ПРАКТИКА РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ ПЕРСОНАЛОМ» С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ИНТЕРАКТИВНЫХ МЕТОДОВ ОБУЧЕНИЯ

ПРАКТИКА реализации программы дополнительного профессионального образования «Управление производственным персоналом» с использованием интерактивных методов обучения

Сидорова А.В., заведующая методическим кабинетом,

Сидорова М.Э преподаватель первой квалификационной категории,

г.Каменск-Уральский, ГАПОУ СО «КУПК», УГС 22.00.00 Технологии материалов

пояснительная записка

Цели и задачи разработки. Дополнительная профессиональная образовательная программа (ДПОП) повышения квалификации  «Управление производственным персоналом» реализуется  в ГАПОУ СО «КУПК» для действующих специалистов сферы управления подразделениями  металлургического предприятия, также может быть использована в образовательном процессе при освоении профессиональных модулей, связанных с организацией и управлением предприятия, для УГС 22.00.00 Технологии материалов. Программа представляет собой систему документов, разработанную и утвержденную образовательным учреждением.

Актуальность. Разработка и реализация данной программы обусловлена запросом предприятия ОАО «КУМЗ» в связи с необходимостью повышения уровня квалификации руководящего состава производственных цехов и участков.

Оригинальность, новизна, практическая значимость. Реализация ДПОП осуществлялась с использованием интерактивных технологий, которые позволяют в реальном времени слушателю проанализировать собственную управленческую деятельность, выявить проблемы и определить пути повышения ее эффективности.

Практическая значимость программы заключается в совершенствовании обобщенной трудовой функции «Руководство производственной деятельностью рабочих заготовительного участка».

Программа реализована для слушателей из числа мастеров участков, заместителей начальников цехов, бюро предприятия. Программу успешно освоили 102 человека, которые исходя из результатов анкетирования назвали программу полезной для своей практической деятельности.

Отзыв руководителя отдела подготовки и развития персонала ОАО «КУМЗ» прилагается.

Обоснование  соответствия нормативно-правовым актам.

Программа курсов повышения квалификации разработана с учетом требований профессионального стандарта «Специалист по технологиям заготовительного производства» регистрационный номер 69, утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты РФ от 11.04.2014г.

Дополнительная профессиональная программа повышения квалификации регламентирует цели, планируемые результаты, организационно-педагогические условия, оценку качества подготовки слушателей  по данной программе и включает в себя:  учебный план, календарный учебный график, рабочую программу, оценочные материалы.

Программа  «Управление производственным персоналом» является универсальной, может использоваться на предприятиях различных типов деятельности.

Нормативно – правовую основу разработки дополнительной профессиональной программы составляют:

- Федеральный закон Российской Федерации от 29.12.2012г. № 273 ФЗ «Об образовании в Р.Ф»

- Приказ Министерства образования и науки Российской Федерации (Минобрнауки России) от 1 июля 2013 г. N 499 г. Москва "Об утверждении Порядка организации и осуществления образовательной деятельности по дополнительным профессиональным программам"

- Закон Свердловской области от 15.07.2013г № 78 ОЗ «Об образовании в Свердловской области».

- ФГОС реализации ППССЗ 22.02.05 Обработка металлов давлением №359 от 21.04.2014г.

- Профессиональный стандарт «Специалист по технологиям заготовительного производства» регистрационный номер 69, утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты РФ от 11.04.2014г

 - Устав ГАПОУ  СО  «Каменск – Уральский политехнический колледж»

- Порядок организации и осуществления образовательной деятельности по дополнительным профессиональным программам ГАПОУ СО «Каменск – Уральский политехнический колледж».

УТВЕРЖДЕНА

Приказом директора

От _______.20       г. № _____-од

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ   ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПРОГРАММА

ПРОГРАММА ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ

Наименование программы  «Управление производственным персоналом»

Категория слушателей: лица, имеющие среднее профессиональное и (или) высшее образование; лица, получающие среднее профессиональное и (или) высшее образование в  сфере  производства

Уровень квалификации 5 уровень

Объем 16  часов

Форма обучения очная

Организация обучения непрерывно

г.Каменск-Уральский, 2019 г.

Организация-разработчик:

Государственное автономное профессиональное образовательное учреждение Свердловской области «Каменск – Уральский политехнический колледж» (ГАПОУ СО КУПК)

Составители (разработчики):

Сидорова А.В., заведующая методическим кабинетом

Сидорова М.Э преподаватель первой квалификационной категории

СОДЕРЖАНИЕ

1. Общие положения
1.1.Нормативно – правовые основы разработки дополнительной профессиональной программы
1.2. Область применения программы
1.3. Требования к квалификации слушателя
1.4.  Цель и планируемые результаты
2. Учебный план дополнительной профессиональной программы
3. Календарный учебный график
4. Рабочая программа  «Управление производственным персоналом»
5. Организационно – педагогические условия
5.1. Материально – техническое обеспечение учебного процесса
5.2. Информационное обеспечение обучения
5.3. Организации образовательного  процесса
5.4. Кадровое обеспечение учебного процесса
6. Форма аттестации
Приложение 1. Тестовые задания для слушателей ДОП «Управление производственным персоналом»
Приложение 2. Рабочая тетрадь по ДОП«Управление производственным персоналом» Приложение 3. Отзыв представителя заказчика программы.

1. Общие  положения

1.1.                     Нормативно – правовые основы разработки дополнительной профессиональной программы

Дополнительная профессиональная программа повышения квалификации  «Управление производственным персоналом» реализуется  в ГАПОУ СО «КУПК» для специалистов сферы управления подразделениями  металлургического предприятия, представляет собой систему документов, разработанную и утвержденную образовательным учреждением.

Программа курсов повышения квалификации разработана с учетом требований профессионального стандарта «Специалист по технологиям заготовительного производства» регистрационный номер 69, утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты РФ от 11.04.2014г.

Дополнительная профессиональная программа повышения квалификации регламентирует цели, планируемые результаты, организационно-педагогические условия, оценку качества подготовки слушателей  по данной программе и включает в себя:  учебный план, календарный учебный график, рабочую программу, оценочные материалы.

Программа  «Управление производственным персоналом» является универсальной, может использоваться на предприятиях различных типов деятельности.

Нормативно – правовую основу разработки дополнительной профессиональной программы составляют:

- Федеральный закон Российской Федерации от 29.12.2012г. № 273 ФЗ «Об образовании в Р.Ф»

- Приказ Министерства образования и науки Российской Федерации (Минобрнауки России) от 1 июля 2013 г. N 499 г. Москва "Об утверждении Порядка организации и осуществления образовательной деятельности по дополнительным профессиональным программам"

- Закон Свердловской области от 15.07.2013г № 78 ОЗ «Об образовании в Свердловской области»

- Профессиональный стандарт «Специалист по технологиям заготовительного производства» регистрационный номер 69, утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты РФ от 11.04.2014г

 - Устав ГАПОУ  СО  «Каменск – Уральский политехнический колледж»

- Порядок организации и осуществления образовательной деятельности по дополнительным профессиональным программам ГАПОУ СО «Каменск – Уральский политехнический колледж».

1.2.                     Область применения программы

Программа предназначена для повышения квалификации руководителей производственных участков металлургических предприятий обучающихся СПО, лиц зарегистрированных в Центре занятости, а так же как вариативная часть при реализации ФГОС 4, актуализированный ФГОС 3.

Нормативный срок освоения программы - 16 часов.

1.3.                     Требования к квалификации слушателя

Программа  предназначена для лиц, имеющих  среднее профессиональное и (или) высшее образование и (или) лиц, получающих среднее профессиональное и (или) высшее образование, желающих освоить  навыки управления производственным персоналом и (или)  повысить уровень знаний в области управления .

Категория слушателей:

- руководители и специалисты    производственных подразделений (служб)

- руководители и специалисты административных подразделений (служб).

1.4.       Цель и планируемые результаты

Целью образовательной программы является освоение (и/или) совершенствование умений и знаний обобщенной трудовой функции: «Руководство производственной деятельностью рабочих заготовительного участка» необходимых для профессиональной деятельности.

