План-конспект открытого урока на тему "Лидерство"

План урока

Тема: “ Лидерство. Подходы к лидерству. Стили управления. Решетка менеджмента

Преподаватель: Никифорова А.Н.

Предмет (учебная дисциплина): “Менеджмент”.

Специальность 38.02.04 «Коммерция» (по отраслям)

Учебно-воспитательные цели урока:

А) образовательные:

Изучить основы лидерства в организации, взаимосвязь эффективности работы организации с  поведением лидера, понятие и классификацию стилей лидерства.

Б) воспитательные:

Использовать урок для воспитания чувства ответственности, организованности, дисциплинированности, самостоятельности, содействовать в ходе урока формированию интереса к профессии.

В) развивающие:

 Развитие познавательного интереса к профессии, развитие навыков самостоятельной работы, умений анализировать, ориентироваться в вопросах оплаты и стимулирования труда.

Тип урока: Усвоение новых знаний.

Метод проведения: 1. Лекция с элементами беседы и самостоятельной работы

 Наглядные пособия:

1.     Компьютерное программное обеспечение - программа «Руководство – власть и личное влияние»,

2.     Альбомы наглядных пособий – схема «Лидерство».

Межпредметные связи:

1.     По дисциплине “Психология” – тема «Лидерство»;

Внутрипредметные связи:

1.     Тема: “Влияние и влпсть;

2.     Тема «Самоменеджмент».

Структура урока:

1.     Организационный момент – 2 мин.

2.     Актуализация опорных знаний – 5-7 мин.,

3.     Сообщение темы и цели урока – 5 мин.,

4.     Сообщение новых знаний – 45-50 мин.,

5.     Закрепление знаний – 5-10 мин.,

6.     Сообщение домашнего задания – 3-5 мин.

Ход урока:

1.     Организационный момент – 1-2 мин

- проверка готовности аудитории и студентов к уроку, проверка посещаемости, выяснение причин отсутствия студентов.

2.     Актуализация опорных знаний –5-7 мин.

Постановка вопросов по теме: “Лидерсотво”

Вопросы:

1.     Что такое лидерство и кто такой лидер?

2.     Что делает человека лидером?

3.     Какие черты характера человека присущи лидерам?

4.     Чем лидер отличается от менеджера?

3.     Сообщение темы и цели урока – 3-5 мин

Постановка общей цели, плана, программного материала и консультация о методах изучения материала и формы записей в рабочих тетрадях.

4.     Сообщение новых знаний:

1.     Понятие и содержание лидерства

В современной науке менеджмента лидерство характеризуется неоднозначно, но можно выделить следующие основные подходы к его трактовке:

— лидерство — это разновидность власти, спецификой которой является направленность сверху вниз, а также то, что ее носителем выступает не большинство, а один человек (группа лиц);

— это руководящая должность, управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений;

— это способность оказывать постоянное, руководящее, приоритетное над другими и опирающееся не на прямое применение силы, а на авторитет (признание правомерности) руководства влияние;

— это символ общности и образец поведения группы.

На наш взгляд, целесообразно при дальнейшем рассмотрении лидерства придерживаться следующего определения.

Лидерство

— это процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей.

Происходящие в мире изменения заставляют по-новому воспринимать роль менеджера в организации и дилемму «менеджер или лидер». Одним из исследователей лидерства сформулирована ставшая знаменитой максимума: «Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи». На сегодняшний день такое противопоставление не очевидно, так как по мере становления инновационной функции менеджмента возникла необходимость формирования навыков лидерства.

Основываясь на своем профессионализме, способностях и умениях, менеджер концентрирует усилия в области принятия решений, сводя к минимуму варианты путей решения проблемы, принимающихся на основе опыта, а лидер предпринимает попытки разработать новые и неоднозначные пути решения проблемы. После решения проблемы лидеры берут на себя риск и бремя появления новых проблем, особенно при возможности получения соответствующего вознаграждения. В большинстве менеджеры обладают лидерскими качествами, но на практике их не проявляют.

Лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Люди следуют за лидером, прежде всего потому, что он в состоянии предложить им средства для удовлетворения их важнейших потребностей и интересов. Власть лидера основывается, прежде всего, на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать различные организационные ситуации, а также предсказывать возможные последствия своих действий.

Лидерство – это искусство влиять на людей, вдохновлять их на то, чтобы они по доброй воле  стремились достичь определенных целей.

2.     Подход с позиции личных качеств

Лидерство стало  объектом исследования, когда в начале 20 столетия начали впервые изучать управление, Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великий людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех  личных качеств. Некоторые из этих черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе. 

В 40- х годах 20 столетия ученые начали изучать собранные факты о соотношениях личных качеств и лидерства. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5%  личных качеств руководителей. В 1948 году Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально- экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы. Стогдилл заключает, что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

3.     Поведенческий подход и его основные элементы

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, (то есть того, как руководитель ведет себя с подчиненными). Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителей по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

     Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-либо  конкретной категории, поэтому стиль может быть автократичным и либеральным.

Автократическое и демократическое руководство.

 Теории «Х» и «Y»

          Автократичный лидер обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости прибегает к этому. Дуглас Мак-Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал  предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х». Согласно ей:

1.     Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

2.     У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

3.     Больше всего люди хотят защищенности;

4.     Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких положений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Он полностью руководит всей работой в пределах его компетенции и чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Автократ сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения, а также навязывать соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

  Представления демократического руководителя о работниках отличается от представлений автократического руководителя. Мак-Грегор назвал их теорией «Y»:

1.            Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

2.              Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

3.              Приобщение  является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4.              Способность к творческому решению проблем встречается часто. А интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократический руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые направлены к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии самовыражении. Настоящий руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести оценку. Руководитель тратит большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствующие цели производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы. Демократический руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь, они могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он старается вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Управленческая решетка Р.Блэйка и Ж.Мутона

Блэйк и Мутон модифицировали концепцию подхода к эффективности руководства, разработав решетку (схему), включавшую пять основных стилей руководства (Приложение 3). Вертикальная ось схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9 , а горизонтальная ось – «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими критериями. Блэйк и Мутон  описывают среднюю и четыре крайних позиции решетки, как:

1.1.          – «Страх перед бедностью». Со стороны руководителя требуется минимум усилий, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения;

1.9. – «Дом отдыха». Руководитель, сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;

5.5. –  «Организация». Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя;

9.1. – «Авторитет-подчинение». Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных;

9.9. – «Команда». Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности выполнения заданий, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает высокий моральный настрой и высокую эффективность.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства было поведение руководителя в позиции 9.9.  По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности труда. Несмотря на то, что было проведено немного исследований, есть множество примеров, свидетельствующих об эффективности этой управленческой решетки.

1.     Ситуационный подход к лидерству

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и  производительностью явилась показателем того, что  во всех случаях действует один и более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства:

- Ситуационная модель руководства Фидлера;

- Подход Митчела и Хауса «путь – цель»;

-Теория Жизненного цикла Херси и Бланшара;

- Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

4. Ситуационный подход к лидерству

 Теории жизненного цикла П.Херси и К.Бланшара

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили руководства зависят от «зрелости» исполнителя. Зрелость не следует определять  в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а  также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости», а руководитель, соответственно, может менять свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению цели, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Имеется четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей.

Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания», он подходит для подчиненных с низким уровнем зрелости (М1). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, им требуется соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

     Второй стиль S2 – «продавать»  подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то  же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задания под свою ответственность.

     Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, так как подчиненные знают. Что и как надо выполнять, им не требуется конкретных указаний. Однако они тоже должны хотеть осознавать свою причастность к выполнению данной задачи.

      Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, представляя им возможность в принятии решений, а также оказывая помощь и не навязывая никаких решений. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решение, и это способствует их большему участию в причастности.

     Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

     Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства, но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать».

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Еще одной ситуационной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точки зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того,  в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократичного стиля принятия решений (AI и AII), затем идет консультативный (СI и СII) и завершается полным участием (GII). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель», а также модель дерева решений. К ним относятся:

1.     Значение качества решения;

2.     Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

3.     Степень структурированности проблемы;

4.     Значение согласия подчиненных с целями организации  и их причастности для эффективного выполнения решения;

5.     Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократичное решение руководителя получит поддержку у подчиненных;

6.     Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформированные при изложении проблем;

7.     Степень вероятности конфликта при выборе альтернативы.

Чтобы определить, который из пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (Приложение 4). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Хотя модель Врума-Йеттона отличается от трех других ситуационных моделей, так как ее особенность – принятие решений, она все же аналогична им  в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Ситуационная модель руководства  Ф.Фидлера

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, поскольку она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющих на поведение руководителя. К ним относятся:

1.     Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2.     Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3.     Должностные полномочия. Это -  объем законной власти. Связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает

руководителю формальная организация.

          Фидлер считал, что, хотя каждой организации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предложил помещать руководителя в такие ситуации, которые  наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией и личными качествами руководителя, а это в свою очередь ведет к высокой производительности труда и удовлетворенности подчиненных

          Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос. Он обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет коллеги, чьи личные качества были бы для них наименее предпочтительными коллегами (НПК), с кем бы им менее всего хотелось работать.

          По Фидлеру,  менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг – сосредотачивается на задаче и беспокоится о производстве.

          Потенциальные преимущества ориентируемого на задачу стиля руководства – это быстрота действий и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально являлся эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу. Потому что отношения между руководителем и подчиненным уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

          Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. В большинстве случаев исполнители склонны делать то, чего от них хочет руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать противоречия исполнителей и способность проявлению недостатков этого стиля.

          Стиль руководства, ориентированный на человеческие, скорее всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, так как самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в строгом контроле и минимизирует риск потери контроля.

          Ситуационная модель Фидлера – прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуационный подход может иметь практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителей. Очевидно, что ситуационный подход внес и продолжает вносить существенный вклад в теории лидерства.

Подход «путь – цель»  Т.Митчела и Р.Хауса

Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом  аналогичная модели Фидлера, была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход «путь – цель» указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

Термин «путь – цель»  относится к таким понятиям теории экспектаций (ожиданий), как усилие – производительность, производительность – результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. Подход «путь – цель»  пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот вопрос, профессор Хаус отмечал, что руководитель может повлиять на подчиненных.

Хаус предложил приемы, с помощью которых руководитель может повлиять на пути или средства достижения целей:

1.     Разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

2.     Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

3.     Направление усилий подчиненных на достижение поставленных целей;

4.     Создание у подчиненных таких потребностей, которые он может удовлетворить;

5.     Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель уже достигнута.

Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий  участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он в то же время старается вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Закрепление знаний.

Контрольные вопросы:

1.     Что такое лидерство?

2.     Чем лидер отличается от менеджера?

3.     Какие составляющие лидерства Вы можете назвать?

4.     Какие подходы к лидерству Вам известны?

