Добавить материал и получить бесплатное свидетельство о публикации в СМИ
Эл. №ФС77-60625 от 20.01.2015
Свидетельство о публикации

Автоматическая выдача свидетельства о публикации в официальном СМИ сразу после добавления материала на сайт - Бесплатно

Добавить свой материал

За каждый опубликованный материал Вы получите бесплатное свидетельство о публикации от проекта «Инфоурок»

(Свидетельство о регистрации СМИ: Эл №ФС77-60625 от 20.01.2015)

Инфоурок / Директору, завучу / Другие методич. материалы / Руководитель образовательного учреждения как лидер.
ВНИМАНИЮ ВСЕХ УЧИТЕЛЕЙ: согласно Федеральному закону № 313-ФЗ все педагоги должны пройти обучение навыкам оказания первой помощи.

Дистанционный курс "Оказание первой помощи детям и взрослым" от проекта "Инфоурок" даёт Вам возможность привести свои знания в соответствие с требованиями закона и получить удостоверение о повышении квалификации установленного образца (180 часов). Начало обучения новой группы: 28 июня.

Подать заявку на курс
  • Директору, завучу

Руководитель образовательного учреждения как лидер.

библиотека
материалов


Руководитель, преданный своему делу, не должен бояться и сам учиться... Необходимо искренне сознавать свои ошибки, а не притворяться безгрешным.

М.И. Драгомиров






Учитель высшей категории

ГБОУ «Школа №58»

Воробьева Елена Валерьяновна

Педагог-организатор

ГБОУ «Школа №58»

кандидат военных наук, доцент,

заслуженный работник высшей школы

доцент кафедры ВГУ ВАГШ

Угольков Сергей Федорович




РУКОВОДИТЕЛЬ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

КАК ЛИДЕР


Обычно различают формальное и неформальное лидерство. Для конкретнoгo человека, занимающего лидерскую позицию в образовательном учреждении, эти виды лидерства могут быть настолько тесно переплетены в процессе управления, что не всегда их удается отделить одну от другой. Для руководителя образовательного учреждения такое переплетение особенно важно, поскольку ему приходится реализовывать очень разнообразные виды деятельности: не только ставить учебные цели, контролировать результаты деятельности коллектива, но также и формировать его, управлять мотивацией подчиненных, разрешать конфликтные ситуации, которые часто встречаются в работе коллектива. Поэтому руководитель должен обладать как профессиональными навыками и знаниями, так и личностными качествами лидера, иначе ему будет трудно добиться высоких результатов от людей, которые работают совместно с ним (приложение 1).

Образовательное учреждение настоятельно нуждается в таком руководителе, который совмещал бы в себе не только личные качества, способствующие успешному управлению людьми, занятыми в учебном процессе, но и обладал бы достаточным опытом и необходимым репертуаром управленческих навыков и способностей.

Можно выделить следующую совокупность навыков и способностей, необходимых руководителю образовательного учреждения для успешного выполнения своих обязанностей:

1. Лидерство:

постановка целей и задач;

принятие решений;

осуществление контроля;

организация коллективной работы.

2. Методический опыт:

понимание методов обучения, используемых в учебном процессе;

hello_html_mc9d9124.gifпрогнозирование учебного процесса;

эффективное взаимодействие с педагогическим коллективом.

3. Навыки управления людьми:

формирование педагогического коллектива;

мотивация персонала;

управление конфликтом;

коммуникация;

сплочение коллектива.

4. Административные навыки:

планирование работы коллектива школы;

делегирование полномочий;

обеспечение эффективности учебного процесса;

установление рабочих процедур;

установление и поддержание системы отчетности и контроля.

5. Организационные навыки:

эффективная работа с вышестоящим руководством;

понимание, организационных взаимодействий;

организация работы коллектива.

Но не существует одного типа лидерства, оно зависит от многих факторов. Остановимся на некоторых из них.

Хорошие взаимоотношения, если руководитель построил отношения в коллективе на основе взаимного уважения и доверия, то вклад каждого члена коллектива в общую работу будет возрастать, а потребность в жесткой автократической тактике - уменьшаться.

Сложность проблемы: потребность в руководстве (лидерстве) возрастает, если на решение выносится недостаточно четко сформулированная проблема. Отсутствие ясности делает процесс коллективной работы более трудным. И наоборот, когда коллектив не имеет сомнений относительно решаемых проблем, ему требуется меньше помощи со стороны руководителя.

Групповая ответственность: жесткое руководство лучше всего подходит там, где последствия коллективных действий или решений либо очень важны, либо, наоборот, очень незначительны.

СРЕДСТВА УКРЕПЛЕНИЯ ЛИДЕРСКИХ ПОЗИЦИЙ

Уточните свои права и обязанности. Проясните ожидания непосредственного руководителя относительно своих функций; установите, что от вас ожидается и какие ресурсы вы имеете для выполнения работы.

