Добавить материал и получить бесплатное свидетельство о публикации в СМИ
Эл. №ФС77-60625 от 20.01.2015
Инфоурок / Обществознание / Конспекты / ПРОЦЕСС ВЫБОРА СТРАТЕГИИ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ (Факультатив по теории менеджмента для учащихся старших классов образовательных учреждений)

ПРОЦЕСС ВЫБОРА СТРАТЕГИИ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ (Факультатив по теории менеджмента для учащихся старших классов образовательных учреждений)

Идёт приём заявок на самые массовые международные олимпиады проекта "Инфоурок"

Для учителей мы подготовили самые привлекательные условия в русскоязычном интернете:

1. Бесплатные наградные документы с указанием данных образовательной Лицензии и Свидeтельства СМИ;
2. Призовой фонд 1.500.000 рублей для самых активных учителей;
3. До 100 рублей за одного ученика остаётся у учителя (при орг.взносе 150 рублей);
4. Бесплатные путёвки в Турцию (на двоих, всё включено) - розыгрыш среди активных учителей;
5. Бесплатная подписка на месяц на видеоуроки от "Инфоурок" - активным учителям;
6. Благодарность учителю будет выслана на адрес руководителя школы.

Подайте заявку на олимпиаду сейчас - https://infourok.ru/konkurs

  • Обществознание

Поделитесь материалом с коллегами:

hello_html_5ec900d5.png

ПРОЦЕСС ВЫБОРА СТРАТЕГИИ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ


1.Основные этапы и факторы выбора стратегии.

2. Базовые стратегии фирмы.

3.Стратегии фирмы на основе матрицы «возможностей по товарам/рынкам» и БКГ.

4. Стратегические изменения в организации и их уровни.



1. Основные этапы и факторы выбора стратегии

Выбор стратегии – центральный момент стратегического менеджмента. Процесс выбора состоит из следующих этапов:

  1. разработка – создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Необходимо разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлекая к работе менеджеров среднего звена;

  2. доводка – стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации, формируется общая стратегия;

  3. анализ и оценка – анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, разрабатываются частные стратегии.

На выбор стратегии влияют многочисленные факторы. Важнейшие из них:

  • вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;

  • состояние внешнего окружения, его предсказуемость;

  • характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;

  • уровень риска;

  • внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны;

  • опыт реализации прошлых стратегий – позволяет избежать повторения прошлых ошибок, но ограничивает выбор;

  • фактор времени.

Многофакторность выбора стратегии предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование ресурсов.

Базовые стратегии фирмы

Все многообразие стратегий, которые фирмы используют, являются различными модификациями нескольких базовых, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды.

Выделяют четыре базовые стратегии:

  • ограниченный рост. Ее выбирает большинство фирм в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия. Самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия;

  • рост. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Может иметь место внешний рост (например, приобретение другой фирмы), внутренний рост (расширение ассортимента выпускаемой продукции);

  • сокращение (стратегия последнего средства). Выбирается организациями реже всего. Характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению, и никакие меры не изменяют этой тенденции. В рамках стратегии может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация;

  • комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных выше альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Один из них можно представить с помощью матрицы "возможностей по товарам/рынкам". Выработанные на основе матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице указываются все продукты и рынки независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет общую стратегию и ее элементы.


3. Стратегии фирмы на основе матрицы «возможностей по товарам/рынкам» и БКГ

1. Стратегия фирмы направлена на существующие товары и рынки. Стратегию также называют методом экономии издержек. Выбирается теми организациями, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Фирма стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров.

2. Стратегия направлена на создание рынков для выпускаемой достаточно долго продукции. Эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет: проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка товаров, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения.

3. Стратегия направлена на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Применяется, когда у фирмы имеется несколько успешных изделий, завоевавших популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует, улучшает качество старых изделий и реализует их покупателям, предпочитающим данный товар.

4. Стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости фирмы от одного рынка или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если организация желает покинуть свертывающиеся или находящиеся в застое рынки. Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной из-за отсутствия уверенности в том, что рынки примут новую продукцию.

Удобным инструментом, позволяющим оценить стратегические альтернативы развития фирмы, является разработанная Бостонской консультативной группой специальная матрица. В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель рост объема спроса. Он задает размеры матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей конкурентам. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.

Матрица предлагает следующую классификацию фирм: "звезды", "дойные коровы", "дикие кошки", "собаки" и предполагает соответствующие стратегии. "Дикие кошки" при определенных условиях могут стать "звездами", а "звезды" с приходом зрелости превратятся в "дойных коров", а затем в "собак".

