Добавить материал и получить бесплатное свидетельство о публикации в СМИ
Эл. №ФС77-60625 от 20.01.2015
Инфоурок / Доп. образование / Другие методич. материалы / РАЗРАБОТКА ФОРМ И МЕХАНИЗМОВ МОТИВАЦИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДЕТСКИХ ШКОЛ ИСКУССТВ

РАЗРАБОТКА ФОРМ И МЕХАНИЗМОВ МОТИВАЦИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДЕТСКИХ ШКОЛ ИСКУССТВ

  • Доп. образование

Поделитесь материалом с коллегами:

МУНИЦИПАЛЬНОЕ КАЗЕННОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО

ОБРАЗОВАНИЯ ДЕТСКАЯ ШКОЛА ИСКУССТВ с. БАГАН








РАЗРАБОТКА ФОРМ И МЕХАНИЗМОВ

МОТИВАЦИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДЕТСКИХ ШКОЛ ИСКУССТВ












Автор:

Оразалина Светлана Александровна,

преподаватель ДШИ

высшей квалификационной

категории












Баган

2016


ОГЛАВЛЕНИЕ





Создание мотивационной среды, позволяющей повысить

эффективность труда в ДШИ


Процесс согласования ценностей: проблемы и оценка _______


Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии

учреждения ___________________________________________


Генезис мотивации ____________________________________


Определение основных целей в стратегическом развитии

учреждения ___________________________________________


Мотивация в управленческой деятельности ________________


Формирование мотивационной деятельности преподавателей __


Мотивация достижения успеха у учащихся _________________


Заключение


Список использованных источников и литературы


Приложения





Создание мотивационной среды, позволяющей повысить эффективность труда в ДШИ


Процесс согласования ценностей: проблемы и оценка


Ценности, несомненно, являются ядром культуры организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплочённость сотрудников различных подразделений и уровней управления, формируется единство взглядов и действий, а следовательно, обеспечивается эффективное достижение целей организации. Речь идёт о центральной корпоративной системе ценностей , которая является слоем , объединяющим внутренние и внешние среды , а также нижние и верхние уровни управления1. В ней объединяются интересы всех участников деятельности : руководства , преподавателей и учащихся .

Ценности составляют сердцевину личности человека. Они устойчивы во времени и их не так много . Под ценностями будем понимать набор стандартов и критериев , верований и норм , которые влияют на поведение человека. Это проявляется в том , что путём соответствующей оценки происходящих вокруг него явлений , процессов и людей , человек принимает решения и осуществляет свои действия . Совокупность ценностей , которым следует работник , составляет его ценностную основу, по которой окружающие судят о том, что он представляет собой как личность .

Благодаря своей ценностной основе каждый сотрудник внутри организации в рамках общей системы ценностей занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями. В организациях, где серьёзно думают о гармонии ценностей сотрудника и ценностей

организации, вопросам сочетания этих двух систем должно уделяться серьёзное внимание. В частности, необходимо проводить работу по чёткому формированию, разъяснению и доведению до всех членов организации системы корпоративных ценностей , которым следует организация1 . Тем не менее, не все корпоративные ценности , осознаваемые и даже принимаемые сотрудниками в качестве таковых , действительно становятся их личными ценностями . Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно не достаточно. Более того, это не всегда оправдано . Необходимым условием принятия этой ценности является практическая включённость сотрудника в деятельность организации , направленную на реализацию этой ценности 2.

Ценности персонала имеют свои цели. И те, и другие обуславливают базис и ориентиры развития организации и служат объединению всех уровней организационной пирамиды. Они не могут быть независимыми друг от друга , так как являются элементом единого целого – организации . Основное их различие состоит в том , что ценности имеют более долговременный характер . А цели рассчитаны на близкую перспективу , в частности миссии и ведения , которые по своей сути примыкают к системе корпоративных ценностей.

Вряд ли возможно привести какой – либо перечень корпоративных и организационных ценностей, единый для всех организаций , поскольку культура каждой из них является оригинальной смесью ценностей , отношений , норм, привычек , традиций, форм поведения и ритуалов .

Каждая организация должна осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для её сотрудников. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в её развитии (приложение 1).

Для изучения процесса согласования ценностей, разделяемых сотрудниками, с ценностями организации было проведено «пилотное» исследование , которое преследовало следующие цели1 . Во-первых , оценить уровень культуры организаций . Во-вторых, исследовать процесс согласования ценностей . В-третьих , дать рекомендации по «сглаживанию» процесса согласования ценностей . Инструментом исследования являлся анкетный опрос (было опрошено 120 человек). Оценка уровня культуры организации проводилась с использованием теории известного голландского учёного Г.Хофстеда2 , который выделил пять показателей культуры, использованных в исследовании:

  1. Дистанция власти (неравенство социальное, экономическое, политическое, психологическое и др. между сотрудниками организации в той степени , в какой они считают это неравенство допустимым или нормальным , при этом низкая степень характеризуется относительным равенством в организации , а высокая – наоборот);

  2. Долгосрочная или краткосрочная ориентация ( краткосрочная ориентация – желание получить сиюминутный результат, долгосрочная ориентация в поведении персонала характеризуется взглядом в будущее и проявляется в упорстве и настойчивости в достижении целей , в стратегическом мышлении ; в случае преобладания краткосрочной ориентации будем говорить о её высокой степени краткосрочности, в случае долгосрочной ориентации – о низкой степени краткосрочности) ;

  3. Избегание неопределённости (в какой степени персонал организации предпочитает структурированные задачи, в противоположность – неструктурированные , высокая степень избегания неопределённости - структурированные задачи , низкая степень избегания неопределённости - не структурированные задачи);

  4. Маскулинность – феминность ( отношение персонала к « жестким »

______________________

1 Михельсон –Ткач В.Л., Скляр Е.Н. ценности как основа культуры организации // Менеджмент в России и за

рубежом . 2002. № 1.