Действуйте осторожно. Когда вы имеете дело с людьми, облеченными руководящей властью, действуйте мягко и осмотрительно.

Спрашивайте совета. Для того чтобы преодолеть сопротивление, привлекайте к решению сложных вопросов людей, обладающих властью, спрашивая их советов и руководящих указаний, а затем используйте их советы, насколько возможно, в своем решении.

Работайте вместе. Создавайте контрольные системы и прочие инструменты координации совместно со всеми заинтересованными сторонами; спрашивайте их мнения и одобрения.

Создавайте союзы с заместителями. Рассматривайте заместителей как членов своей команды. Устанавливайте хорошие отношения с ними.

Стимулируйте прогресс в обучении. Работа руководителя заключается в том, чтобы постоянно инициировать, подталкивать процесс выполнения учебного плана. Поэтому часто руководителю приходится следить за тем, чтобы обучение выполнялась максимально рационально.

Отслеживайте качество обучения. Контроль качества должен быть встроен в процесс организации учебного процесса.

Думайте о людях. Успех обучения целиком и полностью зависит от качества персонала, от отношения людей к делу и их готовности работать с полной отдачей сил.

Руководитель образовательного учреждения в ходе реализации своих руководящих функций вынужден выполнять множество различных ролей.

Ниже приведены наиболее распространенные роли, которые приходится играть руководителю образовательного учреждения в ходе учебного процесса Высокая эффективность руководства будет возможна лишь в случае, если руководитель будет успешно справляться с каждой из ролей, необходимых для руководства учебным процессом.

"Профессионал"

Руководитель образовательного учреждения обеспечивает руководство работой коллектива и принимает основные решения, касающиеся определенной сферы деятельности (обучения, кадры и др.). Работа в качестве руководителя требует знаний и умений в области организации учебного процесса.

"Продавец"

Руководитель образовательного учреждения как выразитель интересов своего коллектива должен уметь "подать товар лицом". Он должен уметь "подать" свой коллектив вышестоящему руководству. Для эффективного умения "показать товар лицом" важны хорошие навыки коммуникации и способность убеждать других.

"Руководитель-контролер"

Использование власти для руководства и контроля работы членов коллектива является одной из обязательных ролей руководителя. Поскольку он отвечает за выполнение работы другими людьми, то в его ответственность входит выбор наиболее эффективных форм контроля.

"Администратор"

Работа руководителя образовательного учреждения осуществляется в рамках правил, инструкций, предписаний и т. д. Понятно, что административная деятельность отнимает значительную часть времени руководителя, и эффективность исполнения административных функций имеет большое значение для гладкой бесперебойной деятельности коллектива.

"Плановик"

Планирование является одной из важных руководящих функций. Роль руководителя образовательного учреждения в этой области требует от него способности ставить цели, определять направления будущего развития процесса обучения, прогнозировать потребность в кадрах и открывающиеся возможности в реализации выполнения учебной программы.

"Учитель-наставник"

Руководитель образовательного учреждения рассматривает обучение коллектива учителей (воспитателей), повышение их квалификации и развитие способностей как одну из основных своих задач. В этом качестве он играет роль наставника, помогающего членам коллектива развивать свои таланты, совершенствовать знания и навыки.

Руководителю образовательного учреждения приходиться реализовывать множество ролей и функций по ходу обеспечения учебного процесса. Выполнять такой объем работ один человек не в состоянии. Поэтому для успешного решения задач, возникающих в процессе обучения, руководитель должен уметь делегировать другим членам коллектива полномочия для выполнения работы на том или ином участке. От способности руководителя к делегированию в значительной степени зависит эффективность использования потенциала людей, принимающих участие в учебном процессе, и как следствие - успех в обучении.

Часто руководители в своем желании сделать работу быстро и эффективно предпочитают выполнять работу сами. При этом они могут брать на себя выполнение таких заданий, которые вполне могли бы выполнить другие члены коллектива, учитывая их знания, опыт и деловые качества.

Главными барьерами на пути эффективного делегирования часто являются неверные установки руководителей в отношении подчиненных (приложение 2). Среди таких установок, создающих самые большие трудности в деле делегирования, можно выделить следующие:

1. Многие руководители опасаются, что если они будут делегировать часть заданий членам коллектива, то вышестоящее руководство сочтет их неспособными выполнить свою работу. Поэтому они берут на себя многие задачи, которые можно было бы с легкостью делегировать и которые другие члены коллектива могли бы выполнить значительно лучше.

2. Некоторое руководители не хотят обижать или беспокоить тех членов коллектива, с которыми они работают в течение долгого времени. Они боятся, что делегирование трудных заданий может оттолкнуть от них сотрудников или испортить отношения с ними. Выполнение задач, которые могли бы быть делегированы другим работниками, при этом рассматривается как способ поддержания хороших отношений с людьми. В результате у руководителя не хватает времени на его основную деятельность, от чего, безусловно, будет страдать качество обеспечения учебного процесса.

