Реферат "Теория Джеймса Марча"

РЕФЕРАТ

Теория Джеймса Марча

1.     Личность Джеймса Марча

 

Джеймс Марч – автор и теоретик менеджмента, к которому представители мира бизнеса обращаются за свежими идеями. Будучи почетным профессором Стэнфордского университета, отдавшим науке пятьдесят лет, Дж. Марч получил известность благодаря своим революционным идеям в теории организации и управления. Марч является автором концепции, объединяющей социологический, психологический и экономический аспекты жизни организаций. Он доказал, что несмотря на стремление менеджеров принимать логически обоснованные решения в бизнесе, в компаниях все же превалируют человеческие и организационные факторы, и поэтому не всегда можно рационально объяснить поведение руководителя. Дж. Марч обладал редким сочетанием мудрости и научной строгости, благодаря которому он пользуется большим уважением своих учеников и коллег. Ему был присущ образный взгляд на мир, который проявлялся в метафорических терминах, которые он ввел в научный оборот: «теория мусорной корзины», «технология глупости», «переносчики болезней» и «эффект раскаленной печки». В своей книге «Организации», написанной в 1958 г. с Г. Саймоном он называет «солдатами организационных действий» руководителей компаний, а научные работники по его словам– «жрецы чистоты научных исследований». Он считал, что чтение поэзии помогает руководителям контролировать ситуацию внутри организаций и осознавать сложность происходящего, поскольку предусмотреть все, по мнению Марча невозможно.

2.     Теория Джеймса Марча

Организация представляет собой скопление выборов, ищущих проблемы; идей и чувств, ищущих ситуации, где они могут быть выражены; решений, ищущих вопросы, на которые они могут быть ответом; и людей, которые принимают решения, ищущих работу. Дж. Марч

Дж. Марч выделяет три типа ограничений, свойственных менеджерам и влияющих на процесс принятия управленческих решений,— познавательные, политические и организационные ограничения.

ПОЗНАВАТЕЛЬНЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. К познавательным ограничениям Дж. Марч относит ограничения внимания, ограничения умственных способностей и беспорядочность предпочтений.

1. Ограничения внимания. Прежде всего, по мнению Дж. Марча, дефицитным умственным ресурсом каждого индивидуума является внимание.   По этой причине люди не могут одновременно направлять свое внимание на разные предметы и решать различные задачи. Как отмечает Дж. Марч, «человек, принимающий решения, не может уделять внимания одновременно всем проблемам и не может одновременно быть везде». Поэтому менеджеры и руководители реально решают не все, а лишь наиболее важные проблемы организации. Ониконцентрируют свое внимание только на отдельных решениях в зависимости от ситуации и предъявляемых к ним требований. В связи с этим понятно, что большее внимание одному типу решений приводит к недостаточному вниманию,  которое  требуется для принятия других  решений.

Поэтому большое значение в деятельности  руководителя имеет правильное распределение внимания и установление момента,  когда и какие задачи следует решать.

 2. Ограничения умственных способностей.  Далее Дж. Марч указывает, что в дефиците находится не только внимание, но и умственные способности. Мозг человека занят решением очень многих проблем, но реально он может обработать только ограниченный объем информации и хранить в памяти только небольшое число альтернатив. Как показали последующие исследования, эти факторы связаны с ограниченным объемом кратковременной памяти человека, которая активно используется в процессе принятия решений. Поэтому любой руководитель вынужден примириться с жесткими ограничениями своих возможностей, которые не позволяют ему быть рациональным. Действительно, как показывает опыт, все управленческие решения принимаются в условиях, «когда руководителю известно намного меньше, чем в принципе может быть известно».

