Управление мотивацией педагогического персонала

Управление мотивацией педагогического персонала образовательного учреждения

методические рекомендации (пособие)

Огнева Татьяна Викторовна

Оглавление

Введение Глава 1. Теоретические подходы к управлению мотивацией персонала. 1.1.Содержательные теории мотивации 1.2. Процессуальные теории мотивации 1.3.Особенности мотивации персонала в образовательном учреждении Глава 2. Исследование системы управления мотивацией персонала  МБОУ «Школа № 28». 2.1. Анализ деятельности образовательного учреждения 2.2. Диагностика мотивации персонала  и мотивационной среды 2.3. Методические рекомендации успешного мотивирования персонала Заключение Список литературы Приложение 1 Приложение 2 Приложение 3

3 7 7 12 16 26 26 37 45 50 52 54 55 56

Введение

Не секрет, что можно поставить привлекательные и перспективные цели, разработать великолепные планы преобразования образовательного учреждения, установить в нём самое современное оборудование, но все это окажется напрасным, если педагоги не захотят трудиться в полную силу. Отсюда возникают вполне резонные вопросы:

- что побуждает педагогов хорошо работать;

-почему работники, имеющие одинаковую квалификацию, трудятся с различной эффективностью;

- почему один и тот же педагог в разных ситуациях работает по-разному;

- что надо сделать, чтобы сотрудники работали лучше.

Все эти вопросы связаны с проблемой мотивации.

В современных условиях российского образования приобретает особую значимость повышение эффективности управления персоналом, которое является наиболее важным звеном в общей системе управления образовательным учреждением. Это обусловлено возрастающей ролью личности работника, знанием его мотивационных установок, умением их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед образовательным учреждением. Ориентация на более полное использование способностей работника в процессе его профессиональной деятельности является основой эффективной деятельности образовательного учреждения. Обеспечение современных подходов в работе с персоналом создают широкие возможности для устойчивого развития образовательного учреждения, повышении качества образования.  [23]

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что в последние годы формируется новая парадигма управления, в основе которой лежат системный и ситуационный подходы к управлению, теории стратегии, инновации и лидерства. Появляются новые подходы к управлению образовательными учреждениями. Новые принципы, формы и методы управления распространяются из сферы организации бизнеса и на учреждения образования.

В современных условиях руководители  наибольшее влияние способны оказывать на человеческие ресурсы. Это означает, что совершенствование и эффективность работы образовательного учреждения может быть достигнуто преимущественно за счет лучшего их использования и предполагает целенаправленную деятельность управленцев в этом направлении, в том числе по мотивации трудового поведения педагогического персонала.

Управление современным  образовательным учреждением  – это один из сложных процессов. Для успешного достижения целей образовательного учреждения требуются не только разнообразные материальные ресурсы и подготовленный персонал, но и стремление самих педагогов работать эффективно, а это зависит от мотивации.[10]

Проблема заключается в недостаточной мотивации персонала и отсутствие отлаженной и чётко функционирующей системы мотивации сотрудников. В настоящее время организация эффективной системы мотивации персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации педагогических работников.

Для мотивации сотрудников особую роль играют вызовы как требование открыть новое, решить сложную проблему. Решение проблемы способствует включению сотрудника в деятельность, активизирует психологическую, умственную и эмоциональную стороны личности. Вовлечение в деятельность выступает стимулом к внутренней мотивации. Возможность ответить на новый вызов поднимает дух, придает уверенность, заставляет мобилизовать ресурсы. При этом важно, чтобы вызов был притягательным - точным образом желаемого состояния.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей. [9]

Эти обстоятельства определяют особые требования к руководителям  образовательных учреждений в свете радикальных изменений в образовательной системе.

Цель исследования - проанализировать  мотивационные процессы в образовательном учреждении и разработать методические рекомендации по мотивации персонала.

Гипотеза исследования - если грамотно создать систему действий по мотивации сотрудников, комбинируя разнообразные методы поощрения и время от времени пересматривая их, прислушиваясь к пожеланиям подчиненных, можно достичь повышения эффективной работы образовательного учреждения.

Объект исследования: мотивация  персонала.

Предмет исследования: управление мотивацией персонала в образовательном учреждении.

Цель и гипотеза исследования определили необходимость решения следующих задач:

1. Провести междисциплинарное исследование понятий: мотивация, управление мотивацией.

2. Проанализировать научные подходы  и взгляды на мотивацию и управление мотивацией в образовательном учреждении на основе изучения педагогической, психологической, методической, философской и управленческой литературы.

3. Провести анализ деятельности учреждения.

4. Изучить методы мотивирования персонала с целью исследования уровня мотивации персонала образовательного учреждения.

5. Разработать методические рекомендации по мотивации персонала образовательного учреждения.

Методы исследования: анализ документов, метод сравнения, анкетирование, тестирование.

Опытно-экспериментальная база исследования – муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение «Средняя общеобразовательная школа № 28» Прокопьевского городского округа.

Практическая значимость исследования.  Материалы данной работы могут быть использованы при разработке и оптимизации систем мотивации в  образовательных учреждениях.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений.

1 глава. Теоретические подходы к управлению мотивацией персонала

1.1.          Содержательные теории мотивации

Одной из главных задач руководителя всегда является определение целей (функционирования организации и эффективное распределение запланированных работ). Эффективное распределение позволяет руководителю непосредственно контролировать деятельность своих работников. При осуществлении подобного процесса управления руководители могут использовать различные принципы воздействия на работника, которые называются мотивацией.

Мотивация - это процесс побуждения людей к деловой активности для достижения личных целей, а также целей организации. [22]

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил. Такие силы побуждают человека к какой-либо деятельности, задают определенные формы и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В основе мотивов всегда лежат потребности. [11]

К первоначальным и самым простым концепциям мотивации относятся политика кнута и пряника, а также попытки использовать в управлении методы психологии.

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

Впервые термин «мотивация» применил А. Шопенгауэр для объяснения поведения человека, после чего этот термин стал использоваться для объяснения причин поведения, в том числе и в процессе труда.  [11]

С позиции менеджмента мотивация - это процесс побуждения человека или группы к деятельности, направленной на достижении целей организации.

Согласно точке зрения А. Б. Бакурадзе, «она может рассматриваться как процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих». [3, с.21] 

Научным базисом мотивации являются современные теории мотивации. Среди них, выделяют два основных направления - содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации стараются определить потребности людей, побуждающие их к действию, особенно при определении объёмов и содержания работ. Рассмотрим в краткой форме теории и взгляды учёных, работы которых имели наибольшее значение для современных концепций мотивации. Это А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд. [21]

Немалый вклад в теорию мотивации внес Абрахам Гарольд Маслоу (1907-1970гг.),  разработавший иерархию потребностей человека, благодаря чему стало известно о сложной и структуре человеческих потребностей и их непосредственном влиянии на мотивацию. Работая над своей теорией мотивации в 1940-е гг. А. Маслоу определил последовательность их возникновения, т.е. иерархию. [13]

На рисунке 1 можно увидеть «Пирамиду» А. Маслоу.

         

                                                           Рис. 1 «Пирамида» А. Маслоу

По теории А. Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры («пирамиды»). Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровне

Физиологические потребности занимают первое место. Такие потребности необходимы для выживания личности. К ним относятся потребности в пище, воде, отдыхе и т.д.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем находятся на втором месте. К ним можно отнести потребность в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира, а также уверенность в возможности удовлетворения физиологических потребностей в будущем.

Социальные потребности занимают третье место. Они включают чувство принадлежности к кому-либо (чему-либо).

Потребности в уважении находятся на четвертом месте. К ним можно отнести потребности в самоуважении, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Потребности в самовыражении находятся на пятом месте. Здесь имеется в виду реализация своих потенциальных возможностей и рост как личности.

