Тема: Стратегическое планирование деятельности предприятия

Тема: Стратегическое планирование деятельности предприятия

1 Основные этапы стратегического планирования

2 Задачи и цели предприятия

3 План развития хозяйственного портфеля

4 Стратегия роста предприятия

1 Основные этапы стратегического планирования

Многие предприятия общественного (массового) питания, переходя на новые методы хозяй­ствования, практически не имеют планов стратегического планирования своей работы. Объяс­няется это тем, что руководители предприятий или не знают,  как это сделать или считают, что до настоящего времени они прекрасно обходились и без формального планирования, следовательно, оно не может иметь существенного значения для правильной ориентации работы пред­приятия.

Вместе с тем стратегическое планирование - это процесс создания и поддержания страте­гического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Таким образом, стратегическое планирование служит основой для организации планирования работы всех подразделений предприятия.

Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, фор­мулирования её задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планиро­вания роста предприятия.

1. Программа предприятия. В настоящее время, когда многие предприятия переходят на новые методы хозяйствования, перед ними неминуемо стоят вопросы:

1 . Какая должна быть ориентация предприятия на рынок?

2. Кто наши клиенты, что важно для наших клиентов?

3. Каким должно быть предприятие, чтобы оно выжило в условиях рынка?

4. Какова должна быть производственно - торговая деятельность предприятия?

В то же время решение этих вопросов должно быть увязано с

такими характерными особенностями деятельности предприятий массового питания, как:

     - сочетание функций производства, реализации и организации

     потребления продукции собственного производства и покупных

     товаров;

- приготовление блюд и кулинарной продукции небольшими партиями по мере их опроса в ежедневно меняющемся ассортименте и имеющих ограниченные сроки реализации;

- необходимость повышения в общем объёме производства, и соответственно, реализации удельного веса полуфабрикатов высокой степени готовности и готовых к употреблению блюд;

- зависимость ассортимента продукции собственного производства и покупных товаров в значительной степени от особенностей обслуживаемых контингентов: их профессионального, национального, возрастного состава, покупательной способности, условий труда и быта;

- подверженность спроса на продукцию и услуги общественного питания значительным изменениям по часам суток, дням недели, времени года;

- зависимость режима работы предприятий общественного питания, обслуживающих орга­низованные контингенты потребителей, от режима их работы и учебы.

Исходя из вышесказанного, в программе предприятия необходимо очень четко указать сферы деятельности. Определителями границ сфер деятельности предприятия могут служить:

- характер производственно - торговой деятельности предприятия общественного питания (заготовочные и доготовочные предприятия, т.е. предприятия, работающие на сырье и полу­фабрикатах; с полным и неполным производственным циклом);

- ассортимент выпускаемой продукции (комплексные, универсальные и специализирован­ные предприятия),

- тип и класс  предприятия массового питания (ресторан, бар - люкс, высший и 1 класс; все остальные типы предприятий на классы не делятся). Уровень наценок устанавливается руководителем предприятия или руководителем той структуры, в подчи­нении которой находится предприятие массового питания.

Причем программное заявление предприятия общественного питания должно быть сдела­но с позиции рыночной ориентации, то есть работа предприятия должна строиться с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетво­рению конкретных нужд и запросов. Так, для общедоступных предприятий общественного питания (преимущественно ресторанов, баров и кафе) основной задачей деятельности является получение прибыли за счет предоставления всевозможных дополнительных услуг. Для предприятий, которые находятся на балансе заводов или муниципалитета, основной задачей деятельности является не столько получение прибыли (хотя это и не исключается), сколько обеспечение потребителей рациональным питанием.

Ниже приведены варианты различных возможностей предприятий общественного пита­ния, работающих при промышленных предприятиях.

Предприятия общественного питания независимо от форм собственности осуществляют  деятельность, как в  залах предприятий, так и за их пределами на основании устава, а также при наличии лицензии (удостоверения частного предпринимателя) на право производства и реализации продукции, в том числе лицензии на реализацию вино-водочной продукции и сертификата на данный вид продукции (работы, услуги).

Лицензия (удостоверение частного предпринимателя) выдается предприятию общественного питания (гражданину - предпринимате­лю) после прохождения им регистрации в установленном порядке.