3. "Я сам (сама) могу сделать это лучше". Некоторые руководители считают, что они могут любую работу выполнить лучше рядовых членов коллектива. В результате у руководителя не остается времени на помощь и консультирование других членов коллектива, на оперативное планирование, разработку более совершенных методов обучения и оценку эффективности коллективной работы.

4. Недооценка уровня компетентности подчиненных. Часто руководители считают, что их сотрудники могут выполнять только простые рутинные задания, которые не требуют высокого уровня подготовки и не предполагают никакой ответственности. Они опасаются, что любая ошибка в работе коллектива может отразиться на их репутации руководителя.

5. Стремление контролировать всех сотрудников. Кроме недостатка доверия к своим подчиненным, некоторые руководители имеют сильную потребность в манипулировании другими людьми. Они рассматривают контроль не как корректирующую меру, гарантирующую достижение установленных показателей, а как осуществление личной власти. Обычно они придерживаются авторитарного стиля управления и не позволяют принимать сколько-нибудь значительные решения рядовым членам коллектива. Разделение ответственности и власти с подчиненными рассматривается ими как признак слабости.

6. Боязнь риска. Руководители часто воспринимают делегирование как слишком высокий риск. Они считают, что самый безопасный способ выполнения работы - это самостоятельное выполнение всей ответственной работы, включая и рутинную. Делегирование при этом рассматривается как оправданно высокий риск. Если есть хоть малейшее сомнение в компетентности работника, то ему не поручается никаких дополнительных обязанностей и никаких мало-мальски ответственных поручений. В результате руководитель оказывается заваленным работой, которую с легкостью могли выполнить другие работники, а сами работники в это время отдыхают.

Делегирование полномочий и ответственности позволяет решить много задач, в частности, дает возможность руководителю разгрузиться от многих рутинных заданий, повысить уровень ответственности и мотивации подчиненных, позволяет подготовить сотрудников к выполнению более сложных задач и функций и др. Ниже, в таблице 1 приведены задачи, которые руководитель должен решать исключительно сам. Их передача на исполнение другим работникам является грубой ошибкой и показывает полное непонимание сути делегирования.

Таблица 1


Задача

Делегируемые функции

1. Планирование

Планирование – исключительная обязанность руководителя коллектива. Может быть делегировано лишь планирование конкретной работы или конкретных деталей общего плана.

2. Проблемы морали

Иногда в коллективе попадаются работники, которые расхолаживают других, подрывают групповую мораль или раскалывают коллектив. Создание и поддержание духа сотрудничества и настроя на высокий результат у членов коллектива является обязанностью самого руководителя.

3. Разрешение конфликтов

Хотя какие-то конфликты между членами коллектива могут быть разрешены теми людьми, которые непосредственно вовлечены в конфликт, руководитель отвечает за предупреждение деструктивных (нарушающих работу коллектива) или деморализующих (подрывающих настрой на работу) последствий.

4. Оценка эффективности

Определение того, как работает весь коллектив, как работают отдельные его члены, является основной обязанностью руководителя.

5. Контроль

Определение того, выполняются ли правильно задания и указания, как можно исправить ошибки для повышения эффективности обучения, является обязанностью руководителя коллектива.

6. Дисциплинарные меры

Исправление недолжного или неправильного поведения отдельных членов коллектива в ходе учебного процесса является исключительной задачей руководителя.

7. Выполнение наиболее сложных и ответственных задач

Время от времени возникают ситуации, когда руководитель является единственным человеком в коллективе, который имеет необходимую квалификацию для выполнения определенной работы. У других работников может не быть необходимых знаний, информации, полномочий или умения установить контакты. В этих обстоятельствах руководитель не может делегировать выполнение работы.


ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ДЕЛЕГИРОВАНЫ:

  1. Задачи, находящиеся в пределах полномочий работника и соответствующие его опыту и уровню квалификации.

  2. Ответы на письма с запросами и подбор рутинной информации для составления отчетов.

  3. Ведение записей и протоколов.

4. Технические проблемы, связанные с выполнением работы в ходе учебного процесса.

  1. Анализ рабочей информации.

  2. Новые проекты, соответствующие уровню квалификации работника, его опыту и способностям.

  3. Контроль расходных материалов, использования оборудования и соблюдения графиков собраний совещаний.

Причины, по которым подчиненные сопротивляются делегированию им ответственности:

1. Работники быстро усваивают, что некоторые руководители склонны сами исполнять делегированную им работу или решать те проблемы, за которые подчиненные не хотят браться.

2. Работники боятся несправедливой или необоснованной критики и, поэтому избегают делегированной им ответственности.

3. Работники сопротивляются, если им делегируют выполнение работы, которую они не знают или не понимают.

  1. Иногда работники перегружены текущей работой, поэтому новые задания либо откладываются на более позднее время, либо просто остаются несделанными.