Данная теория внесла большой вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей осуществлять трудовую деятельность.

Для того чтобы правильно и успешно мотивировать сотрудников, руководитель должен предоставлять им возможность в удовлетворении их важнейших потребностей таким образом, чтобы достичь целей организации. Работая с уверенностью, что он в безопасности, почувствовав себя защищенным, человек непременно будет стремиться к активной деятельности и социальным контактам, к уважению со стороны окружающих.

Почувствовав внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, человек получит стимул для роста своих возможностей пропорционально потребностям.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления  значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид

МакКлелланд. На рисунке 2 представлена структура потребностей высшего уровня.

Рис. 2 Структура потребностей высшего уровня

Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом, опирается на потребности высших уровней. Её автор считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. [9]

При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь своё собственное мнение и умение убеждать окружающих в его правильности. Согласно теории  МакКлелланда, люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определённых должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому. [16]

Во второй половине 1950-х гг. с помощью метода полуструктурированного интервью Фредерик Герцберг смог выявить факторы, влияющие на удовлетворенность трудом, в результате чего создал модель мотивации, в основу которой были положены человеческие потребности. [14]

Ф. Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворённость работой. Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, её внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга,

рабочий начинает лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Эффективность той или иной модели можно апробировать на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей в организации будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов. [1]

Сравнительная характеристика теорий мотивации А.Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф.Герцберга приведена в таблице 1.

        Сравнительная характеристика теорий мотивации            Таблица 1

Теория  А.Маслоу	Теория Д.МакКлелланд	Теория Ф.Герцберга
1.Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру,  в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. 2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры. 3. После того, как потребность удовлетворена, се мотивирующее воздействие прекращается.	1. Три потребности, мотивирующие человека — это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность). 2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже  удовлетворены.	1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. 2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой. 3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека. 4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на дифференциации потребностей и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Такой подход к мотивации труда предполагает, что необходимо определить те внутренние потребности, которые побуждают действовать человека определённым образом. Авторы содержательных теорий полностью сконцентрированы на анализе факторов, лежащих в основе мотивации, и не рассматривают ход и функционирование мотивации как процесса.

1.2.          Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории, анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

В настоящее время различных процессуальных теорий мотивации насчитывается боле 50. В практике управления мотивацией труда работников выделяют теорию ожиданий и предпочтений В. Врума, теорию справедливости (равенства) С. Адамса  и комплексную теорию мотивации, именуемую моделью Портера-Лоулера. Несколько особняком к ним относится и теория  “X” и“Y” Д. МакГрегора. [16]

Рассмотрим подробнее некоторые теории.

Теория ожиданий В. Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определённой цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Модель мотивации, разработанную В. Врумом в его теории ожидания и предпочтении. Можно выразить следующим образом: мотивация = (З - Р)х (Р - В)х валентность. Теория выделяет три важные взаимосвязи: затраты труда – результат (З - Р); результат – вознаграждение (Р-В); валентность, удовлетворённость вознаграждением. Ожидания по отношению  З – Р –это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении    Р – В - это ожидание вознаграждения за уровень полученных результатов. Валентность - это ценность предполагаемого вознаграждения.

Сказанное  означает,  что  в теории  ожидания подчеркивается  необходимость  в  преобладании   повышения  качества  труда  и уверенности в том,  что это  будет отмечено  руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

«Теория равенства, справедливости» Дж. С. Адамса.

Согласно этой  теории эффективность мотивации оценивается работником не  по определенной  группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в  аналогичном системном окружение. Сотрудник  оценивает  свой размер поощрения по сравнению  с  поощрениями других сотрудников.  При  этом  он  учитывает  условия в  которых  работают  он  и  другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а  другой - на старом, у одного было одно качества заготовок,  а другого - другое. Или, например,  руководитель  не   обеспечивает  сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. [21]

Л. Портер и Э. Лоулер  ввели три  переменные, которые  влияют  на размер  вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его  способности и  осознание своей роли в процессе  труда. Элементы  теории ожидания  здесь проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение  будет  адекватно  затраченным  им  усилиям. Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками  и  соответственно  и  степень удовлетворения. Отсюда  важный  вывод  о  том, что  именно результаты труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не  наоборот. Согласно такой теории результативность должна  неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики  А.  Н.  Леонтьев и  Б. Ф.  Ломов. Они  исследовали проблемы  психологии  на  примере педагогической  деятельности.  Производственные   проблемы   они   не рассматривали. Однако все   основные  положения   теории  Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория  Выгодского  утверждает,  что  в  психике  человека  имеются  два  параллельных  уровня  развития - высший  и  низший,  которые  и  определяют  высокие  и низкие  потребности человека  и  развиваются  параллельно. Это означает, что удовлетворение  потребностей  одного  уровня  с  помощью  средств,  другого невозможно. Например,  если в определенный момент  времени человеку  требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает  материальное  стимулирование.  В  таком  случае  реализовать  высшие  потребности  человека  можно   только  нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что  высшие   и  низшие потребности развиваясь параллельно  и самостоятельно,  совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. [20]

По-моему  мнению,  эта  теория  более  прогрессивна,  чем любая  другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека. Можно утверждать, что низшие,  высшие  и  самые  высшие потребности развиваются параллельно и совокупно, и управляются поведением  человека на  всех уровнях его организации,  т. е.  существует тройственный  характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование. 

Рассмотрев процессуальные теории, мы пришли к выводу, что поведение людей определяется не только желанием удовлетворения той или иной потребности, но и затратами на её получение. Поэтому удовлетворение потребностей – условие, необходимое для эффективной работы, но не достаточное.

Важно установить "сколько стоит потребность", какие усилия необходимо затратить для ее достижения и на каких условиях можно получить желаемое вознаграждение.

Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только конкретными потребностями, а также связано с условиями их получения: с ожиданием получения желаемого вознаграждения и со справедливой оценкой деятельности.

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для удовлетворения потребностей в процессе достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения (действия).

Здесь также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, каким образом человек формирует и направляет свои усилия на достижение результатов. [21]

 1.3. Особенности управления мотивацией персонала в образовательном учреждении.

Для управления процессом мотивации педагогического коллектива требуется более сложная, чем в экономической сфере, и продуманная система, которая включает в себя элементы материального и нематериального, а также позитивного и негативного стимулирования.[1]

Мотивация персонала в организационной психологии понимается как процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей организации.[19]

Основывается этот процесс на понимании тех мотивов и потребностей, которые могут быть у людей, в частности мотивов, стимулирующих трудовую деятельность.

По природе возникновения потребностей выделяются внутренняя и внешняя мотивационные доминанты. Внутренняя доминанта формирует такую деятельность, которая является самоценной для работника. Она не нуждается в стимулах со стороны руководства. Что касается педагогов, то у них выделяются специфические внутренние потребности, такие как причастность к социально значимому труду, желание передать свои знания и опыт воспитанникам.

Внешняя мотивационная доминанта проявляется под воздействием внешнего субъекта. Она может быть основана на вознаграждениях (внешняя положительная доминанта) и наказаниях (внешняя отрицательная доминанта), которые стимулируют желательное или нежелательное поведение работника в процессе труда.

