Добавить материал и получить бесплатное свидетельство о публикации в СМИ
Эл. №ФС77-60625 от 20.01.2015
Инфоурок / Другое / Другие методич. материалы / Учебно-методический комплекс по дисциплине менеджмент
ВНИМАНИЮ ВСЕХ УЧИТЕЛЕЙ: согласно Федеральному закону № 313-ФЗ все педагоги должны пройти обучение навыкам оказания первой помощи.

Дистанционный курс "Оказание первой помощи детям и взрослым" от проекта "Инфоурок" даёт Вам возможность привести свои знания в соответствие с требованиями закона и получить удостоверение о повышении квалификации установленного образца (180 часов). Начало обучения новой группы: 24 мая.

Подать заявку на курс
  • Другое

Учебно-методический комплекс по дисциплине менеджмент

библиотека
материалов


Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение

«Северо-Кавказский строительный техникум»




Утверждаю: Зам. директора по УР

___________Дзампаева Л.К. «___»______________20___г.






Учебно-методический комплекс дисциплины

Менеджмент

основной профессиональной образовательной программы

по специальности СПО

специальность 080114 Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям)

базовый уровень подготовки







УМК рассмотрен

на заседании цикловой комиссии

Механических и социально-экономических дисциплин

Протокол №__ от ______20__ г.

Председатель цикловой комиссии

_________________ / Кокоева Л.Д./




г. Владикавказ, 2015г.



Согласовано: Учебно-методический

методист комплекс соответствует

___________З.Т. Туаева ФГОС СПО «____»__________2015г. по специальности 080114

Экономика и бухгалтерский

учет (по отраслям)









Разработчики:

Кокоева Л. Д. - преподаватель экономических дисциплин ГБПОУ «Северо-Кавказский строительный техникум»;

Дзампаева Л. К.- заместитель директора по учебной работе ГБПОУ «Северо-Кавказский строительный техникум».





















Оглавление


Введение .................................................................................................................7

1.Нормативная и учебно-программная документация..................................9

1.1. Выписка из учебного плана………………………………………………….9

1.2. Выписка из федерального государственного образовательного стандарта о требованиях к содержанию и результатам обучения выпускников……………………………………………………………………...10

1.3. Примерная программа дисциплины……………………………………….11

1.4. Тематический план и содержание учебной дисциплины………………………………………………………………………19

2. Учебно методическая документация………………………………...........27

2.1. Основной комплект общеметодической документации………………….27

2.1.1. Конспекты лекции по дисциплине………………………………….........27

Раздел 1. Теоретические основы менеджмента............................................... ..27

Тема 1. Менеджмент как вид деятельности .......................................................27

1.1. Сущность менеджмента ......................................................................... …..27

1.2. Цели, задачи и принципы современного менеджмента .............................29

1.3. Деятельность менеджера....................................................................... …...32

Тема 2. Эволюция менеджмента........................................................................ .37

2.1. Развитие теории и практики менеджмента .................................................37

2.2. Современные концепции управления .................................................. .…..52

2.3. Сравнительный анализ моделей менеджмента........................................... 54

Тема 3. Организация как объект управления........................................... ……..57

3.1. Сущность организации.......................................................................... …...57

3.2. Внешняя среда организации ................................................................. …...58

3.3. Внутренняя среда организации ............................................................ …...61

3.4. Социальная ответственность организации .......................................... …..64

Раздел 2. Функции менеджмента ................................................................... …69

Тема 4. Функция планирования.................................................................. ……69

4.1. Сущность, функции и выгоды планирования............................................. 69


4.2. Стратегическое планирование.............................................................. …...72

4.3. Тактическое и оперативное планирование .............................................. ..78

Тема 5. Функция организации.......................................................................... ...81

5.1. Организация как процесс ...................................................................... …...81

5.2. Типы организационных структур......................................................... …...83

Тема 6. Функция мотивации........................................................................ ……90

6.1. Сущность мотивации ............................................................................ …...90

6.2. Содержательные теории мотивации..................................................... …...92

6.3. Процессуальные теории мотивации..................................................... …...98

6.4. Принципы мотивации ........................................................................... ….102

Тема 7. Координация, учет и контроль в системе менеджмента............ …...106

7.1. Сущность и виды координации ................................................................. 106

7.2. Необходимость, виды и процесс контроля .............................................. 108

7.3. Контроллинг в организации....................................................................... 112

Раздел 3. Связующие процессы менеджмента ................................................ 117

Тема 8. Коммуникации менеджмента.............................................................. 117

8.1. Информационное обеспечение менеджмента........................................... 117

8.2. Процесс коммуникации в организации..................................................... 120

8.3. Коммуникационные стили.......................................................................... 123

8.4. Совершенствование коммуникаций.......................................................... 124

Тема 9. Принятие решений в менеджменте..................................................... 127

9.1. Понятие управленческого решения........................................................... 127

9.2. Процесс принятия решений ....................................................................... 129

9.3. Модели принятия решений......................................................................... 130

9.4. Методы принятия решений........................................................................ 133

Раздел 4. Групповая динамика ...................................................................... ...137

Тема 10. Власть и влияние в менеджменте...................................................... 137

10.1. Сущность и необходимость влияния и власти....................................... 137

10.2. Баланс власти............................................................................................. 139

10.3. Формы власти ........................................................................................... 140


Тема 11. Динамика групп и лидерство............................................................. 143

11.1. Группы в организации.............................................................................. 143

11.2. Лидерство................................................................................................... 148

Тема 12. Управление конфликтами.................................................................. 153

12.1. Сущность конфликта................................................................................. 153

12.2. Типы конфликта ....................................................................................... 154

12.3. Управление конфликтной ситуацией ..................................................... 155

Раздел 5. Эффективность менеджмента .......................................................... 159

Тема 13. Элементы функционального менеджмента ..................................... 159

13.1. Управление изменениями ........................................................................ 159

13.2. Управление рисками ................................................................................ 163

13.3. Работа менеджеров в кризисной ситуации ............................................ 167

13.4. Элементы этики делового общения......................................................... 173

Тема 14. Факторы и тенденции эффективности менеджмента ............ …….177

14.1. Современные тенденции развития менеджмента .................................. 177

14.2. Результативность менеджмента............................................................... 177

14.3. Эффективность менеджмента...................................................................179

14.4. Показатели эффективности управления и подходы к их

определению....................................................................................................... 180

2.1.2. Методические указания по изучению дисциплины «менеджмент»….187

2.1.2.1. Указания по самостоятельному изучению дисциплины……………………………………………………………………..187

2.1.2.2. Указания по подготовке и выполнению практических занятий……188

2.1.2.3. Указания по подготовке и выполнению и выполнению конспекта……………………………………………..........................................189

2.1.2.4. Указания по подготовке и защите реферата…….. .. .… ………........197

2.1.2.5. Указания по подготовке сообщения………………………………….200

2.1.2.6. Методический комплект для внеаудиторной самостоятельной

работы…………………………………………………………………………...205

2.1.2.7. Указания по работе с литературой……………………………………224


3. Комплект контрольно – измерительных материалов по дисциплине…………………………………………………………………….228

3.1. Виды и формы текущего, промежуточного и итогового

контроля………………………………………………………………………...228

      1. Перечень практических занятии…………………………………………..................................................228

      2. Тесты для самоконтроля…………………………………………………...........................249

      3. Перечень вопросов к зачету ………………….......................................278

3.1.4. Критерии оценки текущего, промежуточного и итогового

контроля………………………………………………………………………...281

4. Глоссарий ...................................................................................................... 286

5. Список источников информации ..............................................................294

5.1. Список основной учебной литературы......................................................294

5.2. Список дополнительной учебной литературы..........................................294

5.3. Ссылки на сетевые ресурсы........................................................................ 295
















Введение

Дисциплина «Менеджмент» в соответствии с требованиями

Государственного образовательного стандарта высшего профессионального

образования включена в блок общих профессиональных дисциплин и создает

фундамент знаний, позволяющих глубоко и всесторонне оценивать текущее

состояние организации и делать точные прогнозы на будущее, умение работать с людьми, управлять производственными и экономическими процессами.

Основной целью преподавания и изучения дисциплины «Менеджмент»

является формирование у студентов современного управленческого мышления и способностей решать разнообразные хозяйственные, социальные, психологические проблемы, возникающие в организациях, с использованием современных приемов и средств, а также осознание роли организации в системе народного хозяйства государства.

Изучение дисциплины призвано обеспечить приобретение:

знаний сущности менеджмента, его объекта и условий, в которых он

функционирует, содержания процесса менеджмента; социально-

психологических проблем менеджмента, проблем мотивации, лидерства и

руководства; социальных вопросов и этики предпринимательства, проблем

управления развитием, группами и конфликтами; связующих процессов

менеджмента, а также форм и методов обеспечения эффективного управления; умений определить сущность и содержание процессов управления, руководства, предпринимательства и менеджмента, провести анализ внутренней и внешней среды объекта менеджмента, социальных и психологических факторов, определяющих эффективность взаимодействия и связующих процессов менеджмента; наладить процессы коммуникаций, принятия решений; обеспечить эффективное управление организацией; навыков использования знаний и умений для определения миссии

организации, её целей, задач, стратегии и тактики функционирования объекта менеджмента, необходимых для практического использования


принципов мотивации, выбора эффективного стиля руководства и лидерства, навыков управления группами и социальными процессами, организации коммуникаций и взаимодействия, использования моделей и методов рационального решения проблем; управления конкретными процессами и объектами, а также организационным развитием предприятия.

Для достижения цели и выполнения поставленных задач учебное пособие

включает курс лекций, рабочую программу дисциплины, календарно-

тематический план работы студента, методические указания по использованию пособия, комплект практических занятий в форме дискуссий, тестов, ситуационных задач, анализа управленческих ситуаций, деловых игр. Логика и последовательность изучения обусловлена изложением общих, а затем – частных проблем менеджмента.

Для закрепления знаний, умений и навыков по дисциплине студенты

выполняют контрольную работу. Заключительный контроль знаний

осуществляется на итоговом зачете или экзамене.
















1. Нормативная и учебно-программная документация

1.1. Выписка из учебного плана


Курс


Макси-мальное кол-во часов


Общее кол-во часов


Из них


Внеаудиторная самостоятель-

ная работа

(часов)


Теоретические занятия



Лабораторные работы


Практические занятия


Контрольные работы


Курсовые

работы

(проекты)



1 сем.


2 сем.


1 сем.


2 сем.


1 сем.



2 сем.


1 сем.



2 сем.


1 сем.



2 сем.


1 сем.



2 сем.

I















II















III

78

52

40




12






26


IV















Всего часов на дисцип-лину

78

52

40




12






26

























1.2. Выписка из федерального государственного образовательного стандарта о требованиях к содержанию и результатам обучения выпускников

Дисциплина: «Менеджмент».

Специальность: 080114 «Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям)».

Профиль подготовки: базовая подготовка.

Дисциплина входит в учебный цикл


Требования

ФГОС СПО

Обучающийся должен:

Знать:

- сущность и характерные черты современного менеджмента, историю его развития;

- методы планирования и организации работы подразделения;

- принципы построения организационной структуры управления;

- основы формирования мотивационной политики организации;

- особенности менеджмента в области профессиональной деятельности;

- внешнюю и внутреннюю среду организации;

- цикл менеджмента;

- процесс принятия и реализации управленческих решений;

- функции менеджмента в рыночной экономике: организацию, планирование, мотивацию и контроль деятельности экономического субъекта;

- систему методов управления;

- методику принятия решений;

- стили управления, коммуникации, принципы делового общения.

Уметь:

- использовать на практике методы планирования и организации работы подразделения;

- анализировать организационные структуры управления;

- проводить работу по мотивации трудовой деятельности персонала;

- применять в профессиональной деятельности приемы делового и управленческого общения;

- принимать эффективные решения, используя систему методов управления;

- учитывать особенности менеджмента в области профессиональной деятельности.

Обладать общими компетенциями:

- понимать сущность и социальную значимость своей будущей профессии, проявлять к ней устойчивый интерес;

- организовывать собственную деятельность, выбирать типовые методы и способы выполнения профессиональных задач, оценивать их эффективность и качество;

- принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях и нести за них ответственность;

- осуществлять поиск и использование информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных задач, профессионального и личностного развития;

- владеть информационной культурой, анализировать и оценивать информацию с использованием информационно-коммуникационных технологий;

- работать в коллективе и команде, эффективно общаться с коллегами, руководством, потребителями;

- брать на себя ответственность за работу членов команды (подчиненных), результат выполнения заданий;

- самостоятельно определять задачи профессионального и личностного развития, заниматься самообразованием, осознанно планировать повышение квалификации;

- ориентироваться в условиях частой смены технологий в профессиональной деятельности;

- исполнять воинскую обязанность, в том числе с применением полученных профессиональных знаний (для юношей).

Обладать профессиональными компетенциями:

- выполнять поручения руководства в составе комиссии по инвентаризации имущества в местах его хранения;

- проводить подготовку к инвентаризации и проверку действительного соответствия фактических данных инвентаризации данным учета;

- отражать в бухгалтерских проводках зачет и списание недостачи ценностей (регулировать инвентаризационные разницы) по результатам инвентаризации;

- проводить процедуры инвентаризации финансовых обязательств организации.



1.3. Примерная программа учебной дисциплины

Область применения рабочей программы

Рабочая программа учебной дисциплины является частью основной профессиональной образовательной программы в соответствии с ФГОС по специальности 080114 Экономика и бухгалтерский учёт (по отраслям), входящей в состав укрупненной группы специальностей 080000 Экономика и управление, по направлению подготовки 080110 Экономика.


Место учебной дисциплины в структуре основной профессиональной образовательной программы: дисциплина входит в профессиональный цикл, и относиться к общепрофессиональным дисциплинам.

Цели и задачи учебной дисциплины – требования к результатам освоения учебной дисциплины:

В результате освоения учебной дисциплины обучающийся должен уметь:

- использовать на практике методы планирования и организации работы подразделения;

- анализировать организационные структуры управления;

- проводить работу по мотивации трудовой деятельности персонала;

- применять в профессиональной деятельности приемы делового и управленческого общения;

- принимать эффективные решения, используя систему методов управления;

- учитывать особенности менеджмента в области профессиональной деятельности.

В результате освоения учебной дисциплины обучающийся должен знать:

- сущность и характерные черты современного менеджмента, историю его развития;

- методы планирования и организации работы подразделения;

- принципы построения организационной структуры управления;

- основы формирования мотивационной политики организации;

- особенности менеджмента в области профессиональной деятельности;

- внешнюю и внутреннюю среду организации;

- цикл менеджмента;

- процесс принятия и реализации управленческих решений;

- функции менеджмента в рыночной экономике: организацию, планирование, мотивацию и контроль деятельности экономического субъекта;

- систему методов управления;

- методику принятия решений;

- стили управления, коммуникации, принципы делового общения.

Результатом освоения учебной дисциплины менеджмент является овладение обучающимися общими (ОК) и профессиональными (ПК) компетенциями.

Общие компетенции:

- понимать сущность и социальную значимость своей будущей профессии, проявлять к ней устойчивый интерес;

- организовывать собственную деятельность, выбирать типовые методы и способы выполнения профессиональных задач, оценивать их эффективность и качество;

- принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях и нести за них ответственность;

- осуществлять поиск и использование информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных задач, профессионального и личностного развития;

- владеть информационной культурой, анализировать и оценивать информацию с использованием информационно-коммуникационных технологий;

- работать в коллективе и команде, эффективно общаться с коллегами, руководством, потребителями;

- брать на себя ответственность за работу членов команды (подчиненных), результат выполнения заданий;

- самостоятельно определять задачи профессионального и личностного развития, заниматься самообразованием, осознанно планировать повышение квалификации;

- ориентироваться в условиях частой смены технологий в профессиональной деятельности;

- исполнять воинскую обязанность, в том числе с применением полученных профессиональных знаний (для юношей).

Профессиональные компетенции:

- выполнять поручения руководства в составе комиссии по инвентаризации имущества в местах его хранения;

- проводить подготовку к инвентаризации и проверку действительного соответствия фактических данных инвентаризации данным учета;

- отражать в бухгалтерских проводках зачет и списание недостачи ценностей (регулировать инвентаризационные разницы) по результатам инвентаризации;

- проводить процедуры инвентаризации финансовых обязательств организации.


Содержание разделов и тем дисциплины

Раздел 1. Теоретические основы менеджмента

Тема 1. Менеджмент как вид деятельности

Особенности современной российской экономики и необходимость

совершенствования организации управления в России. Потребность в

управлении как сознательном воздействии для достижения целей. Выделение

управления в отдельную область деятельности. Содержание управленческой

деятельности. Понятия «управление» и «менеджмент». Сущность менеджмента.

Цели и задачи менеджмента. Принципы менеджмента. Профессиональный

характер управленческой деятельности. Менеджер и его качества. Роли

руководителя в организации. Уровни управления. Взаимосвязь качества

управления и эффективности деятельности организации.

Тема 2. Эволюция менеджмента

Исторические предпосылки менеджмента. Подход к менеджменту на

основе выделения различных школ управления: школы научного управления,

школы административного управления, школы человеческих отношений и

поведенческих наук, школы количественных методов. Процессный

(функциональный) подход к менеджменту. Выделение основных функций

управления: планирование, организация, мотивация, координация, контроль.

Системный подход к менеджменту. Ситуационный подход. Опыт

менеджмента за рубежом, возможности и пути его использования в России.

Специфика менеджмента в России. Современные концепции управления.


Тема 3. Организация как объект управления

Понятие системы менеджмента. Организация как объект управления.

Формальные и неформальные организации. Характеристики организаций.

Внешняя и внутренняя среда организации. Компоненты внешней среды: среда прямого и косвенного воздействия. Компоненты внутренней среды: цели, задачи, люди, технологии, структура управления. Влияние внешней среды на внутреннюю среду организации. Анализ организационной среды и его значение для эффективного управления. Составляющие успеха организации. Социальная ответственность и этика менеджмента.


Раздел 2. Функции менеджмента

Тема 4. Функция планирования

Сущность, функции и выгоды планирования. Виды планирования. Этапы

процесса планирования. Стратегическое планирование как основа успешной

деятельности организации. Этапы процесса стратегического планирования:

разработка миссии и целей организации, оценка и анализ внешней среды,

управленческое обследование сильных и слабых сторон, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализация стратегии, оценка стратегии. Тактическое планирование. Оперативное планирование. Разработка и реализация перспективных и текущих планов.