В результате освоения программы слушатель должен при выполнении трудовых функций знать и уметь:

Трудовые функции (ПС)	Знания	Умения
Оперативный контроль качества производимых работ и продукции участка	-Организационно-распорядительные документы, нормативно-методические материалы, касающиеся производственно-хозяйственной деятельности -Оборудование участка и правила его эксплуатации -Формы и методы производственно-хозяйственной деятельности участка -Перспективы развития участка -Основы организации труда, производства и управления -Действующие положения об оплате труда и материального стимулирования -правила и нормы охраны труда и правила внутреннего распорядка Методы повышения производительности труда;	-Изучать технологическую документацию -Контролировать соблюдение технологических процессов -организовывать рабочие места -Осуществлять поиск информации для эффективного решения профессиональных задач Анализировать результаты деятельности подразделения на уровне участка (цеха); - работать с компьютером на уровне пользователя
Координация производственной деятельности рабочих участка		Организовывать взаимодействие между рабочими и бригадами Анализировать и оценивать производственные и непроизводственные ситуации Своевременно подготавливать производство, обеспечивать рациональное использование кадров Анализировать нормативную документацию
Организация и проведение работ по повышению квалификации рабочих участка		-Организовывать занятия с подчинённых рабочих - Проводить при необходимости лично практическое профессиональное обучение подчиненных. Организовывать взаимодействие между рабочими и бригадами

Программа направлена на совершенствование следующих профессиональных компетенций, согласно ФГОС ОПОП специальность 22 .02.05 «Обработка металлов давлением»

5.2.1.      Планирование и организация работы цеха обработки металлов
давлением.

ПК 1.1. Планировать производство и организацию технологического процесса в цехе обработки металлов давлением.

ПК 1.3. Координировать производственную деятельность участков цеха с использованием программного обеспечения, компьютерных и коммуникационных средств.

ПК 1.4. Организовывать работу коллектива исполнителей.

ПК 1.6. Рассчитывать и анализировать показатели эффективности работы участка, цеха.

5.2.4.     Контроль за соблюдением технологии производства и качеством
выпускаемой продукции.

ПК 4.3. Оценивать качество выпускаемой продукции.

ПК 4.4. Предупреждать появление, обнаруживать и устранять возможные дефекты выпускаемой продукции.

ПК 5.1. Организовывать и проводить мероприятия по защите работников от негативного воздействия производственной среды.

ПК 5.2. Проводить анализ травмоопасных и вредных факторов на участках цехов обработки металлов давлением.

ПК 5.3. Создавать условия для безопасной работы.

ПК 5.4. Оценивать последствия технологических чрезвычайных ситуаций и стихийных явлений на безопасность работающих.

Программа направлена на освоение/развитие следующих общих компетенций (ОК):

ОК 1. Понимать сущность и социальную значимость своей будущей профессии, проявлять к ней устойчивый интерес.

ОК 2. Организовывать собственную деятельность, выбирать типовые методы и способы выполнения профессиональных задач, оценивать их эффективность и качество.

ОК 3. Принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях и нести за них ответственность.

ОК 4. Осуществлять поиск и использование информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных задач, профессионального и личностного развития.

ОК 5. Использовать информационно-коммуникационные технологии в профессиональной деятельности.

ОК 6. Работать в коллективе и команде, эффективно общаться с коллегами, руководством, потребителями.

ОК 7. Брать на себя ответственность за работу членов команды (подчиненных), результат выполнения заданий.

ОК 8. Самостоятельно определять задачи профессионального и личностного развития, заниматься самообразованием, осознанно планировать повышение квалификации.

ОК 9. Ориентироваться в условиях частой смены технологий в профессиональной деятельности

2.УЧЕБНЫЙ ПЛАН

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРОГРАММЫ

Дополнительная профессиональная программа «Управление производственным персоналом» является практико - ориентированным курсом повышения квалификации в общем объеме подготовки слушателей 16 часов.

 Оценка результатов освоения уровня и качества подготовки слушателей по курсу повышения квалификации осуществляется при  проведении итоговой аттестации  в форме дифференцированного зачета. Процесс обучения включает личностно-ориентированные технологии обучения и основывается на анализе производственной деятельности слушателей, что позволяет активизировать учебную деятельность и корректировать выявленные ошибки  в управлении персоналом. При реализации программы каждый слушатель работает с рабочей тетрадью, что позволяет включить каждого слушателя в учебный процесс.

Форма обучения - очная

Режим занятий: продолжительностью 16 часов, с учетом времени на проведение дифференцированного зачёта

Форма документа, выдаваемого по результатам освоения программы -

удостоверение о повышении квалификации.

3. Календарный учебный график

В календарном учебном графике указывается последовательность обучения групп, по согласованию с предприятием.

Занятия проводятся по четыре часа в день в соответствии с режимом работы предприятия.

4. Рабочая программа «Управление производственным персоналом»

Наименование разделов и тем Содержание учебного материала, практические занятия, самостоятельная работа обучающихся Объем часов Трудовая функция Раздел 1. Управление производственным персоналом Тема 1. Технологии эффективного управления Сущность управления. Цикл управления: от постановки задач до контроля результата. "Вчера — рабочий, сегодня — руководитель".  Осознание роли "Я — руководитель". Составляющие успешного руководителя: знания, личностные качества, умения. Принципы эффективного управления: планирование (предвидение), организация, руководство, координация, контроль. Стили управления в зависимости от цели, специфики задачи и компетенций подчиненного. Индивидуальный подход к подчинённым. Способы постановки задач подчинённым: формулировка задачи, результатов и сроков её выполнения, проверочные вопросы подчинённому на понимание. Преодоление сопротивления сотрудников при постановке новых задач. Что можно и нужно делегировать подчиненным. Принципы и методы контроля. Характеристика эффективной системы контроля. 4 А/02.5 А/03.5 Практическое занятие. Определение собственного стиля управления; Отработка навыков эффективной постановки задач подчинённому Тема 2. Адаптация и наставничество Цели и принципы наставничества. Инструменты наставничества. Уровни адаптации молодого сотрудника. За что отвечает наставник? Механизмы наставничества. Система действий наставника, направленных на формирование основных навыков по специальности у вновь принятых рабочих Практическое занятие. Составление программы наставничества в цехе. 2 А/03.5 А/05.5 Тема 3. Мотивация персонала Что такое трудовая мотивация? Соотношение материальных и нематериальных стимулов. Выявление внешних стимулов, побуждающих человека к определённым действиям. Виды мотивационных механизмов. Использование механизмов мотивации по отношению к другим людям и к самому себе. Особенности мотивации сотрудников разного уровня квалификации. Основы повышения исполнительности сотрудников. 4 А/02.5 Практическое занятие. Инструменты и приёмы мотивации сотрудников; Отработка навыков обратной связи с сотрудником: похвала и позитивная обратная связь, наказание и санкции Тема 4. Основы разрешения конфликтов Понятие конфликта и причины возникновения конфликтных ситуаций. Развитие навыков преобразования конфликтной ситуации в конструктивный диалог. Как суметь извлечь полезные уроки из кризисной ситуации, сохранить отношения и развиваться. Управление энергией конфликта с целью достижения взаимопонимания и повышения эффективности работы в команде Практическое занятие. Решение конфликтных производственных ситуаций 2 А/05.5 Раздел 2. Управление собой Тема 5. Основы управления временем (как справится с потерей рабочего времени) Что такое тайм-менеджмент с практической точки зрения? Инвентаризация собственного рабочего времени. Где и почему происходят "утечки" времени: анализ основных "поглотителей" времени. Расстановка приоритетов в работе. Принципы эффективной организации своего рабочего дня. Практическое занятие. Планирование рабочего дня. 1,5 А/05.5 Тема 6. Управление стрессом Понятие общих механизмов стресса. Осознание основных источников и симптомов стресса. Оптимальные способы реагирования на стрессовые ситуации. Экспресс-методы снятия эмоционального напряжения. Снятие усталости и повышение работоспособности. Практическое занятие. Освоение методик снятия стресса. 2 А/03.5 Зачет 0,5 ИТОГО 16

5. ОРГАНИЗАЦИОННО – ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ

 

5.1. Материально – техническое обеспечение образовательного процесса

Для реализации дополнительной профессиональной программы  ««Управление производственным персоналом» создана материально-техническая база, обеспечивающая  проведение  занятий, предусмотренных учебным планом. Материально-техническая база соответствует действующим санитарным и противопожарным нормам.

Учебный кабинет «Экономических дисциплин» полностью обеспечен учебной мебелью.

Для подготовки по данной программе используются 1 мультимедийных проекторов, 1 ноутбук, комплект дидактических материалов.

5.2.Информационное обеспечение обучения

1) Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.

2) Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2017. – 312 c.

3) Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 477 с.

5.3. Организации образовательного  процесса

Образовательный  процесс основывается на модульном принципе представления содержания дополнительной профессиональной программы, включая изучения четырёх модулей.

Образовательный процесс осуществляется в соответствии с учебным планом программы, отражающим перечень, трудоемкость, и последовательность изучения модулей, а так же иных видов учебной деятельности слушателей и  форм аттестации.