Внутренняя и внешняя мотивационные доминанты тесно переплетаются. Одинаковые потребности могут быть порождены как одной, так  и другой и даже обоими их видами. Однако, как показывают многочисленные исследования, эффективность трудовой деятельности работников выше в тех случаях, когда их усилия определяются внутренней мотивационной доминантой. Поэтому руководителю в работе с персоналом не стоит ориентироваться только на материальные стимулы или различные формы обеспечения признания труда работников (всевозможные поощрения, повышение квалификационных категорий в результате аттестации, обобщение передового опыта и т.п.). Важно всячески поддерживать интерес педагогов к содержанию работы, к участию в управлении коллективом, к саморазвитию. Особенно это может быть значимо по отношению к достаточно молодым сотрудникам, которые скорее, чем их более опытные коллеги, готовы покинуть школу, если  не обеспечиваются удовлетворение их потребностей. [3]

Можно выделить пять групп педагогов с различным соотношением мотивационных доминант в зависимости от стажа работы, они представлены в таблице 2.

Осуществление действий по мотивации труда – занятие достаточно сложное. Быстрые изменения в экономической и социальных сферах, присуще сегодняшнему обществу, оказывают влияние и на мотивационную сферу педагогов, перестраивая иерархию традиционно значимых для них потребностей. Она становиться динамичнее и вследствие этого в меньшей степени, чем было раньше, поддаётся пониманию руководителями. Всё это побуждает его регулярно обращаться к анализу поведения педагогов с целью выявления значимых для них мотивов труда.

Введение новой системы оплаты труда  актуализирует вопросы применения различных мотивационных механизмов и построения системы мотивации труда в образовательных учреждениях. В настоящее время не существует универсальной теории мотивации. Все работники обладают различными свойствами, в силу чего руководителям не всегда удается мотивировать сотрудников. Однако в силах любого руководителя создать среду и изыскать возможности, которые помогут достичь работникам высокого уровня мотивации. [10]

Так или иначе, все факторы мотивации можно рассматривать как:

-       признание и одобрение;

-       личностное развитие;

-       безопасные и комфортные условия для работы;

-        значимость деятельности;

-       справедливость в оценке результатов в работе;

-       заработная плата, включающая стимулирующие выплаты;

-       социальный пакет (например, медицинский осмотр, организация отдыха для детей, другие виды социальной поддержки и т.д.).

Соотношение мотивационных доминант в зависимости от стажа их работы  Таблица 2

Группы	Описание группы
1	2
I группа	Педагоги с доминированием внутренней мотивации, для которой характерно стремление к творческому росту, активность в инновационной деятельности, желание иметь интересную работу. Чаще всего педагоги с этой мотивационной доминантой встречаются в группе, имеющей педагогический стаж от 2 до 10 лет, а также после 15 лет.
II группа	Педагоги с доминированием внутренней и внешней положительной мотивации. Для них характерно стремление к достижению различных успехов в своей профессиональной деятельности, желание добиться признания, ориентация на саморазвитие. Эта группа педагогов является самой многочисленной, ее представители в процентном отношении достаточно равномерно представлены в различных стажевых группах.
III группа	Педагоги с доминированием внешней положительной мотивации ориентируются на внешние оценки своей деятельности, они весьма чувствительны к материальным стимулам. Именно такие педагоги наиболее подвержены воздействию разнообразных стимулов, что позволяет руководителям даже при ограниченном количестве организационных, включая финансовые, ресурсов эффективно влиять на их труд. Наибольшее количество педагогов с доминирующими внешними положительными мотивами встречается  со стажем работы менее 5 лет и со стажем от 10 и до 20 лет.
IV группа	Педагоги с ведущими внешними положительными и отрицательными мотивами. Так же как педагоги предыдущей группы, ориентируются на внешние оценки своей работы, но при этом для них в большей степени актуальны потребности в гарантиях и безопасности со стороны руководства, поскольку педагоги этой категории стремятся избегать дисциплинарных взысканий и критики. Чаще всего это педагоги, имеющие стаж работы свыше 20 лет.
V группа	Педагоги с доминирующими внешними отрицательными мотивами, которые отрицательно относятся к различным организационным изменениям и новациям в педагогической деятельности. При выборе места работы повышенное внимание они уделяют условиям труда в образовательном учреждении, психологическому климату в нем. В процессе труда эти педагоги, как правило, стремятся удовлетворить свои физиологические потребности, обеспечить себе защиту от различных претензий, наказаний, избежать санкций. Поскольку удовлетворить перечисленные выше потребности можно благодаря приобретению определенного статуса, то потребность в признании также очень часто является одной из наиболее актуальных для данной категории работников. Нередко с доминирующими отрицательными мотивами встречаются среди педагогов, имеющих педагогический стаж более 20 лет, и тех, кто находится на пенсии, но продолжает трудиться.

Трудовой кодекс РФ предусматривает возможность использования как материальных, так и нематериальных факторов мотивации в образовательном учреждении. Так, согласно статье 191 ТК РФ 21 работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии, применяет другие виды поощрений).

В современных российских условиях в связи с невозможностью обеспечить равномерную оплату труда, широкое распространение получила гибкая система льгот для работников (свободный режим работы, обучение за счет организации, предоставление творческой свободы при выполнении заданий, бесплатное питание и проезд и т.д.).

При этом следует отметить, что, как показал опыт прошлых лет, в педагогической среде по сравнению с иными сферами общественной жизни, выступала нефинансовая мотивация - потребность в работе с детьми часто привлекательность педагогического труда по содержанию, возможность для творчества и т.д. [18]

Построение эффективной системы мотивации труда  сотрудников  предполагает необходимость учета и поощрения данных качеств, имеющихся среди педагогических работников.     

Тем не менее, с точки зрения любых вышеуказанных теорий, главным мотивационным фактором следует считать заработную плату. Данный вывод косвенно подтверждается ТК РФ, в котором отдельная статья (ст. 132) посвящена оплате по труду. Согласно данной статье заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается. То есть количество и качество выполняемого труда должно отражаться, прежде всего, в размере заработной платы работника, хотя при этом не стоит забывать и о других механизмах стимулирования труда работников.

Система мотивации работников должна включать комплекс мер, предполагающих ясную и четкую связанность деятельности работника с легально закрепленными результатами деятельности учреждения в целом. При этом эффективность любой системы мотивации зависит от предоставляемых возможностей по минимизации конфликтных ситуаций при одновременном повышении качества труда за счет поощрения наиболее отличившихся работников. Данные возможности предопределяются степенью участия трудового коллектива, равно как и иных участников образовательного процесса в процедуре принятия устанавливаемой системы мотивации. [2]

Перечень возможных стимулов трудовой деятельности, применяемых в образовательных учреждениях, должен выступать предметом и результатом договора между работниками и представителями администрации, а также представителями органов управления образованием.

В таблице 3 представлен достаточно большой спектр методов и форм мотивации персонала. В перечень включены методы как материальной, так и нематериальной мотивации. Каждая группа методов базируется на тех или иных мотивах, существующих у сотрудников.

