ПРИМЕНЕНИЕ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА К АНАЛИЗУ ВАКАНСИИ ВНУТРЕННЕГО БИЗНЕС ТРЕНЕРА

ПРИМЕНЕНИЕ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА К  АНАЛИЗУ ВАКАНСИИ ВНУТРЕННЕГО БИЗНЕС ТРЕНЕРА

Актуальность. В настоящее время существует много работ посвящённых профессиональной компетентности бизнес стренера, создано много моделей личности бизнес тренера, но не одна из них не работает, так как эти модели отражают работу Бизнес-тренеров фрилансеров, специалистов высокого уровня в узкой своей направленности. Поэтому когда у менеджера по отбору и найму персонала появляется заявка на введение новой должности, возникает много вопросов, какой же специалист нужен именно его организации. Один из важнейших факторов успешности подбора соискателей на должность является точность критериев для оценивания кандидатов. Чтобы подобрать необходимого сотрудника, менеджеру требуются четкие критерии, по которым будут определены показатели и их содержание. Критерии можно выделять с опорой на компетентностный подход предложенный Е.Н. Дубиненковой в работе «Техники подбора персонала».

Компетентность понимается как интегральная характеристика личности, определяющая ее способность решать проблемы и типичные задачи, возникающие в реальных жизненных ситуациях, в различных сферах деятельности, на основе использования знаний, учебного и жизненного опыта и в соответствии с усвоенной системой ценностей. По мнению Джона Равена, компетентность — это специфическая способность, необходимая для эффективного выполнения конкретного действия в конкретной предметной области и включающая специальные знания, особого рода предметные навыки, способы мышления, а также понимание ответственности за свои действия. Основные теоретические посылки Дж. Равена можно использовать для понимания компетентности специалиста при подборе кандидата на вакансию.

Таким образом, природа компетентности такова, что может проявляться только в единстве с ценностями человека, при условии его личной заинтересованности в данном виде деятельности. Компетентности, имеющиеся у специалиста, могут подавляться или стимулироваться его окружением, существующими особенностями организации, ее организационной культуры. Общая модель  компетентного подхода представлена нами  на рисунке 1.

Рис. 1. Модель  компетентного подхода

Рис. 2. Взаимосвязь компетенции и компетентность

Стандарты задаются организационной культурой предприятия, самой профессиональной деятельностью, а также спецификой условий ее выполнения в организации. Компетентность специалиста реализуется в рамках конкретной профессиональной деятельности в условиях реального предприятия, предполагающего компетенции — систему требований к специалисту, исходящих из требований предприятия (организации), требований профессии и конкретного рабочего места.

Компетенция требования к личностным и профессиональным характеристикам работника, его способности к выполнению тех или иных трудовых функций и социальных ролей.

Технология подбора персонала в организацию направлена на то, чтобы специалист-кандидат на должность бизнес-тренера, обладая необходимыми способностями, был заинтересован и мог реализовать их в условиях организации, внося свой вклад в развитие организации, в достижение ее бизнес-цели. Поэтому, подбор специалиста строится на основе созданной в организации модели компетенции специалиста.

Прежде чем начать анализ профессиональной компетентности внутреннего тренера в организации, нам необходимо учесть на каком уровне и с решением каких организационных задач будет работать внутренний тренер организации. Для этого мы будем использовать концепцию Н. Прокофьевой «Уровни проблем в организации» Потребности в обучении персонала и связанные с ними проблемы, существующие в организации, могут располагаться на различных уровнях: индивидуальном, системном или стратегическом. Поэтому составляя должностную инструкцию для внутреннего тренера вам необходимо определиться какой функционал будет входить в его круг компетентности.