Организация образовательного процесса обеспечивает современный практико - ориентированный уровень подготовки кадров и логически правильное, научно и методически обоснованное соотношение и последовательность преподавания модулей. В ходе освоения содержания модулей при проведении аудиторных занятий используются образовательные технологии (интерактивные, практико-ориентированные, деловые игры по ситуациям), предусматривающие различные методы и формы изучения материала.

Форма обучения – очная, с (частичным/ полным) отрывом от производства.

Численность слушателей  в учебной группе составляет не более 15 человек. Состав учебных групп определяется приказом директора.

5.4 Кадровое обеспечение  образовательного процесса

Реализация дополнительной профессиональной программы «Управление производственным персоналом» обеспечивается педагогическими кадрами, имеющими высшее образование, соответствующее профилю преподаваемого  курса (100%).

Преподаватели повышают свою квалификацию в соответствующей предметной области  раз в 3 года.

Доля преподавателей прошедших повышение квалификации составляет 100%.

Уровень организации по подбору и расстановке кадров достаточный.

6. Форма аттестации

Форма итоговой аттестации – дифференцированный зачет (тестирование) (Приложение 1).

Промежуточная аттестация проводится с целью определения соответствия уровня и качества подготовки специалистов требованиям к результатам освоения  программы.

Условием допуска к итоговой аттестации является успешное освоение слушателями всех модулей программы, выполнение практических заданий в рабочей тетради (Приложение 2).

Лицам, успешно освоившим программу и прошедшим итоговую аттестацию, выдается удостоверение о повышении квалификации

Удостоверение о повышении квалификации по результатам обучения по программам дополнительного профессионального образования дает право заниматься определенной профессиональной деятельностью и (или) выполнять конкретные трудовые функции, для которых определены обязательные требования к наличию квалификации.

По результатам аттестационных испытаний выставляются отметки по пятибальной системе: 5 (отлично), 4(хорошо), 3 (удовлетворительно), 2 (неудовлетворительно).

Аттестация проводится в виде диффереренцированного зачета, с  целью определения соответствия уровня и качества подготовки слушателей требованиям к результатам освоения по дополнительной образовательной программе.

Результаты обучения (освоенные умения, освоенные знания)	Формы и методу контроля и оценки результата обучения
Умение:	Наблюдение за выполнением практических заданий. Оценка выполнения итогового теста.
-Изучать технологическую документацию -Контролировать соблюдение технологических процессов -организовывать рабочие места -Осуществлять поиск информации для эффективного решения профессиональных задач --Анализировать результаты деятельности подразделения на уровне участка (цеха); -Организовывать взаимодействие между рабочими и бригадами -Анализировать и оценивать производственные и непроизводственные ситуации -Своевременно подготавливать производство, обеспечивать рациональное использование кадров -Анализировать нормативную документацию
Знания:
Организационно-распорядительные документы, нормативно-методические материалы, касающиеся производственно-хозяйственной деятельности -Оборудование участка и правила его эксплуатации -Формы и методы производственно-хозяйственной деятельности участка -Перспективы развития участка -Основы организации труда, производства и управления -Действующие положения об оплате труда и материального стимулирования -правила и нормы охраны труда и правила внутреннего распорядка -   Методы повышения производительности труда

Итоговое тестирование проводится в завершении обучения. Время на выполнение тестовых заданий 30 минут.

  Приложение 1

Тестовые задания для слушателей ДПОП

«Управление производственным персоналом»

Слушатель___________________________группа___________Дата__________

К итоговому тестированию допускаются слушатели успешно выполнившие практические задания в рабочей тетради

Время на выполнения тестовых заданий – 30 минут.

Инструкция: выберите единственно правильный ответ .

Каждый правильный ответ на тестовое задание составляет вес- 1 балл.

В результате:

5 (отлично) – 30-27 баллов

4 (хорошо) – 26-22 балла

3 (удовлетворительно) -21-19 баллов

2 (неудовлетворительно) – менее18 баллов

Вопрос 1. Что такое менеджмент? 1. Умение добиваться цели; 2. Умение зарабатывать деньги; 3. Умение учить людей; 4. Практика управления; 5. Группа людей, осуществляющая рутинную работу.	Вопрос 16. Объясните смысл мотивации. 1. Процесс побуждения к деятельности; 2. Способность к деятельности; 3. Средство достижения цели; 4. Приказ руководителя; 5. Способ уклонения от работы.
Вопрос 2. Какое из перечисленных требований относится к менеджеру? 1. Владеть целостным видением сферы деятельности и ее взаимосвязи с окружением; 2. Уметь понимать производителей и покупателей; 3. Иметь технические знания; 4. Знать технику математического анализа; 5. Знать только законы и уставы.	Вопрос 17. Какие потребности являются высшими? 1. Физиологические; 2. Социальные; 3. Самовыражения; 4. Духовные; 5. Защищенность.
Вопрос 3. Что такое план? 1. Это модель, отображение в документе процесса решения задач; 2. Это проекция программы на одну из координат пространства деятельности; 3. Это более детализированная составляющая программы; 4. Это технологическая составляющая организации; 5. Это результат деятельности менеджера;	Вопрос 18. Что является мотивом к действию? 1. Побуждение; 2. Потребности; 3. Способности; 4. Самооценка; 5. Признательность.
Вопрос 4. Какие виды внешней среды вы знаете? 1. Смешанного воздействия; 2. Прямого воздействия; 3. Косвенного воздействия; 4. Технического воздействия; 5. Биологического воздействия.	Вопрос 19. На чем базируется теория справедливости? 1. На отношении к потребностям; 2. На определении соотношения полученного вознаграждения с затратами; 3. На отношении к внешней среде; 4. Наличие активной потребности не является единственным условием мотивации; 5. На взаимопонимании руководителя и подчиненного
Вопрос 4 .Что такое организация? 1. Люди, решающие различные задачи; 2. Группа людей с общей целью; 3. Результат деятельности предприятия; 4. Структура управления; 5. План производства.	Вопрос 20. Руководитель предложил работнику перейти на новое место работы (более престижное и содержательное) Какую потребность работника в данном случае удовлетворял руководитель? 1. Уважение; 2. Духовная; 3. Самовыражение; 4. Социальная; 5. Физиологическая.
Вопрос 5. Что такое цель? 1. Приказ руководителя; 2. Характер; 3. Технология; 4. Конечный результат; 5. Метод взаимодействия.	Вопрос 21. Что такое потребность? 1. Делегирование полномочий; 2. Психологическое или физиологическое ощущение недостатка чего-либо; 3. Нравственное или духовное общение; 4. Приобретение опыта; 5. Хорошее настроение.
Вопрос 6. Что такое задача? 1. Проблема, с которой надо справиться; 2. Конечный результат, к которому стремится группа; 3. Предписанная работа, которая должна быть выполнена в определенные сроки; 4. Контроль за качеством; 5. Программа организации производства.	Вопрос 22. Что должны делать менеджеры для удовлетворения потребностей у рабочих? 1. Выбирать наилучшие решения по конкретным установленным заранее критериям; 2. Создавать ситуации, которые бы позволили людям через достижение целей организации удовлетворять свои потребности; 3. Усиливать руководящие принципы; 4. Создавать условия для приятного общения; 5. Не обращать внимания на работу подчиненных.
Вопрос 7. Что такое стратегия? 1. Работа с компьютерами и изобретениями на производстве; 2. Организация автоматической системы управления; 3. Детальный всесторонний комплексный план; 4. Сочетание знаний, навыков, оборудования и инфраструктуры, необходимых для осуществления желаемых преобразований в деятельность; 5. Исследования прошлого организации	Вопрос 23. Чего добивается руководитель, поощряя дополнительное образование? 1. Сплоченности организации; 2. Стабильности рабочей силы; 3. Приобщения работника к делам объединения; 4. Предпочтение интересов группы перед личными; 5. Самоуважения.
Вопрос 8. Что такое стратегическое планирование? 1. Материальные блага, к которым стремиться человек; 2. Отношение человека к благам, получаемым от общества; 3. Убеждения, отношения и мнения по поводу какой-либо деятельности; 4. Набор действий и решений, предпринятых руководством; 5. Оценка своих личных потребностей.	Вопрос 24.  Что понимается под прогнозированием? 1. Детальный комплексный план; 2. Обсуждение результатов деятельности работников; 3. Научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем; 4. Научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в прошлом; 5. Высказывание по поводу решенной проблемы.
Вопрос 9. Задачей стратегического планирования является: 1. Стремление быть во главе группы лиц; 2. Влиять на поведение людей; 3. Обеспечение нововведения и изменения в организации в достаточной степени; 4. Уклонение от изменений в структуре организации; 5. Организовать работу, основываясь на сложившихся традициях	Вопрос 25. В чем заключается экспертный метод прогнозирования? 1. Проведение среднесрочных прогнозов полезного эффекта; 2. В выполнении общественных и экономических задач общества; 3. Проведения прогнозирования возможных рынков сбыта по данному виду полезного эффекта; 4. Проведение прогнозирования эффективности и сроков замены проектируемого оборудования; 5. Проведение прогнозирования возможностей появления на данном рынке сбыта новых материальных носителей.
Вопрос 10. Что такое роль организации? 1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий; 2. Технология производства; 3. Политическая и социальная среда; 4. Законы, отношения с населением, международное окружение; 5. Деловое общение.	Вопрос 25. В чем заключается стиль руководства? 1. Свод законов необходимых управляющему для руководства; 2. Процесс согласования работы своих подчиненных; 3. Наказание подчиненных за невыполнение работы; 4. Установление согласованности работы с другими руководителями; 5. Передача руководящих функций.
Вопрос 11. Какой временной отрезок имеет краткосрочная цель? 1. Более 2 лет; 2. 5 лет; 3. От 5 до 10 лет; 4. От 1 до 14 месяцев; 5. В пределах года.	Вопрос 26. Что такое “корпоративный дух”? 1. Преданность работников идеалам фирмы; 2. Каждый работник имеет свой идеал; 3. Структура корпорации; 4. Социальная атмосфера фирмы; 5. Общение людей в процессе работы.
Вопрос 12. По каким факторам руководители оценивают внешнюю среду? 1. Воздействие на разные аспекты текущей стратегии; 2. Воздействие на структуру управления; 3. Наблюдение за деятельностью подчиненных; 4. Контроль деятельности конкурентов; 5. Взаимоотношения с подчиненными	Задание 27 В чем заключается самоменеджмент? 1. Распоряжение руководства в соответствии со сложившейся ситуацией; 2. Структура управления организацией; 3. Установка единых целей членов организации; 4. Последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы; 5. Копирование работы других руководителей.
Вопрос 13. Что включают в себя факторы социального поведения? 1. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация; 2. Меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества; 3. Восприятие окружающей среды; 4. Прогнозирование будущих возможностей; 5. Повышение квалификации сотрудников	Вопрос 28. Что содержит должностная инструкция? 1. Распорядок дня; 2. Ответственность, которую работник несет на данной должности; 3. Требования к работнику по данной должности; 4. Творческие навыки; 5. Заработная плата.
Вопрос 14. Назовите стратегические альтернативы. 1. Деньги, власть; 2. Реклама; 3. Репутация фирмы; 4. Спад, уклонение; 5. Рост, сокращение.	Вопрос 29. Неформальная группа – это: 1. Группа, созданная по воле руководства; 2. Группа, созданная по инициативе членов группы; 3. Группа, официально зарегистрированная администрацией; 4. Группа людей на улице; 5. Группа людей, имеющая четко выраженные цели, руководителя и подчиненных.
Вопрос 15. В настоящее время происходит освоение все новых технологий, поэтому организация поменяла структуру своей продукции. Какой из принципов эффективной организации вы ей посоветовали бы? 1. Ритмичности; 2. Системности и комплектности; 3. Надежности; 4. Экономичности; 5. Пропорциональности и соотносительности	Вопрос 30. Что является важной чертой хорошего коллектива? 1. Побуждения к деятельности в приказном порядке; 2. Нормальный психологический климат, численность работников более 100; 3. Четкость целей, оптимальные размеры; 4. Каждый работник сам по себе, но психологическая атмосфера в коллективе благоприятная; 5. Конфликтные ситуации, стрессы.