Тема 5. Функция организации

Понятие функции организации. Определение структуры организации.

Этапы разработки структуры организации. Делегирование, ответственность и

полномочия. Типы организационных структур по взаимодействию с внешней

средой: органические и механистические организации. Типы организационных структур по взаимодействию подразделений: линейно-функциональные, дивизиональные, матричные и проектные организации. Типы организационных структур по взаимодействию с человеком: индивидуалистские и корпоративные организации.


Тема 6. Функция мотивации

Сущность мотивации. Содержание основных понятий мотивации –

потребности, мотивы, вознаграждение, степень удовлетворения, стимулы,

мотивирование. Первоначальные концепции мотивации и современные

подходы к мотивированию. Содержательные теории мотивации: теория

иерархии потребностей А. Маслоу, теория К. Альдерфера, теория Д.

МакКлелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга. Процессуальные теории

мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса,

теория постановки целей Э. Локка, комплексная модель Портера-Лоулера.

Создание системы мотивации труда и принципы мотивации.

Тема 7. Координация, учет и контроль в системе менеджмента

Сущность процесса координации. Понятия взаимозависимости

подразделений организации. Виды координации: превентивная, устраняющая, регулирующая, стимулирующая. Сущность и необходимость контроля в управлении организацией. Виды контроля: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль. Процесс контроля.

Характеристики эффективного контроля. Контроллинг в организации. Виды

контроллинга: стратегический и оперативный Контроллинг. Служба

контроллинга на предприятии.


Раздел 3. Связующие процессы менеджмента

Тема 8. Коммуникации менеджмента

Информационное обеспечение менеджмента. Требования к качеству

информации, коммуникационные свойства информации. Информатизация и ее влияние на процессы управления. Использование техники управления в

практике менеджмента, ее роль в повышении эффективности управления

организацией.

Понятие коммуникаций. Роль коммуникаций в управлении. Виды и

средства коммуникаций, коммуникационный процесс, коммуникационные

стили. Использование коммуникационных средств для повышения

эффективности управления. Влияние формальных и неформальных

коммуникаций на управление.

Тема 9. Принятие решений в менеджменте

Понятие управленческого решения. Классификация решений. Процесс

принятия решений. Факторы, влияющие на процесс принятия решений. Модели принятия решений. Причины использования моделей в менеджменте. Методы принятия решений: платежная матрица и дерево решений. Методы прогнозирования: неформальные методы, качественные методы, количественные методы.


Раздел 4. Групповая динамика

Тема 10. Власть и влияние в менеджменте.

Понятия влияния и власти. Необходимость власти в менеджменте. Формы

власти и влияния, их характеристика и применение в практике менеджмента.

Баланс власти и влияния, его сущность и применение в практике менеджмента.

Тема 11. Динамика групп и лидерство

Понятие группы. Основные фазы формирования и развития групп.

Формальные и неформальные группы в организации. Влияние групп на

поведение индивида. Эффективность деятельности групп. Определение

лидерства. Формальные и неформальные лидеры. Основные подходы к

эффективному лидерству: подход с позиции личных качеств, поведенческий

подход, ситуационный подход. Классификация стилей руководства.

Ситуативные модели руководства.

Тема 12. Управление конфликтами

Определение понятия «конфликт». Функциональные и

дисфункциональные конфликты в современной организации. Функции

конфликта. Типы конфликта. Причины конфликта. Управление конфликтной

ситуацией: структурные и межличностные методы разрешения

организационных конфликтов. Процесс переговоров при управлении

конфликтом. Основные тактики процесса переговоров.

Определение понятия «конфликт». Функциональные и

дисфункциональные конфликты в современной организации. Функции

конфликта. Типы конфликта. Причины конфликта. Управление конфликтной

ситуацией: структурные и межличностные методы разрешения

организационных конфликтов. Процесс переговоров при управлении

конфликтом. Основные тактики процесса переговоров.

Тема 13. Элементы функционального менеджмента

Управление изменениями как перемена внутренних факторов среды

организации. Виды изменений: изменение цели, структурные изменения,

изменение технологии и задач, изменение человеческого фактора. Основные

этапы процесса управления изменениями в организации. Сопротивление

переменам и его причины. Организационное развитие, меры организационного развития.

Управление рисками. Типы риска. Особенности организации процесса принятия управленческих решений в условиях риска. Способы снижения риска.

Работа менеджеров в кризисной ситуации: понятие кризиса, особенности

управленческого труда в кризисной организации, требования к менеджерам при работе в кризисных условиях. Концепция антикризисного управления.

Элементы этики делового общения.

Тема 14. Факторы и тенденции эффективности менеджмента

Современные тенденции развития менеджмента как фактор

эффективности управления. Результативность менеджмента. Условия

результативного менеджмента. Эффективность менеджмента. Основные

направления оценки эффективности менеджмента. Виды эффективности

менеджмента. Обобщающие и частные показатели экономической и

социальной эффективности управления и подходы к их определению.









Объем учебной дисциплины и виды учебной работы

Вид учебной работы

Объем часов

Максимальная учебная нагрузка (всего)

78

Обязательная аудиторная учебная нагрузка (всего)

52

в том числе:


лабораторные работы (не предусмотрено)


практические занятия

12

контрольные работы (не предусмотрено)


курсовая работа (проект) (не предусмотрено)


Самостоятельная работа обучающегося (всего)

26

в том числе:


- подготовка рефератов;

- подготовка презентации;

- подготовка конспектов и тем для дискуссии;

- анализ деловых ситуации.

8

2

10

6

Итоговая аттестация в форме дифференцированного зачета


1.4. Тематический план и содержание учебной дисциплины

Наименование разделов и тем

Содержание учебного материала, лабораторные работы и практические занятия, самостоятельная работа обучающихся

Объем часов

Уровень освоения

1

2

3

4

Раздел 1. Теоретические основы менеджмента


20


Тема 1. Менеджмент как вид деятельности

Содержание учебного материала








Особенности современной российской экономики и необходимость

совершенствования организации управления в России. Потребность в

управлении как сознательном воздействии для достижения целей. Выделение управления в отдельную область деятельности. Содержание управленческой деятельности. Понятия «управление» и «менеджмент». Сущность менеджмента.

Цели и задачи менеджмента. Принципы менеджмента. Профессиональный характер управленческой деятельности. Менеджер и его качества. Роли руководителя в организации. Уровни управления. Взаимосвязь качества управления и эффективности деятельности организации.

4

2

Практические занятия (не предусмотрено)



Самостоятельная работа обучающихся: написать реферат на одну из указанных тем.

1.Менеджмент как наука, практика, искусство.

2.Социальная ответственность менеджмента.

3.Предпосылки появления понятия «менеджмент».

2

3

Тема 2. Эволюция менеджмента






Содержание учебного материала



Исторические предпосылки менеджмента. Подход к менеджменту на

основе выделения различных школ управления: школы научного управления, школы административного управления, школы человеческих отношений и поведенческих наук, школы количественных методов. Процессный (функциональный) подход к менеджменту. Выделение основных функций управления: планирование, организация, мотивация, координация, контроль. Системный подход к менеджменту. Ситуационный подход. Опыт менеджмента за рубежом, возможности и пути его использования в России. Специфика менеджмента в России. Современные концепции управления.

4

2

Практические занятия (не предусмотрено)



Самостоятельная работа обучающихся: аналитическая обработка текста, анализ ситуационной задачи.

Вопросы для рассмотрения:

1.Доктрина «производственной демократии».

2.Тенденции развития современных концепций менеджмента.

2

3

Тема 3. Организация как объект управления

Содержание учебного материала




Понятие системы менеджмента. Организация как объект управления.

Формальные и неформальные организации. Характеристики организаций.

Внешняя и внутренняя среда организации. Компоненты внешней среды: среда прямого и косвенного воздействия. Компоненты внутренней среды: цели, задачи, люди, технологии, структура управления. Влияние внешней среды на внутреннюю среду организации. Анализ организационной среды и его значение для эффективного управления. Составляющие успеха организации. Социальная ответственность и этика менеджмента.

4

2

Практические занятия (не предусмотрено)


Самостоятельная работа обучающихся: аналитическая обработка текста, анализ ситуационной задачи.

Написать конспект

1.Человеческий фактор в организации, принципы организационной деятельности.

2.Эффективность достижения целей.

4

3

Раздел 2. Функции менеджмента


14


Тема 4. Функция планирования

Содержание учебного материала












Сущность, функции и выгоды планирования. Виды планирования. Этапы

процесса планирования. Стратегическое планирование как основа успешной деятельности организации. Этапы процесса стратегического планирования: разработка миссии и целей организации, оценка и анализ внешней среды, управленческое обследование сильных и слабых сторон, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализация стратегии, оценка стратегии. Тактическое планирование. Оперативное планирование. Разработка и реализация перспективных и текущих планов.

2

2

Практические занятия (не предусмотрено)



Самостоятельная работа обучающихся (не предусмотрено)


Тема 5. Функция организации

Содержание учебного материала



Понятие функции организации. Определение структуры организации.

Этапы разработки структуры организации. Делегирование, ответственность и полномочия. Типы организационных структур по взаимодействию с внешней средой: органические и механистические организации. Типы организационных структур по взаимодействию подразделений: линейно-функциональные, дивизиональные, матричные и проектные организации. Типы организационных структур по взаимодействию с человеком: индивидуалистские и корпоративные организации.

2

2

Практические занятия (не предусмотрено)



Самостоятельная работа обучающихся (не предусмотрено)


Тема 6. Функция мотивации

Содержание учебного материала



Сущность мотивации. Содержание основных понятий мотивации –

потребности, мотивы, вознаграждение, степень удовлетворения, стимулы,

мотивирование. Первоначальные концепции мотивации и современные

подходы к мотивированию. Содержательные теории мотивации: теория

иерархии потребностей А. Маслоу, теория К. Альдерфера, теория Д.

МакКлелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга. Процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса,теория постановки целей Э. Локка, комплексная модель Портера-Лоулера.Создание системы мотивации труда и принципы мотивации.

2

2

Практические занятия (не предусмотрено)



Самостоятельная работа обучающихся: составление конспекта и подготовка к дискуссии.

Вопросы для подготовки к дискуссии:

1. В чем отличие понятий «потребность», «мотив» и «стимул»?

2. Что общего и чем отличаются различные содержательные теории мотивации?

3. Примените теорию ожидания к реальной практической ситуации.

4. Приведите примеры проявления действенности теории равенства.

5.Как могут быть использованы различные теории мотивации преподавателем университета при работе со студентами?

2

3

Тема 7. Координация, учет и контроль в системе менеджмента

Содержание учебного материала




Сущность процесса координации. Понятия взаимозависимости

подразделений организации. Виды координации: превентивная, устраняющая, регулирующая, стимулирующая. Сущность и необходимость контроля в управлении организацией. Виды контроля: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль. Процесс контроля. Характеристики эффективного контроля. Контроллинг в организации. Виды контроллинга: стратегический и оперативный Контроллинг. Служба контроллинга на предприятии.

2

2

Практическое занятие № 1:

Функции менеджмента

2

3

Самостоятельная работа обучающихся : подготовка реферата и темы для дискуссии.

Рекомендуемые вопросы для подготовки реферата:

1.Классификация и мотивационная направленность различных методов управления.

2.Организационно-распорядительные методы управления.

3.Экономические методы управления и их развитие в условиях перехода к рыночным отношениям.

4.Социально-психологические методы управления и их роль на современном этапе.

Тема для последующей дискуссии: Какова взаимосвязь между методами управления, потребностями и мотивацией?


2

3

Раздел 3. Связующие процессы менеджмента


14


Тема 8. Коммуникации менеджмента

Содержание учебного материала














Информационное обеспечение менеджмента. Требования к качеству

информации, коммуникационные свойства информации. Информатизация и ее влияние на процессы управления. Использование техники управления в практике менеджмента, ее роль в повышении эффективности управления

организацией.

Понятие коммуникаций. Роль коммуникаций в управлении. Виды и

средства коммуникаций, коммуникационный процесс, коммуникационные

стили. Использование коммуникационных средств для повышения

эффективности управления. Влияние формальных и неформальных

коммуникаций на управление.

4

2

Практическое занятие №2:

Коммуникации менеджмента


2

3

Контрольные работы (не предусмотрено)



Самостоятельная работа обучающихся: аналитическая обработка текста и написание конспекта, анализ ситуационной задачи.

Рекомендуемые вопросы для написания конспекта:

1.Информация, его значимость для эффективного управления.

2.Слухи – как неформальная информационная система.

3.Современные информационные технологии.

Проанализировать ситуацию «Бутики Христодара» и ответить на вопросы.

4

3

Тема 9. Принятие решений в менеджменте

Содержание учебного материала













Понятие управленческого решения. Классификация решений. Процесс

принятия решений. Факторы, влияющие на процесс принятия решений. Модели принятия решений. Причины использования моделей в менеджменте. Методы принятия решений: платежная матрица и дерево решений. Методы прогнозирования: неформальные методы, качественные методы, количественные методы.

2

1


Практическое занятие №3:

управленческое решение

2


3

Самостоятельная работа обучающихся (не предусмотрено)



Раздел 4. Групповая динамика



14

Тема 10. Власть и влияние в менеджменте

Содержание учебного материала



Понятия влияния и власти. Необходимость власти в менеджменте. Формы власти и влияния, их характеристика и применение в практике менеджмента. Баланс власти и влияния, его сущность и применение в практике менеджмента.

2

2

Практические занятия (не предусмотрено)



Самостоятельная работа обучающихся (не предусмотрено)


Тема 11. Динамика групп и лидерство

Содержание учебного материала




























Понятие группы. Основные фазы формирования и развития групп.

Формальные и неформальные группы в организации. Влияние групп на

поведение индивида. Эффективность деятельности групп. Определение

лидерства. Формальные и неформальные лидеры. Основные подходы к

эффективному лидерству: подход с позиции личных качеств, поведенческий

подход, ситуационный подход. Классификация стилей руководства.

Ситуативные модели руководства.

2

2

Практическое занятие №4:

власть и лидерство

2

3

Самостоятельная работа обучающихся: подготовить презентацию на одну из указанных тем.

Темы для презентаций:

1. Подчиненные и их обязанности.

2. «Одномерные» стили управления персоналом.

3. «Многомерные» стили управления.

4. Критерии «двумерного» стиля и «управленческая решетка» для определения стиля управления конкретного руководителя.

5. Социальные роли и отношения в коллективе. Коллективное творчество.

2

3

Тема 12. Управление конфликтами

Содержание учебного материала




Определение понятия «конфликт». Функциональные и

дисфункциональные конфликты в современной организации. Функции

конфликта. Типы конфликта. Причины конфликта. Управление конфликтной ситуацией: структурные и межличностные методы разрешения организационных конфликтов. Процесс переговоров при управлении конфликтом. Основные тактики процесса переговоров.

2

1

Практическое занятие № 5:

управление конфликтами

2

3

Самостоятельная работа обучающихся: обработка текста и написание конспекта, анализ ситуационной задачи.

Рекомендуемые вопросы для написания конспекта:

1. Виды конфликтов, их классификация.

2. Причины возникновения конфликтов.

3. Стратегии преодоления конфликтов.

Проанализировать ситуацию «Выбор Ирины», ответить на вопросы.

2

3

Раздел 5. Эффективность менеджмента


16


Тема 13. Элементы функционального менеджмента

Содержание учебного материала








Управление изменениями как перемена внутренних факторов среды

организации. Виды изменений: изменение цели, структурные изменения,

изменение технологии и задач, изменение человеческого фактора. Основные этапы процесса управления изменениями в организации. Сопротивление переменам и его причины. Организационное развитие, меры организационного развития.

Управление рисками. Типы риска. Особенности организации процесса принятия управленческих решений в условиях риска. Способы снижения риска.

Работа менеджеров в кризисной ситуации: понятие кризиса, особенности

управленческого труда в кризисной организации, требования к менеджерам при работе в кризисных условиях. Концепция антикризисного управления. Элементы этики делового общения.

4

1

Практические занятия (не предусмотрено)



Самостоятельная работа обучающихся: подготовка конспекта с возможными речевыми ситуациями.

Подготовьте письменную работу на тему «Основные функции общения». Приведите примеры их реализации в различных ситуациях общения.

Продумайте возможные речевые ситуации по следующим темам:

1. Презентация инновационной пароварки, которая при варке продуктов сохраняет все витамины.

2. Представление новой коллекции одежды для детей, которая называется «Пижон».

3. Продажа загородного коттеджа.

6

3

Тема 14. Факторы и тенденции эффективности менеджмента

Содержание учебного материала




Современные тенденции развития менеджмента как фактор эффективности управления. Результативность менеджмента. Условия

результативного менеджмента. Эффективность менеджмента. Основные направления оценки эффективности менеджмента. Виды эффективности

менеджмента. Обобщающие и частные показатели экономической и социальной эффективности управления и подходы к их определению.

4

2

Практическое занятие №6:

итоговое тестирование по дисциплине

2

3

Самостоятельная работа обучающихся (не предусмотрено)



Всего

78


2. Учебно методическая документация

2.1. Основной комплект общеметодической документации

2.1.1. Конспекты лекции по дисциплине


Раздел 1. Теоретические основы менеджмента

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой

сложную работу, успешное выполнение которой зависит от множества

факторов. В данном разделе рассматриваются основные определения

управления, менеджмента, менеджеров и организаций и приводятся их

характеристики. Цель данного раздела – заложить основу для понимания

последующих тем курса и дать общее представление о ключевых концепциях

менеджмента.

Тема 1. Менеджмент как вид деятельности

1.1. Сущность менеджмента

1.2. Цели, задачи и принципы современного менеджмента

1.3. Деятельность менеджера

1.1. Сущность менеджмента

Менеджмент (от англ. management) обычно трактуют как управление.

Управление – это целенаправленное воздействие, согласующее совместную

деятельность. Однако менеджмент нельзя считать только процессом

управления, поскольку термин «управление» намного шире и может

применяться к разным видам человеческой деятельности (например,

управление автомобилем); к разным сферам деятельности (управление в

неживой природе, в биологических системах, управление государством); к

органам управления (подразделениям в государственных и общественных

организациях, а также на различных предприятиях).

Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально-

экономическими процессами на уровне организации, действующей в рыночных условиях.

В настоящее время менеджмент существует как междисциплинарная

отрасль научного знания, сочетающая в себе достижения экономических,

социологических, психологических, правовых и других дисциплин,

использующая опыт управленческого искусства.

Таким образом, менеджмент означает комплексную систему

управления деятельностью организации в условиях рыночной экономики,

нацеленную на достижение оптимальных конечных результатов с

минимальными затратами.