5.     В чем сущность личностной теории лидерства?

6.     Как Вы охарактеризуете понятие «Стиль руководства»?

7.     Кто является автором теории Х и У?

8.     Назовите основные стили руководства.

9.     Какие две составляющих являются основными переменными в модели «Решетка менеджмента»?

10. Какие составляющих являются основными переменными в модели Жизненного цикла?

Домашнее задание –

1.     Изучить тему по учебнику Лукашевич В.В, «Основы менеджмента в торговле», стр. 150-153., Казначевская Г.Б, «Менеджмент», стр. 186-192.

4.      

5.     Личностная теория лидерства

Все исследования в области лидерства проводились в США и Великобритании. В период с 1930 по 1950 годы было предпринято систематическое изучение лидерства в крупных масштабах. Эти исследования ставили своей целью выявить личностные характеристики эффективных руководителей. В соответствии с личностной теорией лидерства, лучшие руководители обладают определенным набором личных качеств, общих для всех, таких как: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе и так далее. Этот подход базировался на убеждении, что лидерами рождаются, а не становятся. Исходя из этих качеств, ученые старались определить лидерские качества, измерять их и использовать для выявления лидера.

В 1948 году Ральф Стогдилл сделал обзор исследований в области лидерства, и отметил, что исследования личных качеств руководителей дают противоречивые результаты. В разных ситуациях руководители демонстрируют различные личные качества. В основном важны следующие пять качеств:

• интеллектуальные способности;

• господство над другими;

• уверенность в себе;

• активность и энергичность;

• профессионализм.

Он сделал вывод: «Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает определенным набором личных свойств». Стогдилл, однако, отмечает: «…структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

Американский исследователь Уоррен Беннис определил четыре группы лидерских качеств, в соответствии с которыми лидер должен уметь:

• управлять вниманием;

• управлять значением;

• управлять доверием;

• управлять собой.

Одна из многочисленных проблем, с которыми мы сталкиваемся, состоит в том, что управление людьми находится в тесной связи с культурой. Определенная культура предполагает определенный тип руководства, определенный стиль управления. Многие справедливо считают, что нельзя сказать, что существует всего один наилучший способ руководства другими людьми. Но некоторые с этим не согласны и полагают, что есть только один стиль руководства.

Теория лидерских качеств имеет ряд недостатков. Так, исследователям не удалось создать единственно правильный образ лидера и не удалось установить убедительную связь между его качествами и лидерством, и поэтому этот подход не принес ощутимой пользы практике. Однако он послужил толчком к развитию других концепций лидерства.

6.     Поведенческий подход к лидерству

Теории Х и Y Мак Грегора

Профессор в области управления Дуглас Мак Грегор написал книгу «Человеческий фактор на предприятии», в которой изложил интересную теорию. Это одна из самых важных теорий из всех рассмотренных. Она называется теория X и Y и состоит в том, что стиль вашего руководства определяется тем, как вы оцениваете своих подчиненных. Нравятся они вам, доверяете ли вы им или нет. Если вы считаете их недостаточно компетентными, вы станете руководить одним способом. Если вы считаете их очень способными, то по-другому.

Дуглас Мак Грегор внес существенный вклад в понимание руководства как системы. Он впервые стал утверждать, что подчиненные ведут себя таким образом, как вынуждают их вести себя их руководители. При решении вопроса, что является первичным: поведение подчиненного или возлагаемые на него надежды руководителя, Мак Грегор отдает предпочтение желаниям руководителя. Любой руководитель организовывает управление в соответствии со своими личными представлениями о своих подчиненных и их способностях.

Теория Х утверждает, что, во-первых, управление обеспечивает организацию производственного предприятия. В распоряжении руководителя финансы, материалы, оборудование и люди. Он должен организовать дело для получения экономических результатов в интересах предприятия. Он должен распоряжаться людьми и материалами для достижения успеха. Успех – это прибыль или что-нибудь другое. Во-вторых, – отношение к людям. Управление людьми состоит в том, чтобы контролировать факторы мотивации, контролировать работу сотрудников, изменять их поведение, чтобы оно соответствовало потребностям организации. Работа управляющего заключается в направлении людей к достижению целей. Теория Х в высшей степени автократична, здесь руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традиции и не принимает во внимание способности исполнителей.

Рассмотрим еще один пункт этой теории, который гласит, что если руководитель не будет вникать во все вопросы, то люди станут пассивными и могут отвергать интересы организации. Следовательно, надо заставлять, поощрять, контролировать, направлять деятельность подчиненных. Задача руководства состоит в управлении людьми – менеджерами или рабочими. Это можно суммировать следующим образом – руководство заключается в том, чтобы люди хорошо выполняли порученную им работу.

Первоначально речь шла о среднем человеке. Средний работник – человек праздный, ленивый. Некоторые руководители уверены, что почти все работники ленивы и работают как можно меньше, стараясь при этом создать видимость работы. Считается, что средний человек лишен амбиций, не любит ответственность и предпочитает, чтобы им руководило начальство. Средние работники от природы эгоистичны, и их не заботят нужды организации. Пункты 7, 8 теории утверждают, что средний работник противится переменам. Наконец, средний человек доверчив и не очень умен. Проще говоря, если появляются харизматические лидеры, то люди идут за ними, так как уверены, что те всегда правы, и они просто следуют за ними.

Каков же точный портрет среднего работника в вашем обществе? Он не слишком умен, не хочет перемен, эгоистичен. Я – работник, забочусь только о себе и своей семье. Если я выигрываю, а вы проигрываете, я счастлив. Если я выигрываю, и вы выигрываете, я счастлив. Если я проигрываю, а весь остальной мир выигрывает, я несчастлив. Это личность, заботящаяся о себе. Считают, что за эгоистичными людьми надо внимательно присматривать, а то они не станут работать. Будут создавать видимость работы. Вот вам один взгляд на природу общества.

Таким образом, руководители, придерживающиеся теории Х, ограничивают степень свободы своих подчиненных, стараются избежать участия работников в управлении организацией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою задачу и контролировать ее исполнение. Иерархия управления такой организации построена четко, руководитель ориентирован на удовлетворение элементарных потребностей своих подчиненных и использует автократичный стиль управления.

Еще одна точка зрения, которую Дуглас Мак Грегор приводит в своей книге в отношении руководителя демократичного, позволяющего подчиненным участвовать в принятии решений, называется теорией Y. Руководитель, придерживающийся этой теории, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или своей харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Теория утверждает, что управление отвечает за работу производственного предприятия, то есть за финансы, материалы, оборудование, за людей в интересах достижения экономических результатов.

Но ведь то же самое говорится и в теории Х. Но остальная часть теории Y другая. Пункт два утверждает, что люди по природе не пассивны и не безразличны к нуждам организации. Такими они становятся, поработав в организации. Когда они начинали работу, то были преисполнены энтузиазма. Это мы его выколачивали из них. Они вносят какое-то предложение, а мы им говорим, что все это глупости. В результате он перестает вносить предложения.

Еще одно положение теории Y, в котором утверждается, что мотивация, потенциал развития, способность брать на себя ответственность, готовность менять поведение в интересах организации, все это изначально заложено в людях. Не руководство закладывает эти факторы. Обязанность руководства – дать людям возможность самим найти в себе и развить эти человеческие качества. Решающая задача управления в том, чтобы создать организационными мерами условия и технологию труда, дающие людям возможность достигать своих собственных целей, направляя их усилия на выполнение задач, стоящих перед организацией.

В основе теории Y утверждение, что желание работать заложено в природу человека, но мы отбиваем у него охоту к этому. Задача руководителя – создать людям такие условия для работы, чтобы у них сохранялась мотивация. Мы предлагаем людям работу, которая им интересна, это побуждает их больше работать. Работу, интересную им своей сложностью, представляющую собой вызов.

Таким образом, теория Y работает наиболее эффективно в ситуациях, когда все члены коллектива принимают подобный стиль управления. Такие профессии как научные работники, медики и представители других интеллектуальных профессий наиболее приспособлены к руководству по теории Y. Низко квалифицированные работники, которые требуют постоянного контроля, как правило, лучше воспринимают управление в соответствии с теорией Х.

Применение теории Y в управлении позволяет достичь более высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, поощрять коллективный труд, повысить квалификацию персонала.

Возвращаясь к теориям Х и Y, мы можем сделать обобщение. Эти теории дополняют друг друга. Хотя фактически они противоположны. Теория Х утверждает, что у людей в крови нелюбовь к работе. Теория Y утверждает, что труд также естественен, как и игра, были бы благоприятные условия. Это означает, что, если вам нравится ваша работа, вы будете хорошо, с увлечением трудиться. Некоторые профессии мало привлекательны. Но если работа та, которая вам нужна, и условия хорошие, то люди будут и здесь трудиться с энтузиазмом.

Теория Х утверждает, что большинство людей лишено амбиций. Они предпочитают, чтобы им давали указания. Им нравится выполнять свою работу. Они предпочитают, приходя домой, забывать о работе до следующего дня. Теория Y утверждает, что люди способны к самоконтролю. Нередко для достижения задач, стоящих перед организацией, самоконтроль незаменим. Он получается, когда работа столь увлекательна, что работника можно оставить в покое, и он сам будет с увлечением ее выполнять.

Сторонники теории Х заявляют, что мотивация появляется только на низших уровнях: на физиологическом уровне и уровне безопасности, теория Y утверждает, что мотивация возникает на этих уровнях, но она может появиться и на социальном уровне, на уровне собственного Я. Можем ли мы использовать это, чтобы работа стала увлекательной?

Теория Х утверждает, что большинство людей надо тщательно контролировать, нередко принуждать выполнять задания организации. С другой стороны, теория Y утверждает, что если у людей нужная им работа, если она интересная, то они сами могут себя контролировать и творчески подходить к работе, так как у них имеется надлежащая мотивация. Вопрос просто сводится к тому, какого типа у вас подчиненные. Увлеченные ли они люди? Или нет? Не повредите ли вы их увлеченности своим плохим руководством, заносчивостью, грубым обращением с ними. Если вы даете им работу, представляющую для них большой интерес, которая может пробудить желание трудиться, то они сами сумеют добиться высоких результатов.

Не в каждой профессии имеется мотивация. Нудных профессий больше. К счастью, некоторые из них можно сделать увлекательными. Один психолог утверждал, что всякая работа должна быть интересной. А кто же станет убирать мусор? Есть такая работа, которую мы не можем автоматизировать. В результате требуется за неинтересную работу платить больше, чтобы ее кто-то выполнял. Такая работа, скорее всего, не будет приносить радость тем, кто ее делает. Но мы тогда вправе ожидать, что они не будут ее делать хорошо. Если мы даем людям интересную работу, мы вправе ожидать, что они станут выполнять ее самостоятельно. Можно предположить, что подчиненные будут столь увлечены своей работой, что они будут докладывать начальнику о том, как хорошо у них идут дела еще до того, как он сам будет этим интересоваться.