  2. Если руководитель не оценивает по достоинству усилий рядовых членов коллектива и их вклада в работу всего образовательного учреждения, то они будут работать на уровне, который позволяет избежать проблем, но не больше.

  3. Часто работники сопротивляются той работе, которую они считают скучной, слишком простой или ненужной.

  4. Недостаток опыта и способностей у руководителя может тормозить готовность работников к сотрудничеству и принятию на себя дополнительной ответственности. Если работники считают, что их руководитель некомпетентен, то они часто выражают сомнения в необходимости выполнения порученной им задачи.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ ДЕЛЕГИРОВАНИЮ

  1. Четко разъясняйте, какой результат ожидается от исполнителя, и проверяйте, правильно ли он понял рабочее задание.

  2. Давайте возможность опытным работникам принимать решение о том, как наилучшим способом выполнять порученное задание. Обсуждайте потенциальные проблемы, если они возникают и предлагайте помощь, если она требуется.

3. Устанавливайте приемлемые цели. Поощряйте работников к участию в постановке целей и установлении стандартов исполнения работы (например, таких как время на выполнение задания и способы повышения рабочей эффективности).

4. Осуществляйте текущий контроль. Не дожидаясь истечения сроков выполнения порученной работы, проверяйте ее выполнение. В случае необходимости будьте готовы оказать исполнителю ту или иную помощь.

  1. Показывайте работнику разными способами, что вы доверяете ему и уверены в его силах и способностях.

  2. Хвалите работников за хорошо выполненную работу. Работники воспринимают одобрение своей работы как подтверждение их компетентности.

  3. Помогайте работникам исправлять допущенные ошибки и просчеты. Помогайте решать проблемы, анализируйте причины ошибок. В случае если приходится критиковать работника, критика должна быть конструктивной и не переходить на личности.

Причин плохого выполнения работы множество, а в отдельных случаях может быть сразу несколько причин одновременно.

Причины неудовлетворительного качества выполнения работы могут лежать в одной из трех следующих областей.

Недостаток усердия: это, как правило, не причина, а лишь симптом, вопреки бытующему мнению, люди - в основном не ленивы и хотят работать. Чаще всего причина кроется в недостаточном уровне их заинтересованности и низкой мотивации в достижении поставленных перед ними целей.

Недостаток подготовки: хорошая предварительная подготовка исполнителей, дающая им знания и навыки, необходимые для успешного выполнения порученной работы, является важнейшим условием качественного выполнения работ.

Недостаток способностей: для успешного выполнения работ по обеспечению учебного процесса должны иметь все необходимые для этого способности. Если задания, которые должны быть выполнены, находятся за пределами интеллектуальных или физических способностей человека, то можно гарантировать, что порученная работа будет сорвана.

Прежде чем принимать решение об устранении причины плохой работы подчиненного, руководителю следует проконсультироваться опытным психологом, который может выявить действительную причину происходящего. Решение следует принимать только после получения результатов диагностики.

Вот несколько общих проявлений того, что человек работает плохо:

ПОКАЗАТЕЛИ ПЛОХОЙ РАБОТЫ

Работник:

Часто опаздывает, рано уходит;

недостаточно эффективно использует имеющееся оборудование;

допускает большое число ошибок в работе;

избегает брать на себя ответственность;

не следует инструкциям, указаниям и распоряжениям;

часто раздражается в ответ на замечания руководителя;

невнимателен, отвлекается на пустяки;

ищет промахи у других;

проявляет раздражительность и агрессивность;

медленно работает или делает только самый минимум работы;

впустую тратит или нерационально использует рабочее (учебное) время;

не достигает целей;

на работника поступают жалобы от коллег, учеников, родителей, и др.;

издевательски комментирует распоряжения руководства.

Мотивация к достижению результата.

Многими руководителями система мотивации работников часто рассматривается как комплекс мер, призванных обеспечить удовлетворенность исполнителей как выполняемой работой, так и коллективом. При этом руководители исходят из того, что удовлетворенный работник - это хороший работник.

Однако удовлетворенность сама по себе еще не гарантирует хорошей работы. Работники могут быть полностью удовлетворены собой, работой и коллективом, работая неэффективно, непродуктивно или просто неправильно (делая ошибки, занимаясь посторонними вещами и т. п.).

Другой распространенный метод мотивации работников - метод кнута и пряника, предполагающий поощрение за хорошую работу и наказание - за плохую (рис. 1). Этот метод часто дает неплохие результаты.

Любая реакция руководителя на действие или бездействие подчиненного может влиять на мотивацию последнего. Руководителю нужно быть особенно внимательным к своим действиям в отношении сотрудников, поскольку непроизвольно он может как повышать уровень заинтересованности членов коллектива, так и снижать его. Несправедливость в оценках, поспешность с выводами, неуверенность руководителя в достижении поставленных задач - все это отмечается подчиненными и может демотивировать их.