Приложение 2

МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

СВЕРДЛОВСКОЙ ОБЛАСТИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ПРОФЕССИОНЛАЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

СВЕРДЛОВСКОЙ ОБЛАСТИ

«КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»

(ГАПОУ СО «КУПК»)

«Управление производственным персоналом»

КУРСы ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ

методические материалы

(Рабочая тетрадь)

2019

Программа курсов повышения квалификации разработана с учетом требований профессионального стандарта «Специалист по технологиям заготовительного производства» регистрационный номер 69, утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты РФ от 11.04.2014г.

Рабочая тетрадь предназначена для активизации деятельности слушателей в процессе обучения. Она содержит практические задания, а также помогает слушателям проанализировать свою управленческую деятельность и определить пути решения выявленных проблем в своей практической деятельности

Организация-разработчик:  ГАПОУ СО «Каменск-Уральский политехнический колледж»

Рассмотрена и одобрена методическим советом (протокол № ___  от  ________  г.)

Раздел 1. Управление производственным персоналом

Организация производства – совокупность правил, процессов, и действий, обеспечивающих форму и порядок соединения труда и вещественных элементов производства в целях повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Управление – целенаправленное информационное воздействие одной системы на другую с целью изменения её поведения в определенном направлении.

Менеджмент – совокупность принципов, методов и средств управления производством с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Миссия –……………………………………………………

……………………………………………………………………………….

Цель -………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………….

Управление персоналом-…………………………………………………..

……………………………………………………………………………….

                    Система управления организацией

 

Прямая связь

Субъекты                Функции управления                             Объекты

                                             Методы управления

 

Обратная связь

Субъект-…………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

Объект-…………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………

Прямая связь-………………………………………………………………….

……………………………………………………………………………………..

Обратная связь-…………………………………………………………………….

Внутренние переменные организации:

1…………………………………………………………………………………….

2…………………………………………………………………………………….

3…………………………………………………………………………………….

4…………………………………………………………………………………….

5…………………………………………………………………………………….

Понятие «трудовые ресурсы» используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах страны, региона, отрасли экономики или предприятия. В рамках отдельной организации, предприятия наиболее употребляемым понятием является «персонал».

Персонал (от лат. personalis — личный) — это личный состав предприятия, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Основными характеристиками персонала предприятия являются численность и структура.

Численность персонала предприятия зависит от характера, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом работников, которые официально работают на фирме в данный момент.

Структура персонала предприятия — это совокупность отдельных групп работников, объединенных по ряду признаков и категорий в зависимости от участия в производственном процессе

Деятельность по управлению персоналом-………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………

Предмет деятельности руководителя-……………………………………………….

………………………………………………………………………………………………….

Результат деятельности руководителя-……………………………………………..

 Результат деятельности ЭФФЕКТИВНОГО руководителя-………………………………………………………………………………………………….

Составляющие успешного руководителя-………………………………………..

Тема 1.Технологии эффективного управления

Технология -……………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………

	Основные проблемы управления- 1………………………………………. 2…………………………………………
	Содержание основных функций Планирование – Организация – Мотивация – Контроль – Координация –

Связующие функции-

1…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………..

2…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………..

Практическая работа 1

Барьеры коммуникационного процесса

Заполнить таблицу

Ситуация 1	Ситуация 2
Вывод	Вывод

Уровни управления-

1………………………………………………………………………

2…………………………………………………………………………………………………

3……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Задание

Содержание повседневной деятельности	Принадлежность к функциональной области	Затрачиваемое количество времени

Вывод:

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Постановка целей

В понятии цель заключено противоречие: с одной стороны, цель означает наличие идеи, побуждающей к действию, с другой стороны, цель является материальным воплощением этой идеи.

Цель – идеальное представление желаемого результата деятельности людей и организаций. Количественно выраженные цели являются инструментом  повышения эффективности организаций. Реализация краткосрочных целей – до одного года. Долгосрочные цели формируются на период от 3-5 лет, до 7-10 лет, прогнозы на 15-20 лет. 

Классификация целей управления

	Цели управления
По содержанию	По срокам достижения	По уровню иерархии
Социальные	Долгосрочные	Национальные
Экономические	Среднесрочные	Региональные
Политические	Краткосрочные	Отраслевые
Научно-технические		Организации

Графически «дерево целей» промышленного предприятия  

	Рост эффективности производства
Подцели первого ранга
1.     Достижение конечных результатов		2.     Экономия всех видов ресурсов
Подцели второго ранга
1.1 Достижение производственных целей	1.2. Достижение социальных целей	2.1. Экономия текущих затрат, снижение потерь	2.2. Экономия единовременных затрат
Подцели третьего ранга
1.1.1.Достижение целей по количеству продукции	1.1.2. Достижение целей по качеству продукции	2.1.1. Сокращение внутрисменных потерь	2.1.1. Снижение капиталоемкости продукции

Шаги постановки целей

1.  Поставить цель: стать лучшей организацией, – недостаточно. Необходимо обязательно указать – в чем именно лучшей организацией?