1-й уровень Индивидуальный

Проблемы, находящиеся на индивидуальном уровне, связаны с недостаточными умениями и навыками отдельных сотрудников компании. Потребность организации состоит в обучении ее сотрудников. Соответственно, если тренинг проводится на этом уровне, его целью становится формирование и развитие недостающих умений и навыков. Для решения задач корпоративного тренинга прямо на фирмах создаются корпоративные учебные центры, обучение в которых ориентировано на сотрудников организации. Как правило, в таких учебных центрах обучают первичным навыкам работы с клиентами, усиливают техническую подготовку сотрудников, проводят вводный курс для новых сотрудников, помогающий «встроиться» в организацию, адаптироваться к особенностям норм, правил поведения, формируют базовые навыки менеджеров, обучают технике продаж и т.д. Это может быть тренинг, на котором участники осваивают различные психотехники. Список тренируемых навыков может быть самым обширным. Например, формировать и развивать можно навыки аргументации, задавания открытых вопросов, контроля, делегирования, получения обратной связи и т. д., передавая участникам соответствующие техники. Соответствующий вид тренинга — навыковый. На данном уровне работают линейные тренеры с рабочим персоналом, например продавцами, обычно по уже разработанным программам.

2-й уровень Системный

Проблемы, находящиеся на системном уровне, касаются внутри- и межгруппового взаимодействия внутри организации. Основная потребность организации состоит не только и не столько в обучении, сколько в создании возможностей для налаживания эффективного взаимодействия между взаимозависимыми подразделениями и людьми. На системном уровне организации работают менеджеры среднего звена. К данной категории можно отнести такие должности как тренинг-менеджер или менеджер по обучению и развитию персонала. Профессиональная компетентность специалистов среднего менеджмента должна быть выше, чем у линейных тренеров. Этой потребности будет соответствовать такая цель тренинга: развитие способностей участников к созданию гармоничных межличностных взаимоотношений, необходимых для эффективного взаимодействия. Здесь также потребуется тренировка отсутствующих навыков, являющихся причиной межличностных и межгрупповых проблем, но это уже более глубокий уровень, и здесь, помимо освоения простых алгоритмов, потребуется научить участников анализировать ситуации и свое собственное поведение для его последующей коррекции. На таком тренинге участники могут научиться методам управления конфликтами, конструктивному поведению в стрессовых ситуациях, эффективному проведению совещаний, методам мотивирования персонала, формирования команды, анализа противоречий и т. д. Соответствующий вид тренинга — процесс-ориентированный.

3-й уровень Стратегический

Проблемы, находящиеся на этом уровне, являются еще более сложными и комплексными. Они не связаны напрямую с навыками и умениями отдельных сотрудников или проблемами взаимодействия, а касаются самой организации работы в компании, стратегий ее продвижения на рынке и суперординатных целей. На стратегическом уровне организации может работать специалист высшего управленческого звена. К данной категории относятся сотрудники проработавшие на руководящей должности более 3-х лет, их принято называть Бизнес-консультантами или Бизнес-тренерами. На тренинге такого уровня решаются стратегические задачи компании и обслуживается ее потребность в развитии и изменениях. Это может быть тренинг стратегического планирования и постановки целей, разработки миссии компании или системы мотивации, корректировки корпоративной культуры или создания необходимого имиджа и т. п. Соответствующий вид тренинга — инновационный.

Таким образом, составляя должностную инструкцию внутреннего тренера, необходимо учитывать с каким уровнем задач будет работать данный специалист, так как любой корпоративный тренинг делается «под заказ» с учетом потребностей организации. Модель «Уровни решения задач в организации внутреннего бизнес-тренера» представлена нами на рис. 3.

Рис.3.Уровни решения задач в организации внутреннего бизнес-тренера

Модель компетенции Бизнес тренера в организации

Модель компетенции — это инструмент построения професси­онального соответствия специалиста вакансии с учетом специфики должностной позиции: интеллектуальные, личностные и деловые качества работника, позволяющие планировать развитие персонала в направлении приспособления к корпоративной культуре и овладения знаниями, умениями, навыками, необходимыми для успешного выполнения профессиональной деятельности. Рассмотрим модель Компетенции, которая включает  особенности корпоративной культуры и профессиональную компетентность внутреннего бизнес-тренера (см. Рис. 4).