«Пряник»

Повышение квалификации

Перспектива прибавка к зарплате

Одобрение со стороны руководителя

Возможность дальнейшего обучения и развития

Стабильность, уверенность в завтрашнем дне

«Кнут»

Отсутствия роста квалификации

Критика со стороны руководителя

Отсутствие профессиональных перспектив

Нестабильность, отсутствие уверенности в завтрашнем дне





Работник








Рис. 1. Мотивация с использованием подхода кнута и пряника


Хорошие руководители пытаются строить такую систему стимулирования, которая совмещает в себе как внешние (премирование, повышение квалификации.), так и внутренние (апеллирующие к самоуважению, самоутверждению) стимулы. При этом особое значение приобретают внутренние стимулы. Они дают толчок самодисциплине и повышают энтузиазм работников при выполнении заданий.

Мотивирующее значение для разных работников имеют различные факторы; каждый руководитель индивидуален в своих проявлениях, а подчиненные по-разному воспринимают и оценивают работу своих руководителей. Поэтому один и тот же фактор может одного сотрудника стимулировать, а у другого вызвать резко отрицательную реакцию. Ниже в таблице приведены наиболее распространенные демотивирующие факторы и ответные реакции со стороны работников на них.


Таблица 2

Факторы, снижающие мотивацию работников


Факторы

Реакция работников

Несправедливая оценка достижений

Апатия

Некомпетентное руководство

Страх

Невнимание к проблемам работника

Отсутствие интереса к работе

Отсутствие информации

Раздражительность

Отсутствие обратной связи

Ошибки в работе

Отсутствие обучения

Низкий профессионализм

Излишняя критика со стороны руководителя

Увеличение количества жалоб

Рабочая перегрузка

Нежелание участвовать в работе


РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЮ ПО МОТИВАЦИИ ПОДЧИНЕННЫХ.

1. Учитесь слушать. Подчиненные уважают тех руководителей, которые заинтересованно выслушивают их идеи, предположения и опасения. Хорошие руководители не останавливаются на простом выслушивании своих подчиненных. Они предпринимают действия в соответствии с предложениями подчиненных и выражают признание тем сотрудникам, которые выдвигают хорошие предложения или идеи.

2. Развивайте своих подчиненных. О руководителе судят по компетентности подчиненных. Хорошие руководители стимулируют своих подчиненных к тому, чтобы они брали на себя дополнительную ответственность, пытались решать более сложные и перспективные задачи и постоянно повышали уровень своих профессиональных знаний и умений.

3. Признавайте усилия и результаты подчиненных. Не дожидайтесь, пока работа будет закончена, чтобы сказать подчиненным, что работа выполнена правильно. Важно отслеживать качество работ во время их выполнения и исправлять возникающие ошибки. Анализируйте, а не критикуйте. Выявляйте причины "болезни", а не лечите симптомы.

4. Не бойтесь, что подчиненные в чем-то могут превосходить вас. Некоторые руководители опасаются, что их могут "подсидеть" более компетентные, более знающие и более образованные работники. Но с другой стороны, сильную команду можно создать только из компетентных, знающих подчиненных. Такая команда будут только прибавлять достоинств руководителю в глазах вышестоящего руководства.

5. Стремитесь к тому, чтобы заражать энтузиазмом своих подчиненных.

Руководитель должен показывать, что его волнуют новые идеи, новые пути решения проблем, что он верит в силы своих подчиненных. Это позволяет создать сильную команду, достигающую высоких результатов. Руководители всегда являются образцами поведения для своих подчиненных. Хорошие руководители имеют хороших подчиненных, плохие руководители - плохих.

Для того чтобы подчиненные имели достаточно высокую мотивацию к выполнению заданий, необходимо соблюдение ряда условий:

Цели задания. Что должны достичь работники? Какое место занимает данное задание в процессе обучения или в работе всего коллектива?

  • Стандарты исполнения (количество, качество, время, затраты и др.). Что считается приемлемым уровнем исполнения?

  • Инструкции должны быть ясными и четкими.

  • Правила и процедуры. Это принципы, которым надо следовать; они могут относиться как к процессу обучения в целом, так и к предметам обучения.

Контроль. Контролирующие должны иметь необходимые полномочия и нести ответственность за своевременное выполнение программы обучения, отвечающее установленным стандартам. Контроль со стороны руководства не должен подавлять инициативу подчиненных; в идеале он должен осуществляться лишь одним человеком.

Причиной низких рабочих показателей членов коллектива иногда может стать конфликт - ситуация, при которой сталкиваются интересы работников, когда две или более сторон противодействуют друг другу. Являясь сложным феноменом, конфликт редко возникает по одной-единственной причине, он обычно является результатом целой серии взаимосвязанных причин. Руководители считают, что они тратят около 30% своего рабочего времени, разбирая конфликты и их последствия. Наиболее часто руководителям приходится иметь дело с межличностными и межгрупповыми конфликтами.

