ОПОРНЫЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ. ТЕМА 1 «Стратегический менеджмент образовательной организации»

Профессионально ориентированные дисциплины

ОПОРНЫЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦИИ

тема 1 «Стратегический менеджмент образовательной организации»

Лекция 2

Цель изучения: ознакомление с механизмами и современными тенденциями стратегического менеджмента, повышение уровня управленческой компетентности, овладение современными методами, приемами планирования, организации и управления

Механизмы стратегического менеджмента:

Слайды 2 – 9

   

 

Сильные и слабые стороны модели БКГ

Основная аналитическая ценность БКГ состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Позиция звезд, как правило, кажется наиболее привлекательной для фирм и они стараются уделять им наибольшее влияние, в тоже время данные бизнес-области являются инвестиционноемкими. С другой стороны, тяготеет к видам бизнеса из области дойных коров. Организации ставит на карту свое будущее. Потому наивысший приоритет в использовании денежных средств порождаемый «Дойными коровами» имеет инвестиции «Звездной» области.

Следующий приоритет в использовании денежных средств, порождаемых «Дойными коровами» отдается «Трудным детям», в отношении которых есть надежда, что они могли бы занять сильные позиции в категории «Звезд». Бизнес-области в категории «Собак» могут стать значительными для организации при условии занятия ими в узкоспециализированной рыночной ниши, в которой они будут доминировать.

Ограниченность модели БКГ

Модель БКГ строится на ряде таких допущений, которые в определенных случаях делают ее использование для анализа не бесспорным. Прежде всего это модель предполагает, что более высокая доля рынка ведетв более высокой прибыли.

Самые главные допущения модели БКГ заключаются в двух аспектах:

1. Чем выше темп роста, тем больше возможности развития;

2. Чем больше доля рынка, тем сильнее организация.

Модель БКГ предполагает, что важнейшими целями организации являются рост и прибыльность, при том что бизнес-области организации независимы. При появлении зависимости между бизнес-областями в рамках одной организации модель не работает.

Основные критические замечания в области БКГ можно записать следующим образом:

1. Модель БКГ строится на очень нечетком определении рынка, ровно как и доли рынка для бизнес-областей; незначительные изменения в определении может привести к значительным изменением в доли рынка, а далее и к сосвем иным результатам анализа;

2. В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели БКГ они просто игнорируются;

3. Модель БКГ перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысокий уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства;

4. Высокие тепмы рынка – это только один, причем далеко не главные признак привлекательности отрасли.

II. Стратегия General Electric/McKensey

В начале 1970х появилась модель совместно с компанией GE и консалтинговой компанией McKensey. К 1980 она стала наиболее популярной многофакторной системой анализа стратегических позиций в бизнесе. Модель General Electric/McKensey представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций, направлений  хозяйственной деятельности организации. Главная особенность этой модели- впервые стали рассматриваться не только физические факторы, но и субъективные характеристики бизнеса, также как доля на рынке, внедрение инноваций, состояние кадрового обеспечения.

Сильные и слабые стороны матрицы General Electric/McKensey

Основное внимание в модели General Electric/McKensey сосредотачивается на балансировании инвестиций, определены позиции каждого конкретного вида бизнеса. Позиции матрицы General Electric/McKensey выявляют ожидаемый вклад каждого из этих видов бизнеса в экономическую перспективность в стратегической перспективе. Основное преимущество данной модели- многофакторность. Разбивка осей матрицы General Electric/McKensey весьма спорна:

1)                Она не меняется при изменении набора оцениваемых факторов;

2)                Теряется рациональное зерно многофакторности как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиции бизнеса на соответствующей оси.

III. Модель ADL/LC

ADL – консалтинговая компания

LC – жизненный цикл

         Согласно позиции жизненного цикла отрасли, компании в своем развитии проходят последовательно 4 стадии:

1.                 зарождение

2.                 рост

3.                 зрелость

4.                 старение

Основное теоретическое положение этой модели- отдельно взятый вид бизнеса может находится  на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать именно в соответствии с этой стадией. Помимо изменения жизненного цикла может меняться и конкурентное положение, которое разбивается на 5 конкурентных позиций:

1)                 доминирующая

2)                 сильная

3)                 заметная

4)                 прочная

5)                 слабая.

6)                  

Сильные и слабые стороны модели ADL/LC

Подход ADL предполагает, что большинство отраслей  попадают под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может меняться от отрасли к отрасли. В традиционных отраслях стадия зрелости может быть достижением, в то же время в некоторых отраслях весь жизненный цикл может быть пройден за несколько лет или даже месяцев. Практика показывает, что производство на стадиях зарождения и роста является типичным потребителем денежной наличности, а на стадии зрелости и старения типичным регенератором. Также многие эксперты ставили под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что по их мнению, он подталкивает менеджеров к отказу от выпускаемой продукции при которой уменьшается объем её продаж, т.к. менеджеры неправильно полагают что наступила  стадия старения. Мнение, что организация не влияет на стадию жизненного цикла может заставить менеджера игнорировать определенные стратегии. На практике организации могут влиять на жизненный цикл продукта. Например, к отклонению от курса жизненного цикла может привести перемена позиции «зрелых» продуктов или введение ряда усовершенствований.