Мак Грегор считал, что неэффективность управления в значительной степени зависит от ошибочных представлений руководителей о мотивах поведения и природе человека в труде. Менеджеры часто склонны видеть источник всех бед в плохих от природы качествах работника.

Принятие теории Х означает авторитарный стиль управления, отстранение подчиненных при выработке решений, подавление инициативы мелочным контролем. Принятие теории Y предполагает осуществление менеджером общего контроля и привлечение работников к управлению, то есть демократический стиль управления. Суть концепции Мак Грегора – это установление зависимости между стилем управления и поведением работников.

Мак Грегор определил параметры, определяющие те действия исполнителя, которые может контролировать менеджер, и сформулировал два подхода к управлению или два типа взглядов на работника. Эта теория оказала сильное влияние на развитие теории управления в целом. Следует отметить, что теории X и Y были разработаны применительно к отдельно взятому человеку.

Но так как в любом случае необходимо и выполнять работу и поддерживать отношения в группе, то эффективное руководство должно охватывать оба эти аспекта с широтой, зависящей от ситуации. Мак Грегор считал, что неэффективность управления в значительной степени зависит от ошибочных представлений руководителей о мотивах поведения и природе человека в труде. Менеджеры часто склонны видеть источник всех бед в плохих от природы качествах работника.

Говоря о том, как руководить людьми, нам необходимо знать, что у них на уме. Что им сейчас нужно? На что они надеются в будущем? Нам надо знать, чего они ждут от руководителя. Ждут ли они командного или иного стиля руководства? Хотят ли они работать самостоятельно или под строгим контролем? На эти аспекты управления мы должны обращать внимание.

Мы должны знать мотивацию работника и определить, что в этом плане необходимо сделать в нашей организации. А затем поставить вопрос: «Как я могу рабочих заставить сделать это? Могут ли они сделать это самостоятельно, или мне надо их подгонять?»

Концепция Р. Блейка и Д. Мутона

Наибольшую популярность среди поведенческих концепций лидера получила модель управленческой решетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственный стиль лидерства. Эта концепция подхода к эффективности руководства, представляющая собой модификацию теории Мак Грегора, принадлежит Роберту Блейку и Джейн Мутон.

Они построили решетку, включающую пять основных стилей руководства (см. рис.5). На вертикальной оси отложим заботу о людях – стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки (создания благоприятных условий труда, повышение зарплаты, премирование). На горизонтальной оси отложим заботу о производстве – стремление к получению положительных производственных результатов. Блейк и Мутон так описывают пять стилей руководства.

1.1 – страх перед бедностью. Минимальная забота о производстве и нуждах работников. Результаты крайне невысоки, моральный дух коллектива низок, руководитель прилагает минимальные усилия для выполнения лишь самой необходимой работы. Руководитель этого типа прикладывает минимальные усилия для сохранения своего места в организации (человек с безразличным отношением к делу).

Рис.5. Управленческая решетка Блейка и Мутон

1.9 – дом отдыха. Минимальная забота о производстве сочетается с максимальной заботой о людях. Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, сохранению «единой семьи», даже и за счет производственных показателей (менеджер мало внимания обращает на нужды организации).

9.1 – авторитет – подчиненные. Максимальная забота об эффективности производства сочетается с минимальной заботой о подчиненных. Руководитель отдает приоритет максимизации производственных процессов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать (армейская стратегия управления, минимум заботы о работниках). Производственные результаты могут быть достаточно высоки, но удовлетворенности у людей нет, что создает массу проблем.

5.5 – организационное управление. Руководитель достигает необходимого качества выполнения заданий на основе мирного сосуществования с подчиненными, находя баланс эффективности производства и хорошего морального настроя подчиненных.

9.9 – команда. При усиленном внимании к подчиненным руководитель сознательно добивается их приобщения к целям организации. В действиях руководителя преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач. Руководитель нацеливает всех работников на достижение производственных целей на основе доверия и уважения к ним. Развивается самостоятельность, ответственность, создается дух единой команды (прогрессивный стиль).

Блейк и Мутон считали, что самым эффективным стилем руководства является поведение руководителя типа 9.9. Работа осуществляется коллективом людей, в котором одни занимаются интересами работников, другие производством и организацией, что при совмещении приводит к возникновению доверия и взаимоуважения.

Названые выше пять стилей руководства являются основными. В управленческой практике выделяют еще три дополнительных типа управления, которые рассматриваются как сочетания пяти изученных выше. Патернализм (матернализм) – это сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях. Приоритет отдается исполнительности. Оппортунизм – сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества. Фасадизм, от архитектурного термина «фасад». Имеет место, когда надо показать внешнюю сторону происходящих процессов.

Рассмотрим более подробно поведенческие действия менеджеров, находящихся в различных позициях управленческой решетки.

Поведенческие действия менеджера типа 1.1. Он не придает особого значения, как производственной деятельности, так и потребностям работников и имеет низкий уровень ожиданий от своей работы. Его мотивации связаны только с желанием сохранить свое место в организации. Он старается не привлекать к себе внимания, держаться в «тени», не афишировать свои чувства. Обычно у них не бывает врагов, и нет угрозы увольнения. Он стремится всегда сохранять дистанцию с подчиненными, сохранять позицию стороннего наблюдателя, но в то же время стремится делать вид, что очень озабочен проблемами группы.

Его присутствие в фирме не порождает недовольства со стороны окружающих, так как он ни во что не вмешивается. Его кредо: «Не видеть недостатков, не говорить о недостатках, не слышать о недостатках, ты защищен, так как тебя не видно». Занимая руководящую должность, он избегает участия в конфликтных ситуациях. Для этого он в нужный момент уйдет в отпуск, возьмет больничный лист. Если ему не удается таким образом уйти на задний план, то в конфликте он будет занимать позицию нейтралитета, гарантирующую ему безопасность.

На задаваемые вопросы такой менеджер обычно дает расплывчатые обтекаемые ответы, например: «Здесь можно обсуждать самые разнообразные варианты. Надо поразмыслить, соберемся как-нибудь в другой раз и обсудим». Жалобы он либо игнорирует, либо «берет на заметку». Спорные вопросы «спускает на тормозах».

Он предоставляет инициативу своим подчиненным, но при этом принимает соответствующие меры предосторожности, чтобы не нести личной ответственности за последствия. В обсуждениях он отмечает только положительные моменты предложений с той и другой стороны и признает возможность реализации обоих вариантов. Постоянно использует тактику проволочек.

Его поведение строится таким образом, чтобы не препятствовать естественному ходу событий, поэтому от него нельзя ожидать новых идей и предложений. Решение проблемы старается переложить на чужие плечи, мотивируя это своей перегруженностью, не стремится к самоутверждению. Свои убеждения выражает в такой форме, которая не обязывает его действовать.

Что касается информированности, то его девиз звучит так: «Чем меньше знаешь, тем лучше. Можно всегда сослаться на то, что меня не проинформировали». Поэтому он не в состоянии давать четкие ответы на поставленные вопросы. При принятии решений, чтобы избежать ответственности, стремится согласовать их с вышестоящим начальником. Так как он не концентрирует свое внимание на решении поставленных задач, то и не испытывает желания проводить ретроспективный анализ. Обратная связь с подчиненными у него отсутствует, поэтому они действуют по своему усмотрению.

Поведенческие действия менеджера типа 1.9. Его минимальная забота о производстве сочетается с большой заботой о работниках. Его управленческий подход базируется на убеждении, что требования, связанные с реализацией производственной деятельности, противоречат желаниям и стремлениям людей. Руководствуясь правилом: «Люди это не товар», он старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников. Поэтому в коллективе создается атмосфера дружбы и товарищества.

Он не требователен к подчиненным, так как считает, что любое давление с его стороны заставит их сопротивляться. Он чувствует себя уверенно, если в коллективе поддерживаются положительные эмоции, и, в то же время, опасается отрицательной оценки со стороны подчиненных. Поэтому он делает все возможное, чтобы исключить критику в свой адрес.

В группе, возглавляемой таким менеджером, складывается атмосфера, характерная для «загородного клуба». Все внимание работников направляется туда, где они чувствуют себя комфортно, они начинают работать с «прохладцей», отчего страдают интересы производства.

При возникновении конфликтной ситуации такой менеджер принимает точку зрения окружающих. Конфликты вообще не поощряются, так как они нарушают гармонию и угрожают атмосфере товарищества. Если конфликт состоялся, то он либо откажется от имеющейся точки зрения, либо постарается смягчить остроту проблемы, либо вовлечет третьих лиц.

Он быстро отзывается на инициативные действия подчиненных и стремится принять в них участие для завоевания авторитета. Сам избегает проявлять инициативу, так как боится, что его действия будут неправильно истолкованы и расценены как проявление невнимания к коллективу или игнорирование его интересов. Если ответственность несет кто-либо другой, он с энтузиазмом выполняет просьбы и подчиненных и руководителя.

Он старается всегда быть в курсе всех дел. Важность информации определяется для него в зависимости от того, кому эта информация должна быть предоставлена: если руководителю, то она должна вызвать его одобрение, если починенным, то она не должна быть неприятной. Опасение попасть в невыгодную для него ситуацию заставляет его ждать, когда информация сама к нему поступит. Если же информация не поступает, то и не надо, самостоятельным поиском информации он заниматься не будет. Он, как правило, хороший слушатель, старается осмыслить поступающую информацию, но воспринимает все происходящее поверхностно.

Из боязни произвести на окружающих отрицательное впечатление, он неопределенно и расплывчато формулирует проблемы, робко защищает свое мнение, избегая произвести отрицательное впечатление на окружающих. Его воспринимают как человека нерешительного и доверчивого.

Если вышестоящий руководитель требует принятия решения, то он старается все сделать так, как ему будет угодно, а если он знает, что его решения будут приняты, то он получает от процесса принятия решения большое удовлетворение. Он поощряет групповое обсуждение проблемы.

У такого менеджера имеется такая тенденция к восприятию положительных моментов проблем, что при использовании «комплиментов» создает в коллективе атмосферу доброжелательности. Он полагает, что люди сами знают свои ошибки и не надо привлекать к ним внимание, так как это обострит у подчиненных чувство неполноценности.

Поведенческие действия менеджера типа 9.1. В нем сочетаются максимальная забота об эффективности производства с низкой заботой о людях. Он полагает, что производственные задачи можно решить только в том случае, если люди находятся под контролем, а их деятельность направляется способом, побуждающим их эффективно выполнять производственные задачи. Он педантичный профессионал, знающий, как достичь производственного результата. «Человеческий фактор» не учитывается в производственных процессах. Он сосредотачивает власть в своих руках, ожидает безусловного подчинения работников, и это дает ему чувство уверенности и значимости.