3. Беспорядочные предпочтения. Кроме ограниченности внимания и умственных способностей, одним из видов познавательных ограничений, влияющих на принятие решений, являются беспорядочные предпочтения. Предпочтения людей изменчивы и непредсказуемы. Люди часто меняют свое отношение к альтернативам и целям деятельности и даже иногда не знают, что они хотят. Вместе с тем они могут испытывать неуверенность в себе, игнорировать собственные предпочтения, попадать под влияние других людей и следовать чужим советам или традициям. Кроме того, люди могут формулировать свои предпочтения нечетко и расплывчато. И наконец, их предпочтения могут находиться в конфликте с предпочтениями других. Это наиболее остро проявляется именно в организациях, где многие важные решения принимаются коллективно. Более того, в современных организациях большинство индивидуальных решений принимаются в коллегиальной форме, когда менеджер вынужден подготавливать и согласовывать их с другими людьми или группами, имеющими собственные цели и предпочтения. Все указанные факторы позволяют говорить о «беспорядочности» предпочтений ЛПР и, следовательно, о невозможности принятия объективно наилучшего решения.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ.  Познавательные ограничения рациональности тесно связаны с так называемыми политическими причинами. Дж. Марч показал, что фирма и любая организация представляют собой «многоцелевую политическую коалицию».  В связи с этим он отмечает, что «состав фирмы не является данностью, он определяется путем переговоров. Цели фирмы не даны, они определяются путем сделок».

 «Коалиция», по определению Дж. Марча, выключает в себя менеджеров, рабочих, инженеров, акционеров, поставщиков, потребителей,  юристов, сборщиков налогов и других государственных агентов, а также все подразделения (службы, отделы), из которых состоит организация. Каждый из участников такой «коалиции» имеет собственные представления насчет того, какой должна быть фирма и какие цели она должна преследовать. Широкое разнообразие и противоречивость интересов, целей, представлений и предпочтений разных участников приводят к тому, что управленческие решения принимаются не рациональным способом, а путем переговоров, сделок и компромиссов.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Дж. Марч выделяет данный тип ограничений в связи с таким явлением в жизни организаций, которое он назвал организационной анархией. Организационная анархия — это социальная система, состоящая из относительно автономных групп, между которыми существуют слабые и неустойчивые связи. Фактически она представляет собой организацию с неопределенной и размытой структурой, которая не используется для управления этой организацией. Поэтому управление в «организационных анархиях» — это не регулярный процесс, а скорее «проблематичная инициатива». Дж. Марч отмечает, что свойства организационной анархии присущи многим организациям, но особенно ярко они проявляются в тех случаях, когда организации относятся к общественной форме собственности или являются образовательными учреждениями, например университетами. Организационная анархия имеет «три основных свойства»:

1. Организация имеет нечеткие цели и неясные предпочтения и формулирует их не заранее, а непосредственно в процессе деятельности. Разумеется, что отсутствие четко сформулированных целей служит сильным ограничением для принятия оптимальных решений.

2. Организация имеет «неясную технологию» деятельности и работает не за счет ясного понимания того, что она делает, а путем проб и ошибок.  Поэтому многие явления и процессы, происходящие внутри организации, часто не понимаются ее сотрудниками.

3. Организация имеет переменный состав участников, включенные в ее работу люди постоянно меняются.

Подобные свойства организации существенно ограничивают возможности «программирования» решений в повторяющихся ситуациях и тем более использования рациональных процедур принятия решений в случае  появления новых или уникальных проблем.

ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ. Помимо исследования ограничений, влияющих на принятие решений в организациях, Дж. Марч также установил, что этот процесс имеет четыре важных особенности. К ним относятся:

1. Квазиразрешение конфликта.

2. Избегание неопределенности.

3. Проблемный поиск.

4. Организационное обучение.

Квазиразрешение конфликта — это общая характеристика процессов принятия решений в любой организации.

Конфликты возникают во всех организациях и, как отмечает Дж. Марч, в результате принятия решений обычно не разрешаются. Однако исследования организационного поведения позволяют говорить о существовании специальных средств квазиразрешения конфликтов,  которые их ослабляют, смягчают и дают возможность сосуществовать с ними. К таким средствам относятся механизмы  «локальной рациональности», «приемлемого уровня решений» и «последовательного достижения целей».