Особенности современной российской экономики, выражающиеся в

становлении рыночного типа хозяйствования, вызвали необходимость

совершенствования организации управления в России.

Основные цели реформирования организации:

- обеспечение соблюдения законодательства, требований всех видов

права;

- разработка системы менеджмента, максимально учитывающей

экономические законы функционирования рынка, законы организации,

научные подходы, принципы и современные методы принятия управленческих

решений;

- повышение конкурентоспособности организации и продукции;

- повышение эффективности и устойчивости функционирования

организации;

- защита прав работников;

- обеспечение всех заинтересованных лиц (учредителей, акционеров,

инвесторов и др.) достоверной информацией о финансово-экономическом

положении организации.

Прежняя парадигма управления в России базировалась на марксистской

трактовке экономического развития, характеризующейся общественной

собственностью на средства производства и регулирующей ролью плана в

производстве. С развитием рыночных экономических отношений стала

разрабатываться новая система взглядов на управление, которая

характеризуется следующими принципами:

1. Децентрализация системы управления, предполагает частичный

отказ от государственного регулирования социально-экономических процессов на уровне организаций и предприятий. Государство должно устанавливать и охранять общие правила функционирования рынка, используя такие формы вмешательства, как законодательство, государственные заказы, лицензирование, стимулирование и контроль рационального использования

природных ресурсов и т.д.

2. Переход к полицентрической системе хозяйствования должен

обеспечить значительное повышение роли самоуправления на всех уровнях. В условиях РФ центры хозяйствования перемещаются на уровень регионов,

экономическая самостоятельность которых возрастает. Это приводит к

увеличению количества и сложности задач, решаемых в регионах, существенно упрощая систему управления народным хозяйством в целом, снижая энтропию– элемент случайности и способствуя повышению управляемости экономики России.

3. Управление деятельностью предприятий государственного

сектора на основе сочетания рыночных и административных методов.

4. Самоуправление организаций негосударственного сектора как

открытых, социально ориентированных систем.

Сравнительный анализ некоторых основных положений прежней и новой

парадигмы управления в России приведен в таблице 1.1.


1.2. Цели, задачи и принципы современного менеджмента

Конечная цель менеджмента – обеспечение прибыльности предприятия,

эффективное использование кадрового потенциала, постоянное преодоление

риска при работе на внутреннем и внешнем рынках.

К задачам менеджмента относят:

1. Организация производства товаров и услуг с учетом потребностей

потребителей.

2. Обеспечение стабильного положения предприятия на рынке.

3. Стимулирование работы персонала.

4. Постоянный поиск и освоение новых рынков.

5. Разработка стратегии развития предприятия.

6. Определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения.

7. Повышение квалификации кадров.

8. Создание атмосферы творческой активности.

Таблица 1.1

Основные положения прежней и новой парадигмы управления в России


Прежняя парадигма

Новая парадигма


1. Предприятие – «закрытая» система,

цели, задачи и условия деятельности которой

достаточно стабильны

1. Предприятие – «открытая» система,

рассматриваемая в единстве факторов

внутренней и внешней среды


2. Рост масштабов производства и

услуг

2. Ориентация на качество продукции

и услуг, на удовлетворение потребителей

3. Рациональная организация

производства, эффективное использование

всех видов ресурсов и повышение

производительности труда как главная задача

управления

3. Ситуационный подход к

управлению, признание важности быстроты

и адекватности реакций, обеспечивающих

адаптацию к условиям внешней среды

4. Главный источник прибавочной

стоимости – производственный рабочий и

производительность его труда

4. Главный источник прибавочной

стоимости – люди, обладающие знаниями и

условиями для реализации их потенциала

5. Система управления, построенная

на контроле всех видов деятельности,

нормах, стандартах исполнения


5. Система управления,

ориентированная на повышение роли

организационной культуры и нововведений,

на мотивацию работников и стиль

руководства

Отвечая на вопрос, на каких принципах строится современный

менеджмент как специфический вид управленческой деятельности, известный специалист в области управления Питер Дракер выстраивает следующую их цепочку:

1) менеджмент вращается вокруг человека, его задача состоит в том,

чтобы сделать людей способными к совместному действию, придать их

усилиям эффективность и сгладить присущие им слабости, ибо человеческая

способность вносить вклад в общество столь же зависит от эффективности

управления предприятиями, как и от собственных усилий и отдачи людей;

2) поскольку менеджмент связан с интеграцией людей в общем

предприятии, он глубоко укоренен в культуре. То, что менеджеры делают в

Германии, в Великобритании, в США, в Японии или в Бразилии, является, по

сути дела, одинаковым. То, как они это делают, может быть совершенно

различным. Один из главных выводов, стоящих перед менеджерами, состоит

как раз в том, чтобы отыскать те элементы их собственной истории, культуры и традиций, которые можно использовать как строительные блоки

модернизированной системы управления;

3) каждое предприятие требует от менеджмента простых, четких и

единых задач; миссия менеджмента состоит в том, чтобы сплотить своих

членов вокруг общих целей. В противном случае перед нами будет не

предприятие, а толпа;

4) задача менеджмента состоит и в том, чтобы организация и каждый ее

член развивали как свои потребности, так и возможности их удовлетворения.

Подготовка и развитие людей должны осуществляться на любом уровне

предприятия, они не должны останавливаться ни на минуту;

5) любое предприятие состоит из людей с различными навыками и

познаниями, выполняющих разнообразные виды работ, поэтому оно должно

строиться на коммуникации между работниками и их индивидуальной

ответственности;

6) ни объем выпуска продукции, ни базовые производственные линии

сами по себе не являются адекватным измерением деятельности менеджмента и всего предприятия; в этом отношении предприятие схоже с человеком: как человеку необходимы разнообразные средства для поддержания здоровья и

осуществления деятельности, так и для предприятия требуются многообразные средства для его успешного функционирования;

7) наконец, когда речь заходит о предприятии, следует помнить: оно

никогда не достигает результатов в своих собственных стенах; в рамках

организации существуют лишь центры, созидающие стоимость, однако

результаты достигаются во внешнем мире.


1.3. Деятельность менеджера

Задачи менеджмента решаются через деятельность особой категории

специалистов, которых принято называть менеджерами.

Менеджер – это специалист, профессионально занимающийся

управленческой деятельностью в конкретной области функционирования

предприятия.

Профессиональное занятие означает, что этот специалист занимает

постоянную должность на предприятии и наделен полномочиями принимать

управленческие решения в определенной сфере деятельности предприятия.

Термин «менеджер» применяется к достаточно широкой категории

сотрудников предприятия: руководителям групп, начальникам лабораторий,

отделов, функциональных служб, руководителям производственных

подразделений, администраторам различного уровня, координирующим

деятельность различных подразделений и внешних партнеров, руководителям организаций в целом.

Выделяют три категории требований к профессиональной

компетенции менеджера:

- знания в области теории и умения в сфере практики управления;

- способность к коммуникации и умение работать с людьми;

- компетентность в области специализации предприятия.

В организации выделяется три иерархических уровня менеджмента:

высший (институциональный уровень) – руководитель предприятия, его

первые заместители по функциональным областям деятельности;

представители этого уровня отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации, в их задачи входит текущее и стратегическое планирование и управление;

средний (управленческий уровень) – руководители подразделений, служб

и административных органов предприятия (до 60% всей численности

менеджеров организации). Основной характеристикой среднего уровня

менеджмента является то, что он является информационно-аналитическим

центром. С одной стороны, представители этого уровня анализируют то, что

происходит на низовом уровне, с другой – дают информацию, которая может

быть использована при стратегическом планировании, высшему руководству.

Представители среднего уровня должны координировать работу младших

начальников, подготавливать необходимую информацию для руководства

высшего звена, представлять решения высшего звена управления в виде

конкретных заданий младшим менеджерам, проводить анализ

производственно-экономических показателей;

низший (технический, или операционный уровень) – руководители

творческих групп и лабораторий, производственных участков и т.д. Они

наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые

не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами. В их задачи входит распределение заданий, контроль за ходом их выполнения, также они несут ответственность за рациональное использование ресурсов.

В целом, чем выше иерархический уровень менеджера, тем в большей

степени в его деятельности присутствуют функции определения целей

стратегического планирования и системной организации инноваций.

Генри Минцберг выделил общую черту управленческой работы – роли

руководителя, которые представляют собой набор определенных

поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или

конкретной должности.

В целом менеджеры играют в организации три ключевые роли:

1. Роль по принятию решений. Менеджер определяет направление

движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет

текущие корректировки и т.п.

2. Информационная роль. Менеджер собирает информацию о

внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и

нормативных установок и разъясняет политику и основные цели организации.

3. Роль руководителя. Менеджер формирует отношения внутри и вне

организации, мотивирует членов организации на достижение цели,

координирует их усилия и выступает в качестве представителя организации.

Ключевой вопрос теории менеджмента – вопрос о том, что такое хороший

менеджер?

На протяжении многих лет он оставался основным при выяснении,

как достичь успеха. Внимание при этом концентрировалось на личных

качествах руководителя. Так, Конфуций исходил из того, что руководитель,

прежде всего, обладает тонким и глубоким проникновением в характер и

чувства своих соратников. Греки во времена Гомера видели следующие четыре качества, необходимые идеальному руководителю: мудрость Нестора; справедливость Агамемнона; хитрость Одиссея; энергичность Ахиллеса.

Гомер подчеркивал, что в действительности идеального руководителя не существует, к нему можно только приблизиться, когда различные руководители – каждый с присущими ему качествами – будут целенаправленно работать вместе. При этом руководитель обязан постоянно помнить о своих сильных и слабых сторонах; в противном случае он может пасть жертвой собственного высокого положения.

Сегодня некоторые ученые полагают, что для современного менеджера

необходимы качества, отмеченные в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Качества, необходимые современному менеджеру

Качества современного менеджера

Описание качеств

физические

активность, энергичность, здоровье, сила

личностные


приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху

интеллектуальные


ум, умение принять нужное решение,

интуиция, творческое начало, контактность, легкость в общении,

тактичность, дипломатичность


Противники этого мнения считают, что:

* обладание менеджерами перечисленными выше качествами еще не

гарантирует эффективности руководства;

* всем отмеченным требованиям удовлетворяет только небольшое

число людей;

* данный подход предполагает, что «руководителями рождаются»;

* хорошо руководить нельзя (или практически нельзя) научиться.

В настоящее время большинством теоретиков менеджмента признано, что

в идеале менеджер должен обладать такими качествами, как:

* глубокое знание всего того, что связано с функционированием и

развитием рыночной экономики;

* умение учитывать политические последствия решений;

* склонность и способность искать и использовать резервы

человеческого фактора в предпринимательстве;

* умение эффективно использовать лучшие достижения научно-

технического прогресса;

* готовность на определенном этапе отказаться от личных выгод ради

достижения общественно значимых целей;

* психологическое образование;

* склонность и желание руководствоваться принципами социальной

справедливости;

* умение принимать на себя ответственность;

* способность критиковать с пользой для дела и воспринимать

критические замечания;

* постоянно проявлять инициативу и предприимчивость;

* деловитость как умение не делать бесполезных дел;

* стремление преодолевать препятствия, проявлять волю и гибкость;

* логическое мышление;

* способность в интересах дела использовать предложения,

противоположные собственной позиции;

* стрессоустойчивость как средство защиты от перегрузок с

помощью эффективных методов работы.


РЕЗЮМЕ

1. Управление – это целенаправленное воздействие, согласующее

совместную деятельность. Однако менеджмент нельзя считать только

процессом управления, поскольку термин «управление» намного шире.

Менеджмент представляет собой вид управления; это комплексная система

управления деятельностью организации в условиях рыночной экономики,

нацеленная на достижение оптимальных конечных результатов с

минимальными затратами.

2. Конечная цель менеджмента - обеспечение прибыльности

предприятия, эффективное использование кадрового потенциала, постоянное

преодоление риска при работе на внутреннем и внешнем рынках. Принципы

менеджмента есть ни что иное, как основные правила деятельности

организации для достижения поставленных целей.

3. Основу менеджмента составляет профессиональный характер

управленческой деятельности. Термин «менеджер» подразумевает наемных

профессиональных управляющих, специалистов по менеджменту.

4. Современные организации имеют такой объем управленческой

работы, что им необходимо четко определить корпус руководителей. Хотя

реальное число уровней может быть и большим, традиционно выделяются три уровня управления. Руководители низового звена, младшие начальники

наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые

не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами. Руководители

среднего звена являются буфером между руководителями низового и высшего звеньев. Их работа значительно варьируется от организации к организации. Руководители высшего звена отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации.


Тема 2. Эволюция менеджмента

2.1. Развитие теории и практики менеджмента

2.2. Современные концепции управления

2.3. Сравнительный анализ моделей менеджмента


2.1. Развитие теории и практики менеджмента

Эволюция менеджмента – это процесс его изменения, исторического

развития и оформления в систематизированную научную дисциплину. Как

наука менеджмент начал развиваться в начале XX века, в 1911 году в США, но управление как таковое существовало еще задолго до нашей эры, ведь даже первобытные люди часто жили организованными группами под руководством вождей-лидеров. Хотя организации существуют почти столько же, сколько существует мир, до ХХ века вряд ли кто-нибудь задумался над тем, как управлять ими системно. Людей интересовало, как, используя организации, заработать больше денег, приобрести большую политическую власть, но не то, как управлять ими.

Основными историческими предпосылками менеджмента явились:

1) становление рыночного типа хозяйствования, которое вызвало к

жизни потребность в творческих управляющих, информированных о том, как

наилучшим способом управлять организациями. В современных условиях

конкурентной, изменчивой внешней среды менеджеры являются носителями

системы знаний о том, как лучше использовать ресурсы;

2) развитие индустриальной организации производства, которая стала

нуждаться в специфических формах управления и надзора за работниками

крупных предприятий. В этих условиях управление приобрело характер

производительной деятельности, вне которой сколько-нибудь упорядоченное

функционирование общественного производства практически невозможно;

3) управление процессами времени. Знаменитая формула «время –

деньги» Бенджамина Франклина (1748 г.) на многие десятилетия стала девизом хозяйствования и предприимчивости. В практике современного менеджмента способы, которыми ведущие компании управляют временем – в производстве, в разработке новой продукции, во внедрении, в объеме продаж, - служат источниками новых конкурентных преимуществ.

Основные факторы, влияющие на становление и развитие

менеджмента в российской экономике:

формирование рыночного механизма и сочетание его с государственным регулированием;

изменения в структуре потребностей общества в продукции и

услугах, ориентация менеджмента преимущественно на удовлетворение

потребностей в предметах потребления;

обострение внутренней конкуренции вследствие ограниченности

ресурсов и снижения спроса на традиционные отечественные продукты и

услуги;

принудительная адаптация к международным стандартам;

усиление социальных и экологических требований к деятельности

организаций и учреждений, ориентация менеджмента на внешние факторы

эффективности организаций;

возрастающая степень комплексности реализуемой продукции и

услуг, диверсификация и кооперация организаций;

профессионализация менеджмента, повышение общественной

значимости и оценки менеджмента, стремление к обучению и повышению

профессиональной квалификации.

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода к

менеджменту: с позиций выделения различных школ, процессный, системный, ситуационный.

  1. Подход с позиций выделения различных школ в управлении

заключает в себе фактически четыре разных подхода, где управление

рассматривается с различных точек зрения. Это школы: научного управления, административно-классического управления, человеческих отношений и поведенческих наук, количественных методов.

Школа научного управления (1885 – 1920). Сформировалась на базе

работ американских менеджеров Фредерика Уинслоу Тейлора (1856-1915),

Френка и Лилиан Гилбрет, Генри Лоуренса Гантта (1861-1919), Генри Форда

(1863-1947), Гаррингтона Эмерсона (1853-1931) и др. В рамках данной школы рассматривалась проблема увеличения производительности труда, а управление считалось средством, экономящим труд. Представители школы предполагали использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задач; отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и их обучение; обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач; систематическое и правильное использование материального стимулирования; отделение плановой и организационной работы от производственной.

Ф.У. Тейлора считают основоположником научного управления

производством. Он символизировал новый тип менеджера: спортивного вида

предприниматель, умеющий ценить свое слово и уважающий собеседника,

прекрасно и всесторонне образованный, знающий в совершенстве все тонкости экономики и производства.

Ф.У. Тейлор родился в Пенсильвании в семье богатого адвоката. Свою

карьеру начал с простого рабочего, затем, закончив технологический институт, становится главным инженером. В 1886 г. Тейлор на заседании Американского общества инженеров-механиков слушал доклад Генри Тауна «Инженер как экономист», который произвел на него огромное впечатление и подтолкнул его сначала к осмыслению, а затем и к собственному изложению проблем менеджмента.

Одной из первых работ Тейлора была «Тарифная система» (1895), где он

изложил разработанную им систему дифференцированной оплаты труда,

состоящую из трех частей:

1. Установление норм (стандартов) посредством хронометража.

2. Сдельная оплата труда.

3. Платить людям за работу, а не за их присутствие на рабочем месте.

Такая система оплаты труда максимально стимулировала ежедневную

выработку рабочего.

В 1903 г. Тейлор издает следующий труд «Цеховой менеджмент». В нем

внимание уделено концепции менеджмента, ограниченной, однако, рамками

цеха. В 1911 г. публикуется книга «Принципы научного менеджмента», после чего управление признается наукой. В ней Тейлор изложил свои

методологические взгляды на менеджмент, основой которых является

взаимозаинтересованность работодателей и рабочих в развитии производства.

Также были разработаны четыре основных принципа менеджмента:

1. Использование научных методов и выработанных на их основе

стандартов трудовых операций.

2. Отбор работников на основе научных критериев с учетом их

способностей и возможностей достижения установленных стандартов и норм.

3. Постоянное повышение квалификации работников, обеспечение их

научного образования и развития.

4. Психологическая совместимость, сотрудничество и кооперация

администрации и рабочих в деле практического внедрения научной

организации труда, реализации названных выше принципов.

Комбинация этих принципов должна была привести к возрастанию

объемов производства и продаж, увеличению занятости, повышению уровня

заработной платы, доходов и, в конечном счете, всеобщего благосостояния.

Среди последователей Ф.У. Тейлора особенно выделяются Френк

Гилбрет и его супруга Лилиан. Они занимались вопросами рационализации

труда рабочих, изучением физических движений в производственном процессе и исследованием возможностей увеличения выпуска продукции за счет роста производительности труда. Работы Ф. и Л. Гилбрет значительно повлияли на развитие организации и технического нормирования труда. В нашей стране наиболее известны их книги «Азбука научной организации труда и предприятий» и «Изучение движений» (1911), «Психология управления» (1916).