Формы, методы мотивации и стимулирования работников

                                          образовательного учреждения                Таблица 3

Группа методов	Потребности и мотивы	Методы и приемы мотивирования
1	2	3
Административные	- страх перед увольнением; - страх перед наказанием; - желание иметь стабильную работу; -желание формального признания заслуг.	- издание приказов и распоряжений; -объявление выговоров и благодарностей; -разработка и утверждение должностных инструкций и др. регламентных документов; -проведение аттестации педагогов; -предоставление дополнительных отпусков; -привлечение к управлению учреждением .
Экономические	-обеспечение своего существования; -желание быть социально защищенным в случае болезни или потери трудоспособности; -желание быть защищенным в случае экономических спадов; -мотив справедливости; -желание формального признания заслуг.	-премирование из внебюджетных фондов; -присвоение надбавок; -построение системы финансового поощрения (с обозначенными критериями); -предоставление других возможных льгот (оздоровление, турпоездки; -предоставление социального пакета (больничные, отпускные)..
Социально-психологические	-мотивы признания, самоуважения; -мотив получения уважения, признания заслуг; -мотив достижения успеха; -желание карьерного роста; -потребность в признании уникальности, уникального вклада в труд; -потребность в самостоятельном принятии решений, в доверии руководства и др.	-обобщение опыта работы, сообщение о нем в различных средствах массовой информации; -аттестация на высокую квалификационную категорию; -предоставление возможности работы в коррекционных группах; -привлечение к управленческой деятельности в составе различных советов, комиссий; -включение в резерв руководящих кадров; -перевод на самоконтроль, предоставление большей самостоятельности в действиях; -предоставление дополнительных полномочий; -организация конкурсов, направление на городские конкурсы; -рекомендация на присвоение званий; -благодарственные письма, грамоты.
Мотивы безопасности и комфорта	-желание иметь безопасное и комфортное рабочее место; -удобного режима работы; -спокойной работы без стрессов и конфликтов; -уверенности в завтрашнем дне.	-функционирование профсоюзной организации; -действие коллективного договора; -соблюдение должностных инструкций; -своевременное предоставление информации о проверках вышестоящих организаций; -корректное поведение руководителей, демонстрация с их стороны поддержки.
Мотивы принадлежности, общения	-чувствовать себя частью группы; -потребность в неформальном общении с коллегами; -потребность в неформальном общении с руководством и др.	-повышение статуса образовательного учреждения; -поддержка существующих традиций; -совместное проведение досуга (вечера, экскурсии, походы); -поздравление с знаменательными событиями педагога; -привлечение к общественной работе; -привлечение педагогов к коллективному анализу проблем организации.
Мотивы самореализации	-желание иметь интересную работу; -возможность реализовать свои идеи, планы; -желание профессионального и личностного роста.	-поручение желающим более сложных и ответственных, чем др. педагогам, заданий; -предоставление возможности регулярно повышать квалификацию, направление на курсы по перспективным направлениям педагогической деятельности; -привлечение к участию в инновационной деятельности; -поощрение инициатив, самостоятельности, организация конкурсов; -включение в коллективную деятельность (в составе творческих проблемных групп, команд разработчиков проектов).

Следует отметить, что использование приемов  есть процесс комплексный. Только в этом случае управление деятельностью  становится  эффективной. Необходимо учитывать индивидуальные особенности мотивации сотрудников, для чего  проводится психологическая диагностика типа мотивации. Немаловажную роль играют и особенности мотивированной сферы конкретных сотрудников.

Требования к формам и методам профессионального роста сотрудника выглядят следующим образом:

-   объективность - размер вознаграждения  сотрудника  определяется на основе объективной оценки результат его труда;

-   предсказуемость - сотрудник знает, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

-  адекватность - вознаграждение адекватно трудовому вкладу каждого сотрудника в результате деятельности всего коллектива;

-  своевременность -  вознаграждение следует за достижением результата как можно быстрее;

-  значимость - вознаграждение  для сотрудника значимое;

-  справедливость - правила определения вознаграждения  понятны каждому сотруднику. [5]

Ключевыми направлениями оптимизации форм и методов, представленных в таблице 3,  являются:

-  обновление механизмов мотивации профессионального роста сотрудников;

-  формирование лояльности персонала;

-  повышение благонадежности работников.

Таким образом, руководитель  использует все возможности, включая формы и методы профессионального роста сотрудника, чтобы найти новые задачи и новые роли для персонала. При этом задача руководителя заключается в том, чтобы найти правильный баланс между имеющимися в наличии видами деятельности и способностями каждого сотрудника. Источником вдохновения является поиск смысла в работе.

Выводы по 1 главе

Изучив и проанализировав  теоретические подходы к управлению мотивацией персонала можно сделать следующие выводы, что мотивации и управлению мотивацией посвящено большое количество монографий, как отечественных, так и зарубежных авторов.

Многообразие позиций ученых создает разночтения в определении самого понятия мотивации. К сожалению, на сегодняшний день отсутствует единая общепринятая теория мотивов. По мнению исследователей, мотивация представлена множеством мотивов, совокупность и внутренний процесс взаимодействия которых определяет деятельность человека.

Таким образом, анализ теоретических источников показал, что мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Мотивация является объектом управления. Искусство управления и заключается, прежде всего, в умении организовать профессиональную деятельность сотрудника, оптимально использовать данный человеческий фактор. Работодатель должен не мотивировать сотрудника, а искать в нем уже существующие мотивы и правильно их использовать.

Знание закономерностей мотивации подсказывает, какие использовать ключи, чтобы способствовать раскрытию и реализации как своего потенциала, так и потенциала окружающих людей, с целью достижения максимально высоких результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег. Сегодня особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая систему льгот для работников, гуманизируя труд.

Глава 2. Исследование системы управления персоналом в МБОУ «Школа № 28»

2.1.    Анализ деятельности учреждения

Исследуемые – учителя МБОУ «Средняя общеобразовательная

школа № 28» Прокопьевского городского округа Кемеровской области.

Организационно-правовая форма – муниципальное учреждение.

Вид деятельности – образовательная деятельность.

МБОУ «Школа № 28» – некоммерческая  организация,  не  ставит своей целью извлечение прибыли, финансируется по бюджетной смете. Учредителем является муниципальное образование Прокопьевский городской округ, функции и полномочия Учредителя осуществляет Управление образования администрации города Прокопьевска.

МБОУ «Школа № 28» в своей деятельности руководствуется: Конституцией Российской Федерации; Гражданским кодексом Российской Федерации; Законом РФ «Об образовании»; «Типовым положением об   образовательном учреждении»; другими законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации; законами и иными нормативными правовыми актами Кемеровской области и г. Прокопьевска; решениями Учредителя; договором с Учредителем;  Уставом.

История МБОУ «Школа № 28» города Прокопьевска начинается с 1951 года.  В 2011 году  МБОУ «Школа № 28»  прошло аттестацию, аккредитацию.

Проектная мощность школы – 680 обучающихся. Реальная наполняемость – 419 обучающихся. Школа работает в режиме: пятидневной учебной недели в 1-х классах, шестидневная учебная неделя во 2-11 классах. Обучение проводится в две смены, во второй смене занимаются 2-3 классы. Начало занятий первой смены в 08.30, второй смены в 13.30. Группа продлённого дня для 1-х классов (25 человек). Организован подвоз детей по специальному школьному маршруту «школа № 29 – школа № 18 – пос. Красный углекоп – пос. Спиченково – школа № 28»

Основная цель деятельности школы – создание образовательного пространства, обеспечивающего формирование готовности и способности подрастающего поколения нести ответственность за собственное благополучие и развитие страны.

Образовательное учреждение осуществляет образовательный процесс в соответствии с уровнями общеобразовательных программ 3-х ступеней  общего образования:

I ступень – начальное общее образование обеспечивает развитие обучающихся, овладение чтением, письмом, счётом, основными умениями и навыками учебной деятельности, элементами теоретического мышления, простейшими навыками самоконтроля учебных действий, культурой поведения и речи, основами личной гигиены и здорового образа жизни. Начальное образование является базой для получения основного общего образования.

II ступень – основное общее образование обеспечивает освоение обучающимися образовательных программ основного общего образования, условия становления и формирования личности обучающегося, его склонностей, интересов и способностей к социальному определению. Основное общее образование является базой для получения среднего (полного) общего образования, начального и среднего профессионального образования.

III ступень – среднее (полное) общее образование является завершающим этапом общеобразовательной подготовки, обеспечивающим освоение обучающимися образовательных программ среднего (полного) общего образования, развитие устойчивых познавательных интересов и творческих способностей обучающегося, формирование навыков самостоятельной учебной деятельности на основе дифференциации обучения. В  школе  введено профильное обучение. Среднее (полное) общее образование является основой для получения среднего профессионального и высшего профессионального образования.