2.  Обозначенные цели перевести в измеримые показатели. Например, иметь максимальное количество потребителей, то есть стать крупнейшим поставщиком. Это означает:

а) увеличить количество постоянных потребителей до 1000;

б) обеспечить количество пробных обращений до 2000;

в) сформулировать привлекательное конкурентное предложение 3000 потребителей своих конкурентов, и обеспечить охват минимум 6 000 потребителей из выявленных в процессе изучения емкости рынка 10 000 потенциальных потребителей.

3. Далее производится оценка вероятности достижения поставленных целей. Хватит ли производственных мощностей? Достаточно ли ресурсов? Какие изменения должны произойти в организации в процессе достижения поставленных целей?

4. Необходимо решить ряд проблем, позволяющих смоделировать цели в различных аспектах и ответить на вопросы: сможем ли мы сделать это? Провести оценку соответствия целей ключевым компетенциям организации и ответит на вопросы: что мы умеем делать лучше всего? Что отличает нас от других? Что мы любим делать больше всего? Что делает нас известными? Если ключевой компетенцией организации является производство, то цель по построению собственной логистической системы может оказаться не соответствующей реальным компетенциям компании, и в этом случае лучше задуматься о передаче на аутсорсинг логистических функций. 

6. Достижение цели обязательно должно превратиться в план-график проведения мероприятий по достижению поставленных целей.

Задание: Сформулировать задание подчинённым (цель) и провести её декомпозицию. Составить план выполнения задания.

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Проверьте, является ли поставленная цель (задание):

1.                              Целью стремления к чему-либо, а не избегания? Если нет, переформулируй цель таким образом, чтобы она включала то, чего ты хочешь достичь, а не избежать.

2.                              Достижимой? Если нет, проконтролируй, что ты/твой подчиненный в полной мере способен повлиять на достижение этой цели.

3.                              Конкретной? Если нет, переформулируй искомый результат четко и в деталях.

4.                              Измеряемой? Если нет, определи конкретный цифровой итог, указывающий на то, что цель достигнута.

5.                              Амбициозной? Если нет, измени цель так, чтобы ее достижение требовало максимального напряжения сил и воли и она была достаточно труднодостижимой.

6.                              Реалистичной? Если нет, проконтролируй, чтобы цель была сопоставима с текущей ситуацией/временем/ресурсами.

7.                              Четко ограниченной сроком? Если нет, назначь конкретную дату достижения цели.

8.                              Гармоничной? Если нет, убедись, что цель понята и принята твоим окружением и полностью вписывается в вашу жизнь.

9.                              Привлекательной? Если нет, проверь, заслуживает ли цель усилий, направленных на ее достижение, с учетом затрат, которых это потребует.

10.                          Твоей? Если нет, убедись, что ты несешь полную ответственность за достижение этой цели, что достичь ее должен ты, а не кто-то другой.

Пять заповедей руководителю при постановке задач подчинённым

1. Будь последователен в задачах своих

2. Разъясняй цель свою

3. Знай возможности подчиненных, как свои собственные

4. Вооружи подчиненного своего

5. Помни о контроле промежуточном

Практическая работа 2

Постановка задач подчинённым

Заполните таблицу

Ошибки руководителя при постановке задач	Сформулируйте проверочный вопрос исполнителю
Поставил задачу, несогласованную с задачами других подразделений. Задача, противоречащая целям других подразделений, неминуемо натолкнется на стену сопротивления со стороны последних. Не нужно развязывать гражданской войны руками своих же подчиненных. ·                                 Поставил задачу, конфликтующую (по срокам, ресурсам или цели) с другими задачами сотрудника. Бывает, придет руководителю в голову идея, ну такая прекрасная, что хоть Нобелевскую премию давай. Чтобы она не пропадала, он срочно ставит ее подчиненному, даже не спрашивая, чем тот сейчас занят. А потом удивляется, почему сотрудник ни одно дело не может довести до конца.	Не противоречит ли эта задача другим твоим приоритетам?
·                                 Поставил задачу непонятно или неконкретно. Безусловно, осмысление задачи и ее декомпозиция — дело исполнителя, но конечный результат должен быть обозначен руководителем четко и понятно. ·                                 Не объяснил, почему поставлена задача. Одну и ту же задачу можно выполнить по-разному в зависимости от того, для чего она выполняется. Удостоверься, что задача будет выполнена с пониманием ее предназначения. ·                                 Не убедился, что задача понята правильно. То, что говорил ты и то, что слышал сотрудник — это две большие разницы.	Как ты понял, к чему нужно прийти? Лучше попросить сотрудника проговорить собственное понимание задачи. А еще лучше — записать её
·                                 Поставил задачу, для которой у подчиненного нет навыков и опыта. В эпоху преобладания целей “на вырост” нередка ситуация, когда заранее известно, что для достижения результата сотруднику нужно будет превзойти самого себя. Однако и вероятность успеха при этом невысока. ·                                 Поставил заведомо невыполнимую задачу. Такой метод постановки задачи широко применяется в сказках: “Исхитрись-ка мне добыть То-Чаво-Не-Может-Быть. / Запиши себе названье, чтобы сразу не зыбыть.” (Л. Филатов, “Про Федота-Стрельца”). В реальной же жизни задачи лучше соотносить с реальностью. ·                                 Поставил задачу, для которой у подчиненного нет навыков и опыта. В эпоху преобладания целей “на вырост” нередка ситуация, когда заранее известно, что для достижения результата сотруднику нужно будет превзойти самого себя. Однако и вероятность успеха при этом невысока. ·                                 Поставил заведомо невыполнимую задачу. Такой метод постановки задачи широко применяется в сказках: “Исхитрись-ка мне добыть То-Чаво-Не-Может-Быть. / Запиши себе названье, чтобы сразу не зыбыть.” (Л. Филатов, “Про Федота-Стрельца”). В реальной же жизни задачи лучше соотносить с реальностью.	Как ты будешь добиваться результата?
·                                 Не обеспечил подчиненного необходимыми ресурсами.Отправить подчиненного с серпом на танки — поступок героический, но не эффективный. Большие задачи требуют больших ресурсов. ·                                 Поставил задачу в рамках чужой зоны ответственности. Иногда в запале целеполагания руководители сами забывают, что за этот вопрос отвечают другие люди.	Хватит ли тебе ресурсов и полномочий, чтобы добиться результата?
·                                 Не производил промежуточный контроль. Когда начальник не вспоминает о задаче, подчиненные делают вывод, что с ней можно повременить. ·                                 Поставил задачу в обход непосредственного руководителя исполнителя, тем самым не позволив ему обеспечивать решение задачи. Если есть руководитель, который может делать промежуточный контроль вместо тебя, не забудь уведомить его о задаче.	Как и кому ты будешь отчитываться о ходе работ?

Планирование

Задание:

1. Составьте простой список дел, которые нужно выполнить в течение дня. Это позволит наглядно представить, чем вы будете заняты

2. Список дел составляйте без какой-либо закономерности, простым перечислением

3. Определите, сколько времени потребуется на выполнение того или иного дела. Даже если вы не знаете, сколько именно времени дело займет, напишите его приблизительную длительность

4. Выберите из этого списка дел те, для которых зарезервировано определенное время в течение дня. Например: «Оперативка. В 13.00: 40 минут»

5. Используйте инструменты планирования: ежедневники, записные книжки, стикеры, программы на компьютере, в мобильном телефоне. Это позволит вам ничего не забыть

6. В ежедневнике обведите тот временной участок, на который запланированы жестко привязанные ко времени дела/задачи. Если это, например, встреча не на своей территории, то не забудьте включить

в этот участок время на дорогу

7. Осмотрите оставшиеся участки времени и используйте их для тех дел, которые по длительности умещаются в них

8. Не планируйте дела одно за другим. Если у вас есть окно на 30 минут и два дела на 20 и 30 минут, то займитесь тем, которое короче

9. Расставьте приоритеты. Что важнее успеть сделать, если у вас нет жестко привязанных дел или образовалось окно? Используйте свое время в соответствии с приоритетами. Начинайте с самого важного

10. Планируя свой день, не старайтесь объять необъятное. Загружайте свое расписание делами совокупной длительностью не более 60% от имеющегося времени. Могут случиться накладки, форс-мажор или просто вы поймаете творческий кураж, отчего можете потерять чувство времени

Проведите анализ ваших дел по принципу Эйзенхауэра

Матрица Эйзенхауэра — в некотором смысле машина для очистки своего дня от мусора неважных дел. Поначалу его нужно рисовать каждый день, но со временем вы будете интуитивно чувствовать “цвет” того или иного дела. Каким бы ни был влиятельным Эйзенхауэр,  он не смог бы докупить себе лишних часов в сутках. А вот эффективно распределить время под силу даже студенту.

