Инфоурок / Другое / Другие методич. материалы / ТЕОРИИ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ ОРГАНИЗАЦИИ В РАМКАХ РЕСУРСНОГО ПОДХОДА

ТЕОРИИ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ ОРГАНИЗАЦИИ В РАМКАХ РЕСУРСНОГО ПОДХОДА


Напоминаем, что в соответствии с профстандартом педагога (утверждён Приказом Минтруда России), если у Вас нет соответствующего преподаваемому предмету образования, то Вам необходимо пройти профессиональную переподготовку по профилю педагогической деятельности. Сделать это Вы можете дистанционно на сайте проекта "Инфоурок" и получить диплом с присвоением квалификации уже через 2 месяца!

Только сейчас действует СКИДКА 50% для всех педагогов на все 184 курса профессиональной переподготовки! Доступна рассрочка с первым взносом всего 10%, при этом цена курса не увеличивается из-за использования рассрочки!

ВЫБРАТЬ КУРС И ПОДАТЬ ЗАЯВКУ
библиотека
материалов

Баруцкова Ю.О.

ТЕОРИИ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ ОРГАНИЗАЦИИ В РАМКАХ РЕСУРСНОГО ПОДХОДА

На современном этапе развития общества циклы носят уже не только глобальный экономический, природно-биологический и теологический характер, но и, по мнению автора, начинают делиться на более мелкие циклические теории, такие как теории жизненного цикла организаций. Такие «внутренние» циклы развития в своей совокупности составляют внешние циклы мировых и национальных экономик.

Вначале мировой кризис (в соответствии со стадией развития экономики) затрагивает отдельные юридические единицы, которые в свою очередь тоже находятся на определенной стадии своего развития (так называемая двойная спираль). А далее эта «спираль» закручивается более туго, расширяя сферу влияния и захватывая все большие территории. Таким образом, не менее важно рассматривать теории жизненного цикла компаний в частности, для того, чтобы вовремя среагировать на надвигающую стадию жизненного цикла организации и стадию национального и мирового развития экономики.

Безусловно, рассмотрение компании с этих позиций можно назвать новым современным этапом изучения теории цикличности.

Концепция ЖЦО, основанная на биологической аналогии с жизненным циклом живого организма, развивается на протяжении последних нескольких десятилетий. Основное назначение концепции - объяснение изменений, которые происходят в организации с течением времени.

К настоящему времени ученые разработали и представили довольно большое количество моделей ЖЦО, однако до сих пор между различными исследователями нет единого мнения относительно количества стадий и подхода к их определению.

Изучение цикличности общественного воспроизводства является значимым не только для понимания природы экономических кризисов, но и для их предупреждения, смягчения их негативных проявлений, прогнозирования колебаний объемов инвестиций и производства, выработки стратегии государственного регулирования экономики. Так, решение об инвестировании в какую-либо сферу станет более обоснованным и менее рискованным, если будут учитываться повышательные и понижательные волны [5, c.231].

Предприятия, принимая решение относительно инвестиций и объема производства, исходят из предположений о будущих перспективах. Если, по их мнению, следующий период принесет депрессию, они будут стремиться уменьшить инвестиции уже сейчас. Напротив, если они ожидают, что через полгода цены значительно возрастут, они уже сегодня будут торопиться закупать товары, покупать оборудование и расширять строительство. Успех управления экономическими кризисами зависит от своевременных и адекватных действий государственного аппарата менеджеров, предпринимателей и инвесторов.

Представляется обоснованным связывать именно с экономическим циклом и жизненный цикл экономической организации (фирмы).

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом “одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые - словно стоят на месте, третьи - переживают не проходящий кризис”.

Внедрение проектов развития организации без учета естественных процессов часто ведет к нарушению функционирования, а зачастую и к уничтожению организации. Иными словами, возникает проблема “организационной целостности”. В настоящее время это является актуальным вопросом.

Понятий жизненного цикла существует множество, а их использование довольно часто носит противоречивый характер. Большинство исследований, основанных на концепции жизненного цикла, делают основной акцент на развитие, как процесс, побуждаемый популяцией, с одной стороны, или как детерминированную последовательность форм – с другой. Столь разное применение термина основано на различных предпосылках, различном отношением ко времени, различных путях развития, концептуализируемых в различных терминах стадий или переходов, взросления и/или смены поколений.