Рис. 4. Корпоративные и должностные компетенции

Компетенции – это значимые признаки или характеристики специалиста, в нашем случае это внутреннего тренера способствующие достижению успеха при работе в конкретной компании (корпоративные компетенции) и на конкретной должности. Принимая соискателя на должность внутреннего тренера на этот компонент  нужно уделять особое внимание, так как бизнес-тренер это специалист, который формирует у всех членов организации корпоративный дух или культуру. Бизнес тренер должен быть изначально лояльным к стандартам и регламентам организации.

Корпоративные компетенции – это совокупность того общего, что компания желает видеть в сотруднике, что поддерживает её корпоративную культуру. Например, если в компании пропагандируется здоровый образ жизни и не приветствуются курящие сотрудники, то бизнес тренер не должен курить, чтобы не подавать негативный пример другим сотрудникам.

Должностные компетенции – совокупность характеристик, необходимых для выполнения функций в данной компании. Так, например стандартная должностная инструкция Бизнес-тренера рассчитана на специалиста  имеющее высшее образование и занимающего руководящую должность не менее 3-х лет, спрашивается, зачем линейному тренеру иметь руководящую должность. Поэтому необходимо знать с каким уровнем задач будет работать тренер.

Квалификационные компетенции – это то, что должен знать и уметь работник выполнять на рабочем месте. На сегодняшний день много написано статей о компетенциях бизнес-тренера (фрилансера), поэтому уровень многих требований к кандидату завышен, так как у работодателя возникает неадекватное представление о сверх-способностях  внутреннего тренера, а затем наступает разочарование, так как чудесного избавления от всех организационных проблем так и не наступает.

Профессионально-личностные качества – это те качества, которыми должен обладать соискатель, чтобы не создавать помех в работе  всей организации, не переносить свои внутренние проблемы на рабочий процесс. Это то, какими качествами должен обладать работник для достижения успеха и результатов в данной должности. Приведу пример, многие работодатели пишут в банке вакансий, что бизнес-тренер должен обладать харизмой и инициативностью. Эти два личных качества полностью противоречат корпоративным компетенциям, так как харизматичный человек, безусловно, становится неформальным лидером, спрашивается, зачем руководителю организации создавать себе аппозицию и нарушать организационную структуру. Такое качество как инициативность никак не соответствует соблюдению корпоративных регламентов, так как предполагает, что человек выходит за рамки организационных стандартов.

Особенности мотивации специалиста – это такая направленность внутренней мотивации, которая будет приводить к результативности в профессии и всей деятельности организации. Кандидат на соискание должности внутреннего бизнес тренера будет работать в системе человек-человек, поэтому он должен понимать, что он работает для людей, а не люди для его профессионального самовыражения.

Карта компетентности бизнес-тренера

Подбор специалиста базируется на внутреннем документе предприятия — карте компетентности. Именно она является основой для оценивания специалистов, претендующих на вакансию. Одного кандидата от другого отличает наличие или отсутствие необходимых характеристик или степень их выраженности, которые можно увидеть на рисунке 5. Карта компетентности специалиста.

Рис. 5. Карта компетентности специалиста

Теперь представим модель профессиональной компетенции внутреннего бизнес тренера в виде следующей таблице 1.

Таблица 1

Модель профессиональной компетенции внутреннего бизнес тренера

п/п №	Уровень компетенции	Характеристики
1.	Корпоративная компетенция
	Компетенции компании	Те качества, которые необходимы компании
2.	Квалификационно когнитивная компетенция
2.1.	Уровень образования	Обязательно высшее образование лучше, когда специалист имеет несколько квалификаций
2.2.	Необходимые для работы знания, умения и навыки	Бизнес тренер должен обладать необходимыми знаниями, чтобы разрабатывать программы для тренинга и проводить их с персоналом организации.
2.2.	Концептуальная компетентность	Владение т основами знаниями, техниками и инструментами, на которых базируется его практика
2.3.	Интегративная компетентность	Умение давать информативные профессиональные оценки, принимать обоснованные решения, решать возникающие проблемы и расставлять приоритеты
2.4.	Техническая компетентность	Умение бизнес тренера или консультанта трансформировать цель, выработанную с заказчиком, в систему конкретных задач, решить их практически
2.5.	Аналитическая компетентность	Учения анализировать потребность в обучении группы (особенно, если группа состоит из преимущественно опытных работников), видят, что далеко не всегда участники хотят получать инструменты, инструменты уже ими освоены.
2.1.	Экспертная компетентность	Методическая компетентность бизнес-тренера. Это наличие знаний (в области психологии, бизнеса и т.д.) и владение необходимым инструментарием и методологией работы тренера: техники, упражнения, игры, а так же способность и, часто, талант придумывать новые упражнения, провести ап-грейд старых.
3.	Поведенческая компетенция
3.1.	Эмоциональная зрелость	стабильность в поведении и действиях; способность противостоять давлению извне и справляться с неуверенностью; самоконтроль во всех ситуациях; гибкость и адаптируемость к меняющимся условиям;
3.2.	Физическое здоровье	Физическое и умственное здоровье: способность переносить специфические рабочие и бытовые нагрузки консультантов по вопросам управления. К данной компетенции внутреннего тренера относится стрессоустойчивость, так как тренинг это очень большая нагрузка на эмоционально-волевую сферу и психику человека.
3.3.	Адаптивная компетентность	способность предвидеть и перерабатывать изменения, приспосабливаться к изменяющимся условиям практики;
3.4.	Организационная компетентность или самоменеджмент	Состоит в возможности проектировать программу тренинга, сценировать тренинг, распределять ресурсы для достижения цели, наиболее эффективно планировать тренинг-день, способность к самоорганизации.  Планирование времени для тренера очень важно. Управление собственными ресурсами — особенности постановки собственных целей, управление эмоциями.
3.5.	Эмоциональная компетентность	Включает способность презентировать себя. Это обаятельность тренера, его внутреннее и внешнее обаяние то, что обычно называют навыками самопрезентации. К эмоциональной компетентности относится и толерантность тренера – терпимость к участникам тренинга, к заказчику, к собственному руководителю:
4	Профессионально-личностная компетенция
4.1.	Коммуникативная компетентность	Сюда входят умение работать с возражениями и недовольствами, умение донести информацию до заказчика и участников, отслеживание своих невербальных проявлений и проч.
	Межличностная коммуникативная компетентность	развитые коммуникативные навыки, вербальные и невербальные, понимание мотивов поведения других людей, высокий уровень осознания собственных личностных характеристик, установок;
4.2.	Интеллектуальные способности	способность наблюдать, суммировать, отбирать и оценивать факты; здравые суждения; способность к синтезу и обобщению; творческое воображение, оригинальное мышление.
4.3.	Рефлективные способности	Способность понимать людей и работать с ними: уважение к мнениям других людей, терпимость; легкость в установлении и поддержании контактов; способность предвосхищать и оценивать человеческие реакции; умение вести письменное и устное общение; способность убедить и создать мотивы для действий
4.4.	Лидерские способности	Личная напористость и инициатива: нужная степень самоуверенности; здоровое честолюбие; дух предпринимательства; мужество, инициатива и самообладание в действии;
4.5.	Морально-этические нормы	Этика и честность: искреннее желание помочь другим; исключительная честность; способность осознать границы собственной компетентности; способность признавать ошибки и извлекать уроки из неудач не только других людей, но и своих.
5.	Мотивационная компетенция
5.1.	Направленность на людей	В этом измерении мы затрагиваем такой аспект, как личностный рост участников. Участники тренинга открывают новые возможности своей Личности, в том числе возможности профессионального развития, повышается их мотивация к работе.
	Личностный аспект мотивации	Стремление к востребованности своего труда, установка на реалистическую оценку требований рынка и адаптацию к ним Стремление к совершенствованию своей профессии. Мотивация к непрерывному обучению.
	Профессиональная идентичность	Мотивация к непрерывному обучению, а также степень, до которой человек разделяет и глубоко усваивает нормы профессии