Факторы, которые, как правило, присутствуют при межличностных конфликтах:

1. Если возникает значительный конфликт, то каждый из участников обычно считает, что он знает его причину (обычно она кроется в другом человеке или в других людях).

2. Очень часто та причина, которую называют участники конфликта, имеет малое отношение или не имеет никакого отношения к конфликту.

3. Причины конфликтов нередко кроются в ошибках коммуникации, в частности, в неумении слушать.

4. В противоположность распространенному убеждению, сознательные попытки одного человека каким-то образом навредить другому в его работе, встречаются крайне редко.

  1. Потребность быть правым почти всегда вносит основной вклад в возникновение конфликта.

  2. Многие конфликты поддерживаются убеждением в приоритетности рациональных суждений перед эмоциональными. Многие люди считают, что наилучший способ разрешения конфликта - логически доказать своему оппоненту его неправоту. Однако слова в конфликте часто не имеют решающего значения. Часто люди слышат не то, что им говорят, а то, что они хотят услышать.

  3. Поскольку конфликты часто сопровождаются взаимными обвинениями, обидами и испорченными отношениями, то для их разрешения может потребоваться помощь третьей стороны.

Межгрупповые конфликты.

В ходе реализации учебного плана члены коллектива могут оказаться вовлеченными в конфликт. Нередко конфликт возникает при перераспределении учебной нагрузки и должностных полномочий, изменении кадровой, финансовой или иной другой политики образовательного учреждения, то есть он может порождаться инновационными изменениями в учебном процессе.

Конфликт, в который оказывается вовлечен коллектив в учебном процессе, не всегда отрицательно влияет на результаты обучения; в некоторых случаях он может быть и полезен.

Конфликт может: ,

  • давать выход нежелательным эмоциям, чувствам, переживаниям, не давая им накаливаться до такой степени, когда могут возникнуть серьезные проблемы (раскол и даже развал коллектива);

  • показать необходимость и желательность перемен;

  • вынести на поверхность скрытые проблемы;

  • мобилизовать и увеличить энергию членов коллектива;

  • повысить творческий потенциал коллектива и стать причиной нововведений;

  • улучшить коммуникацию (общение);

  • положить конец непродуктивным отношениям внутри или вне коллектива.

Руководителю требуется применить все свои способности, чтобы найти конструктивный выход из создавшегося положения. При этом он должен принять во внимание:

  • свои права и обязанности руководителя;

  • потребности других членов коллектива;

  • права и обязанности лиц, замешанных в конфликте.

Рассмотрим несколько стратегий разрешения конфликтных ситуаций, которые руководитель может применять в своей работе.

Подождать. Если конфликт неглубок, он может разрешиться без прямого вмешательства руководителя. Иногда лучше ничего не предпринимать, чем действовать поспешно.

Обратиться к третьему лицу. Не всегда руководитель может разрешить иную проблему лучше всех. Иногда бывает полезно обратиться к опытному педагогу (психологу) с просьбой найти путь примирения сторон или способ решения проблемы. Это не перекладывание ответственности на других, а поиск наилучшего решения. Если положение кажется безвыходным, то взгляд со стороны иногда позволяет получить более точную информацию.

Мозговой штурм. Когда возникающая проблема непосредственно касается многих (или всех) членов коллектива, то можно собрать всех вместе, чтобы поискать решение, которое один человек вряд ли сможет найти которое будет в большей или меньшей степени устраивать всех.

Конфронтация. Некоторые ситуации требуют, чтобы проблема была названа открыто. Одна из стратегий разрешения конфликта заключается в том, что обе конфликтующие стороны собираются вместе и открыто исследуют проблему. К подобной тактике лучше всего прибегнуть, если возникли разногласия, сплетни, наговоры или стороны демонстрируют поведение, негативно влияющее на климат в коллективе и на ее работоспособность.

ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

1. Сообщите о том, как вы воспринимаете проблему.

Опишите ситуацию так, как вы ее видите. Спокойно расскажите о своих потребностях, интересах и чувствах. Говорите просто, прямо и вежливо. Употребляйте местоимение "Я" - этим вы дадите другим почувствовать, что вы принимаете на себя ответственность за свои чувства, а не хотите обвинить в них других.

При этом вы можете также описать, что делает другой человек, и сказать, какое влияние оказывает поведение или отношение этого работника на остальных членов коллектива и какие чувства это вызывает у вас.

Вы можете сказать:

"Мне необходимо..."

"Когда вы это говорите (делаете), у меня возникает

чувство, что..."

"Я чувствую, что..."

"Меня расстраивает, что..."

"Я думаю, что..."

2. Слушайте и стремитесь понять точку зрения вашего собеседника.

Внимательно слушайте другого человека и старайтесь понять его позицию. Затем дайте ему понять, что вы внимательно слушаете и понимаете его точку зрения. Это не значит, что вы должны соглашаться, это означает всего лишь, что вы понимаете, что его мнение и его точка зрения на ситуацию могут отличаться от ваших.