Если обобщить это многообразие подходов к количеству и названию стадий, то в целом в жизненном цикле организации можно выделить четыре основные стадии развития: стадию становления, стадию роста, стадию зрелости и стадию упадка, которая может перейти в стадию обновления.

Вследствие того, что организации находятся в постоянном процессе адаптации и изменений и демонстрируют уникальный набор характеристик каждой стадии развития, то способность идентифицировать каждую конкретную стадию организационного развития может помочь в формулировании стратегии организации, определения рисков и возможностей, а также в управлении организационными изменениями.

В последние годы концепция жизненного цикла организации (ЖЦО) все чаще используется в организационных исследованиях с целью изучения различных аспектов менеджмента. Изучение разных управленческих аспектов на различных стадиях жизненного цикла дает менеджерам мощный инструмент управления изменениями, который основан на закономерностях перехода от одной практики управления к другой и внутренней логики развития компании.

Концепция жизненного цикла организации используется исследователями в организационных и управленческих исследованиях для объяснения изменений, происходящих в организации с течением времени. В основном эти изменения касаются роста размера компании и усложнением ее управленческих практик.

К настоящему времени можно выделить два подхода к исследованию жизненных циклов организаций. Первый подход носит исключительно эмпирический характер и включает в себя исследования с применением количественных методов, изучение конкретных кейсов или лонгитюдные наблюдения. В большинстве своем эти исследования отличаются друг от друга объектами изучения, или типами организации. Второй подход, используемый реже, предполагает применение концепции ЖЦО с целью ее интеграции с другими областями исследований организаций и менеджмента. В данном случае, концепция жизненного цикла используется для изменения того или иного явления по мере становления и развития организации.

Несмотря на довольно большое количество разнообразных подходов, посвященных жизненному циклу организации, можно заметить, что в исследованиях практически не делаются попытки дать определения, что же собой представляет стадия жизненного цикла организации.

Обобщая различные подходы к формированию моделей ЖЦО, можно сделать следующие замечания. Во-первых, структура стадии жизненного цикла является многомерной. В каждой из моделей авторы рассматривали стадии с помощью нескольких внутренних характеристик. К общим контекстуальным переменным относятся возраст организации, размер, темп роста и центральные задачи и проблемы, с которыми сталкивается фирма на разных стадиях развития. Кроме того, в некоторых работах используются такие характеристики, как тип организационной структуры, степень формализации и централизации, число уровней организации. В каждой модели стадии имеют различия в структуре и величине этих измерений.

Большинство ученых сходятся во мнении, что организации демонстрируют уникальный и предсказуемый набор характеристик на каждой стадии жизненного цикла организации, поэтому исследование взаимоотношений между каждой стадией организационного развития и различными областями (например, эффективностью и предпринимательством) могут помочь пониманию процесса организационной адаптации [4, c.117].

Важно понимать, что все вышеперечисленные характеристики стадий ЖЦО не дают количественную составляющую. Если представить кривую жизненного цикла как лежащую на оси Х, тогда что же целесообразно откладывать на другой оси, оси У? Какие показатели ресурсной базы компании характеризуют в полной мере масштабы нахождения ей на стадиях ЖЦО? Ресурсы полноценно связаны со стратегией, которой придерживается организация.

Хотя слово «стратегия» постепенно обесценивается и вырождается в неконкурентный маркетинговый слоган, сегодня ощущается острая потребность в стратегическом управлении. Успешная, отличная от конкурентов стратегия приносит огромную прибыль компании. Тем не менее, современные тенденции в стратегическом менеджменте склонны к подражанию, поиску совершенства и повышения операционной эффективности. Редкие менеджеры изобретают стратегии, чтобы действовать вопреки ситуации на рынке, и единицы проявляют смелость, чтобы их внедрить [3, c.53].

Со слов крупнейшего специалиста в области менеджмента Брюса Хендерсона «конкуренты, намеревающиеся еще долго оставаться на плаву, должны сформировать уникальное преимущество, которое будет дифференцировать их от общей массы. Управление этой дифференциацией и есть суть долгосрочной стратегии бизнеса».

Существует множество определений корпоративной стратегии. Первоначально термин использовался для описания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться. Понятый буквально данный термин будет означать, что корпоративная стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания.