По результатам исследований выделяют следующие качества:

1) коммуникативные качества (способность устанавливать контакты, развитая речь, общительность, поддержание позитивных отношений с большим числом людей);

2) лидерство (способность организовать других, делегировать полномочия, брать ответственность);

3) интеллектуальные особенности (особенности переработки и сохранения информации);

4) самоменеджмент (управление собственными ресурсами — особенности постановки собственных целей, управление эмоциями);

5) уровень и особенности работоспособности, устойчивость к физическим, интеллектуальным и эмоциональным нагрузкам;

6) ассертивность, позитивная настойчивость.

Особенности мотивации бизнес-тренера

Управление поведением в организации строится на понимании причин, которые движут работником при выполнении профессиональных действий. Система управленческих воздействий, существующая в организации и реализуемая руководителем, предполагает необходимость знаний о работнике. Мотивация понимается как процесс, который вызывает, направляет и формирует человеческое поведение относительно достижения поставленных целей (Г. Гринберг, Р. Бэрон).

При исследовании мотивации важны следующие ее компоненты (X. Хекхаузен, Э. Роббинс, Г. Гринберг, Р. Бэрон):

1) активация — побуждение к действию;

2) направление — личное решение о выборе цели;

3) управление поведением.

Мотивация соискателя на вакансию, несомненно, — один из важнейших моментов деятельности специалиста, который должен быть изучен до того, как человек придет в организацию. Исследование мотивации соискателя при подборе специалиста на вакансию предполагает поиск ответов на два вопроса:

1.  Каковы особенности мотивации соискателя на должность бизнес-тренера, насколько они соответствуют мотивации, существующей в организации?

2.  Есть ли мотивация к переходу на работу в данную организацию?

Оба вопроса одинаково важны. Мотивационные ожидания кандидата, не подкрепляемые на новом рабочем месте, приводят к нестабильной работе, у него формируются неудовлетворенность, скрытая или явная агрессия, снижается лояльность к руководству и компании. Ситуация, где кандидат переходит на работу, будучи неуверенным в адекватности своего выбора, нарушает партнерские отношения между работником и работодателем (руководитель и организация). Позиция работника, которого уговорили перейти в компанию, приводит к привлечению компенсаций к мотивации, существующей в компании. Работник невольно продолжает искать новую работу или недостатки в существующей, чтобы обоснованно перейти на оптимальное для него место работы. Именно поэтому компании нужен работник, который готов работать в организации и мотивация которого соответствует мотивационным схемам компании.

Первый вопрос — исследование базовой мотивации, определе­ние направленности мотивации — на процесс или результат. Для компании, подбирающей специалистов, важно знать мотивационную стратегию кандидата — мотив избегания неудач или стремле­ние к успеху.

Оценка базовой мотивации бизнес-тренера

Исследование мотивации связано с пониманием места работы в системе ценностей человека. Профессиональное поведение зависит от направленности деятельности человека, от того, куда и на что ориентированы активность человека и его ресурсы. Для последующего исследования системы мотивации у кандидата, претендующего на вакансию, важно понимать, какими внутренними основаниями направляется человек для выполнения конкретной работы. Необходимо помнить также, что нет однозначно эффективного типа мотивации, адекватного для разных видов профессиональной деятельности.

Определение предпочитаемого типа мотивации важно осуще­ствить на этапе проектирования. Во время проведения собеседования ставится вопрос соответствия реального типа мотивации, присущего соискателю на вакансию, желаемому для организации.