Еще будучи учеником каменщика, Ф. Гилбрет заметил, что люди,

которые учили его класть кирпич, использовали три основные связки

движений. Он задумался над тем, какое из этих движений было самым

эффективным; поэтому он методично изучил эти движения, а также

используемые инструменты. В результате появился усовершенствованный

способ, который сократил количество движений, необходимых для кладки

одного кирпича, с 18 до 4,5, увеличив тем самым производительность на 50%. В 20начале XX века Френк и его жена Лилиан стали изучать рабочие операции, используя кинокамеру в сочетании с микрохронометром. Микрохронометр – часы, изобретенные Ф. Гилбретом, которые могли записывать интервалы продолжительностью до 1/2000 секунды. С помощью стоп-кадров Ф. и Л. Гилбрет смогли выявить и описать 17 основных движений кисти руки. Они назвали эти движения терблигами. Это название произошло от фамилии Гилбрет, если ее прочитать наоборот.

Значительный вклад в развитие системы Ф.У. Тейлора внес американский

ученый Гаррингтон Эмерсон. Широкую известность получил его труд

«Двенадцать принципов производительности» (1912). В нем он изложил свои

взгляды на рационализацию производства. «Идеалом 12 принципов

производительности, - отмечал Г. Эмерсон, - является устранение потерь. И

именно для этой цели они формируются. В каком именно деле устранять

потери – это принципиального значения не имеет».

Г. Форд продолжил идеи Ф.У. Тейлора в области организации

производства. Он сформулировал основные принципы организации

производства, впервые отделил основную работу от ее обслуживания. В

системе Г. Форда повышается роль и значение производственного

оперативного планирования, контроля за качеством. Согласно основной

концепции Г. Форда предприятие должно развиваться как комплексное. В

социальном плане он продолжал развивать основное положение системы Ф.У. Тейлора в гармонии интересов предпринимателя и рабочего.

Г.Л. Гантт особое внимание в своих исследованиях уделял вопросам

стимулирования труда, производственного планирования. Он внес

значительный вклад в разработку теории лидерства. Им была предложена

методика премиальной схемы, составлены карты-схемы для удобства

планирования. Г. Гантт рассматривал человеческий фактор в качестве

основного двигателя повышения эффективности производства.

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом,

благодаря которому управление стало широко признаваться как

самостоятельная область научных исследований.

Административно-классическая школа управления (1920 – 1950).

Если представители школы научного управления посвятили свои исследования управлению непосредственным производством, то классическая школа начала вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом и создавать основы организации управленческого труда.

Основоположником этой школы считают французского менеджера Анри

Файоля (1825-1925 гг.), которого американцы называют наиболее значимой

фигурой в науке управления первой половины ХХ века.

Важную роль в развитии идей этой школы сыграли также английский

исследователь Линдон Ф. Урвик (консультант по вопросам управления в

Англии), Джеймс Муни (менеджер компании «Дженерал Моторс») и др.

Административная школа сформировала процессный подход к управлению,

выделив функции управления. А. Файоль сформулировал 14 принципов

управления, многие из которых не потеряли своей ценности и сегодня:

разделение труда – реализация этого принципа позволяет уменьшить

число объектов, к которым прикованы внимание и усилия каждого участника

управленческого процесса; он применим к любому труду, охватывающему

значительное количество людей, требующего применения разнообразных

способностей;

власть и ответственность – они взаимосвязаны: власть – это право

отдавать приказы и сила, требующая повиновения; она бывает официальной

(должностной) или личной (идущей от индивидуальных качеств). Но нет власти без ответственности. Ответственность – род мужества, и ее боятся настолько, насколько ищут власти. Страх ответственности парализует инициативу;

дисциплина – это, прежде всего, повиновение. Цель благосостояния

организации не позволяет отрицать возможность применения санкций к

нарушителям дисциплины;

единоначалие – для любого рода деятельности работник должен получать

приказы только от одного вышестоящего лица;

единство действий все действия, имеющие одинаковую цель, должны

объединяться в группы и осуществляться по единому плану;

подчиненность интересов – интересы организации имеют преимущество

перед интересами личности;

вознаграждение персонала – получение работниками справедливого

вознаграждения за свой качественный труд;

централизация – организация должна иметь управляющий центр. Лучшие

результаты достигаются при верной пропорции между централизацией и

децентрализацией; полномочия (власть) должны делегироваться

пропорционально ответственности;

скалярная цепь управления – неразрывная цепь команд, по которой

передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми

уровнями иерархии («цепь начальников»);

порядок – рабочее место – для каждого работника и каждый работник на

своем рабочем месте;

справедливость – установленные правила и соглашения должны

проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи;

стабильность персонала – установка работающих на лояльность по

отношению к организации и долгосрочную работу, поскольку высокая

текучесть кадров снижает эффективность;

инициатива – поощрение работающих к выработке независимых

суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ;

корпоративный дух – гармония интересов персонала и организации

обеспечивает единство усилий (в единстве – сила).

Таким образом, вклад представителей административной школы состоит

в том, что они рассмотрели управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, предложили свои функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль, координация), сформулировали систематизированную теорию управления организацией (путем деления организации на подразделения, выполняющие основные функции – производство, финансы, маркетинг), выделили управление как особый вид деятельности.

Школа человеческих отношений (1930 – 1950). Поведенческие науки

(1950 – по наст. вр.). Использование психологии в управлении привело к

возникновению двух взаимосвязанных школ. Вместе они представляли школу психологии. Эта школа выделилась вследствие того, что классическая школа иее предшественники недостаточно учитывали человеческий фактор как ведущий элемент организации.

Перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения

между людьми является основной особенностью школы человеческих

отношений.

Суть системы человеческих отношений отражают менеджерские

заповеди: предписания, нормы, правила социального и нравственного

характера, которым должен следовать менеджер в своей практической

деятельности.

Возникновение школы связано с именем немецкого психолога Гуго

Мюнстенберга (1863-1916 гг.), переехавшего в США и преподававшего в

Гарвардском университете, а также с работами американки Мери Паркер

Фоллет (1868-1933 гг.), которая изучала социально-психологические

отношения в небольших группах работников. Г. Мюнстенберг попытался

применить психологический анализ к практическим задачам производства.

Самой крупной его работой является «Психология и промышленная

эффективность». Он сформулировал основные принципы, в соответствии с

которыми следует отбирать людей на руководящие должности.

Особая заслуга в создании школы человеческих отношений принадлежит

психологу Элтону Мэйо (1880-1949 гг.). Э. Мэйо провел ряд испытаний,

получивших название «хоторнские эксперименты». Опыты на предприятиях

фирмы «Вестерн Электрик» недалеко от Чикаго продолжались с 1924 по 1939 гг. Они проводились в четыре этапа.

На первом этапе изучалась роль влияния интенсивности освещения на

производительность труда.

На втором этапе исследовались неконтролируемые факторы,

определяющие увеличение производительности труда. Было выяснено, что на производительность труда влияют методы руководства и улучшение

взаимоотношений.

Задачей третьего этапа экспериментов было совершенствование

непосредственного руководства людьми, улучшение отношений между

сотрудниками и их отношения к работе. На этом этапе была разработана

программа, состоящая из бесед 20 тыс. сотрудников с психологами об их

отношении к выполняемой ими работе.

Во время четвертого этапа эксперимент проводился на участке по

производству банковской сигнализации. На данном этапе анализировали

воздействие материального стимулирования на рост групповой

производительности труда. Параллельно с этим изучались стиль руководства и структура межличностных отношений.

Эксперименты в Хоторне показали, что можно влиять на психологию

людей и изменять их отношение к труду посредством формирования

небольшой неформальной группы. Они заложили фундамент для

формирования поведенческого, или бихевиористского, подхода в

индустриальной психологии и основы современного менеджмента.

Немаловажным следствием экспериментов было возникновение понятия

«хоторнский эффект» - положительные результаты эксперимента (повышение производительности труда) вызываются не специально создаваемыми изменениями (улучшение условий труда или его организации), действие которых и выступает предметом исследования в экспериментальной ситуации, а вмешательством ученых.

Главный теоретический вывод Э. Мэйо заключался в следующем:

предприятие представляет собой социальную систему, состоящую из

неформальных групп, регулирующих человеческое поведение.

Представители школы человеческих отношений выявили, что мотивами

поступков людей служит не только и не столько экономические факторы, как

считали представители школы научного управления, сколько различные

потребности, которые могут лишь частично быть удовлетворены с помощью

денег. Следовательно, если руководство проявляет большую заботу о своих

работниках, то возрастают и уровень удовлетворенности трудом, и уровень

производительности труда. Приемы управления человеческими отношениями (эффективные действия начальников, консультации с работниками, предоставление им большей возможности общения на работе и др.) во многих случаях более влияют на производительность труда, чем физиологические факторы (освещение, вентиляция и др.).

Продолжение школы человеческих отношений является, как отмечалось

ранее, школа поведенческих наук. На смену модели «экономического

человека», который ради высокого заработка готов терпеть плохие условия

труда, продолжительный рабочий день, высокую интенсивность и

монотонность труда, пришла концепция человеческих отношений. Во главу

угла были поставлены интересы, потребности и ожидания индивида, групповые нормы и ценности.

К представителям этой школы относят американских ученых Абрахама

А. Маслоу, Дугласа МакГрегора, Дэвида МакКлелланда, Криса Арджариса,

Ренсиса Лайкерта, Фредерика Герцберга, Виктора Врума и др. Они исследовали аспекты социального взаимодействия работников и руководителя, мотивации, власти, авторитета, коммуникаций и др. Стремились в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей, а не в налаживании межличностных отношений. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности человеческих ресурсов.

Поведенческий подход стал настолько популярен, что почти полностью

охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот

подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих

проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение

науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Однако такие приемы, как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием, оказываются эффективными только для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Таким образом, несмотря на многие важные положительные результаты, данный подход иногда оказывался

несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы.

Школа количественных методов, или науки об управлении (1950 – по

наст. вр.). Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними

области знания внесли существенный вклад в теорию управления. Их влияние можно проследить в применении Ф.У. Тейлором научного метода при анализе работы. Но до Второй мировой войны количественные методы использовались в управлении недостаточно. Англичане должны были отыскивать способ наиболее эффективного использования ограниченного числа своих боевых истребителей и средств противовоздушной обороны с тем, чтобы избежать их уничтожения во время массированных немецких воздушных ударов. Позднее пришлось искать способ максимизации эффективности военных поставок по обеспечению высадки союзников в Европе. Количественные методы, сгруппированные под общим названием «исследование операций», были использованы при решении этих и других проблем, включающих войну подводных лодок и минирование японских портов.

Исследование операций и математические модели применительно к

решению операционных проблем организации составляют суть подхода этой

школы, представителями которой являются Джеймс Марч, Герберт Саймон,

Джей Райт Форрестер и др. Основные направления данной школы –

оптимизация транспортных потоков, управление запасами, разработка новых

товаров, распределение трудовых ресурсов. Математические методы и модели позволяют объективно сравнить и описать различные факторы, переменные характеристики и отношения между ними, что невозможно сделать в условиях эксперимента на реальных объектах.

Распространение количественного подхода в начале было небольшим,

однако в настоящее время положение быстро меняется, так как все больше

учебных заведений предлагают курсы количественных методов и применение компьютеров.

Сегодняшний менеджмент – это синтез всех школ управления.

2. Процессный (функциональный) подход. Разрабатывался с 1920 г. и

применяется по настоящее время. Впервые был предложен приверженцами

административной школы. Управление в рамках данного подхода

рассматривается как процесс, то есть как серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия называют управленческими функциями. Функции управления – обособленные направления управленческой деятельности.

Существует пять основных функций управления: планирование,

организация, координация, мотивация и контроль, которые объединены двумя связующими процессами коммуникации и принятия решений

Планирование представляет собой процесс определения целей

организации и путей их достижения. Оно охватывает различные уровни той

или иной организации и может носить долгосрочный или краткосрочный

характер.

Реализация планов требует организации, которая представляет

следующую функцию управления. Под организацией понимается процесс

создания некой структуры, распределение обязанностей и полномочий.

В организации работу выполняют люди, поэтому важным аспектом

управления является функция координации, подразумевающая под собой

обеспечение взаимодействия частей организации в интересах выполнения

стоящих перед ней задач.

Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации

выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и

сообразуясь с планом. Мотивация как функция управления – процесс

создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для

достижения целей организации.

Контроль как термин, используемый в деловом мире, означает

постоянную проверку того, как данная организация осуществляет свои

цели, и корректировку ее действий, если этого не происходит.

Формально контроль может быть разделен на три этапа:

постановка четких задач для исполнения;

проверка реального исполнения задач;

решение проблем, если исполнение не соответствует поставленным

задачам.

Таким образом, контроль, представляясь процессом проверки того, как

данная организация осуществляет свои цели, и корректировки ее действий,

состоящий из трех этапов, выступает одной из функций управления.

Рассмотренные выше функции управления – планирование, организация,

координация, мотивация и контроль – имеют две общих характеристики – все

они требуют принятия решений и коммуникации, то есть обмена информацией, чтобы принять правильное решение и сделать его понятным для других членов организации. Так как эти две характеристики связывают все пять управленческих функций, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

3. Системный подход. Применение теории систем в менеджменте в

конце 1950-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления.

Организация рассматривается как система. Система – совокупность

взаимозависимых и взаимосвязанных элементов. Существует два основных

типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие

фиксированные границы, ее действия относительно независимы от

окружающей среды. Пример такой системы – часы. Открытая система

характеризуется взаимодействием с внешней средой, она имеет способность

приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для

того, чтобы продолжить свое функционирование.

Все организации являются открытыми системами. Системный подход

рассматривает организацию и внешнюю среду, в которой она функционирует, как единое целое.

На входе организация получает из окружающей среды информацию,

капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются

входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы,

преобразуя их в продукцию или в услуги. Эта продукция и услуги являются

выходами организации в окружающую среду. Если организация управления

эффективна, то в ходе процесса преобразования создается добавочная

стоимость входов, и в результате появляются многие возможные

дополнительные выходы, такие, как прибыль, увеличение доли рынка,

увеличение объема продаж, реализация социальной ответственности,

удовлетворение работников, рост организации и т.д.

Теория систем сама по себе еще не говорит управляющим, какие именно

элементы организации как системы наиболее важны, и конкретно не определяет основные переменные, влияющие на функцию управления. Не определяет она и входы преобразования выходы того, что в окружающей среде влияет на управление и как среда влияет на результат деятельности организации. Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления. Определение переменных и их влияния на эффективность организации – основной вклад ситуационного подхода,

являющегося логическим продолжением теории систем.

4. Ситуационный подход способствовал дальнейшему развитию теории

управления, позволив использовать возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральный момент ситуационного

подхода – ситуация. Ситуация – это конкретный набор обстоятельств,

которые влияют на организацию в данное конкретное время.

Ситуационный подход, разработанный в конце 1960-х годов, не считает,

что положения школ научного менеджмента и административной школы,

поведенческого подхода и подхода с точки зрения человеческих отношений, а также школы количественных методов неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частные подходы.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и

концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы

достичь целей организации наиболее эффективно. Он пытается определить

значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность организации.

Поскольку существует большое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован

исследованиями, недавние результаты указывают на то, что некоторые

ситуационные переменные могут фактически быть вычленены. Установление

этих основных переменных, в особенности в области лидерства и поведения

организационных структур и количественных оценок, явилось наиболее

важным вкладом ситуационного подхода в управление.


2.2. Современные концепции управления

В современных условиях получают развитие новые концепции

управления, отражающие тенденции гуманизации и либерализации в процессе жизнедеятельности социальных систем.

Сущность новых подходов отражает концепция «Менеджмент без

иерархии», основанная на следующих принципах:

отказ от одностороннего распорядительства над ресурсами и

информацией;

деперсонализация властных полномочий и отмена принципа

наказания и вознаграждения;

учреждение автономных групп с высоким потенциалом

саморегулирования;

утверждение гуманных ценностей и форм поведения взамен

односторонней ориентации на экономический результат;

учет экономических требований в принятии управленческих

решений.

В производственной сфере получили развитие следующие концепции:

1. «Точно в срок». Это философия менеджмента, нацеленная на

устранение потерь в производстве и в смежных сферах деятельности.

Изготовлению подлежит только то количество, которое необходимо к

заданному сроку.

2. Всеобщий контроль качества. Концепция гарантированного качества,

предполагающая охват работников всех производственных звеньев для

обеспечения наилучшего удовлетворения запросов потребителей.

3. Total Productive Maintenance. Концепция ориентирует на комплексное

повышение эффективности производственной системы за счет вовлечения в

этот процесс всех работников организации.

4. Lean Management / Lean Production. Концепция предлагает философию

«стройности». Ядро «стройного» предприятия образуют «центры прибыли»,

ориентированные на продукт и ответственные за экономический успех своего продукта.

5. Бенчмаркетинг. Концепция направлена на непрерывное

совершенствование деятельности организации и повышение ее

конкурентоспособности путем ориентации на высшие достижения во всех

функциональных сферах. Она основывается на систематическом анализе и

оценке деятельности организации в сравнении с достижениями главных

конкурентов на рынках; с объективными тенденциями развития науки, техники и технологии; с высшими достижениями международной практики в

соответствующей области.

6. Реинжиниринг бизнеса. Концепция состоит в пересмотре

традиционных основ построения организаций и их организационной культуры, радикальном перепроектировании их бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнеса означает «начать с нуля».


2.3. Сравнительный анализ моделей менеджмента

Эволюция менеджмента проявилась в многообразных направлениях.