Через какое-то время появилось понимание, что следует различать стратегию делового уровня – видение того, как строить устойчивые конкурентные преимущества на отдельном и всех доступных рынках, и стратегию корпоративного уровня – «полный план для диверсифицированной компании». Эти различия привели к разработке множества ценных аналитических подходов и методов, применимых к стратегии каждого из этих уровней, однако, понизило ценность многих важных сфер, где эти два уровня накладываются друг на друга, и воспрепятствуют их интеграции.

Корпоративная стратегия – это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

Это определение имеет три важных аспекта. Первый – делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Второй – концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках, включая её продукцию, географическое и вертикальное разделение. Третий – акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии.

Важно подчеркнуть, что это определение не ограничивает применимость корпоративной стратегии исключительно большими диверсифицированными фирмами. Явно или неявно, но организациям любого масштаба приходится делать выбор, касающийся размаха рынков, на которых они собираются конкурировать, а также того, как они будут на них действовать.

Кроме того, в этом определении признается, что корпоративная стратегия подразумевает гораздо большее, чем одни лишь действия корпоративного штаба. Независимо от вида стратегии, к реализации которой стремится фирма, большая часть ее стоимости будет в конечном счете образовываться в бизнес-подразделениях через увеличение из способности производить и поставлять товары и услуги клиентам. Таким образом, для создания стоимости, корпорация – чтобы оправдать свое существование в качестве юридического лица, занимающегося многими видами бизнеса, - должна уметь тем или иным способом вносить вклад в конкурентоспособность своих бизнесов. Корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, также как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего а том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес-подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.

Не существует никакой правильной корпоративной стратегии. Не существует даже таксономии ограниченного числа таких корпоративных стратегий, которые могут рассматриваться как успешные.

Обсуждение корпоративной стратегии обязательно начинается с видения. Оно играет центральную роль в формулировании и реализации стратегии. Успешными являются корпорации, имеющие определенное видение и готовые реализовать его в течение достаточно длительного периода времени. Четкое определение будущего должно непрерывно расширять возможности корпорации. Поэтому во многих компаниях всеохватывающее видение проявляется в честолюбивом стремлении, временные рамки которого могут быть неточно установлены и удалены.

Выявляя широкую область, в которой компания будет работать, важно прежде всего определить границы, в которых будет действовать фирма, описать бизнесы, которыми корпорация не будет заниматься; это важнее, чем точная идентификация направлений, в которых она будет конкурировать. Таким образом, корпоративное видение должно описывать в довольно свободных и качественных терминах границу, за пределами которой, корпорация не будет работать.

В то время как видение всегда остается на линии горизонта (периодически меняясь), цели и задачи представляют собой важные стратегические вехи. Повторяющиеся провалы на пути достижения целей и выполнения задач угрожают как реализации корпоративной стратегии, так и мотивации служащих. Цели и задачи должны всегда соответствовать видению, но быть менее долгосрочными, чем видение перспективы как таковой.

Ресурсы – это важнейшие блоки, из которых строится стратегия, ведь они определяют не то, что фирма хочет сделать, а то, что она может сделать. Они представляют собой долгосрочные активы, определяющие конкурентоспособность на уровне бизнес-подразделения и позволяющие отличить одну фирму от другой. Если бы все компании имели одинаковые ресурсы, они могли бы осуществлять одну и ту же стратегию и исчезло бы само основание для появления конкурентных преимуществ; только когда имеются существенные различия в ресурсах, каждая корпорация может развивать свою собственную стратегию.

Кроме того, ресурсы определяют диапазон рыночных возможностей, которыми располагает фирма, преследуя свои цели, и поэтому оказывают основное влияние на корпоративную стратегию. Обилие ценных ресурсов позволяет компании успешно конкурировать сразу на нескольких рынках.

Ресурсы – основной источник создания стоимости, как внутри каждого бизнеса, так и при взаимодействии между ними. Поэтому идентификация, построение и развертывание ценных ресурсов являются важнейшими элементами как корпоративной, так и конкурентной стратегии.

Определенная конкурентная стратегия, которую фирма реализует в рамках каждой отрасли, также влияет на результаты работы корпорации. Только эффективные стратегии, создающие конкурентные преимущества, дают в конечном счете превосходную отдачу. Кроме того, диапазон конкурентных стратегий, реализуемых фирмой, может быть ограничен в соответствии с теми или иными конкурентными требованиями.