Согласно теории мотивации А. Маслоу, потребности человека образуют определенную иерархию. Первые четыре уровня потребностей называют «дефицит-мотивы»; их удовлетворение приводит к непродолжительному насыщению. Самореализация понимается как мотив роста, и поскольку она приводит к развитию личности, то насыщения не происходит. Опираясь на идеи К. Альдерфера, для описания профессиональной мотивации удобно использовать следующую классификацию:

1) потребности существования, базовые, «работа дает возмож­ность выживать», удовлетворяет потребности в стабильности, уверенности, защищенности;

2) социальные потребности, потребности межличностного вза­имодействия, потребности в принадлежности к какой-либо группе, власти, симпатии;

3) потребности роста, потребности развития личности.

Важен ответить относительно кандидата на основные вопросы:

- «Что важно для данного соискателя?»;

- «В каких сферах человеческой жизни лежат его приоритеты?»;

- «Что мотивирует этого человека к работе?»;

- «Какие потребности удовлетворяет человек при выполнении профессиональной деятельности?»;

- «Почему этот человек работает?»;

- «Что дает человеку работа?»;

- «Что получает человек в результате своего труда?».

Менеджер по персоналу должен представлять, какие смысловые модели лежат в основе эффективного профессионального поведе­ния на данном рабочем месте.

Используя теорию Д. Макклеланда и Дж. Аткинсона, менеджер может описать, чем мотивирована профессиональная деятельность специалиста — достижением успехов или избеганием неудач. Мотив достижения успеха проявляется в том, человек имеет потребность в трудовых успехах и достижениях, ожидает похвалы. О мотиве избегания неудач говорит потребность быть не хуже других, избегать напряжения, страданий, критики, порицаний.

Люди с высоким уровнем мотивации достижения проявляют более высокий интерес к процессу труда, получают от работы больше удовлетворения. Люди с низким уровнем мотивации достижения более ориентированы на внешние источники удовлетворения.

Оценка ближайших и перспективных целей кандидата. Необхо­димо сделать оценку целей кандидата в их связи с данной вакансией. Что получает человек от конкретной вакансии по сравнению с предыдущим местом работы? На какой период времени данная работа, компания и вакансия удовлетворяют потребности соискателя?

Это позволит определить то, что движет человеком при выполнении профессиональной деятельности.

Оценка мотивов смены работы. Консультант ищет ответы на вопросы:

- «Что лежит в основе готовности сменить место работы?»;

- «Кто или что влияет на смену работы?»;

- «Какие причины повлияют на смену работы в следующий раз?»;

- «Какие обычно существуют поводы для смены работы?»;

- «Что получит человек в результате смены места работы?».

Это позволит определить готовность соискателя к выполнению работы, сделать прогноз его адаптационной активности и эффективности его работы.

На семинаре-тренинге участники группы нарабатывают ряд вопросов, благодаря ответам на которые может быть оценена базовая мотивация соискателя. Связь мотивации и направленности можно представить на следующей схеме (см. рис.6).

Далее тренером организуется индивидуальная работа, направленная на само исследование. Менеджеру важно понимать особенности собственной профессиональной мотивации, так как она влияет на понимание и оценку мотивации других людей. На семинаре-тренинге участники проводят оценку собственной мотивации, используя методику В. И. Герчикова (Приложение 1). В рабочей тетради участники семинара делают анализ результатов, их описание и возможные выводы.

Затем предлагается рассмотреть возможность применения модели мотивации Герчикова для описания типов мотивации специалистов конкретных вакансий. В дальнейшем внимание участников семинара-тренинга обращается к описанию типов мотивации, ос­нованному на теории Дж. Аткинсона. Стремление к достижению успеха или избеганию неудач — отличительная характеристика людей, устойчиво проявляющаяся в профессиональной деятельности. Кроме того, рабочее место, требования к конкретной профессиональной деятельности предполагают определенные ожидания по отношению к профессиональному поведению, направляе­мому соответствующей мотивацией. Например, менеджер по персоналу наиболее эффективен в деятельности, если его поведение мотивировано стремлением к успеху, а эффективность секретаря связана со стремлением к стабильности и избеганием ошибок. Этот момент важен для прогнозирования успешности адаптации специалиста, основанного на определении соответствия мотивации будущего сотрудника особенностям системы мотивирования персонала, существующей в организации.