Учебный план школы разработан на основании законодательства РФ. Структура учебного плана,  количество часов инвариантной и вариативной частей, предельно допустимая аудиторная учебная нагрузка обучающихся соответствуют нормативам федерального базисного учебного плана.   

Порядок приема обучающихся в  школу согласно ст.16 Закона РФ «Об образовании» определяется Учредителями. Прием обучающихся в 1, 5, 10-й классы  осуществляется в соответствии с Правилами приема обучающихся в образовательные учреждения РФ.

Образовательный процесс проводится во время учебного года. Продолжительность учебного года в первых классах – 33 недели, во 2-11 классах-не менее 34 недель без учета государственной (итоговой) аттестации. Продолжительность каникул в течение учебного года не менее 30 календарных дней, летом не менее 8 календарных недель. Для обучающихся в первых классах в течение года  устанавливаются дополнительные недельные каникулы. Учебный год условно делится на четверти, являющиеся периодами, за которые выставляются оценки.

Основным показателем результативности деятельности  является качество знаний учеников, которое подтверждается победами в предметных олимпиадах, конференциях, конкурсах различного уровня.

Учащиеся школы являются призёрами и дипломантами всероссийских конкурсов, городских проектов, научных конференций, чему способствует активное сотрудничество коллектива школы с высшей школой, музеями и театрами города, деятельностью школьного научного общества.

В школе созданы четыре образовательных пространства: учебное пространство, пространство общественно-значимой деятельности, конструктивное пространство и здоровьесберегающее пространство.

Основное назначение образовательных пространств заключается в создании условий, обеспечивающих формирование ключевых компетенций.

Учебное пространство организовано:

-  в форме различных типов уроков (при изучении различных учебных предметов);

-  в форме групповых и индивидуальных занятий (при подготовке к олимпиадам, интеллектуальным играм, научно-практическим конференциям и т.д.);

-  в форме внеурочной работы по циклам учебных предметов, по образовательным областям и отдельным учебным предметам;

-  в 1-х классах в рамках введения ФГОС НОО внеурочная деятельность была организована по следующим направлениям: спортивно-оздоровительное, духовно-нравственное, социальное, общекультурное, общеинтеллектуальное.

Пространство общественно-значимой деятельности организовано:

-  в форме участия обучающихся нашей школы в работе городских программ: «Лидер», «Интеллект», «Возрождение», «Спасибо, нет», «ЮНЭКО», «Досуг».

-  в форме клубов по интересам (союз журналистов, союз оформителей), коллективов (хорового, хореографического, школьной стенной газеты) и т.п.

-  в форме деятельности классных коллективов-отрядов детско-юношеской организации «Новое поколение России», командира отряда, ответственного за учебный сектор, редактора, физорганизатора, культорганизатора, ответственного за трудовой сектор и т.п.

Социально-практические задачи в пространстве общественно-полезной деятельности школьники решают, осуществляя управленческую деятельность.

Конструктивное пространство организовано:

-  в форме проблемных семинаров, лабораторий, творческих мастерских, индивидуальных консультаций и т.п.;

-  в форме конференций, дискуссий и симпозиумов, фестивалей, интеллектуальных игр, конкурсов и т.п.;

-  в форме деятельности обучающихся в качестве постановщиков спектаклей, концентров, проектировщиков проектов, сочинителей стихов, прозы, исследователей, программистов и т.п.

В конструктивном пространстве школьники решают задачи, осуществляя художественную,  исследовательскую, проектную деятельность.

Здоровьесберегающее пространство включает в себя три подсистемы:

-       формирование знаний, умений и навыков культуры здоровья и здорового образа жизни;

-       организация безопасной среды, здоровьесберегающего учебного процесса;

-       оздоровление в учебное и внеучебное время.

Здоровьесберегающее пространство организуется через следующие формы:

-  здоровьесберегающие и здоровьеформирующие технологии (гимнастика до занятий, динамические паузы, подвижные перемены, физминутки, физиопроцедуры, фитопроцедуры);

-  физкультурно-оздоровительные мероприятия (уроки физкультуры, уроки хореографии, спортивные секции, лечебная физкультура, праздники здоровья, лечебно-оздоровительные средства, активно воздействующие на организм школьника);

-  ознакомление обучающихся с особенностями своего организма и психики, овладение навыками самомассажа, закаливания, организация рационального питания, профилактика и ликвидация вредных привычек и пр.;

-  здоровьесохраняющие и здоровьеформирующие образовательные технологии, ориентированные на укрепление и развитие организма школьника, учитывающие индивидуальные особенности личности, «критические» периоды индивидуального развития;

-  уроки основ безопасности жизнедеятельности, уроки здоровья, уроки безопасности.

Школа состоит из двух зданий: основного площадью 2861,50 кв. м и начальной школы – 439,80 кв. м. Для осуществления воспитательно-образовательного процесса оборудовано 23 учебных кабинета, мастерские, спортивный и хореографический залы. Два кабинета информатики оснащены 22 компьютерами. Школа подключена к сети Интернет. Имеется 5 мультимедийных установок, 3 интерактивных комплекса, 2 интерактивных доски. Отремонтированы и оборудованы кабинеты начальной школы, математики, русского языка, физики, химии, биологии,  общественных наук.  Для осуществления социально-экономического профиля приобретены интерактивный комплекс, моноблок для учителя, интерактивные плакаты, электронные учебники и др.  Оборудован медицинский кабинет и получена лицензия на медицинскую деятельность. Школьный музей боевой и трудовой славы пополнен новыми экспозициями и экспонатами из истории поселка и шахты «Красный углекоп». В школе функционируют: кабинет логопеда, столовая, библиотека. Школьная библиотека насчитывает 15 900 экземпляров основного фонда, 250 экземпляров справочной литературы, 6 320 экземпляров учебников и учебных пособий.

Основа организации управления школы – это совместная деятельность педагогов, школьников, родителей, общественных организаций как диалог-согласование.

Основными участниками системы управления  являются общественные организации: Общее собрание, Управляющий совет, Педагогический совет, Родительский комитет, Совет школьников. Управление образовательным процессом школы определяется тремя уровнями: стратегическим, тактическим и исполнительским. Порядок выборов органов общественных организаций школы и их компетенция определяются локальными актами.

Общее собрание школы – высший орган самоуправления. Главное направление работы Общего собрания в организации совместной деятельности школы, семьи и общественности. В его компетенцию входит принятие решений вместе с директором, отвечающим за работу школы.

На Общее собрание приглашаются представители всех предприятий-партнеров.

В период между Общими собраниями Управляющий совет школы осуществляет общее руководство. Совет наделён управленческими функциями и является коллегиальным органом управления школой, реализующим принципы государственно-общественного характера управления образовательным процессом.

В школе действуют общешкольный родительский комитет, который взаимодействует с другими органами самоуправления. Цель комитета - содействие администрации и педагогическому коллективу школы в совершенствовании условий осуществления образовательного процесса, охраны жизни и здоровья обучающихся, в защите их законных прав и интересов.

В каждом классе существуют мобильные команды родителей активно участвующих в подготовке и проведение внеклассных мероприятий, а также оказывающих помощь родителям в понимании своего ребёнка в создании благоприятных условий для его развития. Постоянно обновление состава родительских команд их ротация позволяет привлечь большее число родительской общественности к управлению образовательным процессом.

В школе создано на добровольной основе детско-юношеское объединение «Новое поколение России». Совет школьников осуществляет общее руководство работой объединения, создаёт условия, в которых ребёнок выступает в качестве наблюдателя, исполнителя, организатора, руководителя. Новые виды деятельности детей и взрослых, новые связи и отношения формируют позитивный социальный опыт, развивают коммуникативные компетентности, являющиеся основой успешной самореализации личности.