В сложной по своей реализации компании корпоративные управляющие редко могут или должны принимать все судьбоносные для того или иного бизнес-подразделения решения. Вместо этого они влияют на делегированное право принятия решений, осторожно формируя ту среду, в которой действуют менеджеры бизнес-подразделения. Поэтому даже самые децентрализованные корпорации предъявляют некоторые организационные требования к своим бизнесам с точки зрения как финансовой отчетности, так и составления бюджета капиталовложений или управления человеческими ресурсами. В свою очередь такая политика прямо или косвенно влияет на решения, принятые в отдельных подразделениях, поскольку менеджеры следуют правилам и реагируют на стимулы, созданные в корпоративном офисе. Для формирования инфраструктуры фирмы руководители корпорации располагают большим числом организационных механизмов, от формальных клеточек в диаграмме, изображающей организацию, до более тонких элементов корпоративной культуры и стиля. Именно эти структура, системы и процессы определяют, как компания управляет и координирует действия своих различных бизнес-подразделений и функции корпоративного персонала.

Структура – это конфигурация, по которой отдельные подразделения объединены в корпорации. Она создает формальную диаграмму организации, очерчивающую распределение полномочий внутри корпоративной иерархии. Системы – это набор формальных политик и рутинных процедур, управляющих поведением организации. Они представляют собой набор правил, который устанавливают, как должны решаться различные задачи от стратегического планирования до оценки персонала. Процессы описывают неформальные элементы деятельности организации.

Поскольку каждая из корпоративных стратегий отлична друг от друга, не существует единого набора структур, систем и процессов оптимально для всех фирм. Внутренняя организация фирмы должна определяться ее стратегией и быть адекватной ресурсам и бизнесам данной конкретной фирмы. Несоответствие их друг с другом в реальной жизни зачастую обусловливает провал корпоративных стратегий, выстроенных безукоризненно с других точек зрения [6, c.220].

Важно понимать также, что главную стратегическую роль играют не ученые, плановики или генеральные директора, а руководители на местах. Они владеют необходимым набором знаний, подотчетны и увлечены конкурентной борьбой. Хорошие руководители на местах никогда не позволяют начальникам, штатным стратегам, консультантам или кому-либо другому посягать на свою роль в развитии и внедрении стратегии.

По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п.

Практически во всех современных организациях вне зависимости от их размера присутствует более, чем одна сфера деятельности, таким образом, в каждой сфере присутствуют свои клиенты и свои конкуренты. Их может быть пять или десять или даже пятнадцать. Для каждой сферы нужна отдельная стратегия, а также для конкретного периода развития организации свои стратегии по всем сферам. И это вполне приемлемое количество стратегий и управляемый процесс.

Слишком часто корпоративная стратегия объединяет несколько стратегий отдельных бизнес-единиц.

Широко используемые «стратегии» часто несут в себе так мало ценного, что из реализация может принести больше вреда не конкурентам, а их приверженцам. Так происходит потому, что некоторые специалисты понимают «стратегию» неверно или чересчур радикально.

Важно понять, что планирование – это не стратегия, и даже не процесс разработки стратегии.

Стратегией зачастую называют тот годовой цикл планирования, который разрабатывается в крупных корпорациях, начавших свое существование в начале 1980-х годов. И глядя, на эти компании можно действительно усомниться в эффективности разрабатываемых стратегий.

Красивое слово «стратегия» не всегда просто слово и просто план действий, это кропотливая работа, которая при этом должна быть гибкой и должна быть применима на разных стадиях развития организации и в разных ее сферах деятельности.

При выявлении корней устойчивого конкурентного преимущества в рамках видения, основанного на ресурсах, внимание, прежде всего, обращается на запасы активов и возможности, которыми обладает фирма. Поступая таким образом, мы обеспечиваем иной, более динамичный взгляд на конкурентное преимущество, чем тот, что возникает в результате анализа текущих потоков, поступающих и расходуемых средств. В то время как эти потоки преходящи и могут быть мгновенно приспособлены к изменяющимся обстоятельствам, уровни запасов переносятся с одного периода времени на другой, и могут накапливаться лишь медленно, с течением времени. В качестве объяснения устойчивого преимущества запасы, поэтому имеют более важное значение, нежели текущие потоки.