Рис. 6. Связь мотивации и направленности личности

Векторы мотивации к работе

Размышление на эту тему позволяет более точно спроектировать модель специалиста, сделать предположения о наиболее эффективном профессиональном поведении, основанном на соответствующем типе мотивации.

Описание мотивационной составляющей

компетентностный карты специалиста бизнес-тренера

Для практической работы в оценке специалистов удобно применить подход В. А. Полякова, директора и создателя кадрового агентства «Метрополис» (г. Москва). Критерии оценки, выделенные В. А. Поляковым, таковы.

ü Может.

ü Хочет.

ü Управляем и совместим.

ü Безопасен.

Содержание критериев, предлагаемых В. А. Поляковым, можно изучить в таблице. В ней представлено многообразие значимых составляющих компетентности специалиста. В практике подбора конкретного специалиста менеджер по персоналу определяет конкретный список содержания критериев. Для разных вакансий одной компании содержание критериев может различаться, так как критерии подбора имеют разное основание, выделяемое в зависимости от должностных компетенций.

Подход к оценке кандидатов, используемый В. А. Поляковым, удачно соотносится с компетентностный подходом, имеющим широкое применение в практике управления персоналом. Четыре критерия (может, хочет, управляем, безопасен) включают в себя основные, ключевые компетенции, которые необходимо должны характеризовать работника компании. Содержание критериев раз­личается в зависимости от вакансии и организационной культуры предприятия. Каждый из основных критериев оценки и отбора кандидатов при найме на работу может быть представлен в виде набора частных критериев.

Может. Критерий направлен на выявление возможностей кан­дидата. В сферу возможностей попадают разные характеристики. Его содержание определяется корпоративными компетенциями. Раскрытие критерия позволяет понять, что должен уметь работник в данной организации. Это интеллектуальные и коммуникативные способности, необходимый профессиональный опыт, сформированные установки и стереотипы поведения, способности к обучению и изменению привычных форм работы. Список может быть составлен только на основании корпоративных компетенций. Несоответствие критерию «может» снижает адаптационные возможности кандидата, повышает затраты организации на его обучение и введение в организацию.

Хочет. Желание и готовность выполнять профессиональную деятельность в конкретной организации является очень значимым критерием. Исследование мотивации в некоторых случаях может стать ключевым основанием для приема человека на работу или отказа в найме. Низкий уровень готовности к профессиональной деятельности в организации снижает показатели эффективности подбора и профессиональной деятельности в целом. Важность соответствия критерию «хочет» приводит к тому, что порой при недостаточной сформированности критерия «может» и высокой мотивированности к работе кандидат способен научиться и развить необходимые характеристики, а работодатель готов принять на работу мотивированного, но недостаточно подготовленного со­трудника.

Управляем и совместим. Это одна из самых неочевидных, часто маскируемых соискателями характеристик. У каждого специалиста есть собственные жизненные и профессиональные цели и способы их достижения. Вопрос соответствия личных целей и способов поведения корпоративным целям и способам должен решаться до принятия человека на работу. Несоответствие критерию «управляем и совместим» проявляется по-разному. Это может быть различие в понимания ответственности и делегирования. Различия в представлении об управлении собой и подчиненными бывают основаны на опыте профессиональной деятельности и корпоративных традициях. Кандидат, демонстрирующий их несоответствие, будет несовместим с корпоративными традициями новой организации. От предприятия потребуется дополнительная работа по управлению целями нового специалиста, выстраиванию приоритетов его про­фессиональной деятельности.