Особенностью педагогического коллектива является то, что из 26 учителей, 18 – её выпускники. Все работники проживают в микрорайоне школы. Педагоги школы - постоянные участники и победители конкурсов педагогических достижений.

Награды	Количество
Имеют звания	12
«Отличник народного просвещения»	2
«Почётный работник общего образования РФ»	9
«Учитель года Кузбасса»	1
Награждены медалями	5
«За достойное воспитание детей»	2
«За веру и добро»	1
«За особые заслуги в развивающем обучении»	2
Стали победителями конкурса лучших учителей РФ на федеральном уровне	7
Дипломом «За особые заслуги в развивающем обучении»	8
Областные грамоты	11
Городские грамоты	12

Уровень квалификации и образования педагогов соответствует занимаемым должностям. Педагоги проходят своевременно курсовую подготовку, постоянно совершенствуют своё профессиональное мастерство. Позитивные тенденции:

-  высокий профессиональный уровень педагогов;

-  наличие специалистов для профильного обучения.

Ключевые проблемы:

-  низкий процент педагогов – мужчин.

Педагогический стаж распределяется следующим образом и иллюстрируется рисунком 3.

- от 3-х до 5 лет – 3 педагога;

- от 5 лет до 15 лет – 3 педагога.

- от 15 лет до 25 лет – 14 педагогов.

- свыше 25 лет – 6 педагогов.

Рис.3 Анализ кадрового потенциала по стажу лет

Квалификационный уровень педагогов:

-       высшую квалификационную категорию имеют 14;

-       первую - 10 учителей;  

-       без категории - 2 учителя.

Рис.4 Квалификационный уровень педагогов

Педагогический коллектив по своему количественному и качественному составу соответствует требуемому уровню квалификации и способен работать в режиме развития. 23% состава педагогов имеют большой опыт работы, высокий квалификационный уровень, у них есть чем поделиться с молодыми специалистами. Желание учить есть, а вот желания учится – не всегда. Вместе с тем, 53% педагогов находятся в том благоприятном периоде, когда уже есть опыт, и понимание как много еще предстоит узнать, а главное желание идти вперед, постигая новое.

Положительным являются следующие моменты: достаточно высокий кадровый потенциал, однако, обновление кадров идёт весьма медленно. За последние 10 лет в наше учреждение поступил только 1 молодой специалист (1 год назад).

Повышение квалификации педагогических сотрудников происходит через: плановые курсы повышения квалификации, профессиональную переподготовку, самообразование, диссеминацию ценного педагогического опыта, участие в конкурсах профессионального мастерства, различные формы методической работы (семинары, мастер-классы, научно-практические конференции и т.д.).

Заработная плата  работников состоит  из базовой части (обеспечивает выплату гарантированной заработной платы работникам учреждения за выполнение основной и дополнительной работы. В базовую часть фонда оплаты труда включаются выплаты по установленным окладам (должностным окладам), ставкам заработной платы за выполнение основной работы, входящей в круг должностных обязанностей, с учетом повышающих коэффициентов), компенсационных выплат (доплат и надбавок компенсационного характера) и стимулирующих выплат (доплат и надбавок  стимулирующего характера, премий и иных поощрительных и разовых выплат)  не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного в Кемеровской области.

Стимулирование сотрудников производится на основании Положения об оплате труда школы. К выплатам стимулирующего характера относятся: премиальные выплаты по итогам работы; выплаты за интенсивность и высокие результаты работы; выплаты за качество выполняемых работ; выплаты за непрерывный стаж работы, выслугу лет; иные поощрительные и разовые выплаты. Условием выплат стимулирующего характера является достижение работником определенных количественных и качественных показателей работы. Выплаты стимулирующего характера могут устанавливаться как в процентах к окладам (должностным  окладам), ставкам заработной платы, так и в абсолютных размерах.

Стимулирующие выплаты  работникам устанавливаются на основании представленного педагогом оценочного листа деятельности за полугодие, в соответствии с утвержденными следующих критериев результативности и качества деятельности работников учреждения, учитывая, что целью НСОТ является повышение качества работы:

-  выплаты за интенсивность и высокие результаты работы;

-  выплаты за качество выполняемых работ;

-  выплаты за непрерывный стаж работы, выслугу лет;

-  премиальные выплаты по итогам работы;

-  иные поощрительные и разовые выплаты.

Условием выплат стимулирующего характера является достижение работником определенных количественных и качественных показателей работы.

Кроме материальных  выплат  используются важные формы морального поощрения:

- доброжелательный предметный разговор с позитивной оценкой конкретной работы;

- похвала, высказывания после наблюдения за процессом;

-содействие в обобщении педагогического опыта, подготовке аттестационных материалов;

- повышение самостоятельности (расширение полномочий);

- перевод на самоконтроль (доверие);

- публичная похвала;

- награждение билетами в кино, театр, на концерт;

- благодарности, грамоты;

- делегирование полномочий;

- привлечение в структуры управления.

В настоящий момент школа  находится в процессе качественных преобразований: создаётся система мониторинга питания, здоровья обучающихся,  разрабатываются механизмы мотивации педагогов, родителей, идёт активный поиск новых форм привлечения родителей к управлению и другое.

Опираясь на полученные данные в результате анализа деятельности школы, возможно организовать и провести экспериментальное исследование проблемы управления мотивацией работников.

2.2.Диагностика мотивации персонала МБОУ «Школа № 28» и мотивационной среды учреждения.

Для эффективного управления мотивацией персонала руководителю необходимо обладать надежной и достоверной информацией, полученной при исследовании мотивационной среды сотрудников.[7]

Для этого было  проведено  исследование   работников МБОУ «Школа № 28». В исследовании приняли участие 26 сотрудников. Педагоги разного возраста, различной квалификационной категории, имеющие различный педагогический стаж. Общая численность сотрудников составляет 33 человека, следовательно, выборка составила 78.7%, что говорит о ее репрезентативности, поскольку количество опрошенных составило не менее трети общего количества сотрудников учреждения.

В исследовании можно выделить несколько общих этапов:

I этап – подготовительный (на этом этапе были выявлены проблема, задачи, объект, предмет, гипотеза и был сделан выбор методов исследования).

II этап – исследовательский (был осуществлён сбор фактических данных).

III этап – обработка данных исследования (осуществлён количественный и качественный анализ данных исследования).

IV этап – проведена интерпретация данных и сформулирован вывод.

С целью анализа деятельности школы по управлению  мотивацией сотрудников, использовались разнообразные методы изучения мотивов и личности: анализ деятельности учреждения  по мотивации и стимулированию персонала; качественные характеристики респондентов, анкетирование по оценки мотивации сотрудников, исследование «Профиля мотивационной среды учреждения»,  определение разных темпераментных качеств  в характере работника (тест «Т»).

Задачи исследования:

-         выявить особенности управления  мотивацией персонала на различных

-         этапах  деятельности школы;

-         определить формы и методы  мотивационной деятельности  школы;

-         выявить степень удовлетворенности респондентов  мотивационными

-         процессами в школе.

С целью выявления оценки мотивации сотрудников МБОУ «Школа № 28», было проведено анкетирование (приложение 1).

Задача анкетирования: выявить ключевые факторы, оказывающие влияние на изменение качества и результативности труда сотрудников. Исходя из результатов диагностики, руководитель получит возможность построить гибкую систему мотивации своих сотрудников.

Сотрудникам было предложено отметить по десятибалльной шкале по каждому из факторов, насколько он важен с точки зрения повышения производительности труда. Анкетирование проводилось анонимно, что гарантировало большую достоверность результатов.