Основным недостатком подхода ADL является то, что она очень схематична и может привести неопытного менеджера к механическим и не творческим решениям.

IV. Концепция модели Shell / DPM

В 1975г. нефтехимическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, которая получила название матрица направленной политике.

В модели Shell / DPM сделан большой упор на количественные параметры бизнеса. Если критерии стратегического бизнеса в модели BKG основывается на оценке потока денежных средств, которые по сути является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/ Electric выступает оценка отдачи инвестиций, которые являются элементом долгосрочного планирования, то модель Shell предлагает предпринять стратегические решения, держать фокус на этих 2-х показателях.

Сильные и слабые стороны модели Shell / DPM.

Одним из основных плюсов модели Shell состоит в том, что она решает проблемы объединений качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В качестве критике можно отметить следующее:

-         вывод переменных для анализа очень условен;

-         не существует критерия, по которому можно было определить, какое число переменных требуется для анализа;

-         присвоение удельных весов переменным при конструирование шкал к матрице очень затруднено.

Трудно сравнивать бизнес области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.

ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ

Формулирование стратегии – это процесс разработки и определения стратегии, т. е. процесс стратегического планирования. Каждая организация имеет свой специфический подход к формулированию стратегии, но существует и общая последовательность этапов в этом процессе:

1) постановка стратегических целей;

Слайды 10 – 18

 

 

2) анализ организации;

3) анализ внешней среды;

4) установление соответствия между организацией и средой.

Анализ организации, ее потенциала предполагает диагностику ее сильных и слабых сторон в сравнении с другими организациями. Потенциал организации обычно оценивают в таких областях, как маркетинг, финансы, производство, исследования и разработки, человеческие ресурсы, качество управления, структура организации.

Анализ внешней среды предполагает определение возможностей и угроз для организации по всем факторам внешней среды. Для такого анализа необходимо использовать информацию из разнообразных источников.

После завершения анализа внешней среды и предприятия необходимо привести в соответствие его сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами внешней среды. Баланс между средой и организацией устанавливается таким образом, чтобы конкурентные преимущества организации, ее сильные стороны были направлены на реализацию возможностей и устранение угроз внешней среды, а также слабых сторон организации. Рассмотренный метод анализа организации и ее среды называется SWOT– анализ.

Кроме того, для формулирования стратегии, установления соответствия между характеристиками организации и ее внешней среды можно использовать матрицу SWOT.

Слайды 19 – 23

Практическое занятие

Проведение SWOT-анализа (выявление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) деятельности образовательной организации

Выполнил(а): ___________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Задание: Установить линии связи между силой и слабостью организации, внешними угрозами и возможностями, а для этого провести исследования в образовательной организации и:

- установить сильные и слабые стороны ОО;

- вскрыть возможности и угрозы;

- разработать соответствующие четыре стратегии;

- подвести итоги анализа и сделать выводы по работе

Краткий обзор  инструмента «SWOT-анализ» :

В образовательной организации при составлении плана развития необходимо применять инструмент SWOT-анализа.

SWOT-анализ – это метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории:

strengths – сильные стороны;

weaknesses – слабые стороны;

opportunities – возможности;

threats – угрозы.

Проведенный SWOT-анализ позволяет оценить внешние и внутренние возможности и риски в развитии образовательной среды ОО, определить стратегию и внутренний потенциал развития ОО, а также инновационные технологии управления образовательным процессом.

Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, формирующие условия для успешного развития образовательной организации. Это, например, совершенствование оплаты труда в соответствии с его качеством, дальнейшая оптимизация сети образовательных учреждений, привлечение внебюджетных средств в образовательную сферу;

Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, препятствующие успешному развитию ОО. Это, например, снижение количества студентов во всех типах образовательных учреждений, снижение привлекательности профессий, специальностей на рынке труда, невостребованность подготовленных специалистов на рынке труда из-за несовершенства государственного заказа на подготовку кадров в сфере профессионального образования.

Сильные стороны - это то, в чем образовательная организация преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах, достижениях, которые дают ОО преимущества (например, положительная динамика показателей успешности обучения студентов, результативное использование технологий развития критического мышления, способствующих интеллектуальному развитию студентов.

Слабые стороны - это отсутствие чего-то важного для функционирования образовательной организации, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабость может заключаться в приоритете у большей части студентов, отдельных педагогов оценки, а не знаний.

Например, сильными сторонами в подсистеме организации и общего управления могут стать наличие системы контроля со стороны администрации за выполнением плана учебно-воспитательной работы, адаптированная нормативная база ОО, положительный имидж образовательной организации, слабой стороной – отсутствие программы развития образовательной организации.

Сильной стороной в подсистеме учебного процесса может стать разнообразие вариативной части учебного плана, слабой - преобладание в коллективе традиционных устаревших подходов к образовательному процессу.