ПРОЦЕСС ВЫБОРА СТРАТЕГИИ  И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

 1.Основные этапы и факторы выбора стратегии.

 2. Базовые стратегии фирмы.

 3.Стратегии фирмы на основе матрицы «возможностей по товарам/рынкам» и БКГ.

 4. Стратегические изменения в организации и их уровни.

1. Основные этапы и факторы выбора стратегии

Выбор стратегии – центральный момент стратегического менеджмента. Процесс выбора состоит из следующих этапов:

1.      разработка – создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Необходимо разработать возможно большее число альтернатив­ных стратегий, привлекая к работе менеджеров среднего звена;

2.      доводка – стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям раз­вития организации, формируется общая стратегия;

3.      анализ и оценка – анализируются альтернативы в рамках выбранной об­щей стратегии и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержа­нием, разрабатываются частные стратегии.

На выбор стратегии влияют многочисленные факторы. Важнейшие из них:

־      вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;

־      состояние внешнего окружения, его предсказуемость;

־      характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, ко­торыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;

־      уровень риска;

־      внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны;

־      опыт реализации прошлых стратегий – позволяет избежать повторения прошлых ошибок, но ограничивает выбор;

־      фактор времени.

Многофакторность выбора стратегии предопределяет необходимость раз­работки нескольких стратегических альтернатив, из которых осуществ­ляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование ресурсов.

Базовые стратегии фирмы

Все многообразие стратегий, которые фирмы используют, являются различными модификациями нескольких базовых, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды.

Выделяют четыре базовые стратегии:

־      ограниченный рост. Ее выбирает большинство фирм в сложившихся от­раслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия. Самый лег­кий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия;

־      рост. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с бы­стро меняющейся технологией. Характерно установление ежегодного зна­чительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Может иметь место внешний рост (например, приобретение другой фирмы), внутрен­ний рост (расширение ассортимента выпускаемой продукции);

־      сокращение (стратегия последнего средства). Выбирается организациями реже всего. Характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в преды­дущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели дея­тельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению, и никакие меры не изменяют этой тенденции. В рамках стратегии может быть несколько вариан­тов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация;

־      комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмот­ренных выше альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как пра­вило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.

Существует несколько методических подходов к планированию страте­гических альтернатив и их оценке. Один из них можно представить с помощью матрицы "возможностей по товарам/рынкам". Выработан­ные на основе матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем до­водке до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице указы­ваются все продукты и рынки независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет общую стратегию и ее элементы.

3. Стратегии фирмы на основе матрицы «возможностей по товарам/рынкам» и БКГ

1. Стратегия фирмы направлена на существующие товары и рынки. Страте­гию также называют методом экономии издержек. Выбирается теми орга­низациями, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Фирма стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традицион­ных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление кон­курентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров.

2. Стратегия направлена на создание рынков для выпускаемой достаточно долго продукции. Эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет: проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка товаров, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих това­ров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения.

3. Стратегия направлена на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Применяется, когда у фирмы имеется не­сколько успешных изделий, завоевавших популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует, улучшает качество старых изделий и реализует их покупателям, предпо­читающим данный товар.

4. Стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости фир­мы от одного рынка или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если организация желает покинуть свертывающиеся или находящиеся в застое рынки. Реализация стратегии диверсифи­кации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, по­этому она является наиболее рискованной из-за отсутствия уверенности в том, что рынки примут новую продукцию.

 Удобным инструментом, позволяющим оценить стратегические альтернативы развития фирмы, является разработанная Бостонской консультативной группой специ­альная матрица. В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель рост объема спроса. Он задает размеры матрицы по вертикали. Размер по горизонтали зада­ется соотношением доли рынка, принадлежащей конкурентам. Это со­отношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.

Матрица предлагает следующую классификацию фирм: "звезды", "дой­ные коровы", "дикие кошки", "собаки" и предполагает соответствую­щие стратегии. "Дикие кошки" при определенных условиях могут стать "звездами", а "звезды" с приходом зрелости превратятся в "дойных ко­ров", а затем в "собак".