2 Хофстед Г. Национальная культура в теории менеджмента. М.: Интэрнэкспорт. 1993.

ценностям (настойчивость, самоуверенность, высокая значимость работы, успех и конкуренция, ценность карьерного роста и социального статуса) и к «нежным» (жизненные удобства, забота о слабых, превалирование и поддержание тёплых личных отношений, солидарность, эмоциональность); низкая степень отражает превалирование «нежных» , а высокая степень – «жёстких» ценностей);

  1. Индивидуализм – коллективизм (в какой степени работники данной организации предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы, низкая степень указывает на значительные коллективистские тенденции, а высокая – на индивидуалистские настроения).

Проведённый анализ позволил сделать вывод о большой степени формализма, отсутствии гибкости и ориентации на долгосрочную перспективу, сохранившейся высокой дистанции власти, слабом учёте современных принципов , форм и методов организации работы по формированию культуры , а также о множестве других негативных явлений .

Был исследован процесс согласования ценностей в зависимости от дистанции власти и долгосрочной или краткосрочной ориентации . Исследования показали , что чем выше показатель дистанции власти , тем меньше корпоративные ценности , провозглашаемые руководством организаций , согласуются с нижними уровнями организации . Это приводит к тому , что ценности руководства не всегда совпадают с ценностями персонала , а, значит , существенно тормозится процесс реализации намеченных целей .

В качестве рекомендаций руководству организаций можно назвать :

  1. На стадии стратегического планирования необходимо обязательно учитывать влияние культуры организации.

  2. На стадии процесса отбора персонала необходимо учитывать ценностные ориентации кандидата. Практика подтверждает, что в конечном счёте , выгодно принять на работу человека, отвечающего всем вышеперечисленным требованиям , нежели долго пытаться «перевоспитать» специалиста подходящей профессиональной квалификации .

  3. На стадии профессиональной ориентации необходима помощь в прохождении процесса идентификации сотрудника с организацией. Полная идентификация помогает сотрудникам примириться с теми неизбежными жертвами , которые они приносят ради того , чтобы стать членами организации . Они постепенно начинают принимать , а затем и разделять ценности организации . Организация , в свою очередь , старается оправдать эти издержки , создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями .

  4. На всех стадиях реализации стратегии необходим постоянный контроль за изменением культуры организации 1.

Персонал организации – это единая команда, когда свой вклад в её успех вносят все её члены. Только люди , преданные своей организации , приверженные её целям , готовы без остатка отдавать все свои способности , силы для достижения успешного результата. Преданность , приверженность персонала, его готовность разделять цели и ценности организации , а также напряжённо трудиться в её интересах – важнейшее условие максимальной отдачи персонала .

Работники, приверженные своей организации , в большей степени склонны к проявлению творчества , к поддержке инноваций . Большую склонность к проявлению приверженности имеют работника , которых привлекает содержание работы . Работники , ориентированные на заработок , склонны проявлять более низкий уровень приверженности . Приверженные работники стремятся к профессиональному росту и не ищут лёгких путей или лёгкого дела.

Работа имеет для человека смысл, если она интересна, даёт положение

и престиж, обеспечивает необходимый доход, занятость, значимые социальные контакты, является хорошим способом служения обществу и приносит удовлетворение 2.

Подводя итоги рассмотрения процесса согласования ценностей, необходимо выделить в качестве обобщений три наиболее значимых показателя.

Первый : «Интересы организации, учреждения – это и мои интересы». Если интересы учреждения стали и являются интересами работающих в нём людей, то результаты деятельности будут успешными. Нет более сильного механизма формирования рабочей мотивации, чем взаимность интересов .

Второй : «Мы делаем многое для успешной работы организации (учреждения), а она делает многое, чтобы нам работалось и жилось хорошо».

Взаимность в трудовых отношениях, как показывает разнообразная практика , относится к мощному механизму воспитания и действия фирменного патриотизма .

Третий: «Я дорожу организацией, а она дорожит мною» 1.

Философия или дух взаимной ценности так же в значительной мере выражают фирменный патриотизм и его главную ценность–отношения человека к человеку.


Мотивация руководителей как фактор выполнения

стратегии учреждения


  1. Генезис мотивации


Для управления живыми системами, способными к самостоятельному

принятию решений, применимы только рефлексивные формы управления2.

Рефлексивное управление сводится к провоцированию человека на те или иные поступки. Провоцирование заключается в изменении среды и условий существования человека таким образом , чтобы вызвать у него нужную ответную реакцию поведения. Однако этот метод не является достоверным, так как предугадать правильно реакцию не всегда удаётся. Поэтому для управления человеком в организации используют методы мотивации, которые предназначены для провоцирования тех или иных действий подчинённого.

Признание, благодарность, заработная плата, награды, уважение, доверие, удовлетворённость работой, делегирование ответственности, продвижение по службе и многое другое относят к мотивации. В основе мотиваций лежат потребности . Природу физиологических потребностей (голод, жажда, сон) поняли давно и относят к генетическим заданным . Но духовные потребности (творчество, желание быть понятым, быть уважаемым, любимым, иметь друзей, доминировать, лидировать и т.п.) являются источником загадок . В психологии давно ведётся поиск источника духовных потребностей человека . Человек рождается с набором генетических программ поведения (более сотни врождённых программ). В их числе программа продолжения рода, стремления к лидерству, признанию, поощрению а также любознательность, борьба за место, чувство собственника, своей территории и другое 1. В процессе социализации человек приобретает ещё множество других программ поведения. Вся совокупность программ составляет значительную часть психики человека . Генетические программы поведения зафиксированы где-то в непознанных ещё глубинах клеточного ядра 2. Программы научения, скорее всего, локализованы в структурах головного мозга. Однако все программы предназначены для поддержания гомеостаза человеческого организма через удовлетворение его потребностей . Набор программ у разных людей имеет

различную «активность». У генетических лидеров активно работает программа стремления к лидерству (её можно идентифицировать ещё в детском саду).

Активность программ может меняться в зависимости от жизненного опыта и возраста . Программы проявляются в субъективных ощущениях в виде мотивов. «Звучание» мотива есть сигнал о необходимости действий с целью удовлетворения потребности. Информация лежит в основе жизни. Носителем информации в живом веществе являются молекулы ДНК 1. На всех уровнях эволюционной лестницы живого вещества можно обнаружить мотив (программа, стремление) к умножению своей, индивидуальной информации.

Появление человеческого общества сопровождалось ещё большим ростом количества информации, но уже не генетической, а социальной 2. Человечество изобрело письменность, магнитные, оптические и другие носители информации. Появилась социальная память, которая также передаётся из поколения в поколение как своеобразные социальные гены. Умножение генетической информации уступило место умножению социальной информации.

Лидирующее положение в социуме даёт возможность распространять свои идеи, мысли, знания, опыт, идеологию, облегчать доступ к средствам массовой информации, осуществлять архивирование социальных генов (войти в историю). Лидеры политических партий чаще появляются на экранах телевизоров, печатаются в прессе. Ведущие учёные продолжают непримиримую борьбу за свои идеи, подавляя конкурентов. Распространено навязывание своей идеологии или религии «чужакам».

Стремление к лидерству , власти вызвано возможностью распространения своих социогенов и доступа к материальным ресурсам . Признание , одобрение, уважение приходят в итоге распространения информации о себе .

Самовыражение, успех отражают мнение социума .

  1. Определение основных целей в стратегическом развитии учреждения


Для начала руководителю учреждения следует определиться, в какой «системе координат» находится управление и какие текущие задачи выполняет.

Цель управления школой искусств – удовлетворение постоянно меняющихся потребностей детей в области художественно-эстетического образования, создания необходимых условий для личностного развития и творческого труда, профессионального самоопределения 1.

Чрезвычайно важно значение выбора миссии для образовательного учреждения 2. Под термином «миссия» понимается сверхзадача учреждения, его основная глобальная цель. Это философия и предназначение, смысл существования организации. Миссия основана на законах развития общества, на законах развития социума. Она должна быть направлена на формирование вкусов, эстетических идеалов, личностных качеств детей.

Стремясь к выполнению главной цели , образовательное учреждение в разные моменты своей деятельности ставит разные цели, которые по отношению к миссии будут являться второстепенными, но для конкретного отрезка времени вполне могут являться главными .

Второй этап – этап разработки программы развития учреждения – это сегментация миссии.

Третий этап – разработка стратегии перехода от действительного к желаемому. Вопрос выработки стратегии перехода играет важное значение как для разработки программы развития учреждения, так и для его дальнейшего функционирования.

Четвёртый этап – во многом зависит от третьего, т.е. от выбранной стратегии. Это этап разработки системы конкретных мероприятий, которые позволят учреждению развиваться в заданном направлении и достигнуть желаемого результата.


  1. Мотивация в управленческой деятельности


Успешный результат - это в первую очередь успех управления , его эффективность, которые определяются способностью руководителя правильно решать и действовать в самых сложных обстоятельствах. Ум, знания, опыт, квалификация, мастерство и талант – вот качества, которые составляют интеллект руководителя. Важное значение имеет наличие у руководителя такого качества, как лидерство.

Лидерство-это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы , направляя их усилия на достижение целей организации 1. Лидерство является тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства . Эффективный руководитель – человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчинёнными .

Обычно руководитель имеет власть над подчинёнными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы , продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчинённые имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация: влияние, которое подчинённые могут оказывать на своих коллег и способность подчинённых выполнять задания.

Эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточный для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчинённых чувства обездоленности и отсюда непокорности. Этот баланс представлен на рис. 1.


Власть руководителя

над

подчинёнными

Зависимость

подчинённых

от руководителя

Власть подчинённых

над

руководителем

Зависимость

руководителя

от подчинённых

hello_html_2f5c4ad4.gifhello_html_m5839b723.gif




hello_html_2d7e7d13.gifhello_html_6b85ba39.gifhello_html_3c80bc03.gifhello_html_3c80bc03.gif


Рис. 1. Балансирование власти руководителей и подчинённых


Дэвид МакКлелланд, чьи исследования показывают, что эффективный руководитель имеет большую потребность во власти , также замечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере 1. Наоборот, позитивное или социализированное лицо , осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения , оказывая поддержку, утверждая для каждого объём его компетенции. Недостаточно иметь власть : она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе – предпочтительно вдохновенной, - направленной на достижение целей организации.

Желание добиться успеха характерно для многих. Для того, чтобы организация добилась успеха, руководитель должен понимать и общие характеристики. Эти ситуационные переменные могут быть внутренними и внешними. Эффективный руководитель, принимая во внимание эти ситуационные переменные, понимает, что не существует единственно «правильного» способа совершения чего-то. Оптимальный выбор – это выбор

того, что наиболее соответствует ситуации, сложившейся на данное время. Для того, чтобы сделать этот правильный выбор, руководитель должен иметь комплексный взгляд на вещи. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически – превращается в действие – результативно и эффективно. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели 2 (Приложение 3 ).

Мотивация сопряжена с общей системой вознаграждений. Вознаграждение – это всё, что человек считает ценным для себя. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение даёт сама работа, например, чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающее в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а даётся организацией. Это – продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание . Один из наиболее мощных инструментов – это программа оплаты и стимулирования труда . Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника , проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчёте на перспективу.