Он обходится без советов, рекомендаций и другой помощи со стороны, так как, по его мнению, это свидетельство его слабости и недостаточной компетентности. Его поведение есть следствие положения: «Когда у меня достаточно полномочий, я могу навязывать свою волю другим, каким бы сильным ни было сопротивление».

В конфликтной ситуации он говорит подчиненным, что они должны делать, стремится навязать свою точку зрения, отвергая аргументы подчиненных. Полагая, что его должность автоматически дает ему власть, он начинает произвольно пользоваться своими должностными правами. Он сообщает подчиненным о том, какая точка зрения является руководящей и заставляет поступать в соответствии с ней. Проблемную ситуацию он рассматривает как такую, в которой он должен обязательно одержать победу. Обычно он принижает заслуги подчиненных и использует тактику угроз и систему наказаний.

Он доводит до подчиненных задания, команды и инструкции, сохраняя все время собственную инициативу. Он руководствуется в своей деятельности тремя правилами: регламентирование действий подчиненных говорит о силе руководителя; консультации с подчиненными – признак слабости руководителя; люди хотят, чтобы ими управляли.

Его кредо – «мне нужны факты». Он узурпирует право оценивать и интерпретировать информацию, которую воспринимает с некоторой опаской, так как настроен на поиск симптомов неблагополучия. Он отличается прямолинейностью убеждений и, не колеблясь, сообщает о своем отношении к проблеме всем окружающим независимо от их положения и выглядит как откровенный и искренний человек. Осторожность в суждениях, по его мнению, – признак слабости. Он никогда не слушает доводов подчиненных, поэтому они перестают высказывать свое мнение, говоря: «Зачем биться головой о стенку».

Он единолично принимает решения и не дает никому вмешиваться в этот процесс, а, приняв, никогда его не пересматривает. Он обязательно проверяет выполнение качества заданий, всю необходимую информацию он получает путем самостоятельного наблюдения, проверки исполнения и опроса работников. Эта информация является средством критики подчиненных, чтобы те почувствовали свою вину и некомпетентность. Все это превращает работника в послушного исполнителя воли руководства. В советское время таких руководителей обычно называли «крепкими хозяйственниками».

Поведенческие действия менеджера типа 5.5. Он сочетает среднюю степень заботы о производстве с умеренной заботой о людях и ищет компромисс между производством и людьми. Он считает, что от людей необходимо ждать определенных усилий, направленных в производственную деятельность фирмы, в то же время принимает реалистичность потребностей работников. Это позволяет ему добиться такого положения, при котором люди более или менее удовлетворены ситуацией на предприятии, считая справедливыми предъявляемые к ним требования.

Он считает, что крайностей надо избегать, ибо они порождают конфликты. Стабильные успехи достигаются за счет разумных компромиссов и можно поступиться некоторыми правами менеджера для завоевания работников на свою сторону. Обычно они общительны, открыты, легко сходятся с людьми, воспринимают традиции, прецеденты и существующую в организации практику ибо «так принято в фирме». Его мотивация такова: «Если я буду мыслить, вести себя так, как это принято в фирме, но при этом буду чуть-чуть выделяться среди окружающих, то мой авторитет руководителя будет гарантирован».

Он считает, что выход из конфликтных ситуаций состоит в умении приспособиться к конфликтам. Для этого надо опираться на прошлый опыт, вырабатывать и соблюдать правила приемлемости поведения, уклоняться от активной жизненной позиции, которая может привести к конфликту, использовать различные формы компромиссов, разъединять конфликтующих, соглашаться с наличием противоречий, избегать общения с конфликтующим работником.

Проявления инициативы носят ограниченный характер, принципиально новые методы он считает рискованными и сомнительными. Чтобы быть в курсе событий, он использует неформальные источники информации. Другие источники информации интересуют его в том случае, если их знание позволит ему добиться преимущества перед другими. Когда подчиненные не согласны с его точкой зрения, он выбирает тактику отступления и смягчения своих формулировок. Убеждения такого руководителя неглубоки, аморфны и размыты. Но, говоря от имени фирмы или вышестоящего начальника, он может твердо отстаивать «свою» позицию, которая связана не с его убеждениями, а с конъюнктурными соображениями.

Обычно он не испытывает затруднений при принятии оперативных решений, если они не вызывают возражений со стороны подчиненных или порождают новые реакции работников. Он любит полагаться на результаты опроса окружающих, «групповое мышление» – его визитная карточка.

При анализе действий он делает упор на все положительное. Это приводит к поощрению подчиненных, выражению одобрения их действий и положительному отношению руководителя к результатам работы подчиненных.

Поведенческие действия менеджера типа 9.9. Он характеризуется сочетанием высокой заботы о людях и высокой заботы о производстве. У него нет противоречий между целями деятельности организации и потребностями персонала. Степень участия каждого работника в деятельности фирмы максимально высокая, налицо преданность коллективу и заинтересованность в благополучии организации. Руководитель стремится внести свой вклад в успех организации, он вовлекает каждого работника в деятельность подразделения, обеспечивая при этом его максимальный вклад. Лозунг – «успех фирмы – мой успех». Он не защищает интересы работника за счет другого работника или организации, а к начальству относится так же, как к своим подчиненным.

Он может создавать противоречия, разрешение которых позволяет найти оптимальное решение, но при этом напряжения в коллективе не возникает. Для разрешения конфликтов он использует: участие работников на самых ранних стадиях решения проблем; четкую передачу смысла высказываний; разработанные единые критерии оценки; конфронтацию, позволяющую разрешить конфликт; учет потребностей и ожиданий работников; обсуждение спорных вопросов с третьими лицами. Он представитель сильного стиля менеджера, проявляет активность и способен выполнять большой объем работы. Его энергия направлена на творческое проявление инициативы, которая побуждает подчиненных принимать участие в делах организации.

Его информированность носит исчерпывающий характер. О нем обычно говорят, что «он знает, о чем говорит». Он проводит четкое различие между фактом и мнением, готов отстаивать свое мнение, но всякая точка зрения получит у него свою долю внимания. Со стороны подчиненных он выглядит как человек с сильной волей и уверенный в себе.

Его решения принимаются и доводятся до подчиненных экспромтом и направлены на достижение взаимопонимания и согласия между всеми, кого коснется данное решение. У него критичный аналитический ум, с помощью которого он может ставить цель и описать последствия, видеть связи между поведением работника и последствиями его действий.

Рассмотрим поведенческое поведение менеджеров применяющих дополнительные стили управления.

Патернализм (матернализм) на управленческой решетке представлен в виде дуги, соединяющей ячейки 1.9 и 9.1. Этот стиль управления характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о работниках. Он не является интеграцией заботы о производстве и заботы о людях, что характерно для стиля 9.9, а сочетанием того и другого. Менеджер этого стиля называется великодушный автократ.

Когда подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист, то они поощряются руководителем, а от них, в свою очередь, ожидается оценка достоинств руководителя. В действиях такого руководителя наблюдается зависимость подчиненных от его прихотей, в результате чего подчиненные не стремятся к проявлению независимости своих суждений и мышления, учатся думать и поступать так, как думает и поступает их руководитель. Управление конфликтами он осуществляет методами похвал и комплиментов. Если подчиненный сопротивляется подчинению, он делает ему замечание, показывая, что его действия замечены, затем он повторяет свое указание и обещает поощрение в случае подчинения.

Он проявляет инициативу до тех пор, пока подчиненные выполняют то, что от них требуется. Он считает своим долгом учить людей, имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует. Когда он принимает решения, он выдает их как команды, при этом он не жалеет времени на обучение и тренировки. Он считает подчиненных членами организационной семьи.

Таким образом, он великодушный диктатор, смотрится добрым, мягким и полезным, любит давать советы, выполняет свои обязательства, снисходительно предъявляет требования к подчиненным. Он умеет управлять толпой, заставляет чувствовать виноватым того, кто с ним не согласен, моралист, любит поучать, сторонник предписаний, не терпит публичных возражений.

Оппортунизм. Каждое действие такого руководителя осуществляется по «тактическим» соображениям и является средством для достижения личного успеха. Поведение его непредсказуемо, способы достижения целей зависят от того, с кем он имеет дело, но все направлено на то, чтобы достичь главенствующего положения.

Он предпочитает всеми способами избегать конфликтов, но когда они возникают, то пытается урегулировать их без конфронтации. В конфликте с начальством он первый делает шаги к примирению, с равным по рангу ведет себя вкрадчиво и ищет компромисс, в конфликте с подчиненными – безжалостен.

Он проявляет инициативу на основе точно рассчитанного риска, и она направлена с дальним прицелом на его эгоистические интересы. Он часто подчеркивает личную значимость и любит хвастаться своими успехами и достижениями.

Таким образом, признаками оппортунистического поведения являются: стремление угодить всем и каждому; надменность по отношению к тем, кто ниже его по рангу; стремление привлечь к себе внимание; создание репутации путем хвастовства; знание слабостей людей и использование их в своих целях; обдумывание заранее всех своих действий; он обещает все, но делает только то, что ему выгодно и показывает его с хорошей стороны; считает, что важно быть первым номером в организации.

Фасадизм. Это поведение проявляется тогда, когда нужно показать внешнюю сторону дела. Такой руководитель избегает показывать собственные мысли, хотя пытается создать впечатление, что он человек честный и откровенный. Основная его цель состоит в том, чтобы скрыть свое стремление к власти, контролю и господству. Боясь саморазоблачения, он держит в тайне свой опыт и мотивации.

Он не избегает конфликтов, но в их разрешении он видит источник получения для себя дополнительных выгод. Он инициативен, и если одни действия не приносят успеха, то он предпринимает следующую попытку, и так до тех пор, пока не будет достигнута поставленная цель. Он никогда полностью не передает свои полномочия, а ключевые решения принимает только сам. Обратную связь он использует как метод контроля в виде похвалы и наказания, критика в его адрес ему неприятна.

Признаки поведения фасадиста: неясные амбиции; при достижении целей предпочтение отдает окольным путям; пользуется доверием человека против него самого; постоянно играет роль, чтобы произвести эффект; скрывает истинные намерения и тайно упивается властью; охотно слушает похвалы, но не выносит критики; практичен, но при этом склонен к обману, дорожит своей положительной репутацией, нарушает законы и боится разоблачения.

Следует иметь в виду, что на практике часто используется не какой-либо один стиль руководства в чистом виде, а их комбинация, стихийно сложившаяся или сознательно созданная руководителем. При этом он стремится использовать положительные черты того или иного типа руководства и ослабить его негативные стороны, учитывая при этом изменение ситуации в организации и в управлении в ней.

Руководство людьми – это двусторонний процесс, включающий деятельность руководителя и подчиненных, их воздействие друг на друга. От принятого стиля работы руководителя во многом зависит его авторитет. Ученые установили, что идеального стиля руководства нет, а есть приспосабливающийся к конкретной ситуации адаптивный стиль.