Безопасен. Сохранение и поддержание корпоративных стандартов поведения внутри организации и трансляция их клиенту основаны на реализации организационных норм. Человек, приходящий в компанию, должен быть способен поддерживать существующие нормы. Если обнаруживается несоответствие между нормами пред­приятия и работника, человек будет нести угрозу для существования организации. Особенно это важно, если идет речь о top-позициях, о подборе руководителя. Специалист в случае несоответствия кри­терию «безопасен» может транслировать вовне предприятия нело­яльность, конфликтность, враждебность, нарушать коммерческую тайну, осуществлять преступные действия, например воровство.

Таблица 2.

Критерии для оценки кандидата и определения его соответствия рассматриваемой должности (В. А. Поляков)

Критерии	Содержание критерия	Результат определения соответствия
Может (образование, знания, навыки, способности)	Образование и теоретическая подготовленность, глубина и успешность имеющегося опыта. Коммуникативные качества. Умение организовать и спланировать работу. Лидер­ские качества. Управленческие способности и навыки. Способность к обучению и развитию. Здоровье и работоспособность. Личные обстоятельства и факторы, влияющие на способность выполнять требуемую работу	Может успешно выполнять рассматриваемую работу. Его знания, опыт, психологические качества, семейное положение, наличие необходимых дипломов и т. д. соответствуют требованием должности
Хочет (особенности мотивации, мотивационная готовность)	Мотивы перехода кандидата на данную работу. Перспективы и ближайшие цели кандидата. Ожидания кандидата. Факторы, которые могут оттолкнуть кандидата от компании. Факторы и условия, которые привлекают к данной работе. Достигнутый уровень оплаты. Наличие альтер­нативных предложений работы	Объективно и субъективно канди­дат заинтересован в рассматри­ваемой работе. Мотивация понят­на и прогнозируема. Ожидания соответствуют возможностям дол­жности
Управляем и совместим (поведенческая компетентность)	Отношение к критике. Конфликтность. Самокритичность и адекватность самооценки. Способность к восприятию информации. Ответственность и дисциплинированность. Применяемый стиль руководства. Стиль руководства, предпочитаемый и ожи­даемый от вышестоящих. Привычки и ожидания по отношению к групповым нормам поведения в компании. Опыт формирования кандидатом своих отно­шений с окружающими	Кандидат хорошо понимает смысл и детали сказанного. Контролирует свою речь. Само­критичен, способен признавать свои ошибки и извлекать из них полезный опыт. Восприимчив к критике. Сохраняет самообладание в стрессовых ситуациях, не впада­ет в заторможенное состояние или агрессию.
Управляем и совместим (поведенческая компетентность)		Реально готов принять стиль уп­равления и групповые нормы по­ведения организации
Безопасен Корпоративная компетентность	Лояльность. Способность кандидата устанавливать и сохранять позитивные отношения с бывшими руководителями и коллегами. Соответствие уровня жизни кандидата называемым доходам. Отсутствие склонности к пьянству и наркотизации	Не несет в себе угрозы коммер­ческой безопасности компании (отсутствие криминального про­шлого и связей). Честность. Наличие лояльности к работода­телю и т. п.

Новая общая структура модели компетенций бизнес-тренера представлена нами на рисунке 7.

Рис. 7. - Общая структура модели компетенций бизнес-тренера

Таким образом, в данной статье мы рассмотрели проблему применения компетентностного подхода к анализу вакансии внутреннего бизнес-тренера. На основе выше описанных методик применения комплексного подхода мы предлагаем  общую структуру модели компетенции бизнес-тренера соответствию занимаемой должности. Общая структура профессиональной  компетенции бизнес-тренера состоит из шести уровней: 1-й уровень квалификационно-когнитивная компетентность; 2-й уровень профессионально-поведенческая компетентность; 3-й уровень профессионально-личностная компетентность; 4-й уровень управленческая компетентность; 5-й уровень мотивационная направленность личности; 6-й уровень корпоративная компетентность.

Статья бизнес-тренера Потоцкой Людмилы Витальевны