Добавить материал и получить бесплатное свидетельство о публикации в СМИ
Эл. №ФС77-60625 от 20.01.2015
Инфоурок / Директору, завучу / Другие методич. материалы / Разработка программы и механизма адаптации персонала образовательного учреждения

Разработка программы и механизма адаптации персонала образовательного учреждения



Осталось всего 4 дня приёма заявок на
Международный конкурс "Мириады открытий"
(конкурс сразу по 24 предметам за один оргвзнос)


  • Директору, завучу

Поделитесь материалом с коллегами:

Автономная некоммерческая организация дополнительного профессионального образования «ОРЕНБУРГСКАЯ БИЗНЕС-ШКОЛА»








ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА.

Тема. Разработка программы и механизма адаптации персонала образовательного учреждения.





Выполнила: Булавкина Наталья Владимировна





















2016 г.



Содержание.

Введение 3

Глава 1. Философия адаптации 5

Глава 2. Понятие адаптации 9

    1. Цели адаптации 9

    2. Виды адаптации 14

    3. Методы адаптации 18

    4. Этапы адаптации 19

Глава 3. Организация эффективного управления адаптацией 21

    1. Цели и задачи системы управления адаптацией в образовательном учреждении 26

    2. Разработка программы адаптации в образовательном учреждении 29

Глава 4. Модель адаптации в изменяющихся условиях профессиональной деятельности 34

Глава 5. Оценка состояния работы по адаптации 35

Глава 6. Подведение итогов адаптации 38

Глава 7. Адаптация в России 40

Заключение 42

Список литературы 44

Приложение 46
















Введение



Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.
Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.
В условиях формирования рыночной экономики роль адаптации возрастает. С этой точки зрения целесообразно внимательно изучить опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.
Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и практической деятельностью. Они призваны способствовать удовлетворению потребностей предприятия в рабочей силе (в необходимом качественном и количественном отношении) для повышения их прибыльности и конкурентоспособности. В ходе взаимодействия работника и предприятия происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
Поэтому целью данной работы является изучение адаптации как одной из современных технологий управления персоналом образовательного учреждения и его неотъемлемой части. Большое внимание уделено рассмотрению различных точек зрения и подходов к адаптации персонала образовательного учреждения, для чего использованы учебные материалы и статьи по управлению персоналом. Надо отметить, что нехватка российского опыта в проблеме адаптации отражается и в недостаточности материалов, авторы которых глубоко изучают адаптационные процессы. В некоторых учебных пособиях они вообще не рассматриваются.
 































Глава 1. Философия адаптации



Современное управление невозможно без основных функций менеджмента, которые являются обязательными в деятельности руководителя любой организации. Но управление затруднено, если при этом не используется функция адаптации. Управленческие решения немыслимы без адаптации. Более того, рыночные условия хозяйствования по своей природе ориентированы исключительно на адаптивные решения, применяемые организациями в постоянно изменяющейся среде. Поэтому успешная управленческая деятельность в существенной мере определяется глубиной знания адаптации как функции менеджмента и мастерством ее применения на практике. Чем ниже адаптивность организации, тем большее число их разоряется, оказывая отрицательное влияние на экономику.
В управленческой науке адаптация проходит стадию научно-практического осмысления. Чтобы распознать природу адаптации, необходимо понять ее философские основания. Исследования показывают, что адаптация организаций базируется на культуре народа. Именно культура в своем многообразии является фундаментом, на котором должны строиться гибкие механизмы адаптации, имеющие множество вариаций и реагирующие на изменение внешней и внутренней среды организации.
В культуре народа содержаться такие модели поведения, следование которым дает возможность человеку наиболее рациональным образом (в имеющихся географических, климатических и геополитических условиях) добывать пропитание, строить жилье, изготавливать одежду. Эти модели поведения передаются в процессе социализации из поколения в поколение через культуру. Они непосредственным образом связаны с процессом жизнеобеспечения этноса, выступают проявлением адаптации человеческого общества и организаций к окружающей среде. С их помощью человек получает возможность использовать среду обитания для удовлетворения своих потребностей, не нарушая баланса взаимоотношений с природой.

Социокультурная система с присущими ей организациями адаптируется к окружающей среде. Части культуры под воздействием адаптации также адаптируются друг к другу. Адаптация, обеспечивая самосохранение и развитие системы, приводит себя в соответствие с культурной средой по принципу обратной связи в процессе социокультурной перестройки общества и изменения присущих ему организаций. Происходит это в рамках инновационных изменений, возникающих внутри культуры, которая по тем или иным причинам перестала удовлетворять потребности общества. Если инновации принимаются социальной системой, ее организациями то они закрепляются культурной традицией. Причем в культуре закрепляются только те инновации, те поведенческие, институциональные и прочие модели, которые являются адаптивными по отношению к окружающей среде.
Таким образом, адаптация выступает движущей силой культурных изменений внутри общества, с одной стороны, и изменений в окультуривании среды обитания – с другой. При этом важна адаптивная стратегия, т.е. выбор пути адаптации, который в принципе должен определяться духовными и культурными ценностями народа, внешним воздействием на них другими факторами.
Адаптивная стратегия предполагает активную защиту наиболее устойчивых, ключевых свойств объекта управления. Так, говоря об отдельно взятом народе, мы вправе развивать систему, охраняющую его идентификационные признаки (духовность, традиции, культуру, язык). Однако в каждый конкретный исторический период времени средства защиты должны быть адекватными возможностям воздействия на внутренние и внешние условия объекта управления.
На современном этапе развития общества и мировой хозяйственной системы выделяются два вида адаптации. Первый вид связан с буферными функциями адаптации (буферная адаптация – смягчающая и ослабляющая столкновение), а второй – с приспособительными функциями (приспособительная адаптация). Эти функциональные различия двух типов адаптации должны учитываться при выборе и использовании адаптивных форм управления разными организациями.
Относительно общества в целом буферную функцию адаптации выполняет культура. Но культура при этом рассматривается в широком смысле – как особое явление, формирующее сущностные основы народа. Окружающая среда и общество с системой жизнеобеспечения являются единым, взаимосвязанным социально – природным организмом, в котором культура, будучи наиболее важным адаптивным средством, выступает связующим звеном между человеком и его окружением. В таком случае можно сказать, что каждая культура – это особая система со специфическим набором адаптационных свойств.
Именно многообразие культур предопределяет многообразие форм адаптации и взаимодействия человека с природой, обуславливая возможность существования разнообразия форм его хозяйствования и жизнедеятельности. При этом культура как сложное динамически развивающееся в пространстве и во времени явление обуславливает и соответствующие времени стратегии адаптации, учитывая, в частности, такие современные черты развития, как глобализация, виртуальная, сетевая и др..
Адаптацию целесообразно рассматривать в качестве своеобразного фильтра для общества, пройдя через который оно преобразуется в рамках видимых и невидимых, но реально действующих законов. Адаптация преобразует систему жизнедеятельности перед прохождением ее в новое пространственно-временное состояние. В свою очередь потребность в приспособлении человеческих обществ к окружающей среде обуславливает выработку основных моделей их поведения как неких форм адаптации. Человек – явление прежде всего природное, потому важность сохранения природы как воспроизводственного базиса общества обуславливает и первичность адаптации общества именно к природе, а не к экономике, управлению или технике. Это позволят сохранить и человека, и природу, приспособиться человеку и обществу к природе путем собственных изменений.
 
Культура является способом универсального адаптивно-адаптирующего воздействия на окружающую среду, Общество, его культура, производственная деятельность и осваиваемая природная среда находятся в динамическом единстве, являясь сложной развивающейся системой. При этом культура имеет различные формы и в пространстве, и во времени, обуславливая соответствующие стратегии, виды и механизмы адаптации. Наиболее приемлемыми являются комплексные механизмы адаптации, системно воздействующие и в значительной степени организующие природную, духовную, социальную, экологическую и экономическую составляющие пространства жизнедеятельности народа
.



































Глава 2. Понятие адаптации

2.1. Цели адаптации



См. приложение (схема 1).

После того как соискатель на должность прошел мытарства собеседований, тестов, деловых игр, он наконец оказывается в штате образовательного учреждения. Наступает непростой период адаптации в новом коллективе, который должен подтвердить или опровергнуть правильность кадрового отбора. Поскольку организация потратила средства и время на поиск работника и уже сделала выбор, она заинтересована в том, чтобы сотрудник не уволился в течение ближайших трех месяцев. Статистика свидетельствует, что наибольшее количество принятых на работу уходят именно в это время. Основные причины — несовпадение ожиданий и действительности, а также сложности адаптационного процесса.
Адаптация – это процесс социокультурной перестройки общества и присущих ему организаций. Анализ различных вариантов адаптации дает основание для определения ее как особой формы отражения системами управления воздействий внешней и внутренней среды, заключающегося в стремлении к установлению между ними динамического равновесия. Такое равновесие обеспечивает гармоничное соотношение системы с ее внутренней и внешней средой и развитие самой системы, функционирующей в конкретном пространстве. Кроме того, адаптация – это такое взаимодействие человека с окружающей средой, которое позволяет ему выживать в ней, достигая свои целевые установки наиболее рациональным путем, сохраняя при этом сред обитания. Сейчас практически невозможно найти такую область деятельности, где не присутствовала бы потребность в адаптации. Во многом это обусловлено самой природой данного явления, которое постепенно распознается человеком и приводит его к пониманию важнейшей характеристики адаптации, заключающейся в ее универсальном свойстве – быть всегда и во всем. В этом отношении данную функцию можно считать универсальной.

Адаптация начинается с общей ориентации, включающей информирование об организации в целом и структурном подразделении, где предстоит работать новичку. В результате сотрудник знакомится с историей образовательного учреждения, структурой управления, узнает имена руководителей, правила внутреннего распорядка. Общую ориентацию может проводить кадровая служба с участием непосредственного начальника подразделения, используя как традиционные беседы и демонстрации, так и специальные видеофильмы, брошюры и возможности компьютера. Во время этого периода приспособления у человека через адаптацию вырабатывается новое отношение к работе. Эдгар Шейн определяет АДАПТАЦИЮ «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».
В широком понимании адаптация может быть организационной, социальной, культурной и личностной, выходящей на управленческие отношения в процессе взаимодействия как всего персонала управления субъектов хозяйствования, так и отдельных менеджеров между собой и внешней средой.
Выделяют два направления адаптации:
- первичная, то есть приспособление молодых кадров, нe имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
- вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя.
Успешная программа по адаптации кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.
 
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в коллективе успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый педагог - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.
 
Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации.
И какое бы название не имел процесс адаптации, значение его неоспоримо в силу еще целого ряда аргументов и фактов, свидетельствующего о важности хорошо подготовленного процесса адаптации:
- статистические данные многих образовательных учреждений указывают на особенно высокую долю увольнений за первый месяц работы педагога;
- большинство несчастных случаев происходит в первые дни paботы, а не тогда, когда работник освоится на новом месте. Значительное количество несчастных случаев приходится на период нахождения людей в состоянии стресса. (Новые сотрудники, которые испытывают неуверенность в массе вещей, скорее всего будут ощущать стресс). Люди, находящиеся в состоянии стресса, будут ощущать и неудовлетворенность работой. А это низкие производственные показатели или уход с работы:
- с другой стороны, если с самого начала уделяется большое значение формированию у новичка чувств, что он является членом Вашей команды, то это положительным образом отразится на деятельности всего коллектива. Специалисты говорят, что обучение имеет два аспекта - "то, чему обучают" и "то, что постигается при обучении побочно". Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не сможет влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям учреждения. Предоставьте их самим себе и они, конечно же, чему-то будут обучаться, но прежде всего они поймут, что организация либо недостаточно компетентна, либо недостаточно ответственна, либо просто не желает заботиться о новых сотрудниках. В любой организации найдутся "доброжелатели", которые без Вашего участия проведут введение и должность и помогут сформировать у новичка такое отношение к организации, которое Вы бы не одобрили. Это особенно относится к выпускникам ВУЗов, не имеющим опыта и собственного отношения к работе, чтобы противопоставить их навязываемому мнению:
- большое значение имеет осознание того, что работа, которую должны делать новички, вписывается в общее выполнение задач организации. Если он поймет значимость своего вклада, появиться желание выполнить работу как можно лучше. Если есть понимание "философии" организации, то мероприятия и административные меры, которые в противном случае могут показаться просто бюрократическими препонами, становятся более понятными.
Дабы сгладить проблемы адаптации, многие образовательные учреждения разрабатывают и применяют методики, направленные на максимально быстрое и эффективное включение нового работника в деловую жизнь организации. Создаются структурные подразделения, отвечающие за процессы адаптации, обычно эту функцию выполняют подразделения по обучению персонала. Опытные педагоги получают доплату за помощь в приобщении новичков к секретам профессионального мастерства. Проходят семинары и тренинги, нацеленные на снятие психологических и организационных преград, мешающих полноценно участвовать в работе коллектива. Новички получают неформальные поручения, вовлекающие их в межличностный контакт.
Кадровым службам дается задание выяснять и анализировать причины увольнений, ведь не исключено, что адаптация нового сотрудника будет затруднена какими-то реальными проблемами данного коллектива. Через систему оценки персонала кадровики контролируют ход адаптационных процессов.
Повышенное внимание к адаптации персонала объясняется стремлением образовательного учреждения повысить качество работы за счет создания команд единомышленников, объединенных ценностями организации и корпоративной этикой. Пренебрежение адаптацией новых сотрудников автоматически приводит к текучке кадров и непроизводительному расходованию средств.

























2.2 Виды адаптации



Классификацию адаптации можно распределить по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

  • активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить); 

  • пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.



  1. По воздействию на работника:

  • прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника; 

  • регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

  1. По уровню:

  • первичная — когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность в образовательном учреждении; 

  • вторичная — при последующей смене работы.


4. В.Волина выделяет также еще два вида адаптации:


  • адаптация работника в новой должности; 

  • адаптация работника к понижению в должности;



5. По направлениям:

  • производственная; 

  • непроизводственная.



Попытаюсь раскрыть значения некоторых из приведенных типов адаптации:
1. Организационная адаптация.
Процесс введения в организацию направлен на усвоение педагогом норм и правил, в том числе и "неписанных", по которым живет организация. Целью этого процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей.

Первым этапом введения в организацию является собеседование с руководителем учреждения. Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в образовательном учреждении, а также сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь. Руководитель рассказывает об истории учреждения, ее организационной структуре и месте в ней данного отделения, знакомит со служебной иерархией, отвечает на вопросы. 
После собеседования с руководителем учреждения и принятия им решения о приеме сотрудника на работу проводится повторное собеседование с менеджером по персоналу. Работника знакомят с правилами внутреннего распорядка и проводят ознакомительную экскурсию по образовательному учреждению. Во время экскурсии нового сотрудника знакомят с педагогами, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать. При этом подробнейшим образом разъясняются должностные полномочия сотрудников. Обращают внимание работника на требования к внешнему виду. Каждому новому сотруднику выдается буклет, в котором содержится информация об истории учреждения и его организационной структуре, правилах внутреннего распорядка и список администрации, с указанием внутренних телефонов.


2. Социально-психологическая адаптация.
Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений – одно из непременных условий высоких результатов работы. Меры по социально-психологической адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности. 
Одним из первых шагов в социально-психологической адаптации является знакомство только что пришедших сотрудников между собой. Это позволяет преодолеть ощущение обособленности, чужеродности в коллективе. Поэтому от того, как встретит его педагогический коллектив, зависит многое. На руководителя учреждения ложится основная ответственность за процесс вхождения в коллектив нового работника. Представление "новичка" коллективу, создание дружеской атмосферы, в которой тот чувствовал бы себя свободно, внимательное отношение к возникающим вопросам – все это является прямой обязанностью директора учреждения. Но, к сожалению, не всегда у руководителя образовательным учреждением находится для этого время. Выходом из такого положения стало введение должности наставника. 
Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. Новые сотрудники активно привлекаются к участию в различных мероприятиях. Для них регулярно проводятся специальные тренинги. 

3. Профессиональная адаптация.
Цель профессиональной адаптации – овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы. Первым шагом является разъяснение новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях с руководителем учреждения. Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Профессиональная адаптация во многом выражается в ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков профессионального мастерства, сноровки, необходимых для качественного выполнения трудовых обязанностей. 
4.
Культурно – бытовая адаптация.
Культурно-бытовая адаптация – это участие новых членов коллектива в традиционных для данной организации культурных мероприятиях вне рабочего времени. Характер этого вида адаптации определяется уровнем культуры, развитием его инфраструктуры, общим уровнем развития членов организации, члены которой связаны не только отношениями по работе, но и совместным досугом. 
5.
Психофизическая адаптация. 
Психофизиологическая адаптация – это процесс освоения человеком совокупности условий труда. В современном производстве морально стареют не только техника и технологии, но и санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки. Улучшение санитарно-гигиенических условий труда и быта работников, появление все большего количества удобных и современных квартир, одежды, предметов туалета не может не сказаться на производственной деятельности. Современный работник чутко реагирует на любые изменения субъективно воспринимаемых им санитарно-гигиенических норм комфорта, ритма труда и т.д. Материалы многих исследований свидетельствуют о том, что для рабочих вопросы, связанные с санитарно-гигиеническими нормами комфорта, весьма актуальны.






















    1. Методы адаптации


Экономические методы ограничиваются предоставлением льгот для новичков в первые месяцы работы - более низкие требования. 
Организационно-административные методы, связанные с контролем за ходом адаптации любого работника со стороны отдела кадров, как правило, не используются.
Социально-психологические методы используются непосредственно уже в коллективе руководителями или наставниками. Они основаны на формировании разнообразных связей с коллективом.

Для достижения этих целей системы управления профориентацией и адаптацией в организациях целесообразно иметь в составе службы управления персоналом или отдельных специалистов по профориентации и адаптации кадров. Также в осуществлении процесса адаптации непосредственное участие должна принимать администрация учреждения.
Такая работа должна быть направлена на сотрудников, которым нужна помощь по профессиональной ориентации и переориентации, на выпускников подшефных школ, которые стоят на пути выбора своей дальнейшей профессии, а также на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.





















    1. Этапы адаптации


Этап 1. Оценка уровня подготовленности молодого педагога необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны; непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.
Этап 2. Введение в должность — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны образовательной организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и начальник кадров.
 
Процесс введения в должность непосредственно начинается при приеме и оформлении на работу. Менеджер по работе с персоналом учреждения проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, где предстоит работать новичку, и подписывают трудовой и коллективный договор.
Часто в ходе проведения программы введения в должность затрагиваются следующие вопросы:
1. Общее представление об образовательном учреждении:
• цели, приоритеты, проблемы;
• традиции, нормы, стандарты;
• разнообразие видов деятельности;
• организация, структура, связи компании;
• информация о руководителях


2. Политика организации:
• принципы кадровой политики;
• принципы подбора персонала;
• направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;
•содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
• правила пользования телефоном внутри учреждения;
• правила использования различных режимов рабочего времени;
• правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:
1. Функции подразделения:
• цели и приоритеты, организация и структура;
• направления деятельности;
• взаимоотношения с другими подразделениями;
• взаимоотношения внутри подразделения.


2. Рабочие обязанности и ответственность:
• детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
• разъяснение важности данной работы;
• нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
• длительность рабочего дня и расписание;
• дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).


3. Процедуры, правила, предписания:
• правила, характерные только для данного вида работы данного подразделения;
• отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
• правила поведения на рабочем месте;
• контроль за нарушениями;
• перерывы (перекуры, обед);
• контроль и оценка исполнения.
Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.


Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 2 месяцев работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько недель.



















3. Организация эффективного управления адаптацией

Управление процессом адаптации — это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.» .
Изучение отечественного опыта показало, что, как правило, специальной службы, которая занималась бы вопросами адаптации в организации, не существует. Формально указанные функции выполняет специалист по подготовке кадров, отдельные работники из разных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главной целью является сделать процесс адаптации, приспособления работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Необходимо отметить, что проведение процессов как первичной, так и вторичной адаптации не отличается большими особенностями, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает его на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у него возникают, его успехами, и делает систематическую оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности. 
При организации научно обоснованной системы управления адаптацией исходят из следующих целей и задач:
1. Преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией.
1.1. Развитие психологического и мотивационного подходов к выбору профессии.
1.2. Формирование конкурентоспособной квалификации работников.
- Профотбор;
- Профконсультация;
- Профадаптация;
- Профинформация.
2. Обеспечение взаимного приспособления и постепенного вхождения работников в социально-экономические и производственные условия.
- Развитие положительного отношения к новой профессии;
- Экономия времени непосредственного руководителя и работников подразделения;
- Сокращение периода привыкания новых работников к профессии;
- Уменьшение стартовых социально-психологических и материальных издержек у новых работников.

Специалисты по управлению адаптацией должны выполнять следующие функции:
- изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;
- наем и отбор персонала с использованием описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;
- расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;
- отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;
- организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.
В обязанности менеджера по персоналу входят:
1. ознакомление с организацией, характеристика, условия найма, оплата труда.
2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.
3. Организация экскурсии по рабочим местам.
4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).
5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).
6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместное с руководителем).
Для новых работников организуется специальный курс обучения, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации: выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.
В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:
1. Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы;обучающиеся; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения.
2. Оплата труда в организации.
3. Дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.
4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи.
5. Отношения работников с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания.
6. Служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.
После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:
1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями.
2. Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и в учреждении в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы.
3. Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.
4. Осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места для оказания первой помощи.
5. Представление сотрудникам подразделения.
Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.



3.1.Цели и задачи системы управления адаптацией

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.
Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) — в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.
Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации являются:

  • изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, в том числе соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;

  • производить наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

  • расстанавливать кадры по подразделениям, участкам, рабочим местам с использованием ротаций и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировать стабильный трудовой коллектив;

  • отбирать лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

  • налаживать взаимодействие с региональными организациями по адаптации на взаимовыгодных условиях.

Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении.





















3.2. Разработка программы адаптации

В работе по адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу.
Программа адаптации делится на общую и специализированную.
 
Общая программа касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы.
1. Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы организации; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, взаимосвязи между подразделениями; информация о высшем руководстве; внутренние отношения.
2. Оплата труда.
3. Дополнительные льготы: виды страхования; пособия по временной нетрудоспособности; выходные пособия; пособия по болезни работника и членов семьи, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.
4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; места оказания первой медицинской помощи.
5. Отношения работников с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; постановления профсоюзов; дисциплина и взыскания.
6. Служба быта: питание; комната отдыха; другие службы быта.
После реализации общей программы адаптации проводится другая, более специализированная программа. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники.
Эта программа охватывает следующие вопросы.
1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация и структура; взаимоотношения с другими подразделениями.
2. Права, обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими работами в подразделении и в организации в целом;
длительность рабочего дня и его распорядок; требования к качеству выполняемой работы.
3. Правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.
4. Осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги; входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;
5. Представление сотрудникам подразделения.
Данную программу адаптации можно использовать как для первоначальной, так и для вторичной адаптации. Адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе. Поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, им зачастую трудно вписаться и новый коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации персонала.
 
Одна из категорий сотрудников с особыми потребностями при адаптации - это выпускники ВУЗов. Для тех, кто никогда не работал, объем того, что нужно узнать, чрезвычайно велик. Поэтому для выпускников «проблема заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе». Задача обучения новых сотрудников часто недооценивается. Как легко к этому может относиться неспособный да к тому же в этой области и неопытный руководитель, можно понять из иронического описания одним практиком своего горького опыта: "Если руководитель собирается выполнить работу, то в связи с этим ему требуется дать кому-нибудь поручение и потом, спустя некоторое время. проверить и установить, что ничего не сделано, а потом выяснить. почему ничего не получилось, и выслушать тысячу причин невыполнения работы: но теперь как раз время подумать, насколько проще было бы самому сделать эту работу, поскольку сам-то смог бы ее сделать в течение часа. в то время как на нее уже затрачено три дня, а результат к тому же неудовлетворительный, и тогда нужно объяснить, как следовало бы выполнить эту работу, и нужно выслушать, почему она не выполнена именно так и затем нужно понять и установить, что работа, хотя и сделана, но некачественно, и затем поручить ее сделать кому-нибудь снова. Давать указания и контролировать - это как раз и надо уметь! Впрочем, этому нужно также учиться...".
Другой категорией, которая имеет особые потребности при адаптации, является сотрудники старшего возраста. Они также нуждается в обучении, не перегруженной информацией. Конечно их «что», «где» и «когда» будут отличаться от вопросов, задаваемых молодыми в аналогичных ситуациях. но их потребности при адаптации сходны с потребностями выпускников. На самом деле им может оказаться труднее вписаться в коллектив, чем молодым сотрудникам и на это следует обратить внимание.
Если рассматривать адаптацию как некую формальную процедуру, то вполне можно ограничиться работой с новичками, пришедшими в организацию извне. Если, напротив, Вы понимаете важность самого процесса адаптации и прохождения переходного периода, в ходе которых новичок становится эффективно работающим, полноправным членом коллектива, то Вы придете к заключению, что старые работники при переходе на новую работу (независимо от того. сколько они проработали в компании) также нуждаются во введении в новую должность.
Особые потребности во введении в должность возникают и у женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.
Вышеприведенный план относится к формальным аспектам вводного обучения. А что же делать со стрессами, формированием отношения к работе, формированием коллектива и его сплоченности? Здесь снова акцент в значительной степени переносится с содержания на процесс адаптации.
Передача информации может осуществляться различными способами - с помощью лекций, бесед, обсуждении. В больших организациях, возможно, имеются фильмы или слайды, которые могут быть эффективно использованы для информирования по различным аспектам деятельности организации. Полезным способом проведения части процесса адаптации является так называемый "патронаж". (Не следует путать с «наставничеством» - непрерывным процессом, который может включать в себя как компоненты консультирования, так и оценку деятельности. Это неформальная, нацеленная на будущее деятельность, без намека на критику. Его основное предназначение - помочь людям в решении их текущих рабочих проблем, но таким способом, чтобы они обучались во время работы). Здесь же речь идет о том, что кто-то - Вы сами или кто-нибудь назначенный Вами- принимает новичка (причем. только одного) под свое покровительство на испытательный срок или меньший период времени. Выбор такого человека имеет принципиальное значение. Полезнее, чтобы "патрон" не занимал руководящего поста. Лучше всего выбрать равного новичку. Например, сотрудник, последний приступивши к аналогичной работе или начавший работать в Вашем коллективе, имейте виду. однако, что в тот период формируется отношение к работе, и выбирайте такого помощника тщательно.
Хорошо организованная программа адаптации выполняет две одинаково важные функции: производственный инструктаж и построение производственных отношений. Для ответственного работника менее высокого уровня использование, например, ротации работы при введении в должность может быть жизненно важным решением. т.е. провести несколько дней в каждом из основных подразделений организации, где ему будет оказана поддержка и предоставлена необходимая информация.
В любых случаях полезным является организация последующих встреч с новыми сотрудниками с разумной периодичностью. Так или иначе, приведение встреч входит в функциональные обязанности менеджера, и это можно делать ежедневно, еженедельно или в большие промежутки времени, в зависимости от характера выполняемой работы. Это позволит Вам убедиться, что сотрудник надлежащим образом проходит период адаптации (и реорганизовать Вашу программу адаптации, если она оказалась неадекватной). Таким образом. Вы как менеджер осуществите свои прямую обязанность - адаптация Ваших сотрудников и налаживание их эффективной работы в течение разумно возможного периода времени.















4. Модель адаптации в изменяющихся условиях профессиональной деятельности

Сотруднику часто приходится адаптироваться, работая в одной и той же компании в ситуации изменяющихся условий профессиональной деятельности. Причины данных изменений могут быть различны, например, у сотрудника может наступить снижение мотивации через 2–3 года после начала работы в компании, это может выражаться в недостаточном уровне личной включенности и реального участия в повышении производительности компании, отстраненности.
Организация должна постоянно отслеживать уровень и динамику удовлетворенности у сотрудников, для того чтобы иметь возможность воздействовать на мотивацию путем применения специальных технологий. Отслеживающими технологиями могут служить социально-психологические исследования. Тренинги же позволяют адаптировать персонал к изменениям на разных этапах карьеры.





















  1. Оценка состояния работы по адаптации.


В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.
Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.
В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.
Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала. 
Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.
Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация — это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.
С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

  • объективные показатели — уровень и стабильность количественных показателей труда;

  • субъективные показатели — уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др. 

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели: 

  • составление программ по адаптации;

  • проведение лекций, семинаров; 

  • работа с молодежью;

  • составление программ адаптации;

  • знакомство с предприятием;

  • знакомство с рабочим местом; 

  • объяснение задач, требований к работе;

  • введение в коллектив;

  • поощрение помощи новичкам со стороны наставников; 

  • обучение молодых рабочих.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.
Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.
Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.
К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др. Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации.











6. Подведение итогов адаптации.


До проведения экзамена служба персонала рассматривает "Отзыв", проводит беседу с наставником и новым сотрудником, чтобы принять одно из решений:

  • о возможности проведения экзамена и о снятии испытательного срока;

  • о дальнейшей профессиональной подготовке;

  • о несоответствии работника ввиду неудовлетворительного завершения периода адаптации.
    При вынесении решения о проведении экзамена служба персонала формирует экзаменационную комиссию, в которую обычно входят:

  • наставник;

  • начальник отдела, в котором стажируется новый сотрудник;

  • руководитель или специалист службы персонала;

  • руководитель образовательного учреждения.
    Помимо списка комиссии служба персонала совместно с начальником отдела или наставником готовит предполагаемый перечень вопросов.
    За три дня до намеченной даты проведения экзамена нового сотрудника знакомят с профессиональными требованиями к его знаниям. Например, для персонала, задействованного в реализации товаров, экзаменационные вопросы традиционно содержат такие темы, как знание ассортимента продукции, документооборота, умение работать с клиентом (в этом случае может быть разыграна соответствующая сцена).
    По завершении экзамена решение комиссии вносится в бланк "Заключение по результатам оценки профессиональных знаний" .
    В случае неудовлетворительного результата экзамена или при отрицательном "Отзыве" наставника новому сотруднику предлагают увольнение по собственному желанию или как не выдержавшему испытательный срок. При успешном же результате новый сотрудник утверждается в должности и его испытательный срок считается пройденным. Служба персонала предоставляет копию "Заключения" в бухгалтерию для изменения оплаты труда.
    Все полученные материалы передаются в службу персонала для формирования личного дела нового сотрудника.
























7. Адаптация в России
Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда. 
Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка. 
В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты. 
Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.
Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.
Изучение отечественного опыта показало, что специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации, как правило, не существует. Формально функции по адаптации выполняет Начальник отдела.
Зачастую "новичок" приходит на предприятие, и новичкам предоставляют право выплывать самим, не познакомив их с сотрудниками данного предприятия. Поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе, кроме того, увеличивается период адаптации, лишь после которого новый сотрудник начнет эффективно работать.
"Опыт" такого рода может зачастую объяснять и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы.










Заключение
Основная мысль данной работы заключена в том, что продуманная программа адаптации новых работников, способствующая успешному вхождению их в новый коллектив, является весомым конкурентным преимуществом компании. 
Таким образом, адаптация - процесс активного приспособления принятого на работу человека к новой для него среде. Адаптация носит социальный характер. Суть ее главным образом сводится к принятию норм и ценностей новой социальной среды, сложившихся форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства и т.д.), а также форм и способов предметной деятельности (например, способы профессионального выполнения работ). Показателем успешной адаптации является высокий социальный статус работника в данной среде, а также его удовлетворенность этой средой в целом (например, удовлетворенность работой и ее условиями, вознаграждениями за труд, организацией труда и т.д.). Показатели низкой адаптации - это отклоняющееся поведение, увольнение работника и т.п.
Процесс адаптации крайне важен, и служба персонала организации должна уметь им управлять.
На практике при найме на работу используют целый ряд способов для социализации работника:
- предоставляется исчерпывающая информация о работе, с тем, чтобы ожидания работника стали более реалистичными;
- проводится социальное собеседование с разъяснением, какая работа в данной организации считается эффективной;
- проводится собеседование о ценностях, принятых в данной организации;
- проводится инструктаж по технике безопасности, по организации рабочего места и эффективным приемам труда и др.
В эту систему включается и та информация, которую работник получает непосредственно в коллективе. Этой информацией, в результате которой работник узнает неписаные правила организации, кому принадлежит реальная власть, каковы шансы на рост оплаты труда, на продвижение и т.д., тоже нужно управлять.
Известно, что нормы, ценности, принятые в неформальных группах, должны соответствовать официальным целям и установкам организации, и это - одно из важных направлений деятельности кадровой службы.
Опыт зарубежных корпораций и фирм по социальной адаптации работников представляет значительный интерес.
На предприятиях Германии введение в должность зачастую проходит по следующей схеме. Подготавливается рабочее место для нового сотрудника. Проводятся его представление, а затем производственный инструктаж по четырехступенчатой методике. 
Первая ступень - работнику разъясняется значение его рабочего места в технологическом, производственном процессе предприятия.
Вторая ступень - работнику демонстрируют, как практически нужно выполнять каждый этап трудового процесса. Причем инструктаж проводится в таком темпе, чтобы информация максимально усваивалась.
Третья ступень - это работа под руководством инструктора, который должен обращать внимание на целесообразные трудовые приемы и навыки и помогает их исправить.
Четвертая ступень - завершение инструктирования и разрешение работать самостоятельно.
На этом завершается процесс вступления в должность. Он должен совпадать с истечением испытательного срока. К этому сроку кадровая служба обязана сделать вывод о том, подходит ли новый работник фирме. По окончании испытательного срока заполняется оценочный лист, в котором фиксируются его результаты.



Список используемой литературы:

    1. Афанасьев В.Я. Подготовка управленческих кадров для государственной службы. М.: Изд.-во ГУУ, 2001.

    2. Баннет Р. Секреты эффективного управления. М.: Лори, 1999.

    3. Брасс, А. В, Глушанов В.Н., Кривцов В.И. Управление персоналом: от факторов настоящего к возможностям будущего. - Минск: Технопринт, 2009.

    4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб.М.: Экономика, 1998.

    5. Блейк Р., Моутон Д. научные методы управления: Пер. с англ. Киев, 1990.

    6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.,1998.

    7. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб., 1997.

    8. Десслер Г. Управление персоналом: Пер. с аег. М.: Бином, 1997.

    9. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. М., 1994.

    10. Езопова С.А. “Менеджмент в дошкольном образовании». М., Academia, 2003.

    11. Жичкин А.М. Менеджмент: Анализ управления. Функции. М., 1993.

    12. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. Москва, 2000

    13. Малуев П.А, Мелихов Ю.Е.Управление персоналом.-М., 2005.

    14. Шумахер Т. Издержки по персоналу// Кадры, персонал.1994 № 6.

    15. Справочник кадровика // № 2. 2005.

    16. Справочник кадровика // № 6. 2006.

    17. Справочник кадровика // № 2. 2006.

    18. Управление персоналом: Учебник /под ред. Кибанова А.Я., Ивановской Л.В. – М.: Экзамен, 2006.

    19.  Шекшня С. Управление персоналом в современной организации. - М.: Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2003.

    20. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. – СПб.: Питер, 2003.








































Приложение

Приложение 1.
Схема 1.Адаптация персонала образовательного учреждения.

hello_html_m1f4ce83f.png














Схема 2. Управление профориентацией и адаптацией персонала организации

hello_html_m717bd533.png







Приложение 2


ПРОГРАММА АДАПТАЦИИ вновь принятого персонала

Название мероприятия

Срок выполнения

Ответственный

Мероприятие

1

2

3

4

1-й этап подготовительный

Вводная беседа c работником при поступлении на работу

Вручение буклета с информацией об учреждении и краткий комментарий к его содержанию: история развития учреждения: когда образовано, учредители, миссия, ценности, традиции; положение фирмы в настоящее время; организационная структура, перечень подразделений и услуг; адрес веб-сайта.


На первом собеседовании


Менеджер подразделения или иное лицо, проводящее собеседование



Представление работника непосредственному руководителю





Вводная беседа с работником при оформлении на работу

Ознакомление с локальными актами организации:

Устав;

правила внутреннего трудового распорядка; должностная инструкция или должностные обязанности;

положение о персонале; положение об оплате труда; правила поведения в ЦВР




























При оформлении на работу


Ответственный за кадровую работу в подразделении


Под подпись при оформлении трудового договора (оформляется до начала работы)


Вводный инструктаж по технике безопасности


Ответственный за кадровую работу в подразделении

.


Под подпись в журнале вводного инструктажа


Знакомство сотрудника с правилами: продолжительность рабочего дня; дни и порядок выплаты зарплаты, аванса; сверхурочные работы; действующие социальные программы и гарантии для сотрудников (отпускные, больничные, пенсионные отчисления, стаж); внешний вид; перерыв на обед; организация питания; регламентированные перерывы на чай/кофе и отдых; средства коммуникации (телефон, Интернет) и правила пользования ими; конфиденциальная информация; телефонный справочник; канцелярские товары; пользование копировальным аппаратом; празднование дней рождения; использование информации с сайта учреждения и т. д.


Ответственный за кадровую работу в подразделении



Вводная беседа с руководителем учреждения

Знакомство сотрудника со следующей информацией: традиции учреждения; цели, задачи и роль подразделения в общей структуре ЦВР; значимость должности в образовательном (или технологическом) процессе; порядок взаимодействия с руководителем (приемные часы, круг вопросов); специалисты и другие работники, с которыми необходимо взаимодействовать по должности, их функционал; порядок оказания помощи куратором (наставником) в процессе адаптации; техническое оснащение рабочего места, документы, необходимые для выполнения работы; принятые методы планирования, отчетности и контроля;


Перед выходом на работу


Менеджер подразделения



- система обмена и получения информации (собрания, доски объявлений, сайт и др.)




Презентация учреждения (экскурсия по учреждению)

Знакомство с расположением в помещении: телефонов; копировальной техники; гардероба; туалета; медицинского кабинета; мест отдыха, питания, хранения личных вещей и т. п.


При оформлении на работу




Знакомство с рабочим местом


Знакомство с коллегами

В первый рабочий день


Представление куратора (наставника) из числа опытных сотрудников подразделения


По мере необходимости


2-й этап – текущий

Процесс адаптации

Ознакомление с основными задачами на ближайшее время (для сотрудника и коллектива в целом)


На ближайшем собрании по плану работы подразделения


Менеджер подразделения



Вводный тренинг


По плану работы организации


Менеджер подразделения и ответственный за кадровую работу в подразделени


Инструктаж: по технике безопасности на рабочем месте; по охране жизни и здоровья детей


В первый день работы


Менеджер подразделения

.


Под подпись в журнале инструктажа по ТБ и в приказе


Беседа (персонально с каждым новым сотрудником) по итогам работы в первый день (как прошел день, какое осталось впечатление, что получилось лучше всего, как встретили другие сотрудники, чего не хватает на рабочем месте и т. д.)



Повторная беседа по итогам работы в первую неделю

Через одну неделю после начала работы

Участие: в общих собраниях коллектива подразделения; методических встречах, педагогических советах и т. п.; коммуникативных тренингах; общих мероприятиях (праздники, выставки, экскурсии и т. д.); неформальных мероприятиях (чаепитие, дни рождения и др.)


По плану работы подразделения


Менеджер подразделения или ответственный за кадровую работу в подразделении



Заполнение наставником (или руководителем) формы оценки работника по итогам испытательного срока


За 10 дней до окончания испытательного срока

.


Менеджер подразделения или наставник

.


Оценивается: результативность работы; выполнение организационных правил; отношения в коллективе;





отношения с клиентами; лояльность к организации


Заполнение работником формы самооценки по итогам испытательного срока


За 10 дней до окончания испытательного срока


Ответственный за кадровую работу в подразделении



3-й этап – заключительный

Принятие решения об успешности адаптации

Индивидуальное собеседование руководителя подразделения с работником и взаимное ознакомление с результатами оценки и самооценки

Последняя неделя испытательного срока


Менеджер подразделения





Решение (приказ) об итогах адаптации и прохождении (непрохождении) испытательного срока


Не позднее 3-х дней до окончания испытательного срока


Работник знакомится с приказом под подпись


Свидетельство об успешном прохождении адаптации


В день окончания испытательного срока




Ответственный за кадровую работу в подразделении




Вручается публично менеджером подразделения


Приложение 3

ОЦЕНКА РАБОТНИКА

по итогам испытательного срока


Ф. И. О. работника:_______________________________________________________

Должность:________________________________________________________

Подразделение:_____________________________________________________

Дата выхода на работу: ________________

Испытательный срок: __________________ мес.

Дата проведения оценки:___________________________________________________

Показатель


Плохо


Удовлетворительно


Хорошо


Очень хорошо


1

2

3

4

5

Результативность работы

Комментарий

Отношение к работе

Комментарий

Квалификация (уровень знаний и умений по должности)

Комментарий

Самостоятельность

Комментарий

Инициативность

Комментарий

Ответственность

Комментарий

Выполнение корпоративных правил

Комментарий

Отношения с обучающимися

Комментарий

Отношения с коллективом

Комментарий

Рекомендация: (отметить "галочкой"):

В целом адаптация прошла успешно.

Считать прошедшим испытание

Адаптация не завершена.

Вынести оценку по окончании учебного года

Не соответствует занимаемой должности.

Уволить как не прошедшего испытание

Другое (написать)_________________________________________________________

Отзыв и предложения:______________________________________________________

Оценку произвел: Должность:________________________________________________________Ф.И.О.____________________________________________________________Подпись: ________________________







Приложение 4



КАРТА САМООЦЕНКИ РАБОТНИКА

по итогам испытательного срока

Ф. И.О. работника: _______________________________________________________________ Должность: _______________________________________________________________ Подразделение: _______________________________________________________________

Дата выхода на работу: _______________________________________________________________

Дата проведения самооценки: _______________________________________________ ________________

  1. Оценка моей работы за время работы в Центре внешкольной работы …

Пожалуйста, закончите следующие предложения:

а) Самым ярким (запоминающимся) за этот период было: ____________________________________________________________________________________________________________________________________.

б) За этот период мне удалось: ____________________________________________________________________________________________________________________________________.

в) Думаю, что мне надо совершенствовать: ____________________________________________________________________________________________________________________________________.

г) Мои коллеги думают, что: ____________________________________________________________________________________________________________________________________.

2. Наиболее значимые для меня факторы работы в ЦВР (отметить "галочкой"):

- престиж учреждения

- стабильность учреждения

-продвижение по службе

- возможность творческого и делового роста

- отношение руководства

- самостоятельность личная

-ответственность

-дружелюбный коллектив

-возможность повышения материального благосостояния

-комфортные условия работы

- личная независимость

- признание результатов работы коллегами

-признание результатов работы руководством

-соблюдение правил

-корпоративные ценности

-возможность собственного развития (обучение новому)

-личные успехи

-успехи команды (коллег)

-доверие

- политика учреждения и его руководства.








.









57 вебинаров для учителей на разные темы
ПЕРЕЙТИ к бесплатному просмотру
(заказ свидетельства о просмотре - только до 11 декабря)


Автор
Дата добавления 27.10.2016
Раздел Директору, завучу
Подраздел Другие методич. материалы
Просмотров33
Номер материала ДБ-295741
Получить свидетельство о публикации
Похожие материалы

Включите уведомления прямо сейчас и мы сразу сообщим Вам о важных новостях. Не волнуйтесь, мы будем отправлять только самое главное.
Специальное предложение
Вверх