	Срочные	Не срочные
Важные	А К делам повышенной важности можно отнести: проблемы со здоровьем, возникающие, как правило, в самое неподходящее время; то, что может негативно отражаться на результатах деятельности; дела, невыполнение которых может привести к возникновению новых проблем. За наполненность этого квадрата отвечает самоконтроль человека. Ведь если в ячейке А ежедневно появляются новые дела, принцип Эйзенхауэра не поможет. Тут следует обратиться к тайм-менеджменту в принципе, но для начала необходимо разобраться со всеми делами, которые в лижайшей перспективе заполнят квадрат А.	В Это ежедневные дела.  Как правило, сюда входит все то, что заслуживает наибольшего внимания. Это важные, но не срочные дела, большая часть которых связана с основной деятельностью человека. Невысокая срочность задач позволит не принимать скоропостижных решений, а конструктивный и разумный подход даст возможность выполнить все дела более качественно. Задачи из сектора В сильно влияют как на моральное, так и на материальное состояние. Это спорт, режим питания, сна, учебная и рабочая деятельность – те вещи, без которых не обойтись, но им обычно уделяют меньше всего внимания, пуская многое на самотек
Не важные	С В квадрат С входят те дела, которые не приближают к заветной цели, а, наоборот, тормозят события, откладывают выполнение действительно важных задач. Чаще всего они требуют срочных затрат времени, но отвлекают и сбивают с пути. Тут важно всегда помнить о результатах своей деятельности и целях и не переключаться на второстепенное. В данный сектор можно смело включать домашние хлопоты и данные кому-то обещания. В общем, это дела не столько важные, сколько срочные	D У людей, не умеющих правильно планировать время, дела из этого квадрата занимают наибольшее количество времени. Эти задачи скорее можно назвать не проблемами, а приятными заботами, которые притом не приносят абсолютно никакой рациональной пользы. Влияние квадрата D необходимо если не исключить, то постараться хотя бы уменьшить

Контроль - это систематический процесс проверки соответствия наблюдаемого состояния с планируемым, путем качественной и количественной оценки, корректировки выявленных отклонений, для обеспечения достижения организацией своих целей.

Целями организации системы контроля на предприятии являются:

1) повышение управленческой эффективности и экономичности операций.

2)проверка соблюдения политики руководства каждым работником предприятия;

3) контроль сохранности имущества предприятия.

Для достижения этих целей необходимо решение следующих задач:

1. осуществление упорядоченной и эффективной деятельности предприятия;

2. обеспечение соблюдения политики руководства каждым работником предприятия;

3. обеспечение сохранности имущества предприятия.

Для достижения целей организации системы внутреннего контроля необходимо решение отдельных задач:

1. оценка качества и своевременности исполнения распоряжений руководителей подразделений, выполнение своих непосредственных обязанностей контролируемыми;

2. упреждение ошибок и просчетов в процессе служебной деятельности контролируемых организаций (подразделений, сотрудников), выявление условий и причин их порождающих, разработка предложений по их предотвращению и устранению.

3. выявление резервов и новых возможностей в организации служебной деятельности. Выявление узких мест, затрат времени, возможностей минимизации и оптимизации проводимых мероприятий.

4. выявление положительного опыта решения управленческих задач с учетом складывающейся обстановки, поиск неиспользованных резервов и возможностей их использования в целях распространения такого опыта, совершенствования деятельности организации (подразделений, сотрудников).

5. оказание в ходе контроля и по его результатам конкретной практической помощи контролируемым органам (подразделениям, сотрудникам) в совершенствовании их служебной деятельности и повышении ее эффективности;

6. оценка по итогам контроля результатов работы контролируемых органов (подразделений, сотрудников), соответствия занимаемым должностям определенных должностных лиц, разработка предложений по более эффективному использованию сотрудников проверяемого подразделения или отстранению их от занимаемой должности.

В функцию контроля входят:

сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы.

сравнение их результатов с эталонными показателями, выявление отклонений и анализ этих отклонений;

разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Методы контроля-………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Функции контроля-

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Принципы построения эффективной системы контроля в организации

·         Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, с тем, чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян.

·         Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для обеспечения этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определены для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

·         Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта необходимо использовать специ­альные отчеты. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и каче­ство результатов.

·         Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе выполнения работ. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негатив­ных тенденций. Однако в ряде случаев может потребоваться пе­ресмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если…», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий.

Задание:

Перечислите объекты и формы контроля на вашем участке работы?

…………………………………………………………………………….

……………………………………………………………………………….

Стили управления

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых лидер организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

На формирование стиля заметно влияют характер функций организации, половозрастная структура коллектива и т.п. Нельзя также не считаться с характером сложившихся в нем формальных и неформальных взаимоотношений, его традициями и ценностными ориентациями.

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций.

При этом следует учитывать:

- личные качества (представления о ценностях, самоcознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),

- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),

- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля),

- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Тестовое задание

Перед Вами 19 утверждений. Оцените, насколько каждое из них для Вас характерно. Будьте  честны. Отвечайте быстро.  Поставьте в соответствующий столбец таблицы «Да» или «Нет» знак Х.

№	Утверждение	Ответ
		Да	Нет
1	В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои  распоряжения
2	Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним
3	Люди часто завидуют моему терпению и выдержке
4	В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе
5	Мои родители редко заставляли меня делать то, что я не хотел
6	Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы
7	Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников
8	Когда я чувствую, что меня не понимают, то отказываюсь от намерения доказать  что-либо
9	Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных,  средних и слабых
10	Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем  отдать соответствующее распоряжение
11	Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызвать у людей раздражения
12	Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы
13	Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний  и распоряжений
14	Мне легче работать одному, чем кем-то руководить
15	Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем
16	Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни хорошего, ни плохого
17	Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми
18	Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность  единоначалия
19	Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок

Спасибо!

Результат:

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Виды власти:

1.      Основанная на принуждении, менеджер может оказывать влияние с помощью страха, если он контролирует величину вознаграждения или форму наказания, которое может быть применено к сотрудникам

2.      Основанная на вознаграждении, один из эффективных способов влияния на других людей. Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом

3.      Экспертная, осуществляется тогда, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний (власть на авторитете и знаниях)

4.      Эталонная, (власть примера), характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же

5.      Законная, основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации. Законность власти основанная на делегировании

6.      Харизма – незаурядное качество личности, способствующее влиянию на людей по средствам позитивной социальной мотивации

Качества харизматичной личности:

Физические характеристики человека (рост, вес, телосложение, тембр голоса)

Социальные навыки (коммуникабельность, умение слушать, публично выступать)

Поведенческие стереотипы (привычки, манера одеваться, походка, микро-жесты)

Профессиональные (образование, особые умения)

Социальный статус (заслуги перед обществом, уровень благосостояния)

Практическая работа 3.

Определение стиля управления

Определите, из предложенных Вам вариантов действий руководителя, стиль руководителя. Используя жесты,  мимику, изобразите, как руководитель Вашего стиля отдает распоряжение

1.                              Марина, я продиктую Вам письмо, которое сегодня необходимо отправить, «Уважаемые господа, запятая.... В продолжение нашей беседы....»

Здесь подробно в деталях разъясняется, в чем заключается задача и как ее подробно выполнять. Кроме того, перед отправкой письма осуществляется контроль, все ли сделано согласно распоряжению.

……………………………………………………………………………………….

2.                              Марина , необходимо сегодня же отправить письмо такому - то поставщику с дальнейшей информацией о ... Ты не могла бы составить конспект письма, чтобы в 3 часа мы смогли его вместе посмотреть.

При такой манере руководства разъясняется, что следует сделать, предоставляется возможность сотрудникам самим выработать предложение и, при необходимости, вносятся коррективы.

……………………………………………………………………………………

3. Марина, необходимо сегодня же отправить письмо клиенту,

которого я принимал утром с дальнейшей информацией о  . ..     

Ты не позаботишься об этом? Если у тебя есть вопросы, я готов выслушать.

В этом случае дается распоряжение, и лишь потом следуют разъяснения, как его выполнять, в том случае, если сотрудник сам об этом попросит.

……………………………………………………………………………………

3.      Марина, необходимо сегодня же отправить письмо такому - то

поставщику с дальнейшей информацией о…..  Ты не позаботишься

об этом ?