В последнее время всё большее развитие получает мотивация руководителей 1. Богатый опыт по вознаграждению труда в производственной сфере внёс свою лепту в теорию и практику мотивации руководителей высшего звена. Основной сложностью является трудность в измерении административного, управленческого труда. Традиционный подход заключается в установлении определённого уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя (статических показателей), а не от выполнения им в течение времени задач. Данный подход превалирует в организациях, учреждениях с государственной, муниципальной структурой собственности. Введение механизма дополнительного стимулирования в виде изменяемого оклада невозможно вследствие жёсткого и негибкого государственного аппарата и в основном некоммерческих целей, которые ставятся перед руководителями.

Проблема дополнительного стимулирования решается с помощью различного рода привилегий, не объединённых в общую систему (пользование служебным автотранспортом , служебным мобильным телефоном, социальной инфраструктурой предприятия и т.д.).


Формирование мотивационной деятельности преподавателей


Не секрет, пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важности мотивирования подчинённых, а главное – практически не владеющих приёмами мотивирования. Компетенция «мотивирование» оказывается одной из наименее развитых. Простой вопрос: «Как вы мотивируете своих сотрудников?» - ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся весьма незатейливы и , как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.

Между тем в западном менеджменте «мотивирование подчинённых» выступает ключевой управленческой компетенцией. На основе учёта базовых факторов рабочей мотивации (то есть конкретных стимулов эффективной работы) корпорации проводят мониторинги «мотивационного фона». Подобные мониторинги являются непременной составляющей процедур опросов персонала. Цели? По данным экспертов «Strateqic Manaqement Journal», эффективные технологии материального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала1 .

Итак, какие факторы оказывают влияние на высоту достиженческой планки , задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач ? Вопрос непраздный : знание механизмов рабочей мотивации является ключом эффективного управления ею в интересах и учреждения, и самих работников.

Профессиональный энтузиазм исполнителей зависит от трёх моментов:

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведёт к запланированному результату.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными , а будут оценены и вознаграждены руководством.

В-третьих - это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

Исходя из этой модели, нетрудно выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать «спустя рукава» в той мере , в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов, сомневаются, что их успешность будет отмечена и вознаграждена и низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза».

Педагоги, считающие, что к ним относятся несправедливо, доставляют директору школы и его заместителям немало хлопот. Бывает, что человек, жалующийся на справедливость, работает из рук вон плохо и бесконечными жалобами и претензиями лишь пытается оправдать собственную бездеятельность . Другое дело , если обиду высказывает педагог , умеющий и желающий работать творчески и эффективно . В этом случае руководителю обязательно нужно выяснить причину недовольства . А причиной нередко являются действия самого директора или кого-то из его заместителей , особенно их неумение предвидеть последствия своих действий . Незамедлительная реакция на всё происходящее , регулярная оценка деятельности педагогов – обязательная составляющая руководства педагогическим коллективом 1.

Факторы, влияющие на неудовлетворённость своим трудом в ДШИ :

  1. Низкий размер заработной платы.

  2. Отсутствие различного рода льгот.

  3. Неудобное расписание занятий.

  4. Недостаточность профессионального общения с коллегами.

  5. Отсутствие возможности участвовать в управлении школой.

  6. Низкий уровень комфортности рабочих мест.

  7. Плохие взаимоотношения в коллективе.

  8. Отсутствие или недостаточное признание со стороны коллег.

  9. Отсутствие или недостаточное признание труда со стороны руководителей.

  10. Невозможность достичь успехов в работе, повышающих статус педагога в школе.

  11. Система контроля, не позволяющая повысить эффективность своей работы.

  12. Отсутствие возможности участвовать в разработке и внедрении новаций.

  13. Отсутствие возможности учиться, повышать квалификацию.

  14. Отсутствие возможности участвовать в соревновании с коллегами.

  15. Отсутствие интереса к работе в данной школе.

  16. Отсутствие информации о том, что происходит в школе.

  17. Отсутствие или крайняя недостаточность технических средств, способствующих эффективной работе.

  18. Низкий размер или полное отсутствие премий, пособий, надбавок.

Руководителю необходимо понять и наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников 1.

Люди базируют свою уверенность или скепсис в возможности добиться

поставленных задач на оценке собственной профессиональной компетентности. Сюда же добавляется оценка наличия необходимых внешних ресурсов: материальных, финансовых, информационных.

Склонность валить неудачи на внешние факторы рождает у работников пассивность и низкую мотивацию достижения. В объяснении причин профессионального успеха и неуспеха существует известная «асимметрия». Она бывает двух видов. Наиболее распространённый вариант – работники приписывают себе ответственность за достигнутые успехи. А ответственность за неудачу перекладывается ими на внешние обстоятельствам. В соответствии с известной поговоркой, что у победы всегда находятся родители, а поражение оказывается сиротой.

Бывает и наоборот. Неуверенными в себе профессионалами движет не стремление достичь успеха, а желание избежать неудачи. Таким образом , если работник, ориентированный на достижение, думает : «Если быть, то -первым», его мотивированный страхом неудачи коллега озабочен тем , «как бы не оказываться худшим» 1.

Руководителю нужно начинать работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию : сообщать им о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формировать установку на высокие достижения. Несмотря на высоту заданной планки, у работника должна быть уверенность в её преодолимости .

Действенными «лекарствами» против неуверенности является система наставничества.

Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность.

Важными параметрами любой работы являются степень её законченности, а также измеримости и наглядности получаемых результатов. Одним из наиболее эффективных путей повышения осознанности отношения исполнителей к работе и их заинтересованности

в успехе выступает так называемая «вертикализация» рабочей нагрузки 2. Речь идёт о том, что руководители передают подчинённым часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их автономии и самостоятельности. В результате малоинициативные исполнители резко «прибавляют в работе», проникаясь сознанием того, что теперь они способны участвовать в принятии ответственных решений. Последнее значительно повышает их профессиональное самоуважение, способствует росту готовности внести максимальный вклад в успехи организации, учреждения. Вертикализация нагрузки позволяет преодолеть и другой серьёзный мотивационный барьер – пресыщение однообразием и рутиной.

Потребности педагогов в самовыражении:

  • Поручение более сложных и ответственных, чем другим педагогам, заданий.

  • Передача дополнительных полномочий.

  • Предоставление большей самостоятельности в действиях.

  • Предоставление возможности регулярно повышать квалификацию. Направление на курсы по перспективным направлениям педагогической деятельности.

  • Привлечение к участию в инновационных проектах.

  • Предоставление возможности реализовать себя в качестве лидера группы педагогов (заведующий отделом), решающего общую проблему.

  • Поощрение проявлений инициативы и самостоятельности.

  • Привлечение к участию в профессиональных конкурсах, выставках, фестивалях.

  • Включение в коллективную деятельность в составе творческих групп (т.е. участие в работе педагогических советов, методических объединений, в концертной и просветительской деятельности ДШИ).

  • Предоставление возможности заниматься решением интересующих проблем.

Люди различаются в своём отношении к различным формам поощрений : то , что эффективно срабатывает по отношению к одному работнику , оказывается малодейственным по отношению к другому1 . Специалисты по управлению организационным поведением выделяют два принципиально различных класса стимулов трудовой деятельности: внешние и внутренние. В реальности профессиональные стимулы носят комплексный характер и не сводятся к какой - либо единственной форме вознаграждения.

Потребности в признании и статусе:

  • Публичная похвала за достигнутые успехи .

  • Привлечение к участию в инновационной деятельности.

  • Аттестация на более высокую квалификационную категорию.

  • Привлечение к участию в управленческой деятельности.

  • Премирование.

  • Назначение руководителем методического объединения.

  • Предоставление возможности заниматься престижными для данного образовательного учреждения видами работ.

Потребность в принадлежности :

  • Поощрение педагога за вклад в коллективную деятельность.

  • Подчёркивание значимости его работы для всего коллектива.

  • Стимулирование совместного проведения досуга (вечера, экскурсии, концерты и тому подобное).

  • Своевременное и по возможности полное предоставление информации о происходящем в образовательном учреждении.

  • Поздравление со знаменательными событиями в жизни педагога.

  • Привлечение к общественной работе.

  • Привлечение педагогов к коллективному анализу проблем своей школы.

Для умелого мотивирования подчинённых руководителю необходимо найти ответы на следующие вопросы 1:

  • Какие стороны выполняемой работы являются для Ваших сотрудников самыми привлекательными и почему ?

  • Лучше вознаграждаются или наиболее престижны?

  • Предоставляют возможности профессионального развития?

Важно находить оптимальные моменты для поощрения: например, некоторые работники нуждаются в систематической эмоциональной поддержке руководства, для других важнее получить оценку и признание на заключительном этапе работы.

На рабочую мотивацию влияют и другие факторы. Каждый профессионал соотносит весомость своего вклада в выполнение работы (времени, энергии, опыта и квалификации) с величиной получаемого вознаграждения. Это не только прямые выплаты, но и ряд других моментов. Например, возможность профессионального и должностного роста, публичное признание коллег и руководства. Данное сопоставление имеет и ещё один аспект. Профессионалы сравнивают величину получаемого вознаграждения с вознаграждением коллег, а также сотрудников других организаций равного с ними статуса, квалификации, опыта и т.д.

Если, по мнению работника, его вклад существенно перевешивает величину поощрения или ему «недодают» по сравнению с другими, он чувствует себя ущемлённым и его рабочий энтузиазм падает. Чтобы избежать расхождения оценок подчинённых и руководителя, необходимо периодически отслеживать мнение подчинённых по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесённого вклада.

Если мнение работника относительно сложившегося дисбаланса обосновано, то руководителю необходимо пересмотреть свою позицию и предоставить

ценному специалисту дополнительное вознаграждение, льготы и преимущества. В противном случае – постараться убедить работника, что он переоценивает свою роль и ему следует умерить исходные амбиции.

Порой руководители сталкиваются с необходимостью в сжатые сроки «выстроить» мотивацию всей организации в едином направлении, сфокусировать общекорпоративные усилия на нескольких ключевых направлениях , обеспечивающих организации стратегический прорыв. Самое главное – воодушевить людей, сформировать у них настрой на победу, готовность приложить максимум усилий для её достижения 1(прил.4).


Мотивация достижения успеха у учащихся


Неудачниками не рождаются. Наиболее существенный для преодоления сложностей овладения знаниями мотив достижение успеха – является приобретенным. Но для его «приобретения» нужна соответствующая среда.

Установлено, что чувство успеха (как, в прочем, и неудачи) наиболее полно переживается человеком только тогда, когда он видит их причину не в каких – то внешних факторах, а в самом себе. Эмоциональная и интеллектуальная несвобода, отсутствие активной самостоятельности - атмосфера, которая не благоприятствует развитию стремления к достижению успеха. У учащегося, который остается для педагога лишь пассивным объектом педагогических манипуляций, не воспитывается воля и не развивается самостоятельность, а следовательно, не формируется внутренняя мотивационная энергия. Это результат неверно организованного процесса обучения. Беда еще в том, что в таких условиях у учащихся не развивается чувство самоконтроля. Отсутствие же собственных критериев качества учебной деятельности – серьезное препятствие для формирования волевого поведения, а без этого невозможно развитие мотивации к достижению успеха 1.

Наиболее часто официально применяемыми индикаторами «мотивированности - немотивированности» являются отметки, которые не всегда носят объективный характер.

Желание добиться успеха присуще людям с самых малых лет. Так, американский ученый МакКлелланд установил, что первые проявления истинной мотивации достижений присущи уже трех-четырехлетним детям. Они проявляются в настойчивости, с которой ребенок сознательно пытается добиться желаемого результата.

Большинство исследований доказывают, что мотивация достижения успеха – это чисто социальный, то есть приобретенный мотив, который проявляется как следствие определенного уровня развития человека. На его формирование влияет множество внешних факторов. Их совокупность называют мотивационной средой.

Если мы хотим сформировать у учащихся мотивацию к достижениям , то следует соблюдать такие правила:

  • задачи должны быть посильными и не требовать сверхусилий. В этом случае от их решения не откажутся как высоко мотивированные, так и слабо мотивированные и ориентированные на избежание неудачи дети;

  • деятельность должна быть интересной и соответствовать уровню его притязаний ;

  • в работе должны присутствовать задачи разной степени сложности, дающие возможность пережить чувство успеха как можно большему числу учащихся;

  • задачи должны отличаться новизной, активизирующей мыслительную и слуховую деятельность школьников;

  • слабо мотивированные должны иметь возможность повтора, это поможет им обрести уверенность в собственных силах.

Помимо самого побуждения ребенка к самостоятельности для развития мотива достижения, как показали исследования, большое значение имеет и то, какими методами и способами все это делается. Так, если мы побуждаем наших учащихся с помощью жестких требований, угроз и наказаний, ограничивая их свободу, то ничего не добьемся. Напротив, контроль и наказание, как правило, формируют мотивацию избежания неудачи, а не достижение успеха.

Существенный фактор создания среды, побуждающий к успеху – это оценка деятельности учащегося. Именно она создает внутреннее ощущение удачи или неудачи и, обладая большой побудительной силой, может играть как мотивирующую, так и демотивирующую роль. Если ученик воспринимает оценку как объективную и справедливую, то у него появляется стремление и впредь непременно добиваться удачи. А справедливыми им считаются оценки, которые учитывают результаты и усилия, вложенные в выполнение работы, и не зависят ни от каких прочих условий – отношений с педагогом, поведения, личных симпатий и антипатий. Иногда стимулятором может стать и отрицательная оценка, если речь идет о детях с высоким уровнем мотива достижения и устойчивой самооценкой.

В работе с учащимися преподавателю необходимо:

  • проявлять доброжелательность и сдержанность;

  • в общении с учеником уходить от эмоционального напряжения, обиды, раздражения;

  • обсуждать с учениками причины ошибок и пути их исправления;

  • добиваться, чтобы ученик действительно, а не формально принял оценку и понял, как ее улучшить;

  • создавать у ученика положительный эмоциональный настрой, вселять уверенность в своих силах.

Выявлено, что одним из самых важных для появления стремления к достижению успеха является фактор времени. Временной дефицит увеличивает ожидание неудачи. Неограниченное время – стимулирует к выполнению творческой деятельности. Так что надо разумно и четко определять время, за которое требуется выполнять ту или иную работу.

Помимо времени, необходимо наличие и других условий . Сильно сказывается на степени утомляемости и в итоге на мотивации и умственной активности учащихся наполняемость классов (во время проведения групповых занятий хора, оркестра), шум, освещенность помещения, чередование методов работы.

Ещё одно условие – влияние на развитие мотивации достижения успеха личного примера и ролевого поведения значимых взрослых, педагогов, а также родителей. Такая ориентация самым положительным образом сказывается на мотивации ребенка. Безусловно, педагог, стремящийся сформировать у учащихся мотивацию к достижениям, добьётся лучших результатов, нежели тот, кто не является для учащихся примером.

Если преподаватель хочет сформировать у учащихся стремление к достижениям, то надо сделать так, чтобы ученик знал, каких результатов ждут от него, по каким показателям будут оценивать его работу, и ещё – уверенность в том, что действия преподавателя будут объективными и справедливыми.

В таблице 5 (Приложение 5) смоделированы условия возникновения у учащихся внутренней мотивации на достижение успеха

Самое главное, что должна сделать школа, чтобы повысить школьную мотивацию – это помочь ребенку захотеть учиться.

Есть три основных мотива, из-за которых ребенок может и хочет учиться. Это:

  • мотив внешний – ориентация на будущую жизнь, то есть когда ребенок учится, чтобы куда-то поступить, получить интересную работу, реализовать свои творческие способности (часто встречается у учеников старших классов, что обусловливает их лучшую успеваемость);

  • мотив внутренний – ориентация на собственные склонности и способности. Ребенок с интересом занимается на том отделении, к которому у него есть способности (музыкальное отделение: фортепиано, духовые, струнные, народные инструменты; художественное отделение; театральное; хореографическое).

  • мотив ситуационный - нравится учитель, интересно построен урок, учащемуся понятно, зачем нужен этот учебный материал и т.п. (актуализировать эти мотивы может, как правило, опытный педагог) .

В детских школах искусств детям дается возможность развития их способностей и склонностей. Так что используется их внутренний мотив. Если дети понимают, что преподаватель может и хочет дать им то, что им нужно, то это, в свою очередь поднимает престиж педагога, а для ребенка – дополнительный ситуационный мотиватор обучения.





ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Эффективное управление рабочей мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, не предполагает деструктивного манипулирования работниками с целью выжать из них максимум возможного. Задача ответственного менеджмента – сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов организации и отдельных работников. Постепенное принятие корпоративных ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в её развитии.

Если сопоставлять практику менеджмента тридцатилетней давности и сегодняшнюю, то следует отметить значительную подвижку от «общего менеджмента», ориентирующегося на работников «в целом», к личностному или персональному управлению, которое обладает информацией в области интересов и способностей каждого. Соответственно изменились формы и методы менеджмента – от общих к персонифицированным.

В данной работе была поставлена цель : более глубокой исследование мотивационной деятельности.

В общем смысле мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Анализируя мотивационную деятельность детской школы искусств и обоснования мотивационной деятельности в работах теоретиков , можно сделать следующие выводы. В теории А.Маслоу есть как плюсы , так и минусы. Основной её недостаток заключается в том, что не доказан факт, согласно которому удовлетворение какой-либо одной потребности приводит к автоматическому задействованию потребности следующего уровня. К тому же в теории не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Вместе с тем известно, что у людей, выбирающих творческие профессии, в большей степени, чем у остальных развиты именно потребности самовыражения, потребности в уважении и признании. Поэтому руководителю необходимо наблюдать за подчинёнными , чтобы определить , какие активные потребности движут ими .

Дэвид МакКлелланд выделяет три потребности : власть, успех, причастность (приложение 2).

Потребности власти выражаются в желании воздействовать на других людей. Тех сотрудников , у кого наивысшей является потребность власти, можно использовать в качестве заведующих отделами , поручив им организацию работы.

Потребности успеха удовлетворяются не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Перед людьми с потребностью успеха руководитель должен ставить задачу с умеренной степенью сложности. Им можно делегировать полномочия для развития инициативы в решении поставленной задачи.

Потребности в причастности означают , что люди заинтересованы в налаживании связей и отношений , оказании помощи другим . Руководители для таких сотрудников должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

По теории Фредерика Герцберга, на поведение людей влияют две группы факторов : гигиенические и факторы мотивации.

К гигиеническим факторам Герцберг относит условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации , вознаграждения, социально-психологический климат в учреждении. Положительное проявление факторов даёт лишь отсутствие неудовлетворённости работой у людей , что может положительно сказаться на их мотивации к деятельности. (прил.4)

К факторам мотивации , по Герцбергу, относится работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления этих факторов наступает удовлетворение работой, и в этом случае руководителю легче будет расширить поле деятельности персонала и нацелить его на выполнение поставленных целей и задач.

Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди, с учётом их восприятия и сознания.

Применяя процессуальные теории мотивации, руководитель должен создать в организации такую систему, при которой адекватными будут затраты труда и результаты, результаты и вознаграждение, вознаграждение и удовлетворённость им. Безусловно, в рамках ограниченного бюджетного финансирования это сделать не так уж просто и не всегда всё зависит от руководителя, но осознание действенности применения этой цепочки должно быть у каждого руководителя, а стремление к достижению может дать определённые положительные результаты.

Теория справедливости, лежащая в рамках процессуальных теорий мотивации, постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей , выполняющих аналогичную работу . Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. В этой связи руководителю, мотивирующему коллектив, необходимо осознать, что для достижения требуемого результата логично будет создать баланс затраченных усилий и вознаграждения и не ждать, когда сотрудники придут к мысли о необходимости сократить свои усилия.

Руководитель, являясь в учреждении организатором , обязан со всей серьёзностью отнестись к вопросам мотивации своих сотрудников.

Помимо знания теорий мотивации, директору ДШИ необходим высокий уровень компетентности для создания осознанной системы организации учебно-воспитательного процесса.

Главный личный вклад руководителя в успех общего дела заключается в правильном воздействии на коллектив.

Он обязан предвидеть последствия применения тех или иных приёмов воздействия на конкретных людей и поступать так, чтобы вызвать у них желательное поведение и удержать от нежелательного.

Цель мотивации не в том, чтобы убедить работников трудиться, а в том, чтобы стремиться к совершенству и добиваться его. Следует помнить: сначала падает мотивация, а вслед за ней и показатели реальной эффективности.


















Список использованных источников и литературы


  1. Нормативно - правовые акты


  1. Об образовании: Федеральный закон Российской Федерации от

1992 г. № 3266-1 .

  1. Об образовательном учреждении дополнительного образования детей: Положение, утверждённое постановлением Правительства Российской Федерации от 7 марта 1995 г. № 233.





2Литература


  1. Бакурадзе А. Факторы, порождающие обиду: их причины и способы преодоления/ / Директор школы. 2001. № 1. С.37-42.

  2. Бакурадзе А. Цели руководителя и подчинённых : как сделать так , чтобы они совпали // Директор школы. 2002. № 1. С.28-33 .

  3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ. 1998. 124 с.

  4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика. 2000. 356 с.

  5. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика. 1998. 128 с.

  6. Дольник В.Р. Вышли мы все из природы. М.: Linka press. 1996. 137 с.

  7. Дружинин В.В., Конторов Д.С. Системотехника. М.: Радио и связь. 1985. 185 с.

  8. Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе// Управление персоналом. 2000. № 6. С.26-30.

  9. Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом. 2000. № 5. С.63-66.

  10. Кудрин Е.А., Рудич Л.И. Система планирования в организации социально-культурной сферы. М.: Просвещение. 1990. С.167

  11. Карпухин О. Можно ли управлять культурой // Диалог. 1994. № 4. С.40-44.

  12. Лазарев В.В., Поташник М.М. Как разработать программу развития школы. М.: Новый мир. 1993. 65 с.

  13. Магур М.И., Курбатов М.Б. Современные персонал-технологии // Управление персоналом. 2001. № 6. С.45-50.

  14. Маркова А.К. Формирование мотивации учения. М.: Просвещение. 1990. 110 с.

  15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело. 1998. 799 с.

  16. Михельсон – Ткач В.Л., Скляр Е.Н. Ценности как основа культуры организации // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 1. С.71-76.

  17. Немова Н. Как создать среду, побуждающую к успеху // Директор школы. 2002. № 7. С.43-47.

  18. Попов В.П., Крайнюченко И.В. Генезис мотивации // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 3. С.53-55.

  19. Попов Д.Е. Мотивация руководителей // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 3. С.56-72.

  20. Поташник М.М., Лазарев В.С. Управление развитием школы. М.: Новый мир. 1995. 210 с.

  21. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. 1999. № 11. С. 38-43 .

  22. Терци М. Генетика и животная клетка. М.: Мир. 1997. 274 с.

  23. Хофстед Г. Национальная культура в теории менеджмента . М.: Интэрнэкспорт. 1993. 291 с.


















Приложение №1

Мотивация или удовлетворение ?

Как сами работники оценивают различные характеристики

своей работы

Таблица 1


Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга

Таблица 2























Приложение 3


Управление рабочей мотивацией в учреждении

Таблица 3

«Мотивация достижения : работа на результат»

Настрой на достижения :

- систематическое повышение профессионального уровня ;

- участие учащихся в конкурсах, смотрах, фестивалях ;




«Мотивирование через развитие»

- выделены потребности развития ;

- предложена система развивающих мер : педагогические конференции, семинары, мастер-классы, открытые уроки;

- выделены организационные и личные потребности профессионального роста персонала ;


«Обновление корпоративной культуры»

- корпоративная культура учреждения «работает» на развитие у специалистов высокой и конструктивной рабочей мотивации .








Приложение 4


Создание мотивационной среды , позволяющей повысить эффективность труда в ДШИ


1 уровень


hello_html_e76404a.gifhello_html_59e80eb8.gifhello_html_b459a8d.gifhello_html_457f875c.gif


2 уровень

Процесс согласования ценностей

Формирование мотивации в управленческой деятельности учреждения

Формирование мотивационной деятельности преподавателей

Мотивация достижения успеха у учащихся







hello_html_1b12c097.gifhello_html_57d7a43a.gifhello_html_57d7a43a.gifhello_html_m40c49339.gif

3

-уровень сложности и

новизны

-проявление

самостоятельности

-методы побуждения к

достижениям

-условия состязательности

-личный пример педагога

-методы поощрения

уровень

-определение, уточнение, ясное формулирование целей организации и стратегии

-принятие работниками целей организации

-политика стимулирования труда персонала











-правовая регламентация

управления

-совершенствование системы

менеджмента

-ориентация деятельности на

результат

-инновационный характер

развития

-адаптивность к внешней и

внутренней среде

-стимулирование

-творчество

-успех, самовыражение

-причастность

-признание


-составляющие рабочего

энтузиазма

-уверенность в успехе

-признание результата

-желание поощрения

-делегирование полномочий

-условия для социальной активности

-дух единой команды

-статус

-творческий и деловой рост















«Дерево целей»




Приложение 5


Педагогические условия развития мотивации достижений учащихся в учебной деятельности

Таблица 5

Должны иметься все необходимые условия для достижения учащимся положительных результатов; их достижение не должно требовать от учащегося чрезмерного напряжения и приводить к перегрузкам.

7.Личный пример.

Преподаватель должен быть мотивированным на улучшение результатов учеников.

8.Близкие и отдаленные последствия достижения успеха.

- Любые, пусть даже незначительные достижения должны поощряться педагогом.

- Методы поощрения должны превалировать над методами наказания.

9.Степень удовлетворенности первичных потребностей.

Педагогом должны создаваться такие условия, при которых потребность в достижении более высокого уровня знаний становится для учащегося более актуальной, чем все другие, например, получение вознаграждений или избежания неудачи.















1 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика . 2000.

1 Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. 1999. № 11.

2 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ. 1998.

1 Михельсон – Ткач В.Л., Скляр Е.Н. Ценности как основа культуры организации // Менеджмент в России и

за рубежом. 2002. № 1.

2 Магур М.И., Курбатов М.Б. Современные персонал-технологии // Управление персоналом. 2001.№ 6.

1 Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.

2000. № 5 .

2 Дружинин В.В., Комторов Д.С. Системотехника. М.: Радио и связь .

1 Дольник В.Р. Вышли мы все из природы. М.: Linka press. 1996.

2Терци М. Генетика и животная клетка. М.: Мир. 1997.

1 Терци М. Генетика и животная клетка.

2 Попов В.П., Крайнюченко И.В. Генезис мотивации // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 3.

2

1 Об образовательном учреждении дополнительного образования детей: Положение РФ от 7 марта 1995г. № 233

2 Карпухин О. Можно ли управлять культурой // Диалог. 1994. № 4.

1 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело. 1998.

1 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело. 1998.

2 Кудрин Е.А., Рудич Л.И. Система планирования в организации социально-культурной сферы . М.:

Просвещение . 1990.

1 Попов Д.Е. Мотивация руководителей // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 3.

1

1 Бакурадзе Д. Факторы, порождающие обиду: их причины и способы преодоления // Директор школы. 2001.

№ 1. С.37-42.

1 Немова Н. Как создать среду, побуждающую к успеху // Директор школы. 2002. № 7. С.43-45.

1 Кириллов Л. Как заставить….

2 Поташник М.М., Лазарев В.С. Управление развитием школы. М.: Просвещение. 1995.

1 Кириллов Л. Как заставить … С.28.

1 Бакурадзе А. Цели руководителя и подчинённых: как сделать так, чтобы они совпали// Директор школы.

2002. № 1.




1 Кириллов Л. Как заставить … С.30.

1 Немова Н. Как создать среду, побуждающую к успеху // Директор школы. 2002. № 7. С.45-47 .

Автор
Дата добавления 02.08.2016
Раздел Доп. образование
Подраздел Другие методич. материалы
Просмотров39
Номер материала ДБ-150049
Получить свидетельство о публикации
Похожие материалы

Включите уведомления прямо сейчас и мы сразу сообщим Вам о важных новостях. Не волнуйтесь, мы будем отправлять только самое главное.
Специальное предложение
Вверх