Вы можете сказать: понимаю, что..."

допускаю, что..."

"Я признаю, что..."

3. Попросите разъяснения, если это необходимо.

Если вы считаете, что проблема освещена неясно, вы можете попросить дополнительной информации по этому вопросу.

Вы можете сказать:

"Итак, вы сказали, что..."

"Когда вы сказали..., вы имели в виду, что...?"

"Является ли для вас проблемой...?"

Эти вопросы не подразумевают, что вас хотели ввести в заблуждение или намеревались что-то скрыть. Вы просто должны добраться до сути вопроса, собрать информацию, необходимую для решения сложной проблемы.

Постарайтесь, чтобы интонации и другие аспекты "языка тела" не указывали на критику, раздражение или осуждение, иначе ваш оппонент будет насторожен или настроен против вас.

4. Точное определение желаемого результата.

Скажите остальным, что, по вашему мнению, должно произойти, чтобы конфликт разрешился.

Вы можете сказать:

бы предпочел..."

"Я хочу..."

"Хотелось бы..."

"Я считаю..."

Сказав, чего вы ожидаете от ситуации, вы можете спросить мнение другой стороны. Решение будет хорошим, если вы сможете удовлетворить потребности обеих сторон.


Приложение 1


ТЕСТ ДЛЯ САМООЦЕНКИ


Инструкция: Внимательно прочитайте каждое утверждение и отметьте наиболее подходящий вариант ответа, используя следующую шкалу:

5 - полностью согласен;

4 - скорее согласен, чем нет;

3 - затрудняюсь ответить;

2 - скорее не согласен, чем согласен;

1 - совершенно не согласен;


1. Хороший руководитель редко испытывает трудности, принимая решения, касающиеся как его работы, так и его личных проблем.

5 4 3 2 1

2. Первый этап в принятии хорошего решения - это разработка альтернатив.

5 4 3 2 1

3. Люди, принимающие хорошие решения, если уж приняли решение, то редко меняют свое мнение.

5 4 3 2 1

4. Последствия выбора конкретной альтернативы могут быть как позитивными, так и негативными.

5 4 3 2 1

5. Контроль необходим только тогда, когда результат решения является неопределенным.

5 4 3 2 1

6. В некоторых случаях поддержка решения подчиненными и другими руководителями так же важна, как и само решение.

5 4 3 2 1

7. Одни решения лучше принимать в коллективе, а другие - в индивидуальном порядке.

5 4 3 2 1

8. Общее описание проблемы в большей степени позволяет снять возражения, чем конкретное, детализированное ее описание.

5 4 3 2 1

9. Имеет смысл откладывать на потом принятие важных, но потенциально неприятных решений.

5 4 3 21

10. Большинство проблем имеет четкий верный или неверный ответ.

5 4 3 2 1


КОММЕНТАРИИ (в скобках указаны правильные ответы)

  1. (4, 5) Каждый человек когда-либо имел какие-то трудности при принятии решения. Хороший руководитель характеризуется желанием и готовностью принимать решения, касающиеся как его личной, так и профессиональной жизни. Когда они оценивают всю доступную информацию или исследуют альтернативы, они не откладывают решений и не колеблются, принимая решения.

  2. (1) Разработка альтернатив важна. Однако они не могут быть разработаны, пока не выявлена потребность в решении или пока не выявлена проблема и не поставлены цели, которые показывают, как должно реализовываться решение.

  3. hello_html_m872c0d.gif(4, 5) Руководители, принимающие хорошие решения, готовят их тщательно и редко меняют свое мнение. Они понимают, что на практике достаточно часто приходится сталкиваться с такими решениями, которые должны изменяться. Но пока не доказана их несостоятельность или неправильность, хорошие руководители придерживаются выбранной линии поведения.

  4. (5) Одни последствия выбора конкретной альтернативы могут быть позитивными, другие - негативными.

  5. (1) Контроль необходим всегда. Почти все решения имеют некоторую степень неопределенности.

  6. (5) Ни одно решение не будет работать в организации, пока оно не будет поддержано как другими руководителями, так и подчиненными.

  7. (5) Часто групповые решения имеют более высокую степень поддержки и более высокое качество, чем решения, принятые отдельными работниками. Если руководитель или подчиненный имеют специальный опыт, или решение должно быть принято очень быстро, то решения лучше принимать индивидуально.

  8. (1) Легче принять хорошее решение тогда, когда в распоряжении руководителя имеется четкое описание проблемы, включающее в себя конкретную информацию.

  9. (1) Люди, принимающие хорошие решения, не откладывают их в долгий ящик.

10. (1, 2) Большинство проблем (если это не математические задачи, научная проблема или механические операции) имеют несколько возможных решений, которые являются одинаково эффективными.


















Приложение 2

ТЕСТ ДЛЯ ОЦЕНКИ СПОСОБНОСТЕЙ К ДЕЛЕГИРОВАНИЮ


Инструкция: Обведите наиболее подходящий вариант ответа, используя следующую шкалу.