Таким образом, стиль руководства является сложной категорией и формируется он под воздействием множества объективных и субъективных факторов. Так как в условиях функционирования экономических систем все время происходят объективные изменения, то возникает необходимость постоянного совершенствования руководителем стиля руководства; руководитель должен владеть всем арсеналом методов управления и уметь гибко их применять.

Менеджер – лидер. Сущность лидерства

Обсудим некоторые личные качества, которые требуются от менеджеров, чтобы овладеть искусством руководства людьми, поговорим о сущности лидерства. Умение руководить – это то личное качество, которое требуется менеджерам. Ранее мы обсуждали, что руководители обладают рядом врожденных черт, которые делят их на авторитарных, не доверяющих подчиненным, и демократических лидеров. Отмечалось, что руководитель должен оценивать ситуации и подбирать свой стиль руководства в соответствии со сложившимися обстоятельствами. Нам уже известно, что одни руководители дистанцируются от подчиненных и ориентируются на работу, а другие ориентируются на отношения между людьми. Одни руководители ориентируются на небольшие пошаговые изменения, другие способны на глубокие, революционные преобразования.

Какая же разница существует между понятиями менеджер и лидер? Считают, что менеджеры, прежде всего, занимаются текущими организационными вопросами, а лидеры – это те, которые смотрят в будущее и зовут к переменам.

Когда мы говорим о лидерстве, то думаем об определенных типах людей, имеющих определенные характеристики личности, которые проявляются в определенных ситуациях. Лидер представляется нам как личность, которой присущи решительность, сила воли, мужество, популярность. Лидеры ясно видят действительность, умеют сосредотачиваться на поставленных целях, отличаются коммуникативностью и популярностью, говорят просто и доходчиво, обладают харизмой и мобилизуют последователей. Лидеры всегда на нужном месте, они из тех, кто всегда побеждает. Так утверждают обычно представители западных культур преимущественно «мужского» типа.

Лидеры обладают решительностью. Особенно это проявляется в кризисных ситуациях, когда необходимо быстро принимать решения и решительно осуществлять чрезвычайные меры. Но лидеры способны и сами создавать кризисные ситуации, в которых они получают большую свободу для осуществления необходимого контроля ситуации авторитарным способом.

Лидеры вызывают доверие. Они выглядят предсказуемыми людьми и внушают другим людям уверенность в том, что способны сделать все, о чем они говорят. Их поведение отвечает их намерениям и демонстративно соответствует провозглашенным целям.

Лидеры наделены сильной волей. Они с готовностью принимают руководство и утверждают свою власть над ситуацией и над людьми. Такое лидерство похоже на господство. Но если господство имеет деспотический характер, оно принуждает, сковывает и душит, среди других то лидер раскрепощает людей, он их мобилизует и вдохновляет.

Лидеры демонстрируют мужество. Они ведут за собой людей собственным примером. Они рискуют, так как хотят все время быть на виду, и им нравится выделяться из толпы. Но когда человек выделяется, то он всегда уязвим. Он подпитывается энергией от других, он мужественен, но не безрассуден.

Лидеры обладают ясным видением. Они указывают ясные цели и направление, по которому надо двигаться, чтобы их достигнуть. Они способны далеко заглянуть вперед и представить будущее.

Лидеры говорят простым языком. Обычно это ясные и простые призывы к переменам, которые обычно опираются на подсознание людей, и поэтому они следуют за своим лидером до конца.

Лидеры сфокусированы на поставленных целях. Они тратят огромную энергию на достижение поставленных целей, которые они делают привлекательными для людей. Они направляют людей на достижение поставленных целей, и в этом они непоколебимы.

Лидеры коммуникативны. Каждый из них может говорить о своих взглядах простыми словами, поэтому их готовы слушать. Они собирают большую аудиторию, готовую погрузиться вместе с ними в коллективные фантазии.

Лидеры обладают харизмой. Харизма – это комплекс личных качеств, которые окружающими предписывают лидеру. Говорят, что харизма – это божественный дар, своеобразный ореол, источник которого лежит, скорее всего, в бессознательных ощущениях последователей, а не в самой личности. Харизматические лидеры возбуждают глубинные слои подсознания своих последователей, которые готовы доверить им свои способности, свое понимание добра и зла и отдать часть себя своему вождю.

П. Друкер собрал свой набор качеств присущих лидеру: честолюбие, умение анализировать, взвешивать обстановку, делать правильный выбор, улаживать разногласия и организовывать. Лидеру нужна способность к быстрым и решительным действиям, к смелым интуитивным решениям. Лидеру нужна напористость, размах, воображение, чувство нового, инициативность, умение разбираться в людях, чувство ответственности. Он должен быть жестким, когда нужно, уметь извлечь урок из собственных ошибок. Лидер обязан выслушивать, быть объективным, владеть собой, быть человеком слова, допускать критику, мыслить перспективно, не увлекаться деталями, не упускать главное, сохранять уверенность перед неопределенностью. Он должен обладать скромностью, не гнушаться просить совета у знающих людей, быть красноречивым, обаятельным, энергичным. Ему необходимо иметь «коммерческий нюх», чувствовать слабые места у конкурентов, предвидеть будущую ситуацию, уметь налаживать контакты и искусно вести переговоры.

Внутренняя озабоченность и неуравновешенность многих лидеров заставляет их организовывать окружающую среду, собирать вокруг себя последователей и двигаться к намеченной цели. Если понаблюдать за группой людей, собравшихся для решения какого-то вопроса, то можно заметить, что самые беспокойные личности начинают по собственной инициативе организовывать и структурировать процесс общения, делая все, чтобы каждый из присутствующих разделял их ожидания. Эти люди принимают на себя начальное лидерство над группой.

Проблема лидерства обсуждалась еще в двадцатые годы. В настоящее время выявились две основные характеристики лидерства два стиля руководства. Первый – сосредоточенность на выполнении поставленной задачи, второй – на поддержании взаимоотношений между членами группы. Они имеют и другие названия: «автократичный» и «демократичный» стиль; ориентация на производство и ориентация на сотрудников; директивное и участливое поведение; поведение, соответствующее разработанной Дугласом Мак Грегором (1906-1964) теории X (негативное и директивное) и теории Y (позитивное и облегчающее); «озадачивающее» поведение и поведение в духе соционально -эмоциональной поддержки.

Различают еще два подхода к лидерству – мужской и женский. Лидерство в работе мужского типа – это превращение себя и других в орудие для решения задачи и склонность рассматривать межличностные отношения как вспомогательные. Лидерство женского типа предполагает решение задачи путем сохранения в группе гармонических взаимоотношений.

В полностью мужской или в полностью женской группе должны быть представлены как аспект решения задачи, так и аспект подержания взаимоотношений. Оба этих аспекта может осуществить и один человек, но чаще всего эти две руководящие роли делятся между двумя и более людьми.

В больших организациях и даже странах разделение женского и мужского начал часто сохраняется. Мужское начало представлено в функциях, связанных с задачей, а женское – в функциях, связанных с взаимоотношениями. Обычно мужчины берут на себя ответственность за создание богатства, а женщины – за его распределение. Мужской тип лидерства связан с тенденцией к изменению материального окружения, а женский тип лидерства связан с сохранением социального окружения и его стабильностью. Это является источником напряжения на разных уровнях организации. Типичный пример – напряжение, которое часто возникает в организации между линейными (мужскими) и штабными (женскими) функциями.

В разных культурах приоритеты, которые воплощаются в стиле лидерства, разные. Североамериканцы и часть европейцев стараются выделиться в группе, показать себя, подчеркнуть свою индивидуальность, а японцы, наоборот, считают, что самое важное – это сохранение гармонии в группе. Гармония – это основа взаимоотношений (женский тип лидерства), а индивидуальная решительность – это основа мужского типа лидерства ориентированного на задачу. В западном обществе мужской тип лидерства более престижен.

Физиологические различия между мужчиной и женщиной также влияют на поведенческие характеристики. Так, женщины имеют более расплывчатое внутреннее восприятие и внешние социальные стимулы – у них лучше слух, лучше ночное и боковое зрение, они более чувствительны к прикосновениям, к боли, к чужому огорчению, к жестам и мимике. Мужчины же больше сосредоточены на внешних стимулах – у них более быстрый обмен веществ, лучше дневное и перспективное видение, быстрая реакция на движущиеся предметы, сильнее выражены агрессивные и конкурентоспособные начала.

Все это приводит к тому, что мужчины и женщины рассуждают и принимают решения по-разному. Мужчины обрабатывают информацию и принимают решения на основе объективных суждений, а женщины – с помощью субъективных рассуждений, более личностно и эмоционально. Мужчины более озабочены абстрактной истиной, а женщины – справедливостью.

Каждому лидеру полезно знать свои собственные наклонности, чтобы развить в себе черты лидерства и использовать их в группе, где он осуществляет руководство. Роль лидера в организации более заметна во время напряженных периодов и в периоды неопределенности. Самое лучшее время для совершенствования лидера – это период спокойной работы. Лидерство – это комплекс навыков, которые можно систематически развивать, и большинство из нас на это способны. Но чтобы развивать навыки лидерства, их надо четко обозначить, понять и испытать на практике.

Решающее значение имеет культура общества. Крайне важны также индивидуальные особенности подчиненных и ваши личные особенности как управляющего. Если работа сотрудники не отвечает требованиям занимаемой должности, то надо думать, куда можно его перевести, чтобы его способности приносили пользу организации? Его интересы должны совпадать с интересами организации. Но мы не можем полагать, что эти интересы всегда можно совместить и все будет идти великолепно. Мы еще на пороге социального и психологического понимания того, что нужно людям. Практически исследования в области бихевиористики только начались.

Когда возникает вопрос о том, какой способ руководства является наилучшим, мы должны помнить, что некоторым работникам нравится авторитарный стиль, а другие работники предпочитают гораздо более добродушных и менее авторитарных руководителей, которые больше озабочены нуждами своих сотрудников. Было также установлено, что один из решающих аспектов управления, а именно – насколько значительным влиянием пользуется руководитель в вышестоящих управленческих структурах, является в то же время и наиболее часто игнорируемым при формировании эффективного управления.

Как показали исследования, если работники уверены, что начальник тесно связан с вышестоящим руководителем, то вероятность того, что их работа будет более производительной, велика. Если работники твердо убеждены, что их начальника уважает высшее руководство компании, то в этом случае больше шансов, что они будут ему подчиняться.

Не столь важно, каков руководитель – авторитарного или участливого типа, решающее значение имеет то, что работники чувствуют влияние своего начальника на вышестоящих руководителей. Если начальник имеет такое влияние, то будь он даже злым руководителем, работники будут ему повиноваться. Они считают, что он сможет защитить их. Пусть я сделаю что-то не так, но я знаю, что шефа уважают наверху, и он может меня защитить. Если я хороший работник, а моего начальника уважает руководство, то я знаю, что он может информировать их о том, как я работал, и это будет способствовать моей карьере. В соответствии с современным учением важным фактором является то, насколько тесно связан начальник с руководством, с управляющими компанией.