Тем не менее, потоки сами по себе важны. Предпринимаемые фирмой действия и инвестиции в ресурсы определяются в соответствии с реализуемой ею стратегией. Далее, многие потоки накапливаются и через какое-то время образуют дорогостоящие запасы ресурсов. Длительный процесс деятельности, например запуск новых изделий в производство, может вылиться в уникальную возможность дальнейшего их совершенствования. Таким образом, в то время, как большинство расходных потоков отражается в отчетах о хозяйственной деятельности, многие из них фактически являются долгосрочными инвестициями в самые важные из возможностей фирмы.

Хотя осознать то обстоятельство, что ресурсы способствуют устойчивости конкурентного преимущества, довольно просто, компаниям зачастую сложно идентифицировать и оценить собственные ресурсы и определить, являются ли они их сильными или слабыми сторонами и могут ли они стать источниками устойчивого конкурентного преимущества.

Действительно, как только фирмы начинают оценивать набор ресурсов, которыми располагают, они обнаруживают множество сюрпризов. Наиболее удачливые находят ресурсы, которые могут служить основой для успешных стратегий. Другие открывают, что их ресурсы, по сути, одни долги. Основная же масса фирм может выявить, что некоторые из их ресурсов заметно лучше тех, которыми располагают конкуренты, но, к сожалению, не оценены по достоинству потребителями. Задача менеджеров в том, чтобы понять разницу между полезными и ненужными ресурсами и использовать это знание для разработки стратегий, которые создадут устойчивое конкурентное преимущество.

Видение, основанное на ресурсах, принимает во внимание внешние перспективы отрасли и конкурентную динамику. Оценить ресурс можно только с учетом конкретной окружающей среды, в которой конкурирует фирма.

Условия, влияющие на стоимость тех или иных ресурсов, могут спустя некоторое время изменяться, причем весьма резко. Когда это происходит, пространство создания стоимости сокращается или расширяется. Признании того, что такое возможно, подчеркивает важность динамической оценки ресурсов и той роли, которую они играют в поддержке конкурентного преимущества фирмы.

Большая часть характеристик, влияющих на стоимость ресурса, определяется в сложном взаимодействии в рамках системы, объединяющей конкурентов, клиентов и поставщиков исходных компонентов. По этой причине стоимость ресурса меняется вместе с условиями конкуренции и выбранной стратегией. Другие характеристики ресурсов, однако, свойственны самой их природе.

В итоге, обладание ценным ресурсом не означает, что фирма имеет право сидеть сложа руки. Ценные ресурсы будут только съедать прибыль, которую они в теории могли производить, если бы использовались для разработки эффективной стратегии на товарном рынке. Традиционная формулировка стратегии, понимаемая как внешнее позиционирование фирмы, нацеленное на то, чтобы капитализировать её сильные стороны и минимизировать слабости, остается весьма существенной для понимания конкурентного преимущества.

Кроме того, фирма должна еще развернуть свои ресурсы таким образом, чтобы правильно согласовать все свои действия, направленные на использование выбранного ею источника конкурентного преимущества. Если стратегия не продумана или нежизнеспособна, стоимость фирмы пострадает; то же самое произойдет со стоимостью большей части ее ресурсов.

Связь между конкурентной стратегией компании и стратегией в сфере ресурсов, поддерживающей первую, динамична и взаимна: ценные ресурсы помогают выстраивать сильные стратегии; последние, в свою очередь, помогают накапливать ценные ресурсы [6, c.240].

Связать понимание стратегии и ресурсов может помочь теория динамического норматива. Она помогает сравнить при оценке неравнозначные ресурсы. То есть в статике ресурсы кажутся несравнимыми, а в динамике их уже можно сравнить.

Более того, в динамике темповые характеристики системы имеют некоторый естественный порядок, могут быть проранжированы и соподченены относительно друг друга. Порядки темпов не обязаны быть линейными, они могут быть также частичными и полными [2, c.87].

Благодаря реализации принципов динамической сопоставимости и динамической соподчиненности, рассматривая некоторую целостную корпоративную систему, можно сопоставить результаты (показатели) хозяйственной деятельности анализируемого предприятия:

а) с общепринятыми нормами для оценки эффективности антикризисного управления ресурсами;

б) с аналогичными данными за предыдущие годы для изучения тенденций улучшения или ухудшения экономического состояния предприятия;

в) с аналогичными данными других предприятий, что позволяет выявить его возможности;

г) с различными, неоднородными показателями анализируемого предприятия внутри того же временного интервала. [1, c.110]

Развитие предприятия адекватно описывается динамической моделью, в которой различные частные характеристики должны находиться в определенной соподчиненности.