5 - полностью согласен

4 - скорее согласен, чем нет

3 - затрудняюсь ответить

2 - скорее не согласен, чем согласен

1 - совершенно не согласен

1. Меня совершенно не напрягают ситуации, когда мне приходится поручать подчиненным выполнение той или иной работы.

5 4 3 2 1

2. Я испытываю чувство вины или определенную неловкость перед подчиненными, когда не загружен по работе на все 100%.

5 4 3 2 1

3. Я считаю, что я должен делать всю работу самостоятельно, потому что не могу в полной мере положиться на других.

5 4 3 2 1

4. Я часто сталкиваюсь с трудностями при организации работы исполнителей.

5 4 3 2 1

5. Руководителю проще самому сделать работу, а не объяснять ее подчиненному, не знакомому с ее требованиями.

5 4 3 2 1

6. Не всегда надо поручать работу тому работнику, который может выполнить ее наилучшим образом.

5 4 3 2 1

7. Люди понимают, чего вы хотите. Вам нужно лишь дать необходимые указания. Если подчиненные слушают, то они поймут, что от них требуется.

5 4 3 2 1

8. Страх критики может быть основной причиной того, что подчиненные избегают ответственности.

5 4 3 2 1

9. Хороший руководитель уверен в способности работников грамотно выполнить делегированную им работу.

5 4 .3 2..1


КОММЕНТАРИИ (в скобках указаны правильные ответы)

  1. (5) Основная обязанность руководителей - направлять работу других. Если руководитель при этом чувствует себя некомфортно, то ему следует подумать, может ли он быть руководителем.

2. (1, 2) В том, что руководитель недостаточно загружен, обычно мало его вины. Большинство опытных руководителей знает, что работа чаще протекает в цейтноте, и такие моменты, когда они не завалены работой, выпадают редко. Чувство вины при хорошей работе беспочвенно.

3. (1) Комплекс "мученика" встречается довольно часто. Руководители, перегруженные работой и рассматривающие других как менее занятых, очень часто считают, что только они занимаются реальным делом.

  1. (1, 2) Основная задача руководителя - так организовать работу, чтобы она протекала гладко, равномерно, без авралов. Это требует планирования, обучения, консультирования работников и т. д. Хорошие руководители рассматривают это как важную часть своей работы.

  2. (1, 2) Руководители не должны выполнять работу, которая обычно поручается подчиненным, за исключением каких-то исключительных обстоятельств, когда работники перегружены работой и необходимо соблюдение сроков исполнения работы. Подчиненные никогда не станут хорошими компетентными специалистами, если работу за них будет исполнять руководитель.

  3. (4, 5) Не всегда необходимо поручать работу тому работнику, который может выполнить ее наилучшим образом. Другие работники никогда не научатся выполнять какую-то работу, если они не будут иметь достаточно практики. Хорошие руководители так распределяют задания, чтобы работники не становились слишком узкими специалистами в определенных видах работы.

  4. (1, 2, 3, 4, 5) Здесь все зависит от обстоятельств. Хорошо обученные, опытные работники, которые проработали с данным руководителем достаточно долгое время, обычно понимают, какие задачи должны быть решены и не нуждаются в указаниях. Если есть необходимость, они понимают это. Если руководитель поручает работу необученным работникам или новичкам, то указания следует разъяснять, обсуждать и повторять. Люди не всегда слушают внимательно и часто неправильно понимают, чего от них хотят.

  5. (5) Страх критики является одним из основных факторов, снижающих мотивацию исполнителя. Подчиненные будут избегать ответственности, чтобы избежать критики. "Если я не буду делать ничего, то не сделаю и ошибок".

  6. (4, 5) Руководители, хорошо решающие задачу обучения своих подчиненных, а также если они смогли установить с подчиненными хорошие отношения, обычно имеют с их стороны более высокую степень доверия, взаимопонимания и готовности идти навстречу требованиям руководителя. Отсутствие доверия между руководителем и подчиненными обычно является признаком неуверенного в себе и некомпетентного руководителя.




Подайте заявку сейчас на любой интересующий Вас курс переподготовки, чтобы получить диплом со скидкой 50% уже осенью 2017 года.


Выберите специальность, которую Вы хотите получить:

Обучение проходит дистанционно на сайте проекта "Инфоурок".
По итогам обучения слушателям выдаются печатные дипломы установленного образца.

ПЕРЕЙТИ В КАТАЛОГ КУРСОВ

Автор
Дата добавления 01.02.2016
Раздел Директору, завучу
Подраздел Другие методич. материалы
Просмотров1160
Номер материала ДВ-402399
Получить свидетельство о публикации
Похожие материалы

Включите уведомления прямо сейчас и мы сразу сообщим Вам о важных новостях. Не волнуйтесь, мы будем отправлять только самое главное.
Специальное предложение
Вверх