Сравним две, наиболее признанные, модели менеджмента: американскую, или традиционную, индивидуалистскую, и японскую, или поведенческую,

коллективную (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Японская и американская модели менеджмента

Японская модель менеджмента

Американская модели менеджмента

1. Управленческие решения

принимаются коллективно на основе

единогласия

1. Индивидуальный характер принятия

решений

2. Коллективная ответственность

2. Индивидуальная ответственность

3. Нестандартная, гибкая структура

3. Строго формализованная структура

управления

4. Неформальная организация

контроля

4. Четко формализованная процедура

контроля

5. Замедленная оценка работы

сотрудника и служебный рост

5. Быстрая оценка результата труда,

ускоренное продвижение по службе

6. Основное качество руководителя –

умение осуществлять координацию действий

и контроль

6. Главное качество руководителя –

профессионализм и инициатива


7. Ориентация управления на группу


7. Ориентация управления на

отдельную личность

8. Оценка управления по достижении

гармонии в коллективе и по коллективному результату


8. Оценка управления по

индивидуальному результату


9. Личные неформальные отношения

с подчиненным

9. Формальные отношения с

подчиненными

10. Продвижение по службе по

старшинству и стажу работы

10. Деловая карьера обуславливается

личными результатами


11. Подготовка руководителей

универсального типа

11.Подготовка

узкоспециализированных руководителей

12. Оплата труда по показателям

работы группы, служебному стажу и т.д.

12. Оплата труда по индивидуальным

достижениям

13. Долгосрочная занятость в фирме,

система «пожизненного найма»

13. Найм на работу на короткий

период


РЕЗЮМЕ

1. Практика управления имеет такую же древнюю историю, как и

сами организации, но управление стало признанной и широко распространенной научной дисциплиной только начиная с

1911 года.

2. Научное управление сконцентрировало внимание на изменении

организации работ для повышения эффективности на неуправленческом

уровне. Классическая школа попыталась определить более широкие

универсальные принципы административного управления организацией. Точка зрения школы человеческих отношений и поведенческих наук заключалась в том, что понимание человеческих потребностей и социального взаимодействия имело ключевое значение для достижения успеха организаций. Все эти школы внесли важный и ощутимый вклад в управление, но, поскольку они выступали в защиту «единственного лучшего способа», рассматривали только часть внутренней среды организации или игнорировали внешнюю среду, ни одна из них не гарантировала полного успеха во всех ситуациях.

3. Школа науки управления использует количественные методики,

такие как построение моделей и исследование операций, чтобы помочь в

принятии решений и повысить эффективность. Ее влияние растет, поскольку

она рассматривается как дополнение к существующей и широко применяемой концептуальной основе процессного, системного и ситуационного подходов.

4. Концепция управленческого процесса, применимая ко всем типам

организаций, возникла в рамках классической школы. Основными функциями

менеджмента считаются планирование, организация, координация, мотивация и контроль. Коммуникации и принятие решений считаются связующими процессами, поскольку они требуются для реализации всех основных функций.

5. Системный подход рассматривает организацию как открытую

систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Организация получает ресурсы из внешней среды, обрабатывает их и выдает товары и услуги во внешнюю среду. Теория систем помогает руководителям понять взаимозависимость между отдельными частями организации и между

организацией и средой, окружающей ее.

6. Ситуационный подход расширил практическое применение теории

систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые

влияют на организацию. Поскольку в соответствии с этим подходом методики и концепции должны быть применимы к конкретным ситуациям, ситуационный подход часто называют ситуационным мышлением. С точки зрения ситуации «лучшего способа» управления не существует.

7. В современных условиях получают развитие новые концепции

управления, отражающие тенденции гуманизации и либерализации в процессе жизнедеятельности социальных систем, такие как менеджмент без иерархии, всеобщий контроль качества, бенчмаркетинг, реинжиниринг бизнеса и другие.

8. Эволюция менеджмента проявилась в многообразных

направлениях. Наиболее признанными являются две полярные модели

менеджмента: американская, или традиционная, индивидуалистская, и

японская, или поведенческая, коллективная.



Тема 3. Организация как объект управления

3.1. Сущность организации

3.2. Внешняя среда организации

3.3. Внутренняя среда организации

3.4. Социальная ответственность организации


3.1. Сущность организации

Система менеджмента состоит из субъекта и объекта. Субъект – тот, кто

управляет, объект – тот, кем управляют. И если субъектом менеджмента

является менеджер, управляющий, то объектом менеджмента является любая

организация.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно

координируется для достижения поставленных целей. Цель – это

конкретное конечное состояние или желаемый результат.

Организации могут быть формальными и неформальными.

Формальная организация это юридически зарегистрированная

организация, имеющая четкие цели с долгосрочным аспектом реализации.

Неформальная организация – это группа в составе формальной

организации, которая возникает спонтанно и где люди вступают во

взаимодействие друг с другом достаточно регулярно.

В любой организации мы сталкиваемся с тем, что существуют

формальная и неформальная структуры. Понимание неформальной структуры порой имеет решающее значение для функционирования организации. Учитывать неформальные связи важно потому, что они пронизывают всю формальную структуру; отношения, возникающие вне работы, оказывают влияние на деятельность всей организации; наличие их позволяет организации по многим параметрам работать лучше.

И если неформальные организации по сути своей разнообразны и

практически неповторимы, то у организаций формальных существует ряд

общих признаков, проявляющихся вне зависимости от сферы деятельности,

размера и прочих параметров.

Общие характеристики формальных организаций:

1. Использование ресурсов. Основными видами ресурсов организации

являются люди, капитал, материалы, технология и информация.

2. Зависимость от окружающей среды. Организации берут из среды

все виды ресурсов; потребители продукции организации также находятся

извне.

3. Разделение труда. Различают вертикальное и горизонтальное

разделение труда. Вертикальное разделение труда – это отделение работы по

координированию действий от самих действий. Горизонтальное разделение

труда – это разделение всей работы на составляющие компоненты.

4. Выделение подразделений. Каждому отделу в организации

предписаны функции и должностные обязанности, каждый отдел наделен

определенными полномочиями.

5. Необходимость управления. Любая организация нуждается в

субъекте менеджмента для того, чтобы достигать поставленных перед ней

целей и повышать эффективность деятельности.


3.2. Внешняя среда организации

Любая организация находится и функционирует во внешней среде, так

как все организации являются открытыми системами.

К характеристикам внешней среды относятся:

1. Взаимосвязанность ее факторов. Это уровень силы, с которой

изменения одного фактора воздействуют на другие факторы.

2. Сложность внешней среды. Это число факторов, влияющих на

организацию, и уровень изменения каждого фактора.

3. Подвижность среды. Это скорость, с которой происходят

изменения во внешней среде.

4. Неопределенность среды. Является функцией количества

информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу

конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации.

Внешняя среда организации делится на микросреду (среда прямого

воздействия) и макросреду (среда косвенного воздействия).

Анализ внешней среды в целом представляет собой процесс, посредством

которого контролируют внешние по отношению к организации факторы

окружения, чтобы определить как возможности, так и угрозы, которые они

несут.

Макросреда создает общие условия нахождения организации и не носит

специфического характера по отношению к отдельной взятой организации, но степень ее влияния на разные организации различна. Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие.

Макросреда включает в себя следующие основные факторы:

1. Состояние экономики. Позволяет понять, как формируются и

распределяются ресурсы. Предполагает анализ таких характеристик, как

величина ВНП, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка,

производительность труда, нормы налогообложения и т.п., а также общий

уровень экономического развития, уровень конкуренции, структура заработной платы.

2. Правовое регулирование и управление. Предполагает изучение

законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и

рамки отношений, и дает для организации возможность определить для себя

допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами

права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Также изучаются

действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области.

3. Политическое состояние. Дает представление о намерениях

органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучается то, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства к различным отраслям экономики и регионам страны и т.п. Также изучается то, какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно

правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, каково

степень общественного недовольства.

4. Социокультурное состояние общества. Позволяет уяснить влияние

на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к работе и жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографические структуры общества, рост населения, уровень образования и т.д.

5. Технологическое состояние. Позволяет своевременно увидеть те

возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства

новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для

модернизации технологии сбыта продукции.

Микросреда непосредственно влияет на организацию и испытывает на

себе ее влияние. Анализ микросреды проводится по следующим основным

компонентам:

1. Потребители. Позволяет организации лучше уяснить то, какой

продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация и т.п. Предполагает анализ таких характеристик, как географическое месторасположение покупателя,

демографические характеристики покупателя (возраст, образование, сфера

деятельности и т.п.), социально-психологические характеристики покупателя

(положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки), отношение

покупателя к продукту, чувствительность к цене.

2. Поставщики. Позволяет выявить те аспекты в деятельности

субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами,

энергетическими и информационными ресурсами и т.п., от которых зависит

эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Изучается стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставки, пунктуальность и обязательность выполнения условий договора поставки.

3. Конкуренты. Позволяет выявить сильные и слабые стороны

конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

4. Рынок рабочей силы. Выявляются его потенциальные возможности

в обеспечении организации необходимыми кадрами. Изучается наличие на

рынке кадров необходимой квалификации, возраста, пола и т.п., стоимость

рабочей силы, политика профсоюзов.

Взаимосвязанность различных факторов внешней среды превращает

среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно, они должны исходить из того, что все они взаимосвязаны и подвержены изменениям.


3.3. Внутренняя среда организации

Организация, кроме нахождения во внешней среде, обладает и

некоторыми внутренними переменными – это части самой организации,

ситуационные факторы внутри нее, состав и взаимосвязи сложной системы. К таким факторам, по определению американского теоретика управления Майкла Х. Мескона, относятся:

1. Цели – конкретные конечные состояния или желаемый результат.

Руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации для того,

чтобы они знали, к чему они должны стремиться. Общая цель предприятия

разбивается на цели подразделений, которые не должны противоречить друг

другу.

2. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней

управления и подразделений, построенные в такой форме, которая позволяет

наиболее эффективно достигать целей организации.

3. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы,

которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее

оговоренные сроки. Задачи предписываются не конкретному работнику, а

должности. Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами) и с информацией.

4. Технология – это средство преобразования сырья (люди, информация,

материалы) в искомые продукты и услуги. Задачи и технология тесно связаны между собой; выполнение задачи включает использование конкретной технологии.

5. Люди – являются центральным фактором в любой модели управления.

Руководство достигает целей организации через людей. Руководители

занимаются вопросами поведения людей как отдельных личностей, как групп и как лидеров.

В совокупности внутренние переменные рассматриваются как

социотехнические системы (социальный компонент – люди и технический

компонент – всё остальное). Изменение одной переменной влияет на другие.

Совершенствование одной переменной (например, технологии) не обязательно ведет к повышению прибыли и производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной (например, людях). Взаимосвязь внутренних переменных представлена на рисунке 3.2.










Рис. 3.2. Взаимосвязь внутренних переменных организации.

Анализ внутренней среды организации представляет собой процесс,

посредством которого контролируют внутренние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить сильные и слабые стороны организации.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

1. Кадры организации. Изучается взаимодействие менеджеров и

рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и

стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

2. Организация управления. Изучаются коммуникационные процессы;

организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения.

3. Производство. Изучается:

- может ли организация производить свои товары или услуги по более

низкой цене, чем ее конкуренты, и если нет, то почему;

- какой доступ имеет организация к новым материалам; зависит ли она от

единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков;

- является ли оборудование организации современным, и хорошо ли оно

обслуживается;

- рассчитаны ли закупки организации на снижение величины

материальных запасов и времени реализации заказа; существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями;

- подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям, и если да,

то как это исправить;

- может ли организация обслуживать те рынки, которые не обслуживают

ее конкуренты;

- обладает ли организация эффективной системой контроля качества;

- насколько эффективно организация спланировала процесс производства

и можно ли его улучшить.

4. Маркетинг. Охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции и изучает:

- долю рынка и конкурентоспособность;

- разнообразие и качество ассортимента изделий;

- рыночную демографическую статистику;

- рыночные исследования и разработки;

- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

- сбыт, реклама и продвижение товара;

- прибыли.

5. Финансы. Включают в себя процессы, связанные с обеспечением

эффективного использования и движения денежных средств в организации.

6. Организационная культура. Представляет собой набор наиболее

важных предположений, принимаемых членами организации и получающих

выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

В целом анализ внешней и внутренней среды организации направлен на

выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, а далее – установления цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.


3.4. Социальная ответственность организации

Среда оказывает сильное влияние на процесс достижения целей, которые

поставила перед собой организация. Их достижение невозможно без

уравновешивания экономических целей социальных интересов. Большинство

исследователей отличают юридическую и социальную ответственность

организаций.

Под юридической ответственностью понимается следование

конкретным законам и нормам государственного регулирования,

определяющим, что может, а что не может организация.

Социальная ответственность – определенный уровень добровольного

отклика на социальные проблемы общества со стороны организации. Этот

отклик имеет место по отношению к тому, что лежит вне определяемых

законом или регулирующими органами требований.

Социальная ответственность менеджмента связана с именем Пола

Дракера. Его идея заключается в том, что каждая организация, помимо

получения прибыли, должна определить меру социальной ответственности

перед обществом.

Выделяют следующие аргументы «за» и «против» социальной ответственности:

Аргументы «за»:

благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы в форме

социальной устойчивости общества, формирования нужного имиджа фирмы и получения прибыли в долгосрочной перспективе;

изменение потребностей и ожиданий широкой публики на основе

участия бизнеса в решении социальных проблем;

моральное обязательство ответственного поведения, сложившееся в

культуре данной страны;

наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных

проблем.

Аргументы «против»:

нарушение принципа максимизации прибыли и ответственность

перед коллективом по материальной и нематериальной поддержке и

обеспечению своих сотрудников;

расходы на социальные вопросы составляют издержки фирмы и

переносятся на потребителей в форме повышения цен, способствуя проигрышу в конкурентной борьбе;

недостаток умения решать социальные проблемы, так как персонал

фирмы не подготовлен к таким действиям;

недостаточный уровень отчетности широкой публике,

невозможность с точки зрения общества проанализировать показатели

социального участия каждой фирмы.

В таблице 3.1. приведен примерный перечень социальных мероприятий,

проведение которых возможно для современной организации.

Таблица 3.1

Социальные мероприятия организации

Направления социальной ответственности

Виды социальной ответственности

1

2

1. Окружающая среда

- контроль за загрязнением, восстановление или защита среды;

- сохранение природных богатств;

- замкнутый цикл переработки;

- программы энергообеспечения.

2. Здравоохранение


- забота о здоровье и безопасности сотрудников

организации;

- финансирование программ лечения.

3. Развитие личности

работников


- общеобразовательные программы;

- повышение квалификации;

- делегирование полномочий;

- групповое принятие управленческого решения по

стратегическому развитию организации;

- карьерный рост;

- забота о качестве жизни работника.


4. Образование и

культура


- финансирование программ образования и культуры;

- развитие стратегического ресурса фирмы;

- развитие целостного образа мышления.


5. Участие в жизни

общества


- высокое качество выпускаемой продукции;

- финансирование социальных проектов;

- реализация основных концепций развития гармоничного

общества;

- высокий уровень управленческой культуры руководителей всех уровней управления.


Современная организация должна преследовать не только экономические

цели, но учитывать человеческие и социальные факторы воздействия своей

деловой активности на работников, потребителей и местные общины, а также

вносить определенный позитивный вклад в решение социальных проблем в той среде, где происходит ее деятельность. Эта точка зрения отражает мнение о том, что общественность ожидает от современных организаций не только высоких экономических результатов, но и существенных достижений с точки зрения социальных целей общества.


РЕЗЮМЕ

1. Организация – это группа людей, деятельность которых

сознательно координируется для достижения поставленных целей. В любой

организации существуют формальная и неформальная структуры.

2. Характеристиками организации, которые помогают понять, почему,

чтобы добиться успеха, ею нужно управлять, являются ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное разделение труда, наличие подразделений, вертикальное разделение труда, необходимость управления.

3. Внешнее окружение организации включает в себя две основных

группы факторов: среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия. Среда прямого воздействия непосредственно влияет на операции организации, испытывает на себе прямое влияние этих операций и включает следующие факторы: поставщиков, трудовые ресурсы, потребителей и конкурентов. Среда косвенного воздействия – факторы окружения, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: политические, правовые, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс. Характеристиками внешней среды являются: взаимосвязанность факторов, сложность, подвижность, неопределенность.

4. Внутренняя среда организации – совокупность ее внутренних

переменных, представляющих собой ситуационные факторы внутри

организации: цели, структура, задачи, технология и люди.

5. Среда оказывает сильное влияние на процесс достижения целей,

которые поставила перед собой организация. Их достижение невозможно без

уравновешивания экономических целей и социальных интересов. Большинство исследователей отличают юридическую и социальную ответственность организаций. Под юридической ответственностью понимается следование конкретным законам и нормам государственного регулирования, определяющим, что может, а что не может организация. Социальная ответственность – определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы общества со стороны организации. Этот отклик имеет место по отношению к тому, что лежит вне определяемых законом или

регулирующими органами требований.














Раздел 2. Функции менеджмента

После обзора эволюции управления стало ясно, что концепция

управления как процесса взаимосвязанных функций помогла синтезировать

подходы различных школ менеджмента в единую модель. Модифицированное и уточненное при помощи теории систем и ситуационного подхода представление менеджмента в виде процесса является наиболее широко принятой моделью управления. Поэтому цель данного раздела – более глубокое понимание функций управления: планирования, организации, координации, мотивации и контроля.


Тема 4. Функция планирования

4.1. Сущность, функции и выгоды планирования

4.2. Стратегическое планирование

4.3. Тактическое и оперативное планирование


4.1. Сущность, функции и выгоды планирования

Менеджмент – это процесс реализации основных функций:

планирования, организации, координации, мотивации, контроля.

Планирование – первая и основная функция менеджмента; это

подготовка принятия решений о целях и средствах их достижения путем целенаправленного сравнения различных альтернативных вариантов действий в ожидаемых условиях.

В ходе планирования разрабатываются планы.

План – это: 1) намеченная на определенный период работа с указанием ее

целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения;

2) замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Отсутствие планирование приводит к следующему:

- организации не понимают поставленных целей и будущих задач;

- бизнес не рассматривается как непрерывный процесс, где текущие

действия органически связаны с будущими;

- организация более уязвима по сравнению с конкурентами.

Применение планирования несет следующие выгоды:

- улучшает координацию действий в организации;

- позволяет организации учитывать быстрые изменения во внешней

среде;

- делает возможным реализацию благоприятных возможностей для

организации;

- улучшает информационный обмен;

- способствует оптимальному распределению ресурсов;

- четко определяет обязанности и ответственность персонала;

- улучшает контроль в организации.

Существует множество видов планирования, которые классифицируются по следующим критериям:

1. По степени охвата:

а) общее планирование – охватывает все области, относящиеся к данному

вопросу (например, планирование набора студентов в ВУЗ);

б) частное планирование – охватывает одну, конкретную область

(например, планирование набора студентов в ВУЗ на специальность «Финансы и кредит» отделения заочного обучения).