Применение этой модели в теории ЖЦО позволяет наконец дать количественную характеристику границ ресурсной базы на конкретной стадии ЖЦ и в зависимости от выбранной компанией стратегии примененной управленческой роли. Метод динамического норматива формирует зависимость динамических показателей ЖЦО исходя из располагаемых ресурсов. И именно показатели, определенные с помощью модели Адизеса и ДН могут быть отложены на вертикальной прямой на графике кривой ЖЦО.






Список литературы:

  1. Сыроежин И.М. «Совершенствование системы показателей эффективности и качества». — М.: «Экономика», 1980.

  2. Чернов В.П. и др. «Измерения в процессах моделирования социально — экономических систем». ч.1, ч.2 — Л.: Изд-во «ЛФЭИ», 1991.

  3. Р. Кох. Стратегия., Питер, 2003, 320 с. – 2-е издание.

  4. Г.В. Широкова. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика., Высшая школа менеджмента СПбГУ. – 2-е изд.; Издат. Дом С.-Петерб. гос.ун-та, 2008. – 480 с.

  5. Экономическая теория: Учебник.- Изд. испр, и доп. / Под об. Ред.академика В.И. Видяпина, А.И. Добрынина, Г.П. Журавлевой, Л.С. Тарасевича.-М,: ИНФРА-М, из. доработ. и дополн., 2007 ( Высшее образование);

6. Коллис Дэвид. Дж., Монтгомери Синтия А. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход/Пер с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. – 400 с.: ил.



8


Общая информация

Номер материала: ДВ-456724


Очень низкие цены на курсы переподготовки от Московского учебного центра для педагогов

Специально для учителей, воспитателей и других работников системы образования действуют 60% скидки (только до конца зимы) при обучении на курсах профессиональной переподготовки (124 курса на выбор).

После окончания обучения выдаётся диплом о профессиональной переподготовке установленного образца с присвоением квалификации (признаётся при прохождении аттестации по всей России).

Подайте заявку на интересующий Вас курс сейчас: KURSY.ORG

Похожие материалы

Только до конца зимы! Скидка 60% для педагогов на ДИПЛОМЫ от Столичного учебного центра!

Курсы профессиональной переподготовки и повышения квалификации от 1 400 руб.
Для выбора курса воспользуйтесь удобным поиском на сайте KURSY.ORG


Вы получите официальный Диплом или Удостоверение установленного образца в соответствии с требованиями государства (образовательная Лицензия № 038767 выдана ООО "Столичный учебный центр" Департаментом образования города МОСКВЫ).

Московские документы для аттестации: KURSY.ORG


Вам будут интересны эти курсы:

Курс «Правовое обеспечение деятельности коммерческой организации и индивидуальных предпринимателей»
Курс «Гид-экскурсовод: Основы туристского сопровождения»
Курс повышения квалификации «Педагогическая риторика в условиях реализации ФГОС»
Курс профессиональной переподготовки «Экскурсоведение: основы организации экскурсионной деятельности»
Курс повышения квалификации «Экономика предприятия: оценка эффективности деятельности»
Курс повышения квалификации «Организация практики студентов в соответствии с требованиями ФГОС технических направлений подготовки»
Курс профессиональной переподготовки «Организация деятельности экономиста-аналитика производственно-хозяйственной деятельности организации»
Курс профессиональной переподготовки «Организация деятельности по подбору и оценке персонала (рекрутинг)»
Курс повышения квалификации «Использование активных методов обучения в ВУЗе в условиях реализации ФГОС»
Курс повышения квалификации «Мировая экономика и международные экономические отношения»
Курс профессиональной переподготовки «Метрология, стандартизация и сертификация»
Курс профессиональной переподготовки «Теория и методика музейного дела и Охраны исторических памятников»
Курс профессиональной переподготовки «Осуществление и координация продаж»
Курс профессиональной переподготовки «Организация и управление процессом по предоставлению услуг по кредитному брокериджу»
Курс профессиональной переподготовки «Управление корпоративной информационной безопасностью: Администрирование и эксплуатация аппаратно-программных средств защиты информации в компьютерных системах»