Статья. Методы планирования потребности в персонале

Методы планирования потребности в персонале

                   При прогнозировании численности необходимо выяснить потребность в персонале для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации.

         В зависимости от этого может быть разработана долгосрочная или оперативная программа.

         В общем случае, потребность предприятия в персонале определяется спросом на производимые им товары и производительностью труда. Как конкретная задача управления персоналом, планирование численности специалистов включает:

- оценку количества, профессионального состава и квалификации персонала;

- расчет текущей и будущей потребности предприятия в специалистах.

 Оценка имеющегося персонала позволяет судить о необходимых изменениях в численности работников. Она основывается на данных об объеме выполняемых работ и их трудоемкости. Целью такого анализа является уточнение численности персонала по отдельным группам исполнителей и формирование адекватных квалификационных требований, а также выявление резервов повышения продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

 В экономической практике используются следующие несколько методов анализа содержания работы:

          Методы расчета потребности в персонале - способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения. При определении общей потребности в персонале организации используют различные методы - от весьма простых до крайне сложных, выбор которых зависит от наличия необходимых ресурсов на предприятии (финансовых, временных, информационных), специфики деятельности компании, а также уровня квалификации специалиста, осуществляющего планирование.

          При планировании персонала применяются следующие методы.

          Метод трудоемкости (фотография рабочего места). Менеджер по персоналу составляет список задачи действий работника, а потом регистрирует время их выполнения. Специалист по нормированию труда регистрирует время решения производственных задач (или осуществляемых действий, процедур, операций и т.п.). Предварительно должен быть разработан перечень задач и операций. В итоге получается среднее время выполнения какой-либо работы. Предполагается, что в итоге такого анализа будут получены нормы трудозатрат на решение производственных задач, оптимизированы осуществляемые операции, рассчитано, сколько сотрудников и какой квалификации требуются для выполнения определенных задач. Результатом такого исследования становится определение целесообразности тех или иных операций, а также их значимость. Возможно, придется от каких-то из них отказаться в пользу более важных, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников и переложив их на одну штатную единицу.

          Метод расчета по нормам обслуживания. Данный метод частично похож на метод трудоемкости. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

          Метод Дельфи заключается в письменном обмене мнениями между ними и экспертами на основе специально разработанного вопросника. Включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

Экстраполяция - это перенос существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с учетом некоторых коэффициентов. Данный метод больше подходит для стабильных организаций и на достаточно короткий период. Он учитывает изменения в соотношении многих факторов, например, изменения на рынке труда, изменения цен и т.д.

         Метод экспертных оценок. Основан на мнении экспертов - руководителей подразделений или предприятий. Именно опытом и интуицией экспертов компенсируется недостаток достоверной информации. Этот метод подвержен влиянию субъективных факторов.

          Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно определяют проблемы или задачи, которые следует решить, и совместными усилиями предлагают способы решения. При определении плановой численности персонала этот метод хорош возможностью учесть множество факторов, влияющих на решение кадровых задач, и вовлечением линейных руководителей в процессы по управлению персоналом.

          Компьютерные модели. На основании информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты службы персонала строят компьютерный прогноз потребности в персонале. Модель позволяет понять, как следует действовать в различных ситуациях, и спрогнозировать эти ситуации. Использование компьютерных моделей позволяет одновременно использовать различные методы прогнозирования, что существенно повышает точность прогнозов.

В целях оценки потребности в кадрах по каждому структурному подразделению, и в целом по предприятию анализируются технологический процесс планирования труда и численности работающих, т.к. он имеет прямое отношение к планированию потребности предприятия в кадрах.

Для детального планирования численности персонала используются три основных метода:

- на основании трудоемкости продукции, выполненных работ и оказанных услуг;

- по числу имеющихся рабочих мест;

- по нормам обслуживания и нормам численности.

 Планирование численности персонала (Ч_п) на основании трудоемкости продукции, выполненных работ и оказанных услуг осуществляется на основе следующей формулы:

Ч_п =Т_п / (F_д · К_вн),                                            (2.1)

          где Т_п – трудоемкость производственной программы за календарный период, нормо-ч;

  F_д – действительный фонд рабочего времени на одного работника за тот же самый календарный период, ч;

К_вн – коэффициент выполнения норм.

Трудоемкость производственной программы за календарный период определяется на основе существующих норм времени на отдельные работы, планируемого выполнения их и объема работ в натуральном выражении.

Действительный фонд рабочего времени одного работника – это время, которое он может отработать за календарный период с учетом установленной законом продолжительности рабочего дня и планируемых потерь рабочего времени.

По данной методике определяется плановая численность, как правило, основных рабочих, в единичном и серийном производстве, отдельных специальностей вспомогательных рабочих, ИТР и служащих.

Планирование численности персонала по числу имеющихся рабочих мест используется в тех случаях, когда труд персонала не нормируется и не зависит от объективно измеряемых параметров. Для определения плановой численности персонала используется следующая формула:

Ч_п = К_оо / Н_о,                                             (2.2)

        где К_оо – число обслуживаемых объектов;

        Н_о – норма обслуживания, количество объектов, одновременно обслуживаемых одним специалистом.

          Подобная методика может использоваться для планирования численности:

 - основных рабочих в высокоавтоматизированном производстве при многостаночной работе;

 - вспомогательных рабочих, например, ремонтников;

 - младшего обслуживающего персонала (МОП), например, уборщиков;

 - служащих отдельных профессий и т. д.

Планирование численности персонала по нормам численности осуществляется для основной части ИТР и руководителей.

Численность специалистов по данной методике определяется, в общем, виде, по отдельной функции управления по следующей формуле:

Ч_п = K_yp · X^а · Y^b · Z^c,                                           (2.3)

          Где К_ур – коэффициент, учитывающий уровень автоматизации управленческого труда;

          X, Y, Z – величина факторов, влияющих на численность специалистов;

          а, b, с – показатели степени.

  Значения всех параметров в приведенной формуле определяются статистическим путем по каждой отдельной группе специалистов.

  Для определения общей численности промышленно-производственного персонала (ППП) необходимо просуммировать состав отдельных групп работающих.

          Классификация методов планирования персонала приведена на рисунке 2.2.

Категория и группа персонала	Метод планирования численности
	По трудоемкости	По числу рабочих мест	По нормам обслуживания	По нормам численности
1. Рабочие
1.1. Основные	В серийном и единичном производстве с рабочими местами, имеющими относительно широкую специализацию	В поточном производстве	В высокоавтоматизированном производстве с многостаночным обслуживанием
1.2. Вспомогательные	Во вспомогательном производстве при изготовлении инструмента и оснастки	На вспомогательных операциях, не подлежащих нормированию	При обслуживании производства: - ремонт и наладка оборудования - транспортные операции - уборка помещений и т. д.
2. ИТР и специалисты	На выполнении отдельных видов работ, подлежащих нормированию: - разработка технологий в устоявшемся производстве - разработка програм-много обеспечения - типовые конструкторские операции	При невозможности определить предстоящий объем работ		Для основной части ИТР и специалистов
3. АУП
3.1. Руководители		Для руководителей, объем работ которых определить невозможно, либо труд которых нормированию не подлежит		Для функцио-нальных руководителей и большей части линейных руководителей
Категория и группа персонала	Метод планирования численности
	По трудоемкости	По числу рабочих мест	По нормам обслуживания	По нормам численности
3.2. Служащие	Для отдельных делопроизводственных операций	Для служащих, объем работ которых определить невозможно, либо труд которых нормированию не подлежит		Для основной части служащих
4. МОП		Для работников, объем работ которых определить невозможно, либо труд которых нормированию не подлежит	Для основной части МОП
5. Охрана		Для работников, объем работ, которых определить невозможно, либо труд которых нормированию не подлежит	Для основной части охраны

Рисунок 2.2 - Классификация методов планирования персонала

          Примечание – Источник: собственная разработка

          Широко используются индексы, характеризующие спрос на рабочую силу, как функцию объема производства, основных фондов и т. д. (коэффициент поглощения). Этот метод может быть проиллюстрирован следующей формулой:

Р_i = К_i · О_фб (1 + К_оф),                                     (2.4)

          где P_i – потребность в i-й категории работников;

          K_i – коэффициент поглощения;

          О_фб – основные фонды в базовом периоде;

          К_оф – npoгнозируемый темп роста основных фондов.

          В соответствии с планируемой потребностью в персонале, предприятием набираются работники в необходимом количестве на все должности и специальности. Достаточность в каждом конкретном случае определяется степенью жесткости квалификационных требований.