1. Механизм «локальной рациональности». Организация состоит из множества функциональных  подразделений, каждое из которых решает свои  задачи и имеет дело только  с узким кругом проблем. Например, отдел маркетинга  сталкивается с проблемами «что производить»,  отдел производства — с тем, «как производить», отдел продаж — с тем, «как продавать», отдел кадров — с тем, «как отбирать», и т.д. Безусловно, деятельность этих подразделений должна координироваться со стороны высшего «руководства организации»,  однако большинство управленческих решений все-таки принимается «на местах», внутри самих подразделений. Поэтому каждое из них может претендовать на «рациональность» лишь при работе со своим «локальным содержанием». «Локальные» решения, принимаемые в подразделениях, отражают их интересы и цели и поэтому могут быть взаимно несовместимы. Например, отдел маркетинга может потребовать дополнительных средств для проведения рекламной кампании, а финансовый отдел будет настаивать на невозможности выхода за пределы бюджета. В итоге принятие одного из этих решений будет выгодно только конкретному подразделению и не приведет к оптимальному выбору для всей организации. Таким образом конфликтная ситуация устраняется, но конфликт интересов не разрешается, а сохраняется. Тем не менее, организация продолжает функционирование, продвигаясь к своим целям извилистым путем поиска компромиссов и принятия «локальных» решений.

2. Механизм «приемлемого уровня решений». Этот механизм помогает упростить согласование противоречивых «локальных» решений. Несоответствие между решениями, принимаемыми в подразделениях, неминуемо приводит к отклонению фактического результата деятельности организации от оптимального.  Однако достижение наилучшего результата обычно не требуется. Высшее руководство и менеджеров подразделений, как правило, вполне устраивает результат, приемлемый или удовлетворительный с точки зрения интересов этих подразделений и организации в целом. Подобное допущение позволяет существенно ослабить конфликт интересов внутри организации и легче найти компромиссное решение.

3. Механизм «последовательного достижения целей». Этот механизм также является одним из средств квазиразрешения конфликтов в организациях. Он состоит в следующем. Так как конфликт интересов и целей обычно разрешить трудно, то сначала руководство организации направляет свое внимание и усилия на достижение одной  цели, затем — другой и т.д. Например, сначала налаживается устойчивое производство некоторой продукции, а затем внимание переключается на увеличение разнообразия за счет разработки и выпуска новых видов товаров. Очевидно, что такой подход создает лишь приятную иллюзию разрешения конфликта (в данном примере между функциональными подсистемами производства и маркетинга), поскольку достижение последующих целей может обесценить все предыдущие усилия. Так, увеличение разнообразия продукции или услуг может потребовать изменения технологии и тем самым нарушить ранее отлаженное производство.

5.  Избегание неопределенности — следующая особенность принятия решений в организациях. Все организации вынуждены жить в условиях неопределенности.  Неопределен потребительский спрос, не определено поведение партнеров и конкурентов, не определены экономические условия, политическая ситуация и т.д. Воздействие факторов неопределенности приводит к непредсказуемым последствиям и служит причиной риска в принятии решений. Вместе с тем психологи установили, что люди во многих случаях склонны избегать неопределенность, упрощая реальные ситуации. При этом они принимают решения, как бы «снимая» неопределенность и учитывая только текущую информацию («здесь и сейчас»). В связи с этим руководители и менеджеры организаций обычно нацелены на решение  проблем, возникающих в данный момент,  и стараются избежать долговременных прогнозов. Кроме того, они пытаются снизить влияние неопределенных факторов путем заключения эксклюзивных контрактов с партнерами и потребителями, путем сотрудничества с органами власти, путем ведения переговоров, сбора маркетинговой информации и т.д.

Следующая особенность управленческих решений называется проблемным поиском. 

Это понятие относится к тому, как происходит процесс поиска решения при возникновении некоторой проблемы. Его суть заключается в том, что при появлении проблемы менеджеры начинают поиск вариантов ее разрешения, и, как  только подходящий вариант найден, поиск сразу прекращается. Речь идет о том, что руководители  обычно не занимаются регулярным, заблаговременным  сбором информации и поиском возможных решений будущих проблем, а решают лишь текущие, наиболее острые проблемы и реагируют на конкретные кризисные ситуации. Более того, поиск решений при этом ведется неглубоко. Когда возникает проблема, поиск вариантов «локализуется» вокруг некоторого известного решения, которое применялось в прошлом. Инновационные, радикальные решения обычно игнорируются, чтобы не вносить слишком много изменений и не нарушать «установленный порядок вещей».

Организационное обучение также неизменно сопровождает процессы принятия решений в организациях. Дело в том, что любой процесс принятия решения — это процесс обучения. Люди, принимающие решения, приступают к работе, не обладая всеми необходимыми знаниями. Они учатся непосредственно в процессе работы, решая возникающие при этом проблемы. Действуя методом проб и ошибок, люди обучаются, познавая на собственном опыте, какие решения допустимы или эффективны, а какие нет, что в данной ситуации разрешено и что запрещено и т.д. Полученные знания в последующем адаптируются к новым ситуациям и целям деятельности.

МОДЕЛЬ «МУСОРНОЙ КОРЗИНЫ». Изучение особенностей принятия решений в организациях привело Дж. Марча и его коллег  к разработке известной модели организационного выбора в виде «мусорной корзины» (или «бака»), которая описывает процесс принятия управленческих решений в условиях высокой неопределенности.

По их мнению, процессы принятия решений в организациях живо напоминают ситуацию, когда люди активно стремятся к приобретению чего-либо,  а затем, достигнув желаемого, теряют к нему интерес («выбрасывают в корзину»). Подобно  этому сотрудники организации борются за  право участвовать в принятии решений, а затем не участвуют: требуют предоставления  информации, а затем не используют ее; затрачивают  силы и время на принятие решения, а затем проявляют лишь малый интерес к тому, будет ли оно вообще реализовано. Таким образом, возможность или потребность в принятии решения может рассматриваться как мусорная корзина, в которую «различные  виды задач и решений сбрасываются по мере  их производства».

Данная модель показывает, что процессы принятия решений в организациях далеки от рациональности и упорядоченности. 

Действительно,  ведь в мусорной корзине все смешано и отсутствует какой-либо порядок. В подтверждение этой идеи Дж. Марч указывает, что решения принимаются менеджерами, работающими в разных частях организации, в разное время и независимо друг от друга. Основанием для их принятия служат проблемы, практически не связанные с целями организации, а возникающие в процессе деятельности спонтанно и по разному поводу. Кроме того, согласно данной модели, управленческие решения могут приниматься различными способами — путем разрешения проблем, по «недосмотру» или путем «улетучивания» проблем. В случае разрешения проблемы менеджеры стремятся сделать выбор, который устраняет проблему. Однако этот способ требует значительных усилий и времени. В случае «недосмотра» решение принимается быстро и как бы случайно по отношению к другим вариантам выбора, подготовленным заранее. При этом не используется строгий аналитический процесс поиска решения с учетом поставленной цели и разнообразных ситуационных факторов. Решение принимается либо на основе прошлого опыта, либо интуитивно.

Наконец, в случае «улетучивания» проблема разрешается сама собой (или «улетучивается»), и менеджер может сделать выбор, который,  впрочем, уже ничего не решает.  По мнению Дж. Марча, большинство управленческих решений принимается именно путем «недосмотра» или «улетучивания», но не путем разрешения проблемы.

Таким образом, деятельность организации выглядит как случайное множество разнородных и, как правило, нерациональных решений и действий, слабо связанных между собой и с целями самой организации. Именно такое представление и послужило аналогом «мусорной корзины» (или «нескольких корзин с разными этикетками»). Эта модель описывает процесс принятия решений как хаотичное и беспорядочное взаимодействие или сочетание разнообразных «элементов», которые могут появляться и исчезать случайным образом независимо друг от друга. К таким элементам, наполняющим «корзину», Дж. Марч относит проблемы, решения, участников организации и альтернативы. Проблемы постоянно возникают как внутри организации, так и за ее пределами. Вместе с тем решения уже существуют сами по себе и ждут появления соответствующей проблемы подобно тому, как «компьютер ждет вопроса, на который он уже готов ответить». Участники процесса принятия решений приходят и уходят. Альтернативные возможности возникают сразу, когда требуется принять некоторое решение. В итоге решения принимаются лишь в том случае, когда все указанные «элементы» как бы совмещаются, т.е. взаимно соответствуют друг другу. Если это происходит, то решения, направленные на устранение соответствующей проблемы, выбираются из соответствующего множества альтернатив, предложенных соответствующими людьми, у которых имеется достаточно желания, времени и сил для выполнения этого решения. Таким образом, само решение может быть более или менее «оторвано» от процесса его принятия и обусловлено не рациональными причинами, а случайным стечением обстоятельств.