1. "Звезды" занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия "звезды" направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции фирмы в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли "звезда" превращается в "дойную корову".

2. "Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Сбыт относительно стабилен без дополнительных затрат, поэтому фирма приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания доли на рынке. Стратегия направлена на поддержание существующего положения как можно дольше. Основные задачи фирмы сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической "напоминающей" рекламе и новым ценовым скидкам.

3. "Дикая кошка" имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия имеет альтернативы – интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства.

4. К "собакам " относят фирмы с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим фирмам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям. Стратегия заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации.


4. Стратегические изменения в организации и их уровни

Одним из конечных продуктов стратегического менеджмента являются проект структуры организации и изменения, позволяющие ей адаптироваться к внешней среде. Проведение изменений создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре. Изменения в организационных структурах управления фирмами и создание структур стратегического менеджмента приобретает форму поиска оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций.

Выделяют три уровня стратегических изменений в организации:

  • коренная реорганизация. Необходимость возникает, например, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов; меняется миссия организации. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;

  • радикальные изменения. Изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры;

  • умеренные изменения. Наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Так как основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.


5. Концепция стратегических хозяйственных подразделений

Для усиления функции стратегического управления в организации используют концепцию стратегических хозяйственных подразделений (СХП) при проектировании организационных структур. В ней наиболее полно реализуются принципы, централизации разработки стратегии и децентрализация процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Особенностью модели является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли (ЦП). Структура предполагает постепенное "переливание" кадров управляющих и специалистов высшего звена управления в СХП и центры прибыли. Это связано с постепенной передачей ряда функций управления СХП и ЦП и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

СХП представляет собой направление или группу направлений производственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими рынками, конкурентами. Каждое СХП имеет собственную генеральную цель, независимую от целей других СХП, осуществляет комплексное стратегическое планирование. СХП может представлять собой отделение, филиал, цех. Создается для целей стратегического управления.

Функцию стратегического управления выполняет отдел стратегического планирования (существует на высшем уровне и в составе СХП). Существует три вида служб планирования:

  • сильная централизованная служба, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;

  • центральная служба, оказывающая методическую помощь и координирующая деятельность плановых служб СХП;

  • децентрализованная служба, в которой полномочия и ответственность полностью возлагаются на руководителей СХП.

На нижнем уровне управления находятся ЦП, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через них реализуется оперативное управление производством. ЦП, включенные в состав СХП, как правило, представляют собой производственные подразделения, тесно завязанные в технологические цепочки по одному из своих направлений деятельности. ЦП, не вошедшие в состав СХП, делят на две группы:

  • дочерние фирмы различных организационно-правовых форм, обладающие юридической самостоятельностью;

  • подразделения, непосредственно подчиненные руководству организации, действующие на условиях хозяйственного расчета.


9


Самые низкие цены на курсы профессиональной переподготовки и повышения квалификации!

Предлагаем учителям воспользоваться 50% скидкой при обучении по программам профессиональной переподготовки.

После окончания обучения выдаётся диплом о профессиональной переподготовке установленного образца (признаётся при прохождении аттестации по всей России).

Обучение проходит заочно прямо на сайте проекта "Инфоурок".

Начало обучения ближайших групп: 18 января и 25 января. Оплата возможна в беспроцентную рассрочку (20% в начале обучения и 80% в конце обучения)!

Подайте заявку на интересующий Вас курс сейчас: https://infourok.ru/kursy

Автор
Дата добавления 02.01.2016
Раздел Обществознание
Подраздел Конспекты
Просмотров177
Номер материала ДВ-301630
Получить свидетельство о публикации

УЖЕ ЧЕРЕЗ 10 МИНУТ ВЫ МОЖЕТЕ ПОЛУЧИТЬ ДИПЛОМ

от проекта "Инфоурок" с указанием данных образовательной лицензии, что важно при прохождении аттестации.

Если Вы учитель или воспитатель, то можете прямо сейчас получить документ, подтверждающий Ваши профессиональные компетенции. Выдаваемые дипломы и сертификаты помогут Вам наполнить собственное портфолио и успешно пройти аттестацию.

Список всех тестов можно посмотреть тут - https://infourok.ru/tests

Похожие материалы

Включите уведомления прямо сейчас и мы сразу сообщим Вам о важных новостях. Не волнуйтесь, мы будем отправлять только самое главное.
Специальное предложение
Вверх