2. По содержанию планирования в аспекте предпринимательской

деятельности:

а) стратегическое планирование – связано с поиском новых возможностей

развития организации; ориентировано на длительный период (от пяти и более

лет);

б) тактическое планирование – относится к созданию предпосылок для

стратегического планирования, т.е. его реализации;

в) оперативное планирование – непосредственно процесс реализации

намеченных в стратегическом и тактическом планах показателей.


3. По предмету планирования:

а) целевое планирование – это разработка целей, миссии организации;

б) планирование средств – финансов, персонала и т.д.;

в) программное планирование – разработка крупных программ (сбыта,

производства);

г) планирование действий – конкретных организационных мероприятий.

4. По сферам функционирования:

а) планирование сбыта;

б) планирование производства;

в) планирование маркетинга и т.д.

5. По срокам планирования:

а) краткосрочное (планирование в рамках до 1 года);

б) среднесрочное (от 1 года до 3 лет);

в) долгосрочное (свыше 3 лет).

6. По учету изменения данных:

а) жесткое планирование – показатели плана должны оставаться

неизменными;

б) гибкое планирование – плановые показатели могут меняться в

зависимости от изменений факторов внешней и/или внутренней среды.

Процесс планирования является инструментом, способствующим

принятию управленческих решений. Можно выделить четыре основных

функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования:

1. Распределение ресурсов – включает в себя распределение

ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие

кадры и технологический опыт.

2. Адаптация к внешней среде – охватывает все действия, которые

улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Планирование преуспевающих предприятий имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

3. Внутренняя координация – это координация деятельности

организации, учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

4. Осознание организационных стратегий – деятельность

предусматривает осуществление систематического развития мышления

менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на

прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет

организации корректировать свое стратегическое направление и повышать

профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.


4.2. Стратегическое планирование

В современных условиях организациям приходится добиваться своих

целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды. В основе деятельности организаций лежит концепция стратегического менеджмента – система взглядов, которая позволяет организации добиваться своих целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Процесс стратегического менеджмента – совокупность последовательных действий (функций) для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной

среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и

оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Планирование в этих

условиях приобретает стратегическую направленность.

Стратегическое планирование – это процесс выбора целей организации

и решения о том, что следует делать для их достижения. Оно обеспечивает

основу для всех управленческих решений.

Прежде чем приступить к изучению различных элементов процесса

стратегического планирования, необходимо рассмотреть модель этого

процесса. На рисунке 4.1 намечены наиболее существенные управленческие

функции, этапы, посредством которых планы преобразуются в действия.








Рис. 4.1. Модель процесса стратегического планирования


На первом этапе организация должна сформулировать свою миссию, в

зависимости от которой определяется статус организации, декларируются

принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее

руководителей. Миссия организации – это наиболее общая цель, для которой

организация существует. Миссия является комплексной целью, включает как

внутренние (например, повышение производительности), так и внешние

(например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности компании, дает общее направление деятельности организации. Формулирование миссии

заключается, по сути, в ответе на три вопроса: для чего организация

существует? зачем мы находимся в ней? почему мы делаем то, что делаем?

На втором этапе стратегического планирования необходимо установить

в рамках миссии цели организации, которые выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Без целей организация не может существовать, они лежат в основе принятия любого делового решения, служат руководством для формирования конкретных плановых показателей. Различают три типа организационных целей:

1. Официальные цели. Определяют общее назначение организации,

абстрактны, идеалистичны, описываются в качественных терминах. По ним

трудно определить, чем на самом деле занимается организация.

2. Оперативные цели. Исходят из действительной политики,

указывают, что организация делает на самом деле, имеют внутреннюю

направленность, важны для членов организации.

3. Операционные цели. Еще более специфичны и более измеряемы,

чем оперативные. Направляют поведение отдельных элементов организации, по ним дают оценку работе, они разрабатываются до деталей и выражаются в

количественных терминах.

Цели становятся инструментами управления, когда они определены и сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению.

Формулирование целей – процесс весьма сложный, к нему предъявляются

определенные требования:

- максимально возможная конкретность. Чем более конкретно

сформулирована цель, тем легче ее достичь;

- цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий

работников. Достижение целей не должно быть слишком легким процессом,

это означало бы, что организация недоиспользует свой потенциал. Однако

усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация;

- гибкость целей и наличие пространства для их корректировки в связи с

непредвиденными изменениями;

- сопоставимость целей. Сопоставимыми должны быть:

а) цели из различных ключевых пространств (показатели прибыли должны

соответствовать показателям рыночной позиции компании, которые должны

быть увязаны с ресурсными целями и т.д.);

б) цели внутрифирменной иерархии целей, каждая из которых должна соответствовать цели более высокого уровня.

На третьем этапе при анализе внешней среды прежде всего обращают

внимание на изменения, которые могут повлиять на стратегию деятельности

организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать

серьезную опасность для деятельности организации; с другой – открывать

дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются

экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные,

политические, международные факторы.

Четвертый этап оценка сильных и слабых сторон организации –

анализ внутренней среды – позволяет оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться своими возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон: маркетинга, финансов, производства, персонала, организационной культуры и имиджа организации.

Затем на пятом этапе фирма с помощью методов стратегического

анализа формулирует различные варианты стратегии, выявляет относительное положение каждого направления деятельности. Стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Согласно классификации М.Портера, существует четыре группы так называемых эталонных стратегий бизнеса:

1) Стратегии концентрированного роста. Связаны с изменением

продукта или рынка. Выделяют три типа таких стратегий:

- стратегия усиления позиции на рынке. Организация стремится завоевать

лучшие позиции на данном рынке с данным продуктом;

- стратегия развития рынка. Поиск новых рынков для уже

производимого продукта;

- стратегия развития продукта. Производство нового продукта и его

реализация на уже освоенном рынке.

2) Стратегии интегрированного роста. Предполагают расширение

организации путем добавления новых структур. Типы:

- стратегия обратной вертикальной интеграции. Рост происходит за

счет приобретения поставщиков и создания структур, осуществляющих

снабжение;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Рост происходит

за счет приобретения систем распределения и продажи, т.е. за счет устранения посредников;

- стратегия горизонтальной интеграции. Рост происходит за счет

приобретения конкурентов, работающих на том же рынке, что и организация.

3) Стратегии диверсифицированного роста. Реализуются, когда

организация не может развиваться дальше на данном рынке с данным

продуктом в рамках данной отрасли. Типы:

- стратегия центрированной диверсификации. Существующее

производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из

возможностей и сильных сторон организации;

- стратегия горизонтальной диверсификации. Рост на существующем

рынке за счет технологически не связанных новых продуктов, которые

используют уже имеющиеся возможности и сильные стороны организации;

- стратегия конгломеративной диверсификации. Рост за счет

производства технологически не связанных новых продуктов на новых рынках.

4) Стратегии сокращения. Используются, когда организация

претерпевает спад или наблюдаются кардинальные изменения в экономике

страны. Типы:

- стратегия ликвидации. Организация не может вести дальнейший бизнес

и полностью распродает материальные запасы и активы;

- стратегия «сбора урожая». Бесперспективный бизнес, отказ от

долгосрочных целей и максимальное получение доходов в краткосрочной

перспективе; происходит постепенное сокращение данного бизнеса до нуля, во время которого получают максимальный совокупный доход;

- стратегия сокращения. Организация закрывает или продает одно из

своих подразделений или бизнесов;

- стратегия сокращения расходов. Проведение различных мероприятий

по уменьшению затрат, вплоть до увольнения персонала и сокращения

производства прибыльных товаров.

На практике организация может использовать несколько типов стратегий

одновременно либо в определенной последовательности. В этих случаях

осуществляется комбинированная стратегия.

На шестом этапе осуществляется выбор стратегии, в зависимости от

миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска, а также с учетом результатов анализа портфеля продукции. Классической портфельной моделью является матрица Бостонской Консультативной Группы (БКГ), приведенная в рисунке таблице 4.2.

Таблица 4.2.

Матрица БКГ

Относительная доля организации на рынке

Темпы роста

отрасли

Высокая

Низкая

Тип продукции

Вариант

стратегии

Тип продукции

Вариант

стратегии

Высокие

«Звезда»

Интенсификация

маркетинговых

усилий для

поддержания

существующего

положения или

увеличения доли

рынка

«Вопроситель

ный знак»

Интенсификация

маркетинговых

усилий или уход

с рынка


Тип продукции

Вариант

стратегии

Тип продукции

Вариант

стратегии

Низкие

«Дойная корова»

прибыли для

помощи

растущим

продуктам,

поддержание

существующего

положения

«Собака»

Уменьшение

маркетинговых

усилий или

продажа



Разработка стратегии с помощью матрицы БКГ основана на

идентификации продукции предприятия с определенным вариантом матрицы и применении стандартной стратегии, рекомендуемой для данного варианта.

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

«Звезда» - высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках;

«Дойная корова» - высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных

рынках, хороший источник наличности для организации;

«Знак вопроса» - не имеющий хороших позиций, но действующий на

перспективных рынках продукт;

«Собака» - сочетание слабых конкурентных позиций с рынками,

находящимися в состоянии застоя.

При реализации стратегии – седьмой этап – необходимо определить,

какие конкретные мероприятия потребуются, какие средства для этого нужны, а также оценить возможность и целесообразность практического применения данной стратегии.

На восьмом этапе при оценке стратегического плана следует определить:

совместима ли стратегия с возможностями организации;

допустима ли предполагаемая степень риска;

обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации

стратегии;

учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности;

лучший ли это способ применения ресурсов фирмы.


4.3. Тактическое и оперативное планирование

Стратегия бесполезна без тактики. Тактика – это пути и этапы движения

в рамках выбранного стратегического направления.

Тактическое планирование – это реализация стратегического плана.

Основные особенности тактического планирования:

1. Тактика разрабатывается, исходя из стратегии.

2. Тактические планы обычно разрабатываются на среднем уровне

управления.

3. Тактический план рассчитан на более короткий срок, чем

стратегический.

4. Результаты от реализации тактического плана легче проследить и

соотнести с действиями, чем результаты стратегического плана.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и

тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин

«тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных операций в

общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например,

планирование производства, планирование маркетинга и т.д. Под оперативным планированием понимают также составление бюджетов организации.


РЕЗЮМЕ

1. Планирование – первая и основная функция менеджмента; это

подготовка принятия решений о целях и средствах их достижения путем

целенаправленного сравнения различных альтернативных вариантов действий в ожидаемых условиях.

2. Существует обширная классификация видов планирования. В

основе деятельности современных организаций лежит система планирования,

включающая в себя три основные вида планов – стратегический, тактический и оперативный.

3. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора

целей для организации и решения о том, что следует делать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений. Существует устойчивая положительная корреляция между формальным планированием и успехом организации.

4. Первостепенная цель организации – осуществление ее миссии, то

есть смысла ее существования. Миссия должна быть официально

сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации.

Миссия служит руководителю ориентиром для принятия решений.

5. Цели должны быть конкретными и измеримыми,

ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными,

достижимыми и перекрестно поддерживающимися.

6. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством

которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает

внешние возможности и опасности, затрудняющие достижение целей

организации.

7. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые

стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку

функциональных зон организации.

8. В распоряжении организации имеются четыре стратегические

альтернативы – стратегии концентрированного роста, интегрированного роста, диверсификации и сокращения. На практике возможно сочетание этих

вариантов.

9. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ

внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все возможные альтернативы и варианты.

10. Важным механизмом увязки стратегии является разработка

тактических и оперативных планов. Тактика представляет собой конкретные

краткосрочные стратегии. Оперативные планы предписывают планирование

отдельных операций в общем хозяйственном потоке организации в коротком и среднем периодах.







Тема 5. Функция организации

5.1. Организация как процесс

5.2. Типы организационных структур


5.1. Организация как процесс

Организация как процесс и функция управления нацелена на то, чтобы

претворить намеченные планы в жизнь. Организация непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Функция организации – это процесс создания структуры предприятия,

которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения поставленных целей.

Структура организации – это сложившееся в организации выделение

отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структура должна разрабатываться сверху вниз.

Можно выделить следующие этапы разработки структуры

организации:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие

блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по

реализации стратегии. Решить, какие виды деятельности должны выполняться каждым из подразделений.

2. Установить соотношение полномочий различных должностей. При

этом руководство устанавливает цели, при необходимости производит

дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы

более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки

руководства.

3. Определить должностные обязанности как совокупность

определенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам.

Также функция организации является средством, обеспечивающим

взаимоотношения полномочий на предприятии, то есть связывает руководство и низшие уровни работающих и обеспечивает возможность распределения задач.

Делегирование полномочийэто передача от руководителя

подчиненным права принятия определенных решений или права на решение

определенных проблем. Делегируются только полномочия, ответственность не передается, так как исполнитель сам должен принять ее на себя.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

. поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

предоставление соответствующих полномочий и ресурсов

подчиненным;

формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные

им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в

менеджменте относятся:

единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их

выполнение перед одним руководителем;

соответствие – состав задач должен соответствовать характеру

полномочий сотрудника;

координация – состав полномочий должен динамично

корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

достаточность – масштабы ответственности не должны превышать

индивидуальные возможности сотрудника;

мотивированность – расширение ответственности должно

мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

На практике часто эффективное делегирование затруднено. Причиной

могут быть как руководители, так и подчиненные. Для преодоления

препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по существу

причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения,

информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п.


5.2. Типы организационных структур

Структура является неотъемлемой подсистемой организации. Она

наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в

адаптации организации к внешней среде, а следовательно, в ее способности

выживать. Поэтому структура должна быть оптимальной по отношению к

организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними. Структура

организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии,

достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией

задач.

Мы представляем организацию как сложную технико-экономическую и

социальную систему, имеющую несколько уровней взаимодействия:

организация – внешняя среда, подразделение – подразделение, индивид –

организация. Ниже представлена классификация организационных структур на каждом из перечисленных уровней.

1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

а) Механистический тип – характеризуется использованием

формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в

организации. Эффективен в условиях, когда используется рутинная технология и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Преимущества: универсальность, предсказуемость и производительность.

Реализуются при следующих условиях:

- в организации известны общие цели и задачи;

- работа в организации может делиться на отдельные операции;

- общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы

позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

- выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

- денежное вознаграждение мотивирует работника;

- власть руководителя признается как законная.

б) Органический тип – характеризуется слабым или умеренным

использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, широко

определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и

небольшим количеством уровней иерархии. Эффективен в условиях, когда

используется нерутинная технология и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Яркий пример – организация производства электронной техники.

Органические организации лучше взаимодействуют с новой ситуацией,

быстрее адаптируются к изменениям и, в целом, более гибки. Суть

органической организации – ее прямая противоположность механистическому типу.

2. Типы организаций по взаимодействию подразделений

а) Линейно-функциональный тип. Простейший и самый

распространенный тип оргструктуры. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения,

создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.

Используется в случаях, когда организация производит один вид

продукции или занимается одним видом деятельности, эффективна при

решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Ее преимущества: четкое разделение труда в управлении, компетентность

принимаемых решений, стабильность организации. Однако она не обладает

необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых

задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению

нововведений, новых программ.

б) Дивизиональный тип. Чтобы справиться с рядом проблем,

обусловленных размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней

среды и выпускаемой продукции, предприятия-корпорации разработали и

использовали дивизиональную организационную структуру управления, в

соответствии с которой сложная линейно-функциональная структура делится

на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки. Выделение

блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам,

потребителям.

Основная характеристика дивизиональных организаций – сочетание

централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений. Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. Используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения, также распространена в построении государственного аппарата и общественных организаций.

При такой структуре полномочия по руководству производством и

сбытом определенного продукта передаются одному руководителю,

ответственному, например, за данный тип продукции. Таким образом

формируется дивизиональная продуктовая структура, которая позволяет

крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса и уделять

конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая

фирма, выпускающая один-два вида продукции. Организации с такой

структурой способны быстрее и более гибко, чем при использовании линейно- функциональной структуры, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии, покупательского спроса.

Если деятельность организации охватывает большие географические

зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться

целесообразной дивизиональная структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. В этом случае выпускается одинаковая продукция или услуги, а отделения формируются в разных регионах.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров и

услуг, которые должны отвечать запросам определенных групп потребителей

или рынков. Если несколько групп клиентов особенно важны для фирмы, то

она может использовать дивизиональную структуру, ориентированную на

потребителя, при которой отделения формируются вокруг потребителей, для

удовлетворения их определенных нужд. Например, швейная фабрика может

иметь филиалы по пошиву женской, детской, юношеской, мужской, спортивной одежды.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же

преимущества и недостатки. К преимуществам относятся: быстрое

реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса, лучшая координация работ. Недостатки включают: увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, регионов; замедленность решения перспективных, крупныхзадач, особенно в области научно-технического прогресса. Эти недостатки дивизиональной структуры управления вызвали объективную необходимость поиска путей ее улучшения. Основное внимание было уделено созданию условий для более эффективного использования имеющихся специалистов в целях ускорения технического развития при одновременном сокращении затрат на содержание управленческого аппарата.

И у линейно-функционального, и у дивизионального типа в основе

взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход.

в) Матричный тип. Олицетворяет собой переход к органическому типу

организационных структур. Отличается возможностью проводить быстрые

технологические изменения на основе максимально эффективного

использования высококвалифицированной рабочей силы.

Матричный тип всегда является комбинацией двух альтернатив,

функциональной и проектной. Высшее руководство определяет права и

ответственность обеих частей организации, но проектная часть используется

для установления целей, формирования планов и бюджетов проектов, а

функциональная часть обеспечивает эти элементы организации проекта

необходимыми ресурсами. Основная задача руководства – поддержание

баланса между функциональной и проектной структурами.

В матричной структуре организации существует двойное подчинение

работников руководителю проекта и функциональному руководителю того

подразделения, отдела, в котором они трудятся постоянно. Полномочия

руководителю проекта делегирует высшее руководство, поэтому они могут

меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта.

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Кроме этого,

к недостаткам можно отнести нарушение принципа единоначалия. Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, даетвозможность перераспределять трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждого проекта, координировать различные виды деятельности и использование ресурсов в проекте. Это определяет эффективное использование матричной структуры во многих отраслях промышленности, банковском деле, страховании, в больницах, учебных заведениях.