После ранжирования показателей, способствующих повышению мотивации персонала,  суммирования оценок персонала и делению результата суммирования на количество диагностируемых сотрудников мы можем наглядно увидеть на рисунке 5, что является наиболее важным для повышения эффективности работы персонала, а что менее важно.

                                                                               Рис.5 Ключевые факторы

Наиболее значимыми для сотрудников явились такие факторы как: стабильность заработка - 81,4%; возможность получать более высокую зарплату в зависимости от результатов труда - 73,9%; признание и одобрение со стороны руководства - 79,9%; признание и любовь воспитанников - 79%; признание со стороны родителей - 69,3%; хорошие отношения в коллективе -79,2%; социальные гарантии - 75,5 %; хорошие условия на работе - 69,7%.

Наиболее низкими  по значимости для сотрудников явились такие факторы как: возможность самостоятельности и инициативы в работе - 41,8%; возможность самореализации, полного использования способностей - 49,5%; возможность по результатам работы получить признание в организации, в городе, в стране - 51%; авторитет руководителя-50,4%.

Анализируя ответы  анкетирования можно сделать вывод, что руководитель, проявляющий уважительное отношение к личности каждого педагога, учитывающий склонности, интересы, возможности в сочетании с разумной требовательностью, добивается значительно больших результатов, чем тот, который жестко придерживается авторитарных методов управления. Один из наилучших способов повысить интерес к работе и создать слаженную команду - это уважение к людям и делегирование им ответственности и полномочий. Руководитель должен четко владеть ситуацией и быть проводником нового. Необходимо изменить систему мотивации, как важного фактора развития человеческих ресурсов.[3]

Совокупность условий, определяющих направленность и величину усилий, прилагаемых работниками для достижения целей организации, называют мотивационной средой.

Руководитель оценивает качество мотивационной среды для того, чтобы обоснованно определить, какую отдачу он ожидает от педагогов при тех условиях, что созданы в образовательном учреждении, какие мотивирующие условия, прежде всего, необходимо менять.

Для выявления условий мотивационной среды трудовой деятельности сотрудников, был изучен «Профиль мотивационной среды учреждения» (приложение 2).

Анализ мотивационной среды предполагает выделение мотивационных условий существенно не удовлетворяющих тому, что должно быть. Сотрудникам было предложено ответить на 15 вопросов и оценить по 9-ти балльной шкале, в какой мере приведенные ниже утверждения соответствуют  ситуации в школе.

1 – очень не удовлетворяет ...

9 – очень удовлетворяет.

На основе полученных в процессе исследования данных был получен следующий мотивационный профиль учреждения, который отображён на рисунке 6:

                     Рис.6 Мотивационный профиль учреждения

В процессе работы 84,7% сотрудников испытывают положительные эмоции чаще, чем отрицательные, в школе существуют вознаграждения за достижение высоких результатов – 86%, для 91% сотрудников вознаграждения имеют ценность и  они известны каждому сотруднику – 86,6%. Эти факторы определяются как «сильно значимые» мотиваторы.

К числу распространенных недостатков, в наибольшей степени создающих неблагоприятную мотивационную среду, относятся: неудовлетворённость справедливостью поощрения- 43,2%, недостаточная информированность о том, какие поощрения, за какие результаты даются -58%, достижение ожидаемых результатов требует от сотрудников постоянного чрезмерного напряжения- 47,5%.

Основываясь на проведенном анализе, можно определить основные направления совершенствования мотивационной среды, требующие особого внимания руководителя:

-  ожидаемые руководителем результаты должны быть четко определены и известны исполнителю;

-  должны существовать известные ему вознаграждения за достижение этих результатов;

-  эти вознаграждения должны быть такими, чтобы они были ценными для исполнителей;

-  необходимо, чтобы в коллективе существовали такие неформальные нормы, которые бы определяли статус работника в нем и отношение к нему со стороны коллег в зависимости от его отношения к делу;

-  система контроля должна обеспечивать объективную оценку достигаемых результатов;

-  результаты труда каждого работника должны быть известны окружающим.

-  получаемые вознаграждения должны соответствовать этим результатам и распределяться справедливо;

-  задания должны соответствовать индивидуальным способностям работников и нужно, чтобы они не сомневались в этом;

-  выполнение задания не должно требовать от исполнителей чрезмерного напряжения;

-  нужно, чтобы работники были уверены, что существуют материально-технические, организационные и другие условия, достаточные для выполнения задания.

Отсутствие любого из этих условий становится негативным фактором мотивационной среды, снижая потенциально возможный уровень мотивации.

При поиске мотиваторов для каждого сотрудника важно учитывать его индивидуальность, или психотип. С этой целью  был проведён тест «Т» (приложение 3), позволяющий определить процентную оценку присутствия разных темпераментных качеств  в характере работника. Так как темперамент определяется наследственностью и устойчиво проявляется в течении всей жизни человека, он проявляется у человека в скорости, интенсивности, выносливости, чувствительности и степени открытости психических и сенсомоторных действий. Со времён Гиппократа данные характеристики группируются в четыре темперамента. Рассмотрим характеристики темперамента и его распознавание, а так же определим для каждого из них мотиваторы.

В результате тестирования было выявлено: 48% коллектива составляют сангвиники, 30% - холерики, 15% - флегматики, 7% - меланхолики.

На основе полученных результатов был выявлен тип темперамента каждого работника, сформулированы выводы относительно доминирующих потребностей и выбраны актуальные для каждого сотрудника мотиваторы.

Холерик – таких в коллективе 30%, имеет самые скоростные темпоритмы. Он воспринимает и запоминает новую информацию, правда, иногда поверхностно. Это впечатлительный работник, с переливами эмоций, которые меняются в течении одного дня. Во время стресса его поспешность и суетливость усиливаются, может проявлять раздражение и вспыльчивость. Открытый, прямой и общительный человек, с активным интересом к людям и внешнему миру. Мотиваторы для холерика: самостоятельность в работе; участие в проектах; частные поездки; интенсивное общение с людьми; публичная похвала за успехи; вертикальная карьера и возможность власти мотивируют больше, чем заработная плата; направление на обучение.

Флегматик – таких в коллективе 15% - спокойный, миролюбивый и сдержанный человек. Долго усваивает новую информацию, но обладает надёжной памятью. Неконфликтный, старается избегать людей. В стрессовой ситуации не волнуется и сохраняет самообладание. Консервативен, не любит инноваций. Мотиваторы для флегматика: основными мотиваторами выступают стабильность учреждения; высокий заработок для флегматика не главное: ему важнее зарабатывать средние деньги, но регулярно и без задержек; спокойная работа, «без дерготни» в рамках компетенции флегматика - сильный мотиватор; хорошее, удобное рабочее место и наличие фиксированного обеденного перерыва; уважение со стороны руководителя - мотиваторы для такого подчиненного, особенно если он старше начальника.

Меланхолик - таких в коллективе - 7% - чувствительный, обидчивый и очень ранимый. Легко расстраивается даже при мелочах. Нередко сверх - осторожен, многого боится, наделен проницательностью, хорошо чувствует людей. Мотиваторы для меланхолика: уважение и поддержка со стороны руководителя - важнейший мотиватор; публичная несправедливая критика - сильнейший демотиватор; позитивная атмосфера на работе, хорошие, добрые отношения с коллегами - обязательное условие для его эффективной работы; регулярный отдых и медицинская страховка; стабильная работа.

Сангвинник - таких в коллективе 48% - это человек сильный, энергичный, с хорошим самоконтролем. Деловитый, выносливый, работоспособный. Любит быть в центре внимания. Самостоятельный и независимый. Всегда помнит о своей выгоде. Не принимает проблемы «близко к сердцу». Мотиваторы для сангвинника: ведущий мотиватор - достойная заработная плата; перспектива карьерного роста; интенсивная и интересная работа с возможностями инноваций обязательно увлечет сангвинника, но лишь на время; хорошо мотивирует возможность повышения профессиональной компетенции; престижный кабинет и имиджевые атрибуты в работе.