Выполнение предоставляется самому сотруднику   Контроль, как  правило, имеет место уже после того, как письмо отправлено.

……………………………………………………………………………………….

Тема 2. Мотивация персонала

Мотивация работников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения.

Ориентация работников на достижение целей организации является главной задачей руководства персоналом. Сегодня для эффективной деятельности организации требуется: ответственные и инициативные работники, стремящиеся к трудовой самореализации личности, только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Существуют следующие способы мотивации:

Нормативная мотивация это побуждение человека к определенному поведению средствами идейно – психологического воздействия (убеждение, внушение и т.д.).

Принудительная мотивация основана на использовании власти и угрозы ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование и воздействие на непосредственные обстоятельства с помощью распределяемых благ.

Стимул представляет собой те или иные блага, способные удовлетворить потребности.

Понятие мотив и стимул отличаются друг от друга.

 Мотив характеризует стремление сотрудника получить определенные

блага. Стимул же сами эти блага.

Стимул может не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможных действий.

 

В зависимости от преобладания тех или иных потребностей работника они подразделяются на 3 группы:

1.Ориентированные на содержательность и общественную значимость труда.

2.Ориентированные  на оплату труда.

3.Значимость различных ценностей сбалансирована.

Основные инструменты мотивации персонала:

·   Чёткое и  обстоятельное объяснение подчинённым поставленных задач.

·   Объяснение сотрудникам степени важности отдельных выполняемых ими действий.

·   Делегирование полномочий сотрудникам

·   Устное одобрение трудовых достижений.

·   Проявление интереса к личности и к личным проблемам подчинённых.

·   Привлечение подчинённых к обсуждению и принятию решений.

·   Обеспечение беспрепятственных горизонтальных и вертикальных коммуникаций.

·   Создание возможностей для продвижения подчинённых по уровням иерархии.

·   Обеспечение формирования у подчинённых чувства принадлежности к осуществлению миссии организации.

·   Поддержка стремления подчинённых к обучению и развитию.

·   Использование возможностей группы для поощрения желаемого поведения.

Теории мотивации

Заполните таблицу

Теория мотивации	Основное содержание

Управление мотивационными процессами:

§  контроль мотивации

§  сравнение результатов деятельности с требуемыми

§  корректировка мотивационных стимулов

Система мотивации на предприятии это –

……………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………

 Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Экономические методы управления – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.

Социально-психологические методы основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. д.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Задание: Перечислите, с какими методами управления вы сталкиваетесь в своей деятельности.………………………………………………………………………

Методы побуждения

Факторы мотивации работников предприятия

Задание: Подчеркните, что применятся  у вас, дополните, если есть другое.

Материальные

Нематериальные

Заработная плата, соответствующая рыночной Персонализация компенсаций Премирование по результатам работы подразделения и организации в целом Вознаграждение за выслугу лет Доплата за интеллект Дополнительные отпуска Доплата на питание Обеспечение спецодеждой Ссуды на приобретение жилья Доплата на лечение работников или ветеранов Новогодние подарки и подарки к юбилеям Доплата в связи с уходом на пенсию или инвалидность Доплаты пенсионерам: к пенсиям, за коммунальные услуги и т.д. Оплата ритуальных услуг Льготы стипендиатам: доплата к стипендии, оплата проезда

Справедливая система оплаты труда Возможности использовать свой Интеллектуальный потенциал Возможности профессионального обучения и повышения квалификации. Учебный центр. Библиотека Перспективы карьерного роста. Система формирования резерва кадров Социальная защищенность работников. Профсоюзный комитет, коллективный договор. Социальная инфраструктура: стадион; дворец культуры; детский оздоровительный лагерь; база отдыха; социальная помощь неработающим пенсионерам Создание безопасных и комфортных условий труда. Перспективная программа модернизации оборудования. Положение о корпоративной культуре Моральное вознаграждение: звание «Лучший по профессии»; «Заслуженный ветеран» и т.д. Благоприятный психологический климат в коллективе. Система адаптации Система обратной связи и транслирование ценностей корпоративной культуры. Регулярные встречи рядовых работников с руководством. Опросы. Газета

Тест на проверку усвоения материала

1.	Какие пункты из перечисленных е относятся к материальным стимулам	А) служебный автомобиль Б) награды, вручаемые публично В) продвижение по службе Г) грамоты
2.	Какие пункты из перечисленных относятся к моральным стимулам	А) медицинское страхование Б) уважение окружающих В) премии Г) маржа за контракт
3.	Побуждение человека к определённому поведению убеждением и внушением	А) стимулирование Б) принудительная мотивация В) нормативная мотивация Г) компенсация
4.	Использование власти и угрозы удовлетворение потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований	А) принудительная мотивация Б) воздействие с помощью распределяемых благ В) стимулирование Г) влияние на самореализацию личности
5.	Если руководитель требует от подчинённого невозможных действий, то возможно, что	А) не будут активизированы силы, побуждающие человека к труду Б) не будут действенны убеждение и внушение В) стимул может не перерасти в мотив Г) все ответы верны
6.	Человек повторяет действия, которые привели к получению благ, которые он считает для себя ценными – это	А) «эффект мотивации» Б) «эффект побуждения» В) система вознаграждения Г) система поощрения
7.	В зависимости от преобладания тех или иных потребностей наиболее эффективными работниками считаются те, которые входят в группу	А) ориентированных на содержательность и общественную значимость труда Б) ориентированных на оплату труда В) тех, у кого значимость различных ценностей сбалансирована Г) реагирующую на социально-психологическое воздействие
8.	Денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотрудникам за выполнение возложенных на них обязанностей	А) система платы за знания и компетенции Б) заработная плата В) материальная помощь Г) дополнительное вознаграждение
9	Величина заработной платы главным образом зависит от	А) цены рабочего места Б) компетенции сотрудников В) знаний и квалификации персонала Г) квалификации и средне-региональной заработной платы
10	Традиционная система компенсации складывается	А) заработная плата + льготы Б) заработная плата + премии В) заработная плата + нетрадиционная система вознаграждения Г) ставка по тарифу 5 количество отработанных часов
11.	Цена рабочего места определяется	А) анализом рынка труда Б) ранжированием В) справочником или классификатором Г) все ответы верны
12.	Установить непосредственную связь между результатами работы и размером вознаграждения позволяет	А) фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу Б) сдельная заработная плата В) комиссионная система стимулирования продаж Г) все  ответы верны
13.	Основная цель компенсации	А) вознаграждение работников за эффективный труд Б) обеспечение реализации организационных целей за счёт сохранения и стимулирования персонала В) поддержание трудоспособности персонала Г) получение доходов, согласно величине вложенного труда
14.	К материальным аспектам стимулирования труда относятся	А) машина компании Б) бонусы В) доплата за мобильный телефон Г) продуктовые наборы
15.	Текучесть кадров может быть вызвана	А) нестабильной ситуацией на рынке труда Б) излишней чувствительностью персонала к критике В) неблагоприятным морально-психологическим климатом в коллективе Г) все ответы верны

Процесс и принципы делегирования

управленческих полномочий

Руководителям организаций важно так организовать работу сотрудников, чтобы она приносила наибольшую отдачу и полностью раскрывала их потенциал. Для этого необходимо знать, как практически осуществлять делегирование полномочий, применяемое для улучшения результативности работы компании без нанесения вреда текущему положению дел.

Делегирование - это предоставление полномочий на выполнение заданий подотчетному лицу с одновременным возложением на него ответственности за полученный результат. Делегирование позволяет правильно рассредоточить задания между сотрудниками и используется при достижении конечных целей организации.

Ответственность заключается в обязательстве работника качественно сделать порученную работу и привести ее к удовлетворительному завершению. Сотрудники несут ответственность в сфере своей деятельности перед вышестоящим начальством. Полномочия (правомочия) выступают как ограниченные права применения ресурсов, привлекаемых для выполнения определенных заданий. Каждая должность в организации сопровождается конкретными полномочиями. Смена поста приводит и к замене правомочий работника

Делегируются следующие виды работ:

•         рутинная работа

•         специализированная деятельность

•         частные и малозначимые вопросы

•         подготовительная работа

Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции

Не подлежат делегированию:

•         установление целей

•         принятие решений

•         выработка политики организации

•         руководство сотрудниками и их мотивация

•         задачи высокой степени риска

•         необычные и исключительные дела

•         задачи строго доверительного характера

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий

Принципы делегирования

 Для структурированного подхода при передаче полномочий желательно придерживаться приведенных ниже принципов. В противном итоге их невыполнение может привести к трудностям в управлении и, соответственно, к неудовлетворительной работе системы в целом.