Поскольку все рассмотренные структуры имеют определенные

достоинства и недостатки, то нельзя выбрать одну из них и назвать ее лучшей, приемлемой в любой организации. Выбор типа структуры зависит от самой организации (ее размеров, типа производства, номенклатуры выпускаемых изделий и ее устойчивости, территориального расположения) и быстроты изменений в окружающей среде. Чаще всего крупная организация выбирает структуру, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации. Так, в одном филиале фирмы может использоваться продуктовая дивизиональная структура, в другом – матричная, а в целом вся фирма может иметь региональную структуру.

Итак, не существует одной оптимальной структуры. В проектировании

организаций может быть выбрана только наиболее подходящая для данной

ситуации структура.

3. Типы организаций по взаимодействию с человеком

а) Корпоративный тип. Это замкнутая группа людей с ограниченным

доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства,

противопоставляющая себя другим социальным общностям на основе своих

узкокорпоративных интересов. Следует отличать ее от корпорации как

субъекта права – юридического лица.

Основные характеристики корпоративного типа:

- объединение людей через их разъединение по социальному и

профессиональному критериям;

- монополия и стандартизация в деятельности организации;

- доминирование иерархических властных структур, интересы

согласовываются лидерами;

- создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их

централизованным распределением;

- субъект интереса – группа, коллектив или вся организация;

- организация отвечает за человека; суверенитет организации; свобода

для организации;

- принцип большинства или старшинства в принятии решений;

- интересы производства определяют интересы воспроизводства самого

человека;

- двойная мораль (личная и организационная) в поведении;

- лояльность по отношению к организации;

- человек для работы.

б) Индивидуалистский тип. Это совокупность или сообщество

полуавтономных образований. Ресурсы в такой организации объединяются

вокруг человека.

Основные характеристики индивидуалистского типа:

- свободное, открытое и добровольное объединение людей;

- сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в

организации;

- господство принципа увязки интересов всех членов в рамках

демократического процесса;

- поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и

дополнительных ресурсов;

- субъект интереса – личность;

- человек отвечает сам за себя; суверенитет личности; свобода для

личности;

- принцип меньшинства или право вето в принятии решений;

- интересы производства определяются интересами воспроизводства

самого человека;

- общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении;

- лояльность по отношению к своим убеждениям;

- работа для человека.

От того, какого типа организации распространены в экономике –

корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом степень ее

развитости и возможности гибко и быстро реагировать на изменения других

составляющих внешней среды.


РЕЗЮМЕ

1. Функция организации – это процесс создания структуры

предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе

для достижения поставленных целей.

2. Следует выбирать такую организационную структуру, которая

соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей

эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

3. Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий

получателю, который принимает на себя ответственность за них.

4. Ответственность, обязательство выполнять задачи и отвечать перед

руководителем за их успешное завершение, не могут быть делегированы. Пока получатель фактически не примет ответственности, то имеется только

намерение осуществить делегирование.

5. Структура организации не может оставаться неизменной, потому

что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

6. В зависимости от взаимодействия с внешней средой, выделяют

механистический и органический типы организации; в зависимости от

взаимодействия подразделений – линейно-функциональный, дивизиональный и матричный; в зависимости от взаимодействия с человеком – корпоративный и индивидуалистский.


Тема 6. Функция мотивации

6.1. Сущность мотивации

6.2. Содержательные теории мотивации

6.3. Процессуальные теории мотивации

6.4. Принципы мотивации


6.1. Сущность мотивации

Путь к эффективному менеджменту лежит через понимание мотивации

человека. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к

деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться

разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Функция мотивации – это процесс побуждения людей к деятельности

для достижения целей организации.

Для понимания вопросов, затронутых в данной теме, необходимо уяснить

смысл основных категорий, которые будут использованы в дальнейшем.

Потребность – это физиологическое или психологическое ощущение

недостатка чего-либо. Потребности могут быть первичными или вторичными.

Первичные потребности являются по своей природе врожденными, они

заложены генетически. Это потребности в пище, воде, потребности дышать,

спать, потребности в общении.

Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным

укладом и осознаются в соответствии с жизненным опытом. Среди них

заметное место занимают социально-психологические потребности. Например, потребности в успехе, в уважении, привязанности, власти и др. люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности людей сильно различаются. Потребности служат мотивом к действию.

Мотив, или побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо,

имеющее определенную направленность. Является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В

общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя.

Вознаграждения могут быть внутренние и внешние. Внутренние

вознаграждения дает сама работа (чувство достижения результата,

содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения);

достигаются путем создания соответствующих условий работы и точной

постановки задачи. Внешние вознаграждения возникают не от самой работы, а от организации (зарплата, продвижение по службе, символы служебного

статуса и престижа, похвалы и признания, дополнительные выплаты).

Старые концепции мотивации хорошо известны тысячи лет. Среди них

«метод кнута и пряника». Долгое время принималось как само собой

разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их

семьям выжить. Однако постепенно жизнь людей начала улучшаться, и

управляющие стали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет

человека трудиться усерднее. Многие руководители, особенно не имеющие

специальной подготовки, испытывают сильное влияние этих концепций до сих пор.

С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды

сулит понимание психологии и то, что мотивация по типу кнута и пряника

недостаточна. Мэйо и его сотрудники, проведя крупные исследования

поведения работников на рабочем месте, пришли к осознанию того, что

человеческий фактор, особенно социальное взаимодействие и групповое

поведение, сильно влияют на производительность труда и эффективность

деятельности организации в целом.

Современные теории мотивации подразделяются на две категории:

содержательные и процессуальные.


6.2. Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации анализируют факторы,

оказывающие влияние на мотивацию, - потребности и вознаграждения,

определяют как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации.

1. Теория иерархии потребностей Маслоу. В 1943 году психолог А.

Маслоу предположил, что люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей, которые образуют иерархическую структуру и определяют поведение человека (рис. 6.1):




Вторичные





Первичные



Рис. 6.1. Иерархия потребностей по А. Маслоу


физиологические потребности – нужда в пище, воде, сне и других

вещах, необходимых для обеспечения жизни;

потребности безопасности – нужда в защите, порядке, мире;

социальные потребности – нужда в друзьях и семье, в

принадлежности к группе;

потребности в уважении – статус, престиж, слава, успех,

внимание;

потребности в самовыражении – высший уровень, личный рост,

реализация потенциала. Эта потребность может осуществиться в разных вещах – написании поэмы, воспитании семьи и т.п.

Маслоу считал, что потребности высших уровней не мотивируют

человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично, потребности

нижнего уровня. Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться

найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в

удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности

потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к

уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек

почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его

важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными

возможностями.

Однако на практике эта иерархия не столь четко выстроена, как

предполагает теория А. Маслоу.

Методика применения теории в управлении:

1. Тщательное наблюдение за работниками при определении их

потребностей.

2. Развитие системы мотивации в соответствии с изменениями

потребностей.

3. Создание ситуаций, в ходе которых работник удовлетворяет свои

потребности во благо целей организации.

Недостатки теории:

1. Чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение

человека, не обязательно удовлетворение потребностей первого уровня.

2. Подобной структуры в чистом виде нет.

3. Не учтены индивидуальные черты людей.

4. Идея перехода с уровня на уровень цепочки потребностей не

подтверждается практикой управления.

5. Модель с трудом поддается адаптации в практике управления в малом

и среднем бизнесе.

2. Теория ERG К. Альдерфера. Исходит из предпосылки о существовании

трех групп потребностей:

потребности существования (сходны с физиологическими

потребностями и потребностями безопасности у А. Маслоу и как бы

объединяют их);

потребности связи (наглядно корреспондируют с социальными

потребностями и потребностями уважения у А. Маслоу);

потребности роста (аналогичны потребностям самовыражения у

А. Маслоу).

Эти три группы потребностей, так же, как и в теории А. Маслоу,

расположены иерархически. Однако между теориями А. Маслоу и К.

Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по

Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу

вверх. К. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом, по мнению К. Альдерфера, в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень действия потребности более низкого уровня, и переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него «включаются» потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребности на нижний.

Знание этой теории является полезным для практики управления, так как

она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм

мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более

высокого уровня.

3. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда. Теория

делает упор на потребности высших уровней и считает, что людям присущи три потребности:

потребность власти – желание воздействовать на других людей;

люди с потребностью во власти – это не обязательно рвущиеся к власти

карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. При наивысшей потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния;

потребность успеха – потребность в доведении работы до

успешного конца (а не простое провозглашение успеха человека, что лишь

подтверждает его статус); люди с высокоразвитой потребностью успеха

рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя

ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно;

. потребность в причастности – потребность в общении, помощи

другим, в налаживании дружеских отношений.

Эти потребности не исключают друг друга и не расположены

иерархически. У одного и того же человека могут присутствовать в равной

степени все три потребности, или, напротив, какая-либо из потребностей может быть более ярко выраженной.

Методика применения теории в управлении:

1. Подготовка людей с потребностью во власти на руководящие посты, не

назначать их на должности ниже среднего ранга.

2. Ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для

людей с потребностью в успехе, гарантировать им вознаграждение по

результатам труда.

3. Создать неформальные коммуникации для людей с сильной

потребностью в причастности, т.к. они проявляют наибольшую преданность

фирме.

Недостатки теории:

1. Не показан механизм удовлетворения потребностей низшего уровня,

которые в неустойчивой российской экономике не менее активны, чем высшие.

2. Недостаточно учтены индивидуальные особенности каждого.

3. Использование модели на практике вызывает значительные

организационные трудности.

4. Теория двух факторов Ф. Герцберга. Разработана в 1950-1960 гг.

Герцберг разрабатывает свою теорию, согласно которой потребности делятся на две группы:

гигиенические факторы, связанные со внешней средой (размер

оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со

стороны непосредственного начальника) – всего лишь не дают развиться

чувству неудовлетворенности работой; их наличие не будет мотивировать

работников, однако их отсутствие или недостаточность вызывает у человека

неудовлетворенность трудом. Для достижения мотивации необходима вторая

группа факторов;

факторы мотивации, связанные с характером работы (ощущение

успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих,

ответственность, рост возможностей). Человек испытывает удовлетворение от наличия этих факторов, следовательно, факторы могут играть мотивирующую

роль.

Методика применения теории в управлении:

1. Обеспечение наличия в организации двух групп факторов

одновременно.

2. Составление перечня гигиенических и особенно мотивирующих

факторов для работников и предоставление возможности для сотрудников

самостоятельного определения того, что они предпочитают.

Недостатки теории:

1. Субъективные методы исследований.

2. Отсутствие тесной связи между удовлетворением и

производительностью труда.

3. Наличие двух групп факторов одновременно не всегда возможно и

не всегда подходит работникам.

4. Отсутствие отражения в теории вероятностного характера

мотиваций, так как один и тот же фактор может вызвать удовлетворение у

одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот.

Таким образом, содержательные теории мотивации приводят к выводу,

что мотивацию надо рассматривать как вероятностный процесс. То, что

мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать

никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в

аналогичной ситуации. Впоследствии исследователям стало понятно, что для

того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многие

поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого

подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.


6.3. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации определяют поведение людей не

только потребностями, но также человеческим восприятием и ожиданиями,

связанными с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного

человеком типа поведения.

1. Теория ожиданий В. Врума. Основана на том, что наличие активной

потребности не является единственным необходимым условием мотивации

человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к

удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания рассматриваются как оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

затраты труда – результаты (например, агент по продажам

может думать следующим образом: «обзвоню на 10 клиентов больше в неделю,

чем обычно, и мой объем продаж возрастет на 15%»);

результаты – вознаграждение («если мой объем продаж возрастет

на 15%, то я получу 10% премии»);

валентность, или удовлетворенность вознаграждением («10%

премии – это мало, не буду делать дополнительных звонков»).

Мотивация – это произведение трех вышеназванных факторов, то есть:

М = З-Р * Р-В * ВЛ

Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их

усилия обязательно позволят достичь им цели и приведут к получению особо

ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Методика применения теории в управлении:

1. Сопоставление предполагаемого вознаграждения с потребностями, их

соответствие.

2. Установление твердого соотношения между результатами и

вознаграждением только за эффективную работу.

3. Формирование высокого, но реалистичного уровня результатов

подчиненного.

4. Контроль за уровнем самооценки подчиненных, их профессиональных

знаний и навыков.

Недостатки теории:

1. Не полностью учтены индивидуальные особенности людей и

организаций.

2. Недостаточно проработаны методологические и концептуальные

основы и техническая сторона применения теории в практике управления.

2. Теория постановки целей Эдвина Локка. Исходит из того, что

поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, т.к. именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. Уровень исполнения работы зависит от 4 характеристик целей:

сложность – отражает степень профессиональности и уровень

исполнения, необходимый для ее достижения; чем сложнее цель, тем выше

уровень ее исполнения;

специфичность – отражает количественную ясность цели, ее

точность и определенность; более конкретные цели ведут к лучшим

результатам работы;

приемлемость – отражает степень, до которой человек

воспринимает цель как свою собственную;

приверженность – отражает готовность затрачивать усилия

определенного уровня для достижения цели.

Мотивация, по данной теории, зависит также от организационных

факторов и способностей самого работника. Учитывается и удовлетворенность работника результатом.

3. Теория справедливости С. Адамса. Теория постулирует, что люди

подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным

усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие

работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам,

вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В

целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать

затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он,

напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже

увеличит его.

Главный вывод теории справедливости для практики управления состоит

в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают

справедливое вознаграждение, они будут стремиться снизить интенсивность

труда. Менеджерам надо объяснять своим сотрудникам, что неравная оплата

труда возникает из-за стажа, опыта работы, профессионализма и т.п.

Методика применения теории в управлении:

1. Объяснение работникам зависимости вознаграждения от результатов

труда (интенсивности, эффективности, качества).

2. Разъяснение перспектив роста (усилие – вознаграждение).

Недостатки теории:

1. Определение справедливости вознаграждения субъективно и со

стороны работника, и со стороны руководителя и практически не поддается

согласованию.

2. На оценку влияют индивидуальные амбиции работника.

3. Предприятие в России ограничено в диапазоне изменения

вознаграждений для работников.

4. Теория опирается на удовлетворение потребностей с помощью денег,

что не является сегодня оправданным.

4. Модель Портера – Лоулера. Является комплексной процессуальной

теорией мотивации, включает элементы теории ожиданий и теории

справедливости. В данной модели фигурирует 5 переменных:

затраченные усилия;

восприятие;

полученные результаты;

вознаграждение;

степень удовлетворения.

Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных

сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также

осознания им своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами – человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.

Таким образом, важно объединить все элементы теории для создания

единой системы мотивации.

Использование модели Портера-Лоулера в управлении:

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что

результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно

часто встречающейся точке зрения о том, что удовлетворение ведет к

достижению высоких результатов в труде, или, говоря другими словами, что

более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что

чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует

повышению результативности.

Недостатки теории:

1. Точное определение ценности вознаграждения – основная проблема

и для руководителя, и для работника.

2. Оценка способностей и черт характера субъективна и может не

соответствовать действительности.

6.4. Принципы мотивации

Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести

некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления.

1. Установление четких целей и задач. Первым условием

эффективной мотивации является знание работниками своих целей и целей

организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не

принесут ожидаемых результатов, если человек не знает, чего он должен

достичь и какие задачи выполнить. Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкретные, ясные и реально выполнимые цели и задания. Работник должен четко представлять и понимать, чего от него ждут.

Желательно, чтобы подчиненные сами участвовали в постановке целей и задач, тогда они лучше будут понимать необходимость выполняемой работы.

2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки.

Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий.

3. Гласность. Наличие обратной связи. Оглашение результатов

работы само по себе служит мотивирующим фактором. Сообщение о

результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую

деятельность, создавая настрой состязательности. Сообщение же о результатах работы коллектива (при условии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности. Информирование о вознаграждениях по результатам работы и объяснение объективной разницы в их размерах помогает избежать чувства обиды и несправедливости у некоторых

работников.

4. Создание условий, благоприятных для эффективной работы.

Нужно постараться создать здоровый климат в коллективе, условия

привлекательности, интенсивности труда, эстетичности трудового места.

Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит

только от работника; применяемые технологии и организация производства

часто бывают решающими факторами.

5. Единство моральных и материальных методов стимулирования. В

настоящее время большое внимание уделяется материальному

стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага

обеспечивают существование людей. Однако не стоит недооценивать роль

морального стимулирования. Часто признание заслуг работника, доверие

ответственного задания или даже простая похвала могут принести большие

результаты, чем премии. Поэтому важно сочетать моральное и материальное

стимулирование, дополнять одно другим.

6. Учет личных качеств работников. Характер восприятия,

способности, системы ценностей и другие характеристики конкретного

человека определяют факторы мотивации, которые могут оказывать на него

наибольшее воздействие.

7. Использование преимущественно положительных стимулов.

Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и другие стимулы

отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в

коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие-либо

решения либо действия, скрытию информации, а иногда и потере ценных

работников.


РЕЗЮМЕ

1. Мотивация представляет собой процесс стимулирования кого-либо

(отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на

достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного

выполнения принятых решений и намеченных работ.

2. Теория мотивации А. Маслоу утверждает, что люди в своих

мотивациях опираются на пять видов потребностей. Потребности формируют

иерархию, в которой любая потребность становится мотиватором только лишь

после того, как низшая в иерархии будет удовлетворена.

3. Теория мотивации К. Альдерфера выделяет три группы

потребностей: существования, связи, роста. Если по А. Маслоу происходит

движение от потребности к потребности только снизу вверх, то К. Альдерфер

считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена

потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность

более высокого уровня. При этом К. Альдерфер считает, что в случае

неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень

действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание

человека на этот уровень.

4. Теория мотивации Д. МакКлелланда ставит основной акцент на

потребности высших уровней. Утверждается, что людям присущи три

потребности: власти, успеха и причастности. Теория обосновывает, что в

настоящее время особенно важны потребности высшего порядка, поскольку

потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

5. Согласно теории мотивации Ф. Герцберга, потребности делятся на

факторы здоровья и мотивирующие факторы. Факторы здоровья создают

нормальные здоровые условия труда. Мотивирующие факторы, которые

примерно соответствуют потребностям высших уровней у А. Маслоу и Д.

МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека. Наличие

факторов здоровья всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой;

работник начинает обращать на них внимание только тогда, когда сочтет их

реализацию неадекватной или несправедливой.

6. В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается

мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с

точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение

различных целей.