Лидерство и управление являются до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему не удалось научно обосновать какую-либо теорию. Сейчас многие разделяют ситуационный подход к лидерству и стремятся выбирать стиль руководства в соответствии с реальной ситуацией. В современном быстро изменяющемся мире самым эффективным стилем является адаптивный стиль, предполагающий развитие у руководителя навыков быстрой и непрерывной адаптации к реальной ситуации и глубокого понимания теорий лидерства и стилей руководства. Ученые установили, что идеального стиля руководства нет, а есть приспосабливающийся к конкретной ситуации адаптивный стиль.

В заключение попробуем сопоставить американский и японский стили управления. При анализе японского стиля управления часто подчеркивается, что японский руководитель считает своей главной функцией управление людьми, а американский – управление фондами, которые должны обеспечивать доход на капитал. Поэтому в США сформулировали концепцию использования человеческого капитала или управления человеческими ресурсами, в рамках которой признается, что работник – это один из важнейших ресурсов необходимых для достижения целей фирмы. Следовательно, к нему нужно относиться бережно, учитывать, поддерживать, развивать, но при этом четко руководствоваться правилом, что любые вложения в каждого конкретного человека (будь то оплата его рабочей силы, социальное обеспечение, повышение квалификации) должны, в конечном счете, окупаться за счет приращения прибыли.

Японская практика основывается на других исходных предпосылках, согласно которым объектом управления является не только производственно – хозяйственный процесс, но и человек, рассматриваемый как самостоятельная ценность, а не просто как один из ресурсов. Управление персоналом соединяет в себе определенным образом организованную систему, специфическую корпоративную философию и организационную культуру, которая очень сильно влияет на поведение людей в процессе труда.

При пожизненном найме в случае несоответствия занимаемой должности кадровый работник может быть переведен на другую работу без потери зарплаты. Однако это сочетается с беспощадными карами в отношении лиц, допускающих нелояльность по отношению к фирме, умышленные злоупотребления, или нечестность.

Этот подход создает психологические предпосылки у японских работников для более тесной идентификации личных интересов с интересами организации, их более быстрой и всесторонней адаптации к социальной жизни на предприятии.

В условиях пожизненного найма, как это характерно для японских фирм, резко повышается важность набора персонала. В Японии он осуществляется не по принципу достижения максимального соответствия нанимаемого работника вакантной должности, а путем подбора молодежи оканчивающей вузы или среднюю школу, обладающей хорошим потенциалом для развития в будущем своих знаний и навыков. В США же принято принимать на работу по конкурсу, со сдачей экзаменов на должность, с оценкой знаний, навыков, личных качеств в специальных центрах оценки.

Различается и стратегия подготовки кадров. Американские фирмы полагаются в значительной степени на широкую сеть университетов, колледжей, школ бизнеса, других высших учебных центров. Японские же компании почти полностью берут на себя задачу превращения вновь нанятого работника в хорошего специалиста или в квалифицированного рабочего. В условиях пожизненного найма экономически выгодно до полугода учить рабочего новой и смежной с ней профессиям. Широко используется принцип подготовки кадров на рабочем месте, то есть преимущественно путем приобретения трудового опыта и самоподготовки.

На многих заводах Японии инженер – выпускник вуза, прежде чем вступить в свою должность, обязан не менее трех месяцев проработать рабочим на конвейере и около полугода рядовым работником в звеньях сети сбыта и эксплуатационного обслуживания продукции. Широко применяется принцип ротации, то есть смены (обычно каждые два-три года) должностей в отделах разного профиля: конструкторских, технологических, экономических, сбытовых. Особенно это касается перспективных сотрудников возраста до 36 лет, зачисленных в резерв для продвижения на руководящие должности. В ведущих японских электронных фирмах, например, 5% рабочих и такая же доля служащих в обязательном порядке ежегодно переходит с одного завода фирмы на другой.

В японских фирмах в политике оплаты и продвижения персонала принят «принцип старшинства», который противостоит «принципу заслуг», характерному для американских компаний. Согласно «принципу заслуг» уровень зарплаты, премии, повышение в должности не зависят от возраста или пола работников, а зависят лишь от реальных результатов их работы. Разница в оплате и премировании работников, занимающих одинаковые должности, в этом случае весьма велика. Центральным звеном всей кадровой работы становится индивидуальная ежегодная аттестация работников, базирующаяся на четких формальных критериях и утвержденной процедуре ее проведения.

При использовании «принципа старшинства» зарплата работников почти автоматически повышается в зависимости от стажа. Если позволяет финансовое состояние фирмы, премии выплачиваются всем ее постоянным работникам дважды в год (каждый раз по два-три месячных оклада). Существенная прибавка к зарплате (в размере 20-25%) дается при женитьбе или рождении ребенка. Весомую добавку к зарплате на процветающих крупных фирмах составляют выплаты и льготы из социальных фондов (отчисления в пенсионные фонды, медицинское страхование, частичная или полная оплата жилья, доставка на работу заводским транспортом, оплата места в профилакториях и домах отдыха фирмы). Все это не свойственно типичным американским фирмам, как впрочем, и более мелким японским.

Можно сказать, что японский стиль управления направлен на обеспечение кадровой стабильности, строится на выделении в качестве первичного звена, являющегося объектом руководства, группы, а не индивида. Тем самым воплощается дух товарищества. Типичная американская практика, наоборот, поощряет индивидуализм, динамизм и конкуренцию, что чаще приводит к обострению противоречий между администрацией и рядовыми рабочими и служащими.

Если обратиться к практике управления нововведениями, то для японских предприятий характерен связанный или интегрированный стиль управления с сильной ориентацией на коллективную работу, в то время как для американских предприятий в большей степени характерен профессионально ориентированный стиль с сильной индивидуальной ориентацией на решение конкретных профессиональных задач.

Специфика японского стиля принятия важных решений заключается в том, что никто не берет на себя ответственность за эти решения. Это звучит для западного бизнесмена очень странно, так как в корне противоречит науке управления, призывающей к обеспечению единоначалия и единства полномочий и ответственности. Опираясь на эту специфику при принятии важных решений, японские управляющие не полагаются лишь на свой опыт и знания, а стремятся обязательно согласовывать решения со всеми заинтересованными сторонами и выслушивать мнения даже самых незначительных по должности сотрудников. Этот принцип проводится в жизнь на основе частых координационных совещаний и других методов.

На японских фирмах весьма распространено формирование различного рода целевых команд для решения определенных проблем, куда входят представители всех подразделений, которые могут реально повлиять на ситуацию. Многие бизнесмены одно время были убеждены, что японский стиль управления слишком сильно связан с экономическими и культурными особенностями этой страны, чтобы быть заимствованным.

онтрольные вопросы

1. Какие выделяют виды власти по Френчу и Рейвену?

2. В чем суть личностной теории лидерства?

3. Какие стили руководства выделил К. Левин?

4. Охарактеризуйте модель лидерства Танненбаума – Шмидта.

5. Основные положения теории лидерства Лайкерта.

6. В чем заключается модель лидерства Стогдилла и Шартла?

7. Эффективность руководства в соответствии с концепцией Блейка и Мутона.

8. Поведенческие действия менеджеров различных типов.

9. Какие вы знаете ситуационные модели лидерства?

10. Содержание модели лидерства Фидлера.

11. Содержание модели лидерства Митчела и Хауса.

12. Основы теории лидерства Херси и Бланшара.

13. Содержание ситуативной модели Врума и Йеттона.

14. Сравните различные модели лидерства.

15. Сравните теории Х и Y Мак Грегора.

16. Основное содержание теорий Z и А У. Оучи?

17. Сравните подходы различных школ управления.

18. Опишите основные черты менеджера – лидера.

Ру­ко­во­ди­тель, ори­ен­ти­ро­ван­ный на ре­зуль­тат, дей­ст­ву­ет не на ос­но­ве сво­их пред­по­ло­же­ний и слу­хов.  Он не счи­та­ет се­бя при­ро­ж­ден­ным зна­то­ком че­ло­ве­че­ских душ и сно­ва и сно­ва изу­ча­ет факто­ры по­ве­де­ния лю­дей, весь­ма мно­го­пла­но­во­го и во мно­гих слу­ча­ях не­объ­яс­ни­мо­го.  Ру­ко­во­ди­тель, ори­ен­ти­ро­ван­ный на ре­зуль­тат, сознательно ос­но­вы­ва­ет свою дея­тель­ность по управ­ле­нию ин­ди­ви­да­ми и груп­па­ми на про­ду­ман­ном пред­став­ле­нии о че­ло­ве­ке, ко­то­рое он стре­мит­ся по­сто­ян­но развивать. Эффективный ру­ко­во­ди­тель не­сет от­вет­ст­вен­ность за хо­ро­шие ре­зуль­та­ты дея­тель­но­сти не толь­ко в на­стоя­щем, но и на бу­ду­щее.  Это часть его управ­лен­че­ской ра­бо­ты.  Его за­да­чей яв­ля­ет­ся та­кое раз­ви­тие под­чи­нен­ных, что­бы они мог­ли луч­ше, чем рань­ше, справ­лять­ся с те­ку­щи­ми за­да­ча­ми и пре­ду­га­ды­вать по­треб­ность раз­ви­тия на бу­ду­щее.  Это са­мым серь­ез­ным об­ра­зом от­но­сит­ся и к са­мо­му ру­ко­во­ди­те­лю.  От­став­ший в сво­ем раз­ви­тии, не имею­щий мо­ти­ва­ции на­чаль­ник не смо­жет вне­сти нуж­ный вклад в ра­бо­ту тру­до­во­го кол­лек­ти­ва.  Эф­фек­тив­но­му ру­ко­во­ди­те­лю сле­ду­ет взять на се­бя глав­ную от­вет­ст­вен­ность за свое раз­ви­тие как лич­но­сти и ру­ко­во­ди­те­ля.  Со­вре­мен­ный тру­до­вой кол­лек­тив ока­жет не­об­хо­ди­мую под­держ­ку это­му ак­тив­но­му стрем­ле­нию к раз­ви­тию, ис­хо­дя­ще­му не­по­сред­ст­вен­но от на­чаль­ни­ка.

Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
Существенная проблема в области управления производством — значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.
Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация сотрудникам играет исключительно важную роль в привлечении, мотиви­ровании и сохранении в организации необходимой ей рабочей силы. Как уже отмечалось, компенсация может оказывать прямо противоположное воздействие на сотрудников - мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работни­ков неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что влечет за собой снижение произ­водительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недо­вольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастов­ку или покинуть организацию.

Основное значение системы компенсации заключается в том, что­бы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стра­тегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет

ЦЕЛИ СИСТЕМЫ КОМПЕНСАЦИИ.

Привлечение персонала в организацию. система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграж­дение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее.

Стимулирование производительного поведения. Вознагражде­ние должно ориентировать работников на те действия, которые необходи­мы для организации.

Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная сис­тема компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

Административная эффективность и простота. Система ком­пенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому со­труднику организации,  а с другой стороны - проста для админи­стрирования.

Соответствие требованиям законодательства.

Приведенные выше цели системы компенсации могут вступать в определенное противоречие друг с другом, например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала. Руководство должно найти оптимальное соотношение между степенью решения каж­дой из этих задач, являющееся уникальным для любой организации на каждом этапе ее развития.

Четкое представление о целях в области компенсации дает руко­водителям организации возможность разработать эффективную систе­му, отвечающую реальным потребностям организации, а также оцени­вать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

7.     Системы оплаты труда

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, являются заработная плата, предпринимательский доход, а также различного рода выплаты и льготы. Действующее в РФ законодательство предусматривает, что вознаграждение каждо­го работника зависит от количества и качества затрачиваемого им труда и максимальным размером не ограничивается. Запрещается, какая бы то ни было, дискриминация в этой области.

Заработная плата работника может быть изменена в результате периодического пересмотра ее уровня (индивидуального или об­щего), должностных перемещений, инфляции, роста производи­тельности, социальных факторов, спроса и предложения на рынке труда.

Выделяют три модели определения заработной платы:

1. Рыночную — на основе договора между организацией и работ­ником.

2. Коллективную — на основе договора между администрацией и профсоюзом.

3. Государственную — на основе определения минимального уровня и иных параметров заработной платы правительством.

Под системой оплаты труда понимается способ исчисления размеров вознаграждения в соответствии с его затратами или резуль­татами. Ее выбор зависит от особенностей организации технологи­ческого процесса, форм организации труда, требований, предъявля­емых к качеству продукции или выполняемой работе, состояния нормирования труда и учета его затрат.

При оплате труда могут применяться тарифная или бестарифная системы.

Тарифная система оплаты труда характеризуется поэлементным подходом к оценке трудового вклада работника, для чего устанавли­вается, с одной стороны, совокупность норм труда (выработки, чис­ленности, обслуживания, качества), а с другой - совокупность норм его оплаты (часовые, дневные, месячные тарифные ставки, схемы должностных окладов или штатные расписания, расценки, шкалы поощрения, надбавки, доплаты, гарантийные компенсационные вы­платы).

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих произ­водится, как правило, на основе должностных окладов, устанавлива­емых администрацией при приеме на работу или на основе аттеста­ции в соответствии с квалификацией и должностными обязанностя­ми. Кроме того, они получают премии в процентах от выручки, в долях прибыли и проч. При аттестации учитываются конкретные должностные обязанности, образовательный уровень, характер вы­полняемой работы, ее разнообразие и комплексность, руководство подчиненными, степень ответственности.

Основой построения системы оплаты труда с помощью тариф­ных ставок и окладов является минимальная заработная плата, устанавливаемая Правительством РФ. Исходя из нее рассчитыва­ется минимальный размер тарифной ставки для первого разряда. Работник в соответствии с КЗоТ не может получать меньше его.

Соотношение тарифных ставок различных разрядов можно оп­ределить с помощью тарифной сетки, коэффициенты которой, на­чиная со второго разряда, показывают, насколько тарифная ставка данного разряда выше тарифной ставки предыдущего Тарифная сетка представляет собой таблицу с почасовыми или дневными тарифными ставками, начиная с первого (низшего) разряда. Для рабочих в РФ применяется в основном 6-разрядная сетка, различаю­щаяся в зависимости от условий работы. В каждой сетке предусмат­риваются тарифные ставки для оплаты труда сдельщиков и повре­менных работников.

В России для работников бюджетных организаций существует система оплаты труда на основе единой тарифной сетки (ETC), в которой законодательно установлено 18 разрядов; каждому из них соответствует определенный тарифный коэффициент. Размер та­рифной ставки первого разряда — базовый, он определяется разме­ром минимальной заработной платы.

К бестарифной системе оплаты труда относятся коллективная оплата по конечному результату, комиссионная оплата, оплата труда, основанная на «плавающих коэффициентах».

Коллективная оплата труда по конечному результату ставит за­работок работника в зависимость от итогов труда коллектива.

Комиссионная оплата по конечному результату в процентах от полученного дохода (прибыли) сегодня имеет все большее распро­странение в связи с появлением таких новых профессий, как броке­ры, дилеры, торговые агенты, посредники и проч. Она стимулирует рост производительности, снижает количество увольнений в период спада, сближает интересы работодателей и работников.

Там, где предметом деятельности являются сервисные услуги (обслуживание различных направлений деятельности предпри­ятий), в качестве разновидности комиссионной оплаты применяются ставки трудового вознаграждения. Размер ставки определяется в виде фиксированного процента от платежей, поступивших от клиен­тов за выполненную работу.

Система оплаты труда, основанная на плавающих ставках, предполагает, что по результатам труда данного месяца для специа­листов устанавливаются новые должностные оклады в зависимости от результативности деятельности их подчиненных или полученной прибыли.

Обычно заработная плата связана с занимаемой должностью, квалификацией, стажем работы, количеством, качеством и сложнос­тью затраченного труда. В рамках тарифной системы организации оплаты труда заработная плата по форме может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, опреде­ляемой объемом выполненной работы. В свою очередь, в рамках форм выделяются системы заработной платы.

В качестве составного элемента сдельная и повременная формы заработной платы могут предполагать премирование, т.е. выплату работникам денежных сумм сверх основного заработка для поощре­ния достигнутых успехов и их дальнейшей активности.

Оно предполагает выплату премий определенному кругу лиц на основании заранее установленных конкретных показателей и усло­вий, предусмотренных в положениях о премировании. Последние являются юридической основой, позволяющей администрации на­числить премию, работнику - ее получить.

Выбор показателей, условий и сроков премирования должен учи­тывать задачи, стоящие перед каждым подразделением, коллекти­вом и отдельным работником.

Использование той или иной формы или системы заработной платы и стимулирования зависит от сферы деятельности работников, характера трудовых операций, технологических процессов и т.п.

При повременной оплате величина заработка зависит от факти­чески отработанного времени и тарифной ставки (оклада). Обычно она применяется в отношении руководителей, специалистов и слу­жащих, а также тех рабочих, результаты деятельности которых не поддаются точному учету и измерению либо не требуют его вовсе, например, ремонтников. В зависимости от способа начисления по­временная заработная плата может быть почасовой, поденной, по­месячной. Для рабочих чаще всего устанавливаются часовые ставки.

Мотивирующими моментами в рамках повременной заработной платы являются ее величина и наличие премий. К условиям, обеспе­чивающим эффективность ее применения, относятся точный учет фактически отработанного времени; наличие обоснованных норм и нормативов, регламентирующих объем выработки, численность пер­сонала, производственные задания; рациональное распределение работы между исполнителями с учетом их опыта, профессии, квали­фикации.

При сдельной форме оплаты труда заработок зависит от количе­ства фактически изготовленной продукции или затрат времени на ее изготовление. Он исчисляется с помощью сдельных расценок, норм выработки и норм времени в том случае, если есть возможность установить количественные показатели выработки и их надежный учет, увеличить выработку без изменения технологии и контролиро­вать качество продукции.

В зависимости от способа организации труда сдельная заработ­ная плата бывает индивидуальной (если возможен точный учет затрат и результатов каждого работника) и коллективной, когда вознаграж­дение каждого зависит от общих результатов. Коллективное возна­граждение предполагает определение единого фонда заработной платы для всей бригады (подразделения) при условии выполнения ей (им) определенных производственных заданий. Его распределе­ние между работниками должно быть не уравнительным, а учиты­вать личный вклад каждого в конечный результат с помощью коэф­фициента трудового участия, дающего его обобщенную количест­венную оценку.

В целом индивидуальная сдельная заработная плата не обеспе­чивает качественной работы, не увязывает заработок с успехами коллектива, поэтому сегодня в чистом виде на Западе применяется редко. Чаще она используется в форме системы фиксированных комиссионных сумм за каждую проданную единицу товара; процен­та от маржи по контракту, от объема реализации в момент поступле­ния денег на счет продающей организации, от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации.

Часто заработная плата может быть неявной, т.е. существовать в виде различных льгот, на практике значительно увеличивающих до­ходы субъекта.

3. Доплаты, компенсации и льготы

Помимо основной заработной платы важ­ную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме различного рода до­плат, надбавок и единовременных вознаграждений, носящих в основ­ном компенсационный характер. Эти доплаты позволяют обеспечи­вать большую индивидуализацию оплаты с учетом опыта, професси­онального мастерства, непрерывности стажа работы в организации, условий, тяжести, напряженности, эффективности труда, значимос­ти сфер его приложения, региональных особенностей, количествен­ных и качественных результатов, масштаба и сложности решаемых проблем, необходимости координации работ, руководства подчи­ненными. Надбавки включаются в состав заработной платы ежеме­сячно, премии - в зависимости от достигнутых результатов.

Надбавки выплачиваются за профессиональное мастерство, дли­тельный непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалифика­цию и производительность, выполнение особо важных работ, класс­ность, знание иностранного языка и проч. Они должны стимулиро­вать исполнителей к достижению высоких показателей и не быть связаны с выполнением каких-либо дополнительных обязанностей, кроме тех, что зафиксированы в договоре.

Нужно иметь в виду, что в нормальной ситуации повышенная личная производительность может быть достигнута либо за счет индивидуальных способностей, либо за счет нарушения технологии, техники безопасности, применения ошибочных норм.

Надбавки устанавливаются также авторам рационализаторских предложений в области техники, технологии и организации труда. Их источник — экономия на затратах, 90% которой может направлять­ся на эти цели.

С помощью доплат обычно компенсируются повышенные затра­ты труда, возникающие вследствие совмещения профессий, долж­ностей, руководства и т.п. или неблагоприятных условий труда (раз­деленный день, многосменный режим, сверхурочная работа или ра­бота в в ночное время, в выходные и праздничные дни), если их нельзя улучшить.

Выделяют две группы надбавок и доплат. В первую входят те, что предусмотрены законодательством (за классность, звание, стаж, ра­боту в ночное время и т.п.). Вторую составляют надбавки и доплаты, вводимые самой организацией (за высокие достижения, профессио­нальное мастерство, интенсивность труда и проч.), размеры и поря­док выплат которых фиксируются в договорах. Формами компенса­ции являются также дополнительное бесплатное питание, профи­лактические и лечебные мероприятия, сокращенный рабочий день.

При выполнении работ различной квалификации, разделить ко­торые невозможно, труд рабочих и служащих принято оплачивать по работе более высокой квалификации или должности.