Кроме того, руководителю необходимо учитывать и социально-психологические типы сотрудников, чтобы прогнозировать у сотрудников определённые потребности, интересы и в дальнейшем выстраивать ориентированную на них систему мотиваторов, были исследованы  качественные  характеристики респондентов.

Молодые специалисты часто готовы работать за скромный оклад, на небольшой нагрузке ради получения опыта и соответствующей квалификации. Они достаточно инертны, пассивны в делах коллектива, стремятся впитывать, усваивать, а не влиять. Юные работники не умеют планировать, прогнозировать свою работу, определять конечный результат. Их сверхзадача — справиться с возложенными должностными обязанностями. Однако пройдет год-два — и все поменяется.

Профессионалы — высококлассные специалисты, работающие, прежде всего на результат. Они реалистичны, активны, инициативны, стремятся к участию в руководстве организацией, берут на себя разные общественные поручения. Это прежде всего, люди, которые работают в школе не первый десяток лет. Их воспитанники постоянно участвуют в различных олимпиадах, конкурсах и занимают призовые места.

Творцы — это креативные личности, интеллектуалы, предпочитающие эвристические формы работы. Они ищут интересные приемы, подходы, стремясь модернизировать учебный процесс. Творцы способны выдвигать идеи и реализовывать их, но непросто уживаются в коллективе, так как излишне критичны и самокритичны. Пунктуалы, скорее всего, педанты-аккуратисты, которые особенно ценят комфортность работы, ее своевременное начало и завершение, четкость и спланированность действий руководства.

Хранители традиций чувствуют себя наставниками, неформальными лидерами. Находясь несколько в стороне от привычной суеты, мэтры владеют механизмом влияния на начальство, формируют общественное мнение и определяют судьбоносные решения.

Таким образом, анализ деятельности учреждения и результаты опроса позволили выделить проблемы, препятствующие развитию трудовой мотивации сотрудников Школы.  Администрации Школы  для  улучшения взаимоотношений в коллективе,  выявления уникальности каждого сотрудника в следующей главе будут даны методические рекомендации успешного  мотивирования персонала.

2.3. Методические рекомендации успешного мотивирования персонала.

На основании изученной литературы по проблеме мотивации и проведённого исследования, можно дать следующие методические рекомендации успешного мотивирования персонала. [6]

Создавать условия для мотива:

1.   Внимательное изучение мотивации своих сотрудников - это не прихоть, а насущная необходимость для руководителя, поскольку именно в трудовой мотивации коренятся основные проблемы межличностного взаимодействия как внутри педагогического коллектива, так и конкретного педагога с его учениками.

2.  Руководитель должен стремиться к сбалансированному использованию моральных и материальных стимулов трудовой активности педагогов. Не следует злоупотреблять эксплуатацией отдельных мотивов трудового поведения, например, постоянно призывать сотрудников бесплатно дополнительно потрудиться, поскольку их труд, мол, чрезвычайно важен для общества.

3.  Если у вас как у руководителя имеется возможность дополнительного материального премирования сотрудников, то отнеситесь к распределению вознаграждения весьма щепетильно. Имейте в виду, что вы наделяете работников не деньгами как таковыми, а знаками уважения и признания со стороны организации. Тем самым вы недвусмысленно задаете четкие ориентиры всем подчиненным: деловые качества награжденных работников организация ценит и ожидает от остальных подобного же отношения к делу, а не лично к вам. Распределяя премии, почаще задавайтесь вопросом: «Не вызовет ли вознаграждение данного сотрудника недоумение среди остальных членов коллектива, не собьет ли их это с толку?» Отмечайте достойных и уважаемых в коллективе людей не реже, чем «нужных» и приятных лично для вас.

4.  Педагогическая деятельность  перенасыщена слишком интенсивным общением с учниками. Педагоги столь сильно устают от такого общения, что важнейшими мотивами трудовой деятельности считают хорошее отношение со стороны товарищей и желание спокойно работать. Оберегайте сотрудников от ненужных скандалов и ссор с вовлечением множества персонажей и, конечно, никогда не инициируйте их сами.                       Привлечение для разрешения конфликта «третейских судей» из числа сотрудников скорее всего приведет к его неконтролируемому разрастанию. «Общение по поводу общения» в педагогической среде не ведет ни к чему хорошему.

5.  Индивидуальная трудовая мотивация человека никем не может быть мгновенно перестроена в угоду интересам организации. Прямое «силовое» давление на трудовое поведение сотрудника тем действеннее, чем реже вы к нему прибегаете. Актуальное удовлетворение разнообразных индивидуальных мотивов сотрудников и постепенное воспитание ценных для организации мотивов - вот долгосрочно действующий способ эффективного руководства педагогическим коллективом.

Таким образом, создавать условия для мотивации – значит делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу, чтобы факторов, вызывающих истинные чувства,  было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично. [14]

Выводы по 2 главе

После проведения исследования мотивационной среды в МБОУ «Школа № 28» и учёта предложенных методических рекомендаций в учреждении была усовершенствована система мотивации на основе анализа потребностей работников. Успешно работает система персональной мотивации работников с учётом их характера и интеллектуального стиля работы.

Однако не стоит останавливаться на достигнутом. В работе с персоналом задача мотивации – одна из самых сложных и требует постоянного внимания и контроля.

«Устаревание» мотиваторов связано с изменением состава сотрудников, уходом одних работников и приходом новых специалистов. Кроме того, сотрудники, стабильно работающие в учреждении, меняются в ходе роста и приобретения жизненного опыта. Несколько лет назад у них были одни потребности, а сейчас совсем другие. Мотивационный профиль человека постоянно изменяется, и этот факт следует учитывать на этапе поддержки, мониторинга и коррекции системы мотивации персонала.[11]

Для коррекции системы мотивации в учреждении необходимо регулярно делать «диагностические срезы», анкетирование персонала.

Регулярность получения обратной связи по оценке действия факторов мотивации зависит от таких условий как:

-  этап развития учреждения;

-  численность персонала;

-  снижение лояльности персонала, повышение критики сотрудников в адрес руководства;

-  возникновение повышенной текучести кадров, причиной которой может быть неудовлетворённая система мотивации;

-  изменение мотивационного профиля работников;

-  повышение уровня конфликтности;

-  резкое снижение эффективности работы. 

         Во всех этих случаях выяснение причин необходимо провести оценку действий мотивационных факторов и в результате анализа выявленных причин возникшей ситуации необходимо провести комплекс мер по коррекции системы мотивации.

В результате изученного материала были выявлены особенности и разработаны методические рекомендации по мотивации персонала. Однако стоит отметить, что не существует стандартных рекомендаций, подходящих для всех.  Известно, что условия, которые являются мотивирующими в одном учреждении, не будут оказывать такого воздействия в другом; а то, что мотивирует одного сотрудника, не окажет влияния на повышение производительности работы другого. Поэтому только анализ психолого - педагогической литературы и адекватное применение ее соответственно условиям и особенностям персонала и будет являться фактором успешной мотивации.

Заключение

Деятельность руководителей, связанная с мотивацией членов организации, является весьма важным моментом в управлении организации. И только правильный выбор подхода к мотивации, и умелое сочетание практических мероприятий в этом направлении смогут не только увеличить производительность труда, но и повысить авторитет руководителя. [22]

Чтобы добиться цели руководителям учреждений важно помнить, что мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ним и организацией.

Менеджер должен понимать, что ни