1. "Звезды" занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия "звезды" на­правлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная за­дача заключается в поддержании отличительных преимуществ продук­ции фирмы в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли "звезда" превращается в "дойную корову".

2. "Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно ста­бильной или сокращающейся отрасли. Сбыт относительно стабилен без дополнительных затрат, поэтому фирма приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания доли на рынке. Стратегия направле­на на поддержание существующего положения как можно дольше. Основ­ные задачи фирмы сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, пе­риодической "напоминающей" рекламе и новым ценовым скидкам.

3. "Дикая кошка" имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупате­лями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия имеет альтернативы – интен­сификация усилий организации на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конку­ренции требуются большие средства.

 4. К "собакам " относят фирмы с ограниченным объемом сбыта в сложив­шейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим фирмам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям. Стратегия зак­лючается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации.

4. Стратегические изменения в организации и их уровни

Одним из конечных продуктов стратегического менеджмента являются проект структуры организации и изменения, позволяющие ей адапти­роваться к внешней среде. Проведение изменений создает условия, не­обходимые для реализации выбранной стратегии. Необходимость и ха­рактер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоя­нием отрасли, рынка, организации, продукта. Стратегические измене­ния затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре. Изменения в организационных структурах управления фирмами и создание структур стратегического менеджмен­та приобретает форму поиска оптимального соотношения между цент­рализацией и децентрализацией властных функций.

Выделяют три уровня стратегических изменений в организации:

־      коренная реорганизация. Необходимость возникает, например, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов; меняется миссия организации. При коренной реорганизации у ру­ководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;

־      радикальные изменения. Изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленны­ми разделением или слиянием с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов струк­турных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки орга­низационной культуры;

־      умеренные изменения. Наиболее часто встречающиеся стратегические из­менения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организа­ция выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Измене­ния, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Так как основные усилия руководство направляет на привлечение вни­мания покупателей к новому товару, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

5. Концепция стратегических хозяйственных подразделений

Для усиления функции стратегического управления в организации использу­ют концепцию стратегических хозяйственных подразделений (СХП) при про­ектировании организационных структур. В ней наиболее полно реализуются принципы, централизации разработки стратегии и децентрализация процес­са ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовле­чение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Особенностью модели является выделение в составе организации стра­тегических хозяйственных подразделений и придание отдельным про­изводственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли (ЦП). Структура предполагает постепенное "переливание" кад­ров управляющих и специалистов высшего звена управления в СХП и центры прибыли. Это связано с постепенной передачей ряда функций управления СХП и ЦП и необходимостью укомплектования их квали­фицированными кадрами менеджеров и специалистов.

СХП представляет собой направление или группу направлений произ­водственной деятельности с четко выраженной специализацией, свои­ми рынками, конкурентами. Каждое СХП имеет собственную генераль­ную цель, независимую от целей других СХП, осуществляет комплексное стратегическое планирование. СХП может представлять собой отделе­ние, филиал, цех. Создается для целей стратегического управления.

Функцию стратегического управления выполняет отдел стратегичес­кого планирования (существует на высшем уровне и в составе СХП). Су­ществует три вида служб планирования:

־      сильная централизованная служба, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;

־      центральная служба, оказывающая методическую помощь и координи­рующая деятельность плановых служб СХП;

־      децентрализованная служба, в которой полномочия и ответственность полностью возлагаются на руководителей СХП.

На нижнем уровне управления находятся ЦП, создаваемые на базе про­изводственных и функциональных подразделений организации. Через них реализуется оперативное управление производством. ЦП, включен­ные в состав СХП, как правило, представляют собой производствен­ные подразделения, тесно завязанные в технологические цепочки по одному из своих направлений деятельности. ЦП, не вошедшие в состав СХП, делят на две группы:

־        дочерние фирмы различных организационно-правовых форм, обладаю­щие юридической самостоятельностью;

־           подразделения, непосредственно подчиненные руководству организа­ции, действующие на условиях хозяйственного расчета.