1.Принцип функциональной дефиниции

 Базируется на полном и четком осознании каждым руководителем структурной целостности организации: какими правами и обязанностями наделен каждый субъект системы, какие между ними проведены информационные и служебные связи, направление и итоги их рабочей деятельности. Иными словами, опытный администратор всегда знает, чего ожидать и от кого именно

2.Скалярный принцип

Зиждется на четком разделении должностных обязанностей. Каждый исполнитель должен знать, перед кем непосредственно ему следует отчитываться за результаты своей работы, а чью деятельность он должен самостоятельно регулировать. Этот принцип указывает на цепочку служебных взаимоотношений подчиненных и руководителей всей организационной системы. Чем выразительнее эта линия, тем результативнее управление и коммуникации между работниками. Для любого подчиненного необходимо точное понимание, кто ему делегирует полномочия и кому передавать вопросы, не входящие в границы его компетентности.

3.Принцип уровня полномочий

 Объединяет в себе два вышеперечисленных принципа. Каждый работник должен четко осознавать делегируемый ему объем полномочий и собственными силами решать проблемы, соответствующие его уровню власти, а не передавать эти вопросы на рассмотрение вышестоящего руководства. Иначе может возникнуть патовая ситуация, когда руководители будут вынуждены вновь сталкиваться с вопросами, которые уже были делегированы подчиненным. При использовании этого правила должна происходить не только передача правомочий, но и делегирование ответственности.

4. Принцип на основе ожидаемых результатов

 Показывает, что вся деятельность организации нуждается в тщательном планировании. Все задания должны иметь четко обозначенные цели и конкретные ожидаемые итоги на выходе. Иначе руководитель просто не сможет грамотно распределить задачи между сотрудниками, не имея полного представления о том, хватает ли у подчиненных полномочий для делегированной им работы.

5 Принцип единоначалия

Основывается на тесноте взаимоотношений исполнителя и руководителя. Чем выше уровень сотрудничества, тем сильнее чувство личной ответственности подчиненного и меньше вероятность получения противоречивых распоряжений. Важно, чтобы задача сотруднику делегировалась только одним начальником во избежание путаницы и ситуации, когда «левая рука не ведает, что творит правая».

7.      Принцип безусловной ответственности

Хотя при делегировании поручения подчиненному одновременно передаются правомочия и ответственность за итоги проделанной работы, это не повод снимать с руководителя наложенные на него обязательства. Именно начальник решает делегировать задачу, поэтому он по-прежнему ответственен за трудовую деятельность подчиненных и выполнение задания. Исполнители отвечают за проделанную работу, а руководители – за действия подчиненных. Данный принцип имеет особое значение, когда осуществляется делегирование государственных полномочий и прочих с высоким уровнем власти.

8.      Принцип соотнесения полномочий и ответственности

Указывает на то, что передаваемые полномочия должны соответствовать возлагаемым на подчиненного обязательствам. Если объем полномочий меньше ответственности, то исполнитель не сможет в полной мере выполнить переданную ему работу, если же он выше, то может возникнуть ситуация бесполезности налагаемых правомочий или злоупотребления служебным положением. Каждый администратор должен грамотно организовать делегирование полномочий и ответственности.

Практическая работа.

Барьеры делегирования

Приведите действия руководителя, обеспечивающие эффективное делегирование полномочий.

Барьеры	Содержание.	Действия
Недоверие профессионализму	«Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных» до «Я опасаюсь, что потеряю свою значимость».
	«Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных».
	«У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления».
	«Я испытываю некоторое чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных».
	Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше меня или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу».
	«Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу».

Существует множество барьеров, которые мешают делегированию полномочий. Это барьеры и со стороны руководителя, и со стороны подчиненных, а также со стороны организации.

Для начала рассмотри барьеры, существующие со стороны руководителя. Первым препятствием к делегированию чаще всего является внутреннее сопротивление руководителя. Делегирование действительно начинается «в голове», т.е. с внутренней убежденности в необходимости делегирования широкого круга задач. У многих руководителей существуют внутренние барьеры, мешающие им принимать решение о делегировании. Проведенный центром REFA опрос выявил наиболее значимые барьеры делегирования: от «Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных» до «Я опасаюсь, что потеряю свою значимость».

У многих руководителей существуют внутренние психологические барьеры, мешающие им принимать решение о делегировании. В процессе корпоративного обучения центр REFA провел опрос руководителей более 20 компаний с целью определения наиболее значимых для них барьеров такого рода. После ранжирования полученных ответов был составлен следующий список типичных барьеров:

-

-

-

- «

-

Препятствие 1. Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных.

В большинстве случаев серьезным препятствием к принятию решения о делегировании всей работы или ее части руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации своих подчиненных. Очевидно, что если вы будете следовать логике этого препятствия, то вы попадете в ситуацию, когда делегировать будет некому. Старая истина гласит: «Невозможно научиться плавать, стоя на берегу». Невозможно научиться качественно выполнять работу, не выполняя этой работы.

Препятствие 2. У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления.

Здесь речь идет о так называемой ложной экономии времени. Безусловно, объясняя задачу и консультируя сотрудников, мы тратим время. Однако сэкономить его путем самостоятельного выполнения задачи - изначально проигрышная позиция для руководителя.

Опытные руководители отмечают, что временные затраты на объяснение и консультирование компенсируются значительным приростом времени в долгосрочной перспективе.

Препятствие 3. Я испытываю чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных.

Это естественно для любого человека - понимать, что, делегируя задачи, вы увеличиваете рабочую нагрузку подчиненного. Однако понимать не означает переживать, испытывая чувство вины.

Уходя в это самое чувство вины, невозможно научиться эффективному руководству. Только постоянная практика делегирования поможет начинающему руководителю трансформировать ощущение вины в интуитивное понимание того, какая нагрузка является оптимальной для каждого сотрудника.

Препятствие 4. Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу

Как правило, существуют две причины появления этого препятствия:

- страх потерять влияние, основанное на экспертной власти - власти специалиста высокого профессионального уровня.

В управленческой практике этот страх иногда называют синдромом менеджера-игрока - образное название для руководителей, предпочитающих играть на поле, вместо того чтобы руководить игрой;

- страх потерять административное влияние по причине невостребованности и страх быть подсиженным кем-то из талантливых подчиненных.

Профессиональный руководитель преодолевает эти барьеры, получая опосредованное удовлетворение от выполнения работы, а именно от организации работы других специалистов.

Препятствие 5. Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу.

Вы имеете на это право, если:

- у вас есть время для решения стратегических вопросов;

- у вас есть время на необходимый отдых;

- ваши подчиненные не нуждаются в развитии в данном направлении.

Если же у вас есть некоторые сомнения хотя бы по одному из указанных пунктов, то неделегирование интересной работы может привести к вашему физическому и интеллектуальному переутомлению.

Подчиненные в свою очередь уклоняются от принятия полномочий по таким причинам, как:

- нехватка знаний, некомпетентность;

- боязнь последующей критики за возможные ошибки;

- отсутствие уверенности в своих силах;

-отсутствие информации, способствующей эффективному выполнению задания;

- отсутствие веры в себя;

- страх ответственности за ошибки;

- боязнь оказаться умнее руководителя;

- перегрузка другими обязанностями;

- жесткие ограничения работы подчиненных со стороны руководителей, мелочная опека, болезненное реагирование на малейшее отклонение предложений подчиненных от собственного представления. Мы рассмотрели типичные барьеры, которые мешают осуществлению делегирования полномочий. И важнейшей задачей руководителя организации является устранение этих барьеров.

Краткое описание документа:

Цели и задачи разработки. Дополнительная профессиональная образовательная программа (ДПОП) повышения квалификации «Управление производственным персоналом» реализуется в ГАПОУ СО «КУПК» для действующих специалистов сферы управления подразделениями металлургического предприятия, также может быть использована в образовательном процессе при освоении профессиональных модулей, связанных с организацией и управлением предприятия, для УГС 22.00.00 Технологии материалов. Программа представляет собой систему документов, разработанную и утвержденную образовательным учреждением.

Актуальность. Разработка и реализация данной программы обусловлена запросом предприятия ОАО «КУМЗ» в связи с необходимостью повышения уровня квалификации руководящего состава производственных цехов и участков.

Оригинальность, новизна, практическая значимость. Реализация ДПОП осуществлялась с использованием интерактивных технологий, которые позволяют в реальном времени слушателю проанализировать собственную управленческую деятельность, выявить проблемы и определить пути повышения ее эффективности.