ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ФИРМАМИ (Факультатив по теории менеджмента для учащихся старших классов образовательных учреждений)

ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ФИРМАМИ

1. Основные принципы менеджмента.

2. Сочетание централизации и децентрализации в управлении крупными фирмами, демократизация управления.

 1. Основные принципы менеджмента

Принципы менеджмента – это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи между различными структурами управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления.

Принципы управления фирмами определяются многими факторами, в частности масштабами, профилем и технологией производства, характером и разнообразием выпускаемой продукции, степенью использования электронно-вычислительных методов обработки информации, объемом заграничной деятельности фирмы и ее формами. Практически каждая фирма имеет свою организацию управления, которая постоянно совершенствуется путем применения таких форм и методов, которые бы обеспечивали наиболее высокие прибыли, высокую конкурентоспособность выпускаемой продукции и способствовали проникновению в новые сферы деятельности и завоевыванию прочных позиций на рынках.

Существует множество принципов менеджмента: принципы централизации, децентрализации, принцип сочетания прав, обязанностей, ответственности, принцип единства команды, демократизация управления.

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации, которые кладутся в основу организационных форм управления. Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководством хозяйственной деятельности входящих в фирму предприятий из одного центра; жесткую регламентацию и координацию их деятельности, при полном отсутствии у них хозяйственной самостоятельности. Такая форма организации управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которых тесно увязан.

Централизованное управления небольшой по размерам компанией, выпускающей один вид продукции, организуется довольно просто. Высшее руководство фирмы обычно состоит из президента компании, который выступает одновременно и ее управляющим, и двух вице-президентов, один из которых ведает производством продукции и вопросами ее технологии, другой занимается сбытом продукции и всем, что с этим связано. Такие вопросы, как правовая защита интересов компании в ее деловых отношениях с другими фирмами и государством, ведение бухгалтерии, обычно поручается специализированным фирмам.

Централизованное управление крупной фирмой более сложно. Президент здесь осуществляет только общее руководство компанией, а вице-президенты руководят определенными секторами деятельности с помощью соответствующих управляющих. Например, вице-президенту по производству подчиняются управляющие научно-технической работой и главный инженер предприятия, вице-президент по сбыту имеет двух управляющих – одного по сбыту, другого по маркетингу и т.д.

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, то есть наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы, а также осуществление перспективного планирования. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий и прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающих широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

2. Сочетание централизации и децентрализации.

Характерной чертой организации управления в современных ТНК является сочетание принципа централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а оперативные вопросы – за низовыми звеньями управления.

Важнейшую организационную проблему управления составляет определение оптимальных соотношений между централизацией руководства и децентрализацией оперативной деятельности ТНК. Это означает ориентацию одних функций управления в основном на выполнение задач централизованного управления, других – децентрализованного.

   К функциям централизованного управления относятся: планирование, контроль, финансовая и техническая политика, материально-техническое обеспечение и руководство политикой фирмы в целом.

   К функциям децентрализованного управления относятся функция маркетинга, включая выработку политики выступлений на рынке, обслуживания покупателей, обработку и внедрение новой технологии, а также материально-техническое снабжение отдельных предприятий, решение кадровых вопросов и т.д.

Организационный механизм управления ТНК построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Рост масштабов и сложности производства, территориальной рассредоточенности предприятий, диверсификации выпускаемой продукции объективно вызывает необходимость увеличения числа организационных подразделений и предоставления им оперативной самостоятельности, что ведет к децентрализации управления. В то же время непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием НТР, ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов контактов с банками и промышленными фирмами, осуществления жестких контроля и координации деятельности всех подразделений – все это ведет к централизации управления.

Демократизация в управлении 

Акционерные общества, основанные на принципах партнерства, практикуют равные формы участия рабочих в управлении и прибылях. Это связано с тем, что в современных условиях в крупном производстве уровень квалификации и самосознания работников объективно требует их участия в управлении и принятии решений. Развитие партнерских отношений между предпринимателями и работниками предполагает:

־      ослабление диктата менеджмента;

־      заинтересованность рабочих в успешной деятельности фирмы;

־      улучшение трудовых отношений на производстве: сокращение текучести кадров, прогулов и забастовок, улучшение климата в производственном звене;

־      государственную поддержку: издание закона об участии рабочих в управлении, создание социальных фондов для выкупа акций работниками, налоговые льготы фирмам, практикующим распределение части прибыли среди персонала.

Идея демократизации отношений на производстве исходила от всех социальных групп – рабочих и служащих. Уровень профессиональной квалификации, специального образования и общей культуры современного рабочего создает у него потребность участвовать в управлении в процессе принятия решений.

Производственная демократия не только отвечает интересам рабочих, но еще и рентабельна. Термин “промышленная демократия” появился впервые с выходом в 1897 году книги Уэбб под таки названием. Этот термин используется и сейчас, характеризуя совокупность факторов, способствовавших развитию системы участия работников в управлении фирмами, прежде всего, в странах Западной Европы.

В западноевропейских странах промышленная демократия, проявляющаяся в партнерских отношениях между предпринимателями и рабочими, распространена значительно шире, чем в США. Это проявляется в более широком участии персонала в собственности, в прибылях и в принятии решений на всех уровнях управления. Это обусловлено различием в отношении характера собственности, т.к. в западноевропейских странах более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

  В производственных кооперативных фирмах решения принимаются коллективно всеми по принципу “один человек – один голос”. Эти фирмы имеют преимущества перед частными фирмами в вопросах производительности труда, социального климата и трудовых отношений, текучести кадров, числа прогулов и забастовок. А также равномерного распределения доходов. Однако они существенно проигрывают им в вопросах инвестирования, т.к. склонны к поеданию своих прибылей и проявлению консерватизма в осуществлении рисковых проектов и внедрению технических новшеств.