Работникам, выполняющим в одной и той же организации наря­ду с основной работой обусловленную контрактом работу дополни­тельную, по другой профессии или должности или обязанности вре­менно отсутствующего работника без освобождения от своей основ­ной работы, производится доплата за совмещение, так как здесь имеют место расширение зон обслуживания и дополнительные за­траты труда. Порядок оплаты за совмещение профессий и должнос­тей одинаков с порядком оплаты за расширение зон обслуживания и увеличение объема выполняемых работ. Ее размеры устанавлива­ются администрацией по согласованию сторон.

После определенного стажа работы в организации у работника могут возникнуть права на выплаты за выслугу лет. Их размер и механизм регламентируются вырабатываемыми организацией само­стоятельно локальными нормативными актами.

В западных фирмах к льготам относятся также особый режим работы и отдыха, страхование жизни, премии за непосещение врача (за здоровый образ жизни), оплата транспорта, медицинской помо­щи и лекарств, отдыха и экскурсий, питания во время работы, по­вышения квалификации, получение юридических консультаций и проч. Иногда используется «компенсация по принципу кафете­рия», т.е. система, при которой работникам позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений в со­ответствии с их потребностями. При планировании льгот учитыва­ются: национальное и местное законодательство, состояние рынка труда, налоговый режим, культурные традиции.

В дополнение к заработной плате, организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот, т.е. материальных благ, повышающих их жизненный уровень (в зависимости от организа­ции, страны, отрасли льготы могут составлять до 50 и более процентов совокупного дохода работника).

К числу льгот относятся дополнительные по отношению к заработ­ной плате услуги или выплаты: медицинское страхование, страхование жизни, материальная помощь, дополнительный отпуск, бесплатное пита­ние, пользованием автомобилем компании, отдых в санаториях и т.д.

При планировании системы льгот каждой организации необходимо учитывать следующие факторы:

• национальное и местное законодательство.

• рынок труда.

• налоговый режим.

• культурные традиции и особенности.

Созданные компаниями системы льгот изменяются под воздей­ствием названых выше факторов. При всех страновых и культурных различиях эта эволюция имеет схожие тенденции - от предоставления простых, единичных льгот организации переходят к сложной системе, требующей значительных ресурсов для управления ею. Данная тенден­ция особенно усилилась в последние годы ввиду того, что государство почти во всех странах начинает отказываться от политики предоставления централизованных льгот всем без исключения членам общества. Другими словами, происходит перераспределение функций управления соци­альными льготами между государством и частным сектором.

Основные виды льгот:

Режим рабочего и свободного времени.. Такая система дает работникам возможность лучше сочетать семейную жизнь и  работу, учитывать свои индивидуальные особенности и т.п.          

Развитием идеи "гибкого рабочего времени" стала модель "безофис­ного предприятия", в соответствии с которой само понятие "работа" в смысле помещения, где собираются сотрудники одной организации, исче­зает. Люди не приходят в офис, а работают там, где они могут: агенты по продажам - непосредственно с клиентами, снабженцы - с поставщиками, программисты и бухгалтеры - дома. Связь между ними осуществляется по телефону или с помощью электронной почты. Эта тенденция в организа­ции рабочего времени и труда вообще может привести к самым револю­ционным изменениям в управлении человеческими ресурсами.

Страхование работников. Коллективное страхование - это ме­тод предоставления определенных услуг (медицинское обслуживание, выплаты пособия в случае смерти или увечья и т.п.) на основе распре­деления риска между группой участников (и компанией).

Медицинское страхование предоставляет работникам возмож­ность получать бесплатную медицинскую помощь в тех странах, где государство не гарантирует такого обслуживания всем гражданам.

Страхование жизни позволяет работнику обеспечить опреде­ленный доход для себя (своих наследников) в случае потери трудоспо­собности (смерти), произошедшей на рабочем месте или вне его. Стра­хование жизни имеет особенно важное значение в тех странах с рыноч­ной экономикой, где государственная поддержка малоимущих членов общества не обеспечивает приемлемого уровня жизни.

Пенсионные планы компаний получили наибольшее распростра­нение в странах, где государственная система пенсионного обеспечения отсутствует или не достаточно развита. Пенсионный план представляет собой систему частного пенсионного обеспечения, при которой компа­ния и сотрудник делают периодические отчисления в специальный фонд, средства которого в дальнейшем инвестируются с целью максимизации дохода на вложенный капитал в долгосрочной перспективе.

Управление льготами в целом превратилось в последние десятиле­тия в важнейшую составляющую эффективного управления персона­лом, требующую особого внимания со стороны линейных руководите­лей и специальной квалификации специалистов по человеческим ресурсам.

4. Современные системы заработной платы за рубежом

На Западе в настоящее время имеет место тенденция к индиви­дуализации установления заработной платы, которая сводится к оп­ределению размеров минимального годового заработка в отдельнос­ти для каждого работника с учетом всех выплат; неодинаковому повышению заработной платы в рамках заданного прироста общего ее фонда; отказу от индексации в связи с ростом цен; учету при определении персональных надбавок за заслуги работников, а не за их стаж; регламентации процедуры учета этих заслуг.

В рамках индивидуализированного подхода выделяются три группы работников:

1. Лица, обладающие особыми способностями к труду и имеющие интеллектуальную собственность. Их вознаграждение определяется индивидуальным контрактом.

2. Работники творческого труда, принимающие нестандартные решения, существенно влияющие на прибыль (ведущие руководите­ли и специалисты). Их оплата состоит из оклада и процентов от ее величины.

3. Остальные работники с минимальными творческими функция­ми, получающие твердую заработную плату и премии за перевыпол­нение плана на основе коллективного договора.

Определение оплаты труда высших менеджеров часто поручает­ся специальным комитетам при советах директоров, состоящим из «внешних директоров» или бывших высших руководителей, имею­щих собственность в виде акций.

Индивидуализация заработной платы достигается прежде всего за счет применения ее гибких систем и новых подходов к формиро­ванию. Рассмотрим этот вопрос более подробно.

В настоящее время 70—80% рабочих в развитых странах переве­дены на повременную оплату, что снижает число трудовых конфлик­тов, улучшает психологический климат в коллективе, ведет к сокра­щению забастовок, вызываемых частым пересмотром сдельных рас­ценок.

Большинство современных систем заработной платы состоит из двух частей: базовой (неизменной) и дополнительной (переменной,

зависящей от тех или иных факторов), обеспечивающей стимулиро­вание работников.

Оплата менеджеров, особенно высших, осуществляется в соот­ветствии с несколько иными принципами. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следова­тельно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для менеджеров является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем доля твер­дого оклада составляет меньшую величину. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Специфическими формами переменного денежного вознаграж­дения для менеджеров считаются:

1. Бонус наличностью или акциями за результаты работы, состав­ляющий определенный процент от прибыли.

2. Отложенные до определенного момента в будущем премиаль­ные выплаты, так называемые золотые наручники, обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности.

3. Опцион на акции — право в определенный момент в будущем купить акции по их цене (95—100%), действовавшей в момент его предоставления.

4. Пакет акций в качестве вознаграждения по итогам деятельнос­ти за рост доходов на акцию в течение 3—5 лет. Недостатки этой формы состоят в том, что на курс акций могут влиять внешние факторы.

5. Права на участие в приросте стоимости основного капитала и «фантомные» акции. В первом случае речь идет об отложенных выплатах (тантьемах), основанных на увеличении цены акций, час­тично используемых в связи с системой опционов, чтобы обеспечить руководителей средствами для покупки акций. Во втором случае имеются в виду выплаты, начисляемые в акциях, наличностью, рав­ной их стоимости в данный момент.

5.     Закрепление знаний

Постановка вопросов  по изученному материалу:

1.     Что подразумевается под мотивацией труда?

2.     Какие теории мотивации Вам известны?

3.     Каковы цели системы компенсации в организации?

4.     Какие модели заработной платы применяются в организации, и каковы их функции?

5.     Назовите отличия традиционной и нетрадиционной систем оплаты труда.

6.     Какие разновидности гибких систем оплаты труда?

7. Подведение итогов урока и выставление оценок - 5 мин

Обобщение результатов урока, выявление общих ошибок и проблем. Выставление оценок по результатам работы. Ответы на вопросы студентов.

8. Домашнее задание:

          Запись домашнего задания на доске:

Изучить тему по учебнику Шекшня С.В. «Управление персоналом современной организации» - стр. 

Анализ открытого урока

          Урок по предмету “Управление персоналом”, тема “Составление гибкого графика работы”, в группе 297, преподаватель – Никифорова Алла Николаевна, проведён 02.11. 99г.

          Данный урок  проведён в форме практического занятия.

          Преподаватель определил цель урока, сопоставил её с общей целью изучения преподаваемой дисциплины, цель урока в доступной форме доведена до сведения студентов, показана её практическое применение и взаимосвязь с другими изучаемыми дисциплинами.

          Урок тщательно подготовлен, имеется план урока, в котором последовательно отражены все необходимые структурные элементы.

          Перед постановкой задачи преподаватель провела актуализацию опорных знаний студентов, при этом был использован фронтальный опрос с постановкой проблемных вопросов и вовлечением в процесс обсуждения большого числа студентов.

          Тема урока является актуальной сегодня, т. к. проблемы совершенствования организации труда встают перед руководителями многих предприятий, в том числе и торговых.

          Преподаватель в наглядной и доступной форме довела задания для самостоятельной работы до студентов. Урок в достаточной степени обеспечен наглядным материалом, хорошо продумана связь с практикой.

          В процессе проведения данного занятия преподаватель постоянно акцентирует внимание студентов на актуальности данной темы и её практическом применении в деятельности руководителя торгового предприятия.

          На протяжение всего урока отмечена высокая активность студентов в выполнении ими самостоятельной работы по заданию преподавателя. Роль преподавателя в данном случае заключалась в оказании помощи и консультациям по выполнению самостоятельной работы.

          В результате практически все студенты успешно справились с выполнением практического задания и довели полученные результаты до сведения группы.

          Преподаватель объективно подвела итоги проведенного занятия, в результате лучшие работы студентов были отмечены.

          Данный урок прошёл на высоком уровне. Преподаватель умело использует методику преподавания данного предмета, дидактический материал используется в достаточной степени, необходимо отметить высокую активность и подготовленность студентов и умение преподавателя в наглядной и доступной форме довести до сведения студентов сложный материал.

          Урок достиг поставленной дидактической, воспитательной и развивающей цели. Материалы урока могут быть и будут использованы студентами в их дальнейшей работе. 

          Рецензент:

эксперт Государственной аттестационной комиссии,

доцент кафедры Института экономики и менеджмента

 Пензенской Государственной архитектурно-строительной академии,

 кандидат экономических наук,                                                                С.Ш.Левина.

1.      Организационный момент – 2-3 мин,

2.      Фронтальный опрос – 10-15 мин,

3.      Сообщение темы и цели урока – 3 мин,

4.      Актуализация опорных знаний – 5-7 мин,

5.      Сообщение нового материала – 50 мин,

6.      Подведение итогов урока – 5-7 мин,

7.      Сообщение домашнего задания – 3 мин.