7. Теория ожиданий базируется на предположении, что человек

направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда

уверен в большой вероятности удовлетворения в результате ее достижения

своих потребностей. Мотивация является функцией фактора ожидания

«затраты труда – результаты», ожидания «результаты – вознаграждение» и

степени удовлетворения (ценности вознаграждения). Наиболее эффективная

мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят достичь им цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения.

Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

8. Теория справедливости предполагает, что люди подвергают

субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и

сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за

аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение,

приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если

человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

9. Модель мотивации Портера и Лоулера базируется на том, что

мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия

работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда

работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно данной модели результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

10. Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести

некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления: установление четких целей и задач; увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки; гласность и наличие обратной связи; создание условий, благоприятных для эффективной работы; единство моральных и материальных методов стимулирования; учет личных качеств работников; использование преимущественно положительных стимулов.


Тема 7. Координация, учет и контроль в системе менеджмента

7.1. Сущность и виды координации

7.2. Необходимость, виды и процесс контроля

7.3. Контроллинг в организации


7.1. Сущность и виды координации

Организация является объектом управления, в котором люди и

выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и

взаимосвязи. Для обеспечения этой связи, синхронизации деятельности и

взаимодействия различных частей организации используется координация.

Функция координации – это процесс распределения деятельности во

времени, обеспечения взаимодействия определенных или всех частей

организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Она

обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

В небольших организациях координация работы всех звеньев достигается

сравнительно легко. Но в крупных организациях, где деятельность

распределена между большим числом звеньев, потребность в координации

возрастает.

Понятия взаимозависимости подразделений предприятия

группируются следующим образом:

1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения вносят свой вклад в

общее дело, но непосредственно между собой не связаны. Степень

координации их деятельности минимальна. Используется стандартная

координация, не затрагивающая непосредственно людей (например, заводы-

смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами и

полуфабрикатами автомобильный завод).

2. Последовательная взаимозависимость. Последующие подразделения

зависят от предыдущих. Требуется более тесная координация, особенно на

более поздних этапах производства. Используется планирование работы людей

и производств.

3. Обоюдная взаимозависимость. Вводимые факторы производства

одного подразделения становятся выходом другого, и наоборот. Требуется

взаимное регулирование отдельными и групповыми координаторами. Пример – железные дороги. Отремонтированный состав является выходом ремонтной службы и входом службы движения, и наоборот.

По своему характеру координация бывает:

Превентивная. Данный вид координации направлен на

предвидение проблем и трудностей.

Устраняющая. Предназначена для устранения перебоев в

организационной системе после того, как они произошли.

Регулирующая. Направлена на сохранение существующей схемы

работы организации.

Стимулирующая. Направлена на улучшение деятельности системы

или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Наряду с согласованием деятельности подразделений организации

координация увеличивает надежность связи с условиями внешней среды.

Таким образом, в процессе координации обеспечивается устойчивое

положение предприятия в социально-экономической среде, возрастают

возможности внутренней согласованности всех элементов и характеристик

функционирования.


7.2. Необходимость, виды и процесс контроля

Функция контроля – заключительная функция менеджмента. Это

процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.

Необходимость контроля в современных организациях обусловлена

следующим:

1. Контроль уменьшает неопределенность, характерную для

изменчивой внешней среды организации. Для того, чтобы подготовиться и

отреагировать должным образом на изменения среды, организациям нужен

эффективный механизм оценки воздействия на них возможных перемен.

2. Контроль предупреждает о возникновении кризисных ситуаций.

Позволяет выявить проблемы и скорректировать под них деятельность

организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

3. Контроль поддерживает сильные стороны организации. Руководство получает возможность определить, какие именно направления

деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей.

Контроль лежит в основе процесса менеджмента. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию, ни координацию нельзя

рассматривать в отрыве от контроля, поскольку фактически все они являются

неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Выделяют три основных вида контроля в организации:

Предварительный контроль. Осуществляется до фактического

начала работ и обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым,

материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области трудовых ресурсов заключается в установлении минимально допустимого уровня образования сотрудников или стажа работы в данной области, проверке документов и рекомендаций, проведения психологических тестов и собеседований. Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Предварительный контроль в области финансовых ресурсов осуществляется путем анализа бюджета, который позволяет осуществить функцию планирования.

Текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе

проведения работ и обычно проводится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль.

Осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Имеет две важные функции:

- дает руководству организации информацию, необходимую для

планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем;

- способствует мотивации.

Процесс контроля состоит из трех этапов:

Выработка стандартов и критериев оценки. Стандарты – это

конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля,

отличают две особенности: они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Например, в качестве стандарта может быть использована следующая цель: снизить уровень текучести кадров по предприятию на 20% к концу 2005 года.

Конкретный критерий и определенный период времени вместе называются

показателями результативности. Показатель результативности точно

определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь

поставленных целей, и позволяет руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными

стандартами. На этом этапе определяется масштаб допустимых отклонений – шкала, в пределах которой положительные или отрицательные колебания показателей не должны вызывать тревоги (например, +/- 5% к установленному в стандарте конкретному критерию). Затем измеряются фактически достигнутые результаты, передается и оценивается информация. В соответствии с принципом исключения только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Принятие необходимых корректирующих действий. Такими

действиями могут быть следующие:

- изменение некоторых внутренних переменных системы. Если оценки

свидетельствуют о том, что масштаб отклонения от стандарта превысил

установленный уровень, при этом система контроля точно указывает причину столь больших отклонений, выявленную причину следует устранить; однако, прежде чем выбрать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношение к данной проблеме внутренние факторы и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей;

- изменение стандартов. Необходимо, когда сами стандарты и планы

оказываются нереальными, недостаточно обоснованными. Успешно

действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои

стандарты в сторону повышения. Подчас стандарты надо пересматривать и в

сторону понижения, поскольку завышенные стандарты не позволяют достичь

сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию персонала;

- невмешательство в работу системы. Ничего не предпринимать

следует, если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются. При этом измерения необходимо продолжать, повторяя цикл контроля.

Нужно помнить, что контроль часто оказывает сильное влияние на

поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут

сделать поведение работников ориентированными на них, то есть люди будут

стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению

поставленных целей. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля можно избежать, если:

- задавать осмысленные приемлемые стандарты контроля;

- устанавливать двустороннюю связь;

- задавать напряженные, но достижимые стандарты контроля;

- избегать излишнего контроля;

- вознаграждать за достижение заданных стандартов контроля.

К характеристикам эффективного контроля относится:

1. Стратегическая направленность контроля. Предполагает отражение

и поддержку в нем общих приоритетов организации. Если какие-то виды

деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области

обязательно должен быть налажен эффективный контроль.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в

том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией.

3. Соответствие контролируемому виду деятельности. Контроль

должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4. Своевременность контроля. Заключается во временном интервале

между проведением измерений или оценок. Интервал должен адекватно

соответствовать контролируемому явлению, он определяется с учетом

временных рамок основного плана, скорости измерений и затрат на проведение измерений, распространения полученных результатов.

5. Гибкость контроля. Контроль должен приспосабливаться к

происходящим изменениям.

6. Простота контроля. Сложная система контроля, непонятная людям,

вызывает отторжение у них и не может быть эффективной. Контроль должен

соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с

ним и реализующих его.

7. Экономичность контроля. Все затраты, совершаемые организацией,

должны приводить к увеличению ее преимуществ и дохода. Если суммарные

затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества,

организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или ввести

менее тщательный контроль.


7.3. Контроллинг в организации

Контроллинг – это новая концепция системного управления

организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить успешное

функционирование организационной системы в долгосрочной перспективе

путем:

адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям

внешней среды;

согласования оперативных планов со стратегическим планом

развития организационной системы;

координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-

процессам;

создания системы обеспечения менеджеров информацией для

различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

создания системы контроля над исполнением планов,

корректировки их содержания и сроков реализации;

адаптации оргструктуры управления предприятием с целью

повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся

требования внешней среды.

Выделяют два вида контроллинга:

1. Стратегический контроллинг. Ориентирован на внешнюю и

внутреннюю среду предприятия, его цели – обеспечение выживаемости,

проведение антикризисной политики, поддержание потенциала успеха.

Главные задачи:

участие в установлении количественных и качественных целей

предприятия;

ответственность за стратегическое планирование;

разработка альтернативных стратегий;

определение критических внешних и внутренних условий, лежащих

в основе стратегических планов;

определение узких и поиск слабых мест;

определение основных подконтрольных показателей в соответствии

с установленными стратегическими целями;

сравнение плановых и фактических значений подконтрольных

показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных

отклонения;

анализ экономической эффективности (особенно инноваций и

инвестиций).

2. Оперативный контроллинг. Ориентирован на экономическую

эффективность и рентабельность деятельности предприятия. Цель –

обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия.

Главные задачи:

руководство при планировании и разработке бюджета;

определение узких и поиск слабых мест для тактического управления;

определение всей совокупности подконтрольных показателей в

соответствии с установленными текущими целями;

сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных

результатов и затрат с целью выяснения причин, виновников и последствий

отклонений;

анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов;

мотивация и создание систем информации для принятия текущих

управленческих решений.

Концепция контроллинга позволяет интегрировать традиционный учет,

планирование и маркетинг в рамках отдельного предприятия в единую систему управления.

Служба контроллинга сосредоточивается на аналитических функциях

сферы контроля на предприятии. Она анализирует отчетность предприятия,

определяет направления его развития, оказывая таким образом помощь в

принятии управленческих решений. При этом методы оперативного и

стратегического контроллинга помогают в управлении предприятием в рамках согласования целей в условиях поддержания равновесия в сфере финансов организации.

На практике чаще всего встречаются два основных варианта организации службы контроллинга:

1. Деятельность основных отделов (отдела контроллинга, который

отвечает за планирование и учет, как статистический так и бухгалтерский,

финансового отдела, занятого управлением капиталом и денежными потоками, и информационной службы) координируется путем создания общего отдела: «Контроллинг и финансы» или «Финансы и контроллинг», который подчиняется одному из функциональных руководителей фирмы, который является главным контроллером. Такая организация характерна для крупных предприятий.

2. В подчинении одного из директоров предприятия находятся

службы финансов и информации, а служба контроллинга, возглавляемая

главным контроллером, прямо подчиняется генеральному директору –

руководителю предприятия. Такая организация характерна для средних

предприятий.

При организации службы контроллинга обычно принимают во внимание следующие четыре основные предпосылки:

согласование целей, управление целями и достижение целей в

соответствии с избранной стратегией координируются только на высшем

уровне управления;

методы управления предприятием в рамках «общей руководящей

цели» становятся наиболее эффективными тогда, когда контроллеру удается

убедить ответственных за принятие решений в необходимости предвидения и

гибкого реагирования на будущие опасности и возможности во внешней среде организации;

контроллер нуждается в получении информации об экономических

взаимосвязях и резервах, чтобы иметь непререкаемый личный и

профессиональный авторитет среди сотрудников;

служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна по

отношению к уровням управления, на которых принимаются решения, что

позволяет предотвратить возможность участия в борьбе за распределение

власти в организации.


РЕЗЮМЕ

1. Функция координации – это процесс распределения деятельности

во времени, обеспечения взаимодействия определенных или всех частей

организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Она

обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

2. Выделяют такие виды координации, как превентивная,

устраняющая, регулирующая, стимулирующая.

3. Функция контроля – заключительная функция менеджмента. Это

процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может быть использован для

стимулирования успешной деятельности.

4. Предварительный контроль обычно реализуется в форме

определенной политики, процедур и правил. Он применяется по отношению к рудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль

осуществляется, когда работа уже идет, и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

5. Процесс контроля состоит из установления стандартов, измерения

фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том

случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от этих

стандартов.

6. Контроль эффективен, если он имеет стратегический характер,

нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

7. Под контроллингом понимают руководящую концепцию

эффективного управления предприятием и обеспечения ее долгосрочного

существования. Концепция контроллинга позволяет интегрировать

традиционный учет, планирование и маркетинг в рамках отдельной

организации в единую систему управления.

8. Методы стратегического контроллинга ориентированы на внешнюю

и внутреннюю среду предприятия, его цели – обеспечение выживаемости

организации, проведение антикризисной политики, поддержание потенциала

успеха.

9. Оперативный контроллинг ориентирован на экономическую

эффективность и рентабельность деятельности предприятия. Его цель –

обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия.

10. Служба контроллинга сосредоточивается на аналитических

функциях сферы контроля в организации. Она анализирует отчетность

предприятия, определяет направления его развития, оказывая таким образом

помощь в принятии управленческих решений. При этом методы оперативного и стратегического контроллинга помогают в управлении предприятием в рамках согласования целей в условиях поддержания равновесия в сфере финансов организации.


Раздел 3. Связующие процессы менеджмента

Как отмечалось при анализе процесса управления, к связующим

процессам менеджмента относятся коммуникации и принятие решений,

поскольку они связывают функции планирования, организации, координации, мотивации и контроля. В некотором смысле, менеджер в процессе управления занимается тем, что планирует решения, стимулирует выполнение решений и так далее. В данном разделе эти процессы рассмотрены совместно, поскольку принятие решений и коммуникации тесно взаимозависимы. Цель раздела – ознакомить с природой и сложностями коммуникаций, а также с основными типами, моделями и методами принятия управленческих решений.


Тема 8. Коммуникации менеджмента

8.1. Информационное обеспечение менеджмента

8.2. Процесс коммуникации в организации

8.3. Коммуникационные стили

8.4. Совершенствование коммуникаций


8.1. Информационное обеспечение менеджмента

Все, что потенциально позволяет снизить степень неопределенности,

должно считаться информацией. Информация – это факты, оценки, прогнозы и т.д.

Основные требования к качеству информации:

комплексность информационной системы;

своевременность;

достоверность (с определенной информацией);

достаточность;

надежность;

адресность;

правовая корректность;

многократность использования;

высокая скорость отбора, обработки и передачи;

возможность кодирования;

актуальность.

Сегодня информация рассматривается как глобальный процесс,

связанный с кардинальными изменениями структуры и характера мирового

экономического и социального развития, с переходом к новым поколениям

наукоемких технологий, системам техники и материалов и новым видам

информационного обмена, решающим образом меняющих характер труда и

условия жизни человека.

Информатизация – объединенный и закономерный этап, через который

в той или иной форме должно пройти каждое общество, вступившее на путь

интенсивного развития.

Можно выделить два этапа информатизации в ХХI веке.

Первый этап информатизации включает решение следующих главных проблем:

подготовка, ведение, корректировка правовых и хозяйственных

норм, обеспечивающих функционирование информации в качестве товара, с

учетом общепризнанных в мировой практике норм;

формулирование и введение базовых стандартов,

регламентирующих форму представления, способы обработки и передачи

информации с учетом международных стандартов аналогичного назначения;

обеспечение компьютерной грамотности и информационной

культуры населения; перестройка учебного процесса и развитие сети

переподготовки кадров с широким привлечением международных учебных

центров;

создание и развитие основных компонентов инфраструктуры

информатизации: общегосударственной системы передачи данных,

государственной системы баз данных, единой автоматизированной системы

средств связи;

разработка и начало формирования рынка информационных

продуктов и услуг, участвующего в мировом разделении труда;

использование экономических механизмов централизованного

планирования, индикативного управления и свободного рынка с целью

обеспечения приоритетного развития производства материалов нового

поколения, микроэлектроники и радиоэлектроники.

На втором этапе развития информатизации можно ставить следующие

задачи:

удовлетворение потребности всех сфер социально-экономического

развития в использовании распределенных баз данных;

осуществление полного взаимодействия общегосударственных

информационных инфраструктур через международные сети связи с базами

данных и знаний;

осуществление масштабного применения интегрированных систем

обработки информации;

использование систем массового информационного обслуживания

населения через Интернет;

создание конкурентоспособных интеллектуальных производств

информационных продуктов и услуг;

развитие фундаментальных исследований в области искусственного

интеллекта.

В практике менеджмента используется техника управления,

представляющая собой взаимоувязанный комплекс технических средств,

предназначенный для механизации и автоматизации информационных

процессов в системе управления организацией с целью выработки

рациональных решений. Выделяют:

1. Средства сбора и регистрации информации, которые осуществляют

фиксацию первичной информации в месте ее возникновения на

документальный или машинный носитель с одновременным получением

машинного документа.

2. Средства передачи информации, которые осуществляют передачу

информации от источника сообщения до получателя по каналам всех видов

связи.

3. Средства ввода-вывода информации.

4. Средства накопления информации предназначены для хранения

документальной информации или систематизированной закодированной

информации на машинных носителях со стирающейся записью.

5. Средства обработки информации производят логические и

арифметические операции над входной информацией по заранее составленным программам.

6. Средства отображения информации осуществляют представление

алфавитно-цифровой и графической информации.

7. Средства размножения информации производят изготовление копий

документов с возможным изменением их размеров.


8.2. Процесс коммуникации в организации

Коммуникация – это передача информации от одного субъекта другому.

Процесс коммуникации напрямую связан с эффективностью управления, так

как качество обмена информацией может влиять на степень реализации целей.

Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы

эффективные коммуникации.

Выделяют следующие виды коммуникаций:

1. Формальные (межуровневые) коммуникации. Информация

перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. При этом она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие, когда подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях и т.п. Так же информация передается по восходящей (с низших уровней на высшие) в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Межуровневые коммуникации в организациях включают:

Коммуникации между различными отделами – горизонтальные

коммуникации. Они необходимы для формирования равноправных отношений в организации.

Коммуникации «руководитель – подчиненный» - связаны с

проявлением задач, приоритетов и ожидаемых результатов, достижением

признания и вознаграждения с целью мотивации.

Коммуникации между руководителем и рабочей группой – позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Каждый

имеет возможность внести свой вклад в работу вместе.

2. Неформальные коммуникации. Они представляют собой чаще всего

канал распространения слухов. Типичная информация, передаваемая по этому каналу:

предстоящие сокращения работников;

новые меры по наказаниям за опоздания;

изменения в структуре организации;

грядущие перемещения и повышения и т.п.

Взаимодействия людей в организации раскрываются через

коммуникационный процесс, состоящий из этапов и стадий. Знание роли и

содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять

процессом в целом.

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя

или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса –

обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена.

Основные элементы процесса коммуникации:

1. Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее

информацию и передающее ее.

2. Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью

символов.

3. Канал – средство передачи информации.

4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое

интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько

взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать

канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, так как каждый этап является точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен.

Этапы процесса коммуникаций: