Презентация "Управленческое решение"

• 1 слайд

  Управленческое решение
  

• 2 слайд

  Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью
  Объект управленческого решения — система или операция.
  Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая
  подсистема
  организационно-
  производственной системы,
  так и лицо, принимающее решение.
  

• 3 слайд

  Управленческое решение
  Решение в частной жизни
  VS
  

• 4 слайд

  Классификация управленческих решений
  В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают: 
  интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации;
  решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом;
  рациональные решения – главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
  
  

• 5 слайд

  По количеству альтернатив выделяют:
  стандартные решения — однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;
  инновационные решения — выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.
  

• 6 слайд

  По частоте принятия решений выделяют:
  единовременные решения — решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия;
  циклические решения — решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;
  частые решения — решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.
  

• 7 слайд

  По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:
  определяющие решения — решения, принимаемые одним специалистом или руководителем;
  конкурентные решения — решения, принимаемые двумя специалистами;
  адаптирующие решения — решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.
  

• 8 слайд

  По технологии разработки решения выделяют:
  Организационные решения, цель которых — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Подразделяются на:
  Запрограммированное решение - есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
  Незапрограммированные решения — принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:
  какими должны быть цели организации;
  как улучшить продукцию;
  как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;
  как усилить мотивацию подчиненных.
  Компромиссы — это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.
  
  

• 9 слайд

  По прогнозной эффективности выделяют:
  Ординарные решения — решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений:
  неэффективные — не позволяющие решить проблему; рациональные — позволяющие решить проблему;
  оптимальные — позволяющие решить проблему наилучшим образом в определенном смысле или построить наилучшую систему решения проблемы;
  Синергетические решения — решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий
  Асинергетические решения — это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы или операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.
  

• 10 слайд

  По степени важности учета временных ограничений выделяют:
  
  решения в реальном масштабе времени — решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления;
  решения, принимаемые в течение одного из этапов, — решения, ограниченные по времени рамками определенного этапа;
  решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия, — это прежде всего решения относительно начала какого либо процесса или единичного действия;
  

• 11 слайд

  По составу и сложности реализации решения выделяют:
  простые решения — решения, реализуемые при выполнении одного действия;
  процессные решения — решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий:
  алгоритмизированные решения — с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;
  размытые решения - слабоструктурированные по составляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязанностей и(или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения.
  

• 12 слайд

  По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют:
  
  гибкие решения — решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;
  жесткие решения — имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.
  

• 13 слайд

  Требования, предъявляемые к решениям: 
  минимальное число корректировок;
  сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение - ответственность должна быть равна его полномочиям;
  единство распорядительства - решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;
  строгая ответственность - управленческие решения не должны противоречить друг другу;
  обоснованность - управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;
  конкретность;
  полномочность - управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его;
  своевременность - управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.  
  

• 14 слайд

  Уровни принятия решений
  Первый уровень — рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны. Функция менеджера заключается в том, чтобы «почувствовать» ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий.
  Второй уровень — селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. 
  Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.
  Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный.  На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии.
   
  
  

• 15 слайд

  Методы принятия решения
  Методы разделяются на неформальные(поиск приемлемого решения, базируясь на собственных практических знаниях), коллективные(принятие решения группой лиц), количественные(решение определяется с помощью использования экономико-математических методов.
  Наиболее распространённые методы принятия решения:
  Математическое моделирование  (количественный метод) применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована.
  Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:
  Постановка задачи.
  Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.
  Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.
  Построение математической модели.
  Математическое решение модели.
  Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.
  Разработка рекомендаций по практическому использованию полученных результатов.
  
  
  

• 16 слайд

  Метод экспертных оценок представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. В результате экспертизы делаются выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами для решения проблемы.
  Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.
  

• 17 слайд

  Метод мозгового штурма применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения.
  При этом строго соблюдаются следующие правила:
  все высказываются по очереди;
  говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;
  высказывания не критикуются и не осуждаются;       
  все предложения фиксируются.
  
  

• 18 слайд

  Метод Дельфи. Члены группы независимо и анонимно отвечают на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме. Все ответы собираются, и на их основе составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений, который доводится до всех участников. На основании этого мнение сотрудников может измениться. Данный процесс повторяется вплоть до достижения согласованного решения
  

• 19 слайд

  Этапы принятия решения
    Диагностика проблемы. На первом этапе осуществляется выявление и описание проблемной ситуации, которую необходимо или желательно решать. Диагноз проблемы должен быть полный и правильный.
   Перед тем, как выявлять возможные пути решения проблемы, необходимо проанализировать имеющиеся у организации ресурсы, которые могут потребоваться для принятия и реализации решений (временные, материальные, трудовые и др.) и сформулировать соответствующие ограничения.
  На этом этапе выявляются и формулируются альтернативные варианты решения проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия по устранению причин проблемы и тем самым - по достижению организацией своих целей.
   На этом этапе осуществляется анализ и оценка выявленных альтернативных вариантов решения проблемы по установленным критериям и с учетом определенных ранее ограничений. При оценке решений руководитель с помощью экспертов определяет достоинства и недостатки каждой из альтернатив и возможные общие последствия.
  

• 20 слайд

  5. На основе произведенного анализа проблемы и оценки альтернатив выбирается окончательный вариант решения - альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. По сути принятие решения* - это выбор наилучшего варианта действия из многих возможных, придающий всей деятельности целенаправленность, т. е. подчиненность определенной цели или совокупности целей. Такой выбор осуществляется с использованием установленных критериев и учетом ресурсных ограничений. При этом может потребоваться получение дополнительной информации.
  И в итоге Реализация решения и оценка результатов.:
  После осуществления решения выявляются его реальная ценность и качество. Задачей руководителя на этой стадии является организация выполнения решения, включающая составление плана реализации решения, доведение этого плана и самого решения до сведения исполнителей, контроль выполнения работ.
  

Краткое описание документа:

Решение в частной жизни Управленческое решение

Цели	Субъект/группа управления принимает решение исходя от целей решения проблем конкретной организации.	Субъект/группа принимает решение исходя из своих собственных потребностей.
Последст-вия	Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей.	Менеджер, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.
Разделение труда	Субъект принимая решение, сам же его и реализовывает.	Существует разделение труда: одни работники (менеджеры), а другие (исполнители).
Профес-сионализм	Каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта.	Принятие решений – это более сложный процесс, требующий профессиональной подготовки.