С этой точки зрения «организация представляет собой набор вариантов выбора, ищущих проблемы. Разногласия и чувства ищут ситуации разрешения, в которых они могли бы быть проявлены. Решения ищут спорных вопросов, на которые они могли бы ответить, и люди, принимающие решения, ищут работу». Подобные явления, красочно описанные Дж. Марчем,в разной мере присущи всем организациям, но в большей степени они характерны для организаций, обладающих свойствами «организационной анархии».

Дж. Марч допускает, что предложенная модель не бесспорна, но настаивает на том, что она адекватно описывает реальные процессы решения проблем в организациях. В связи с этим он отмечает, что «технология причин», используемая для рационального принятия решений, обязательно дополняется так называемой технологией безрассудства. Дело в том, что нередко менеджеры должны действовать, не размышляя и полагаясь только на свою интуицию и волю. Часто они вынуждены принимать решения, имеющие непредсказуемые последствия в будущем, не вполне понимая, что  именно будет требоваться. Другими словами,  люди принимают решения и совершают действия, не сформулировав заранее своих целей. Сточки зрения рационального подхода такой способ принятия решений является безрассудным. Но безрассудство необходимо, поскольку рациональное мышление не всегда возможно и целесообразно, например в условиях острого дефицита времени, высокой неопределенности или отсутствия методов обработки информации. Вместе с тем «безрассудство» как инструмент принятия управленческих решений нуждается в постоянной «тренировке». Чтобы в совершенстве овладеть этим инструментом, требуется значительный опыт, который можно приобрести не только в ходе профессиональной деятельности, но и с помощью игр. Игры позволяют моделировать реальность, экспериментировать и без риска легко обучаться на своих ошибках. В широком смысле игра — это некоторая деятельность, которая противопоставляется «серьезному» поведению и не направляется на какую-либо внешнюю пользу. Дж. Марч рассматривает игры как умышленное, но временное приостановление рациональных правил поведения и принятия решений. Люди должны учиться принимать решения, играя с «безрассудными альтернативами и несостоятельными возможностями». В процессе игры цели должны рассматриваться как «гипотезы, допустимые к изменению, память как противник новизны и опыт не как застывшая история, а как теория, которую мы можем изменять, если это поможет нам учиться. Время от времени мы все должны безрассудно играть внутри наших «мусорных баков».

Список литературы

1.   Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008. – 375 с.

2.   Мильнер Б.З.  Теория организации: Учебник. –  2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА – М, 2009. – 558 с.

3.   Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 248 с. – (серия «Вопрос – ответ»).

4.   Доблаев В.Л. Теория организаций. – М.: Институт молодежи, 2005. – 174 с.

5.   Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации./ С.В. Рогожин, Т.В.Рогожина. – М.: Издательство "Экзамен", 2009. – 320 с.

Дополнительная литература:

6.   Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Дело, 2007.

7.   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарика, 2008. – 528 с.

8.   Смолкин А.М.  Менеджмент: основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2009. – 248 с.

9.   Теория организации: Антология / Составление В.Л. Семикова – М.: Академический проект: Гаудеамус, 2008. – 960 с.

10.                      Лафта Дж. К. Теория организации: Учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. – 416 с.

Краткое описание документа:

Джеймс Марч– автор и теоретик менеджмента, к которому представители мира бизнеса обращаются за свежими идеями. Будучи почетным профессором Стэнфордского университета, отдавшим науке пятьдесят лет, Дж. Марч получил известность благодаря своим революционным идеям в теории организации и управления. Марч является автором концепции, объединяющей социологический, психологический и экономический аспекты жизни организаций. Он доказал, что несмотря на стремление менеджеров принимать логически обоснованные решения в бизнесе, в компаниях все же превалируют человеческие и организационные факторы, и поэтому не всегда можно рационально объяснить поведение руководителя.