Эффективные
инструменты в деятельности ментора/тьютера/наставника.
Компетенции
критического мышления в контексте предоставления развивающей обратной связи и
рефрейминга необходимы ментору/тьютору/наставнику для:
- предоставления
развивающей обратной связи;
- позитивного
переформулирования проблем и ситуаций.
Умение предоставлять
развивающую обратную связь — один из важнейших навыков ментора / тьютора /
наставника, это представление полной картины действий обучаемого в конкретной
ситуации.
Важными
составляющими этого процесса также являются анализ эффективности его действий и
обсуждение возможных способов ее повышения в будущем.
Для ментора /
тьютора / наставника велика опасность раскритиковать обучаемого, именно поэтому
существуют правила обратной связи.
Выделяют
три этапа обратной связи:
1) описание
ситуации, о которой предоставляется обратная связь
2) описание своего
отношения к этой ситуации и ее последствий
3) пожелания по
поводу дальнейших результатов действий собеседника в аналогичных ситуациях,
способы повышения эффективности работы.
Принципы
обратной связи
Можно выделить
следующие принципы предоставления обратной связи.
1.
Сбалансированность, позитивная направленность
Обучаемый должен
почувствовать, что обратная связь помогает ему учиться. Если она будет слишком
критичной, он может внутренне отвергнуть ее, если слишком хвалебной, то это
может быть воспринято как опека, что тоже может вызывать отторжение.
Обратная связь
должна сочетать в себе описание положительных моментов и «точек роста» для
обучаемого. Соблюдения баланса состоит в том, чтобы сделать обратную связь приемлемой
для обучаемого, воодушевить его на профессиональный и личностный рост.
2.
Конкретность
Обратная связь —
это не дискуссия о том, сказал или не сказал обучаемый что-либо, сделал или не
сделал. Наставник всегда должен обращаться к конкретному факту или действию.
Избегайте обобщающих фраз типа «вы всегда…», «вы склонны…» и др.
Обратная связь
касается того, что было сказано, сделано и как, но не почему. Догадки о
чьих-то мотивах привносят атмосферу недоверия и враждебности в беседу. Пример
конкретного отзыва: «Вы вчера провели исследование по методу АВС, а я просил по
принципу градиента».
3.
Направленность на поведение, безоценочность
Предоставляя
обратную связь, следует концентрировать внимание на поведении, а не на личности
как таковой. Нам следует говорить о том, что люди делают, а не о том, что мы о
них думаем. Таким образом, мы можем сказать кому-то, что он «говорил больше
всех остальных во время собрания», вместо того чтобы сказать «ты излишне
болтлив». Первая фраза оставляет место для изменений, в то время как вторая —
просто оценка черты характера. Наличие оценки в высказывании снижает объем
восприятия информации и вызывает сопротивление сказанному. После фразы «Маша,
ты плохая помощница мне в этом проекте» человек может психологически «закрыться»
и не воспринять, что именно было сделано не так. Нам нужно включить обучаемого
в процесс, а не выключить его критикой.
4.
Своевременность
«Дорога ложка к
обеду». Принцип положительного подкрепления — один из ключевых в обучении, и
вовремя предоставить обратную связь — это лучшее, что может сделать наставник:
«Сегодня ты сделал всю работу на отлично». Хуже всего, когда наставник
вспоминает, что, например, сделанный Васей макет произвел на него впечатление,
неделю спустя.
5.
Активность
Лучше всего человек
обучается, когда сам отвечает на поставленные вопросы. Дайте ему шанс исправить
ошибки самостоятельно: «Как ты думаешь, на сколько ты сделал свою работу, на
100%? А что можно было бы здесь сделать по-другому? Есть какие-то варианты?»
Ошибка. В лучшем
случае ментор / тьютор / наставник не дает обратной связи обучаемому, в худшем
критикует его.
Правило. Прежде
чем высказать свое отношение к результатам деятельности обучаемого, вспомните
принципы обратной связи. Критикуя, мы заставляем человека либо защищаться,
проявляя агрессию, либо оправдываться, либо испытывать чувство вины. Ни к каким
конструктивным действиям критика не приводит.
Принцип
обратной связи — это универсальный инструмент развития. Таким
образом, можно давать обратную связь и наставнику. Все мы в жизни являемся
наставниками друг для друга, и все вышепречисленные приемы работают в любой
ситуации обучения и развития.
Модели
развивающей обратной связи
BOFF
показать / скрыть…
- аббревиатура из
начальных букв английского названия четырех ступеней модели:
Поведение
(Behaviour) — Результат (Outcome) — Чувства (Feelings) — Будущее (Future).
Когда
подходит BOF F?
Сотрудник
«расслабился», «поплыла» дисциплина – такое периодически бывает со всеми.
У него
непродуктивное отношение к какой-то части рабочего процесса или некорректное
поведение.
Он совершил
ошибку, относится к работе равнодушно и небрежно и т. д.
Его негативное
поведение снижает результаты работы и ставит под вопрос профессиональный рост и
будущее в образовательной организации.
Пример
обратной связи по модели BOFF
Поведение
(Behaviour)
Изложите свои
наблюдения за поведением сотрудника: нужны факты, цифры и детали – это позволит
человеку понять, где он не прав и что это заметно для всех, то есть критика
объективна. Обсудите причины, чтобы разобраться, верно ли сотрудник понимает
ожидания, правила и последствия своего поведения.
Результат
(Outcome)
Объясните, каковы
последствия негативного и непродуктивного поведения для образовательной
организации, а также для результатов и перспектив самого сотрудника.
Чувства (Feelings)
Скажите о том, что
вы чувствуете, видя такое отношение к работе и регресс, в то время как вы
ожидали прогресса. Задача – помочь сотруднику осознать, в чем он не прав, и
исправить поведение, сосредоточиться.
Будущее (Future)
Обсудите будущее.
Задайте вопросы о том, как сотрудник изменит свое поведение, какими будут
действия. Если вы говорите, что делать, – вас просто слушают. Это неэффективно,
потому что необходимо выработать новые алгоритмы. Когда вы спрашиваете, человек
начинает искать ответы для себя, предлагать новые варианты поведения в
конкретных ситуациях (прежде всего, себе). Кроме того, говоря что-то вслух,
человек психологически воспринимает сказанное как новое поле ответственности.
Раз сказал – надо стараться следовать своим обещаниям.
Оговорите сроки
следующей встречи, на которой вы обсудите работу над ошибками и успехи. Это
важно, чтобы обратная связь стала отправной точкой для позитивных перемен – и
появления результатов к определенной дате.
Модель SOR
показать / скрыть…
Стандарт
(Standard) — Наблюдение ( Observation) — Результат (Result).
Когда подходит
SOR?
Есть стандарты, но
сотрудник игнорирует некоторые пункты, из-за чего нарушается цепочка
правильного выполнения рабочих задач.
Пример обратной
связи по модели SOR
Стандарт
(Standard)
Напомните об
установленных стандартах («вот как должно быть»). Разъясните, почему важно
соблюдать последовательность действий, временные ограничения, правила работы с
клиентами и т. п.
Наблюдение
(Observation)
Скажите о своих
наблюдениях («а вот как делает сотрудник»): для конструктивного разговора о
нарушениях нужны факты.
Результат (Result)
Объясните
сотруднику, как его действия или бездействие влияют на личные результаты,
работу отдела, отношение клиентов, эффективность команды и успех бизнеса. Нужны
конкретные рабочие примеры последствий. Важно, чтобы сотрудник озвучил
готовность соблюдать рабочие стандарты.
Модель SLC
показать / скрыть…
Успехи (Successes) — Уроки (Learn) — Изменения (Change).
Когда подходит
SLC?
Это модель
обратной связи хорошо встраивается в командную работу - работу проектных групп
при подведении итоговых и промежуточных результатов, собрания коллективов.
Пример
обратной связи по модели SLC
Успехи
(Successes)
Во время сеанса
обратной связи каждый член команды говорит о двух ключевых личных достижениях
за время итерации или проекта.
Уроки (Learn)
Каждый участник
говорит об одном важном уроке, который извлек во время работы.
Изменения (Change)
Каждый участник
говорит об одном изменении, которое нужно внести в работу на следующей итерации
или в новом проекте.
Во время общения с
командой кому-то нужно записывать то, что говорят участники. После получения
обратной связи от команды руководитель смотрит таблицу с графами «2 достижения»
– «1 важный урок» – «1 предлагаемое изменение». По этой таблице он составляет
рейтинг того, что важно для процесса в целом (3-5-10+ позиций), и дает команде
новые вводные.
Модель
«Бутерброд» показать / скрыть…
Наиболее известная
модель и широко применяемая. Простая для понимания, легко запоминается, удобна
в использовании. Блок развивающей обратной связи находится между двумя блоками
позитивной обратной связи. Отсюда и название «бутерброд».
Когда подходит
«Бутерброд»?
Применяется в
беседах по постановке целей, корректировке результатов, развитию сотрудников.
Обычно не применяется для дисциплинарных бесед, ситуаций, связанных с
нарушениями, невыполнением обязанностей, где требуется корректировка поведения
сотрудника.
Пример
обратной связи по модели «Бутерброд»
«Похвалить»
«Похвалить»
вначале – это сообщить, что вы цените положительные стороны сотрудника и его
успехи за последнее время. Это настроит на разговор об улучшении результатов.
«Поругать»
Есть причина для
развивающей обратной связи – и на втором этапе разговора руководитель сообщает
сотруднику о том, что результаты не достигли установленной планки, не выполнены
нормативы и т. п. Это не то же самое, что критика, и «поругать» – только фигура
речи, позволяющая быстрее запомнить формулу. Развивающая обратная связь – это
еще и обсуждение целей и действий, которые позволят улучшить результаты. «Слой»
развивающей обратной связи нужно, как в бутерброде, положить между «слоями»
позитивной обратной связи.
«Похвалить»
Завершить разговор
нужно чем-то позитивным: воодушевляющей фразой, дружелюбным призывом к
действию, упоминанием перспектив или выражением уверенности, что сотрудник способен
на большее.
Эту методику
менторы / тьюторы / наставники используют очень часто для самых разных задач:
чтобы мотивировать
человека на развитие;
чтобы изменить его
отношение, установки к каким-то навыкам и действиям;
чтобы вынести
полезные выводы из неудач и т.п.
Как действовать?
Помочь человеку
найти в его прошлом отрицательном опыте положительное содержание и новые
возможности для дальнейшего развития и достижения результатов в будущем.
Виды
рефрейминга
Рефрейминг
предполагает использование речи. Именно словами можно изменить мнение человека
о себе и своих качествах, его взгляд на сложившуюся ситуацию.
Выделяют 2
вида:
1. Рефрейминг
контекста. Помогает по-другому посмотреть на поведение, ситуацию, объект путем
придания им нового смысла. Например, можно подумать, где нежелательные действия
могут стать приемлемыми. И наоборот.
Возьмем такие
неприятные качества, как лень и жадность. Смените «рамку» и превратите их в
практичность и бережливость соответственно.
2. Рефрейминг
содержания. Утверждение получает новый смысл благодаря концентрации внимания на
другой части содержания. Эффективность приема зависит от того, в чем
заключается суть проблемы.
Вернемся к
упомянутым выше качествам. Жадность помогает скопить нужную сумму для крупной
покупки. Лень же поможет не напрягаться лишний раз, а жить в свое удовольствие.
Это разделение на
виды условно. Любое утверждение или событие можно рассматривать с позиции и
того, и другого рефрейминга.
Способы
осуществления рефрейминга
1. Найти в
ситуации другую сторону, более позитивную.
Например:
Сейчас мы внедряем
новые технологии, и это требует много времени
↓
Мы сейчас
обеспечиваем себе большой временной выигрыш на будущее
2. Отметив
негатив, мы показываем выгоду, используя союз «зато».
→ Совершил ошибку
— зато теперь точно знаешь, чего не стоит делать в будущем.
→ Действительно,
сейчас очень напряженная работа — зато она позволит выполнить план.
→ Неприятный в
общении человек — зато умный, у него многому можно научиться.
3. Постановка в
выгодный и правильный в данной ситуации ряд сравнения.
→ Действительно,
много работы, но у коллеги работы еще больше.
→ Да, тратишь
много времени на это задание, но вспомни — два месяца назад времени уходило в полтора
раза больше, чем сейчас.
4. «Там, где одни
видят проблемы, другие находят возможности».
Приведем несколько
примеров:
В коллективе
появился неформальный лидер. Можно увидеть в нем своего потенциального
помощника и сделать все, чтобы он им стал, а можно относиться к нему как к
конкуренту, усугубляя конфликт.
Присутствуя на
неудачном совещании или презентации, можно воспринимать происходящее как урок
— определять, что не надо делать, фиксировать ошибки и брать на вооружение. А
можно просто сожалеть о напрасно потраченном времени.
Таким образом,
один в ситуации увидит только проблему, а другой — еще и возможность.
Оставьте свой комментарий
Авторизуйтесь, чтобы задавать вопросы.