услуг, платить только за те услуги, которыми арендатор фактически воспользовался;

־        филиалы высших учебных заведений. Арендная плата может быть достаточ­но высокой, но она включает возможности пользоваться институтски­ми лабораториями, техническим обслуживанием, вычислительной тех­никой, библиотекой, иметь контакты с преподавателями.