Продукция должна проходить ежедневный контроль, формы которого предприятие выбирает самостоятельно.

Каждая партия продукции общественного питания, реализуемая вне зала предприятия - изготовителя, должна иметь удостоверение качества с указанием наименования пред­приятия - изготовителя, наименования продукции, нормативной документации, в соответствии с которой она производилась, даты изготовления, конечного срока реализации, массы упаковочной единицы,  цене одной штуки (килограмма) изделия.

Если установлено, что, при соблюдении потребителем правил использования, хранения, транспортировки, продукция может причинить вред его жизни, здоровью, предприятие обязано приостановить производство и прекратить реализацию. Аналогичные меры принимаются и при обнаружении нарушений технологического процесса производства продукции.

Если причины, наносящие вред, устранить невозможно, предприятие обязано снять такую продукцию с производства и реализации.

ВАРИАНТ 1

 

ВАРИАНТ II

* Комплексные предприятия - это объединённые предприятия разных типов в одном зда­нии с полной или частичной централизацией производства, хранения продуктов и управления.

** Универсальные предприятия - это предприятия, производящие и реализующие широкий ассортимент продукции собственного производства и покупных товаров, а также имеющие оп­ределенный уровень обслуживания в зависимости от типа предприятия и его класса. К ним относятся общедоступные столовые, рестораны, кафе и закусочные с соответствующим дан­ному типу предприятия ассортиментом.

*** Специализированные предприятия - это предприятия, производящие и реализующие в ос­новном однородную кулинарную продукцию, ограниченный ассортимент напитков и покупных товаров. К ним относятся шашлычные, пельменные, пирожковые, рестораны с национальной кухней, кафе - молочные и другие.

**** Категория интенсивности труда может быть различна в зависимости от характера произ­водства предприятия.

2. Задачи и цели предприятия

 Исходя из программы предприятия, необходимо ставить задачи и цели для каждого подраз­деления.

Так задачи, которые могут стоять перед руководством в столовой в рассмотренном примере (вариант 1) это: удовлетворение потребностей рабочих (например, химической промышленности), относящихся к 4 категории интенсивности труда; организация их рационального питания с учётом графика работы, а также получение прибыли, которую можно было бы направить на дополнительные услуги для рабочих этого завода (организация стола заказов, отпуск в кредит и т.п.) и для развития собственного производства.

Однако если рассматривать все эти задачи в порядке иерархической значимости, то можно отметить, что столовая, находящаяся на балансе завода, будет получать от него (завода) тем больше средств на свое развитие, чем большую прибыль будет иметь сам завод. А прибыль вплотную будет зависеть от того, как будут работать рабочие. Таким образом, основной задачей столовой является обеспечение рационального питания всех рабочих, что позволит повы­сить производительность труда работников. Это может быть достигнуто за счет:

-         организации профилактического, диетического питания;

-         комплектования наборов блюд, соответствующих потребностям рабочих данной категории интенсивности труда и условиям отрасли;

-         введения современных, прогрессивных форм обслуживания потребителей и совершенст­вования структуры производства;

-         совершенствования форм расчета с потребителями и повышения культуры обслуживания и т.д.

Для решения этих задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Причем, в зависимости от программы деятельности предприятия строится и стратегия маркетинга. Например, мы рассмотрели два возможных варианта организации предприятия общественного питания при заводе: вариант 1- более узкий и вариант 2 - более широкий. В зависимости от охвата проблемы будет строиться и тенденция в плане страте­гического планирования деятельности предприятия. Например:  ВАРИАНТ 1

Программа деятельности    Организация услуг питания столовой

        Задача предприятия             Обеспечение рациональным питанием        

                                                       всех рабочих завода

Задачи маркетинга

 

Снижение себестои -     Обеспечение высокого   Рациональный                    

 мости продукции        качества пищи               режим питания

Стратегия маркетинга

 

Совершенствование             Совершенствование   Получение

         организации                         организации                дотаций от

         обслуживания                       производства              завода

                           Обеспечение качества

                           сырья, полуфабрикатов

                                                                 Внедрение

                                                                           НОТ                                                                 

ВАРИАНТ 2

Программа деятельности    Организация услуг питания столовой,

                                              услуг по изготовлению и реализации

                                              кулинарной продукции и кондитерс-

                                              ких изделий

        Задачи предприятия             Обеспечение рациональным питанием        

                                                  всех рабочих завода, снабжение полуфаб-

                                                  рикатами филиалов

Задачи маркетинга

 

Снижение себестои -     Обеспечение высокого         Рациональный                    

 мости продукции        качества пищи и                 режим питания

                                          полуфабрикатов

                            Выработка широкого    Рациональное

                            ассортимента                  поступление

полуфабрикатов             полуфабрикатов

                                                                      в филиалы

Стратегия маркетинга

 

Совершенствование         Совершенствование        Получение

         организации                      организации                      дотаций от

         обслуживания                    производства                   завода

    Обеспечение качества            Внедрение

                               сырья, полуфабрикатов         НОТ

       Своевременное                        Заключение прямых

                составление                              договоров с поставщиками:

       договоров с                               - снижение уровней

       транспортным                          распределения в системе

       хозяйством завода                    товародвижения;

  - транзитная форма поставок

3. План развития хозяйственного портфеля

  План предприятия как один из этапов стратегического планирования его деятельности представляет собой установление базисных показателей его работы. В последнее время предприятия общественного (массового) питания вне зависимости от их принадлежности и форм собственности планируют: валовой доход, валовой товарообо­рот с выделением оборота по продукции собственного производства, удельный вес собствен­ной продукции, численность работников, прибыль в сумме и в процентах к товарообороту, издержки производства и обращения, НДС. Для вновь вводимых и реконструируемых пред­приятий немаловажное значение имеют такие показатели, как срок окупаемости и эффектив­ность капиталовложений.

При этом следует добавить, что каждое предприятие общественного (массового) питания может по своему усмотрению планировать себе и другие показатели, обеспечивающие его рентабельность. Но в каждом конкретном случае руководитель согласовывает показатели деятельности своего предприятия либо с вышестоящим органом (администрация; Совет дирек­торов, и т.д.), либо утверждает план на Совете коллектива (в случае ТОО, МП, частного пред­приятия).

4.Стратегия роста предприятия

Стратегию выбирают на основе анализа, проведённого на трех уровнях.

На первом уровне выявляют внутренние возможности, которыми    предприятие может вос­пользоваться - возможность интенсивного роста. Выделяют три возможности интенсивного роста:

Глубокое внедрение на рынок. Эта возможность заключается в изыскании предприятием путей увеличения сбыта своих товаров, услуг на своём обычном сегменте. Для этого предпри­ятие может:  использовать методы стимулирования продажи, позволяющие привлечь новых потреби­телей; использовать новые формы обслуживания (обслуживание в цехе, на дому, обслуживание на заказ и т.д.).

Расширение границ рынка - заключается в том, что предприятие может попытаться сбыть свою продукцию за пределами того сегмента рынка, где оно обычно работает.

Совершенствование товара - заключается в том, что предприятие может увеличить сбыт и привлечь новых потребителей на всех сегментах за счет создания новых или усовершенствова­ния старых товаров и услуг.

Так, возможности интенсивного роста в примере 1 могли бы, например, быть: выпуск и про­дажа полуфабрикатов высокой степени готовности через магазин кулинарии; организация продажи продуктов различной степени готовности непосредственно в цехах после работы; организация праздничных торжеств по желанию клиента (на дому, даче, отдыхе и т.д.).

На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли - возможность интеграционного роста. Интеграционный рост может идти в плане:

1. Регрессивной интеграции - возможность предприятия поставлять под контроль своих по­ставщиков (централизованных и децентрализованных).

2. Прогрессивной интеграции - возможность предприятий - изготовителей (заготовочных предприятий) поставить под контроль реализацию своей продукции в столовых доготовочных.

Возможность интеграционного роста имеет ограниченные возможности для предпри­ятий массового питания. Как правило, это возможно для крупных финансово - независимых предприятий, содержащих в своем составе как столовые заготовочные, так и доготовочные.

Вообще, если говорить о возможностях роста, как интенсивного, так и интеграционного, то наиболее широкие возможности имеет предприятие общественного питания, работающее на рынке массового потребителя, и более узкие возможности - предприятие, обеспечивающее пи­тание определенного контингента и находящееся на дотациях.

На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами предприятия и от­расли в целом - диверсификационный рост. Диверсификация производственно - сбытовой деятельности представляет собой разработку и производство новых видов товаров с последующей их продажей на новых рынках.

Для предприятий массового питания наиболее приемлемы первый и второй уровни страте­гии роста. Так, интенсивный рост оправдан в том случае, когда предприятие не до конца ис­пользовало свои потенциальные внутренние резервы (узок перечень предоставляемых услуг, не используется НОТ на производстве, специфика предприятия не соответствует потребностям рынка и т.д.);

В целом  всё вышесказанное можно представить следующей схемой (рисунок 7). Насколько эти перечисленные направления будут

Расширение                           Увеличение ассортимента товаров и новые   

рынка и                                                      технологии

создание новых

рынков                                                  Продукция

                                                  Выпускаемая                   Новая

 

РЫНОК

Существующий

 

Новый

Рисунок 7 – Возможности роста предприятия

перенесены в практическую плоскость производственных планов предприятия, будет зависеть, прежде всего, от поставленных перед предприятием задач, его ресурсов, внешней среды, окружающей данное предприятие, тенден­ций изменения самих направлений в будущем.

Таким образом, если, например, предприятие ставит перед собой задачу дальнейшего рос­та, а выпускаемая ею продукция хорошо себя зарекомендовала среди потребителей и пользует­ся достаточно гибким спросом, то такое предприятие может выбрать для себя дальнейшее про­движение на рынок в качестве стратегии и снижение цены в качестве тактики.

Задача дальнейшего роста предприятия может быть также решена путём разработки новых видов продукции (что потребует, возможно, затрат на технологические исследования и раз­работки) или посредством расширения рынков сбыта (что потребует расходов на изучение этих рынков). Если же при задаче роста окружение предприятия представлено сравнительно небольшими предприятиями, различающимися по своей ориентации на рынок и технологиче­ским возможностям, то можно избрать стратегию диверсификации, пытаясь приобрести (или контролировать) другие предприятия, фирмы

После того, как стратегия дальнейшего развития предприятия будет одобрена на выс­шем уровне - его руководителями, она должна быть преобразована в конкретные операцион­ные планы для каждого подразделения. При этом следует добавить, что на стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы:

 1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство нахо­дится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руково­дства при выборе конкретной стратегической альтернативы,

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Основные вопросы и задачи стратегического планирования:

- стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организа­ции и решения о том, что следует сделать для   их достижения;

- стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений;

- стратегические планы должны разрабатываться с общефирменных, а не с индивидуаль­ных позиций;

- существует устойчивая  положительная корреляция между формальным планированием и успехом организации;

- ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

 Первым и, вероятно, самым решающим плановым решением является выбор целей для организации - ее миссии и конкретных целей, обеспечивающих её выполнение. Первостепенной целью организации является осуществление её миссии, т.е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми или перекрестно поддерживающими.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование.

В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы - органический рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

Ограниченный рост. Стратегия, для которой характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Рост. Стратегия роста, осуществляемая путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над

уровнем показателя предыдущего года.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму - поставщика или одна фирма по производству пирожных приобретает другую).

Сокращение. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здоровый путь рациона­лизации и переориентации направлений. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация; отсечение лишнего; сокращение и переориентация.

Краткое описание документа:

Тема: Стратегическое планирование деятельности предприятия

1 Основные этапы стратегического планирования

2 Задачи и цели предприятия

3 План развития хозяйственного портфеля

4 Стратегия роста предприятия

1 Основные этапы стратегического планирования

Многие предприятия общественного (массового) питания, переходя на новые методы хозяй­ствования, практически не имеют планов стратегического планирования своей работы. Объяс­няется это тем, что руководители предприятий или не знают, как это сделать или считают, что до настоящего времени они прекрасно обходились и без формального планирования, следовательно, оно не может иметь существенного значения для правильной ориентации работы пред­приятия.

Вместе с тем стратегическое планирование - это процесс создания и поддержания страте­гического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Таким образом, стратегическое планирование служит основой для организации планирования работы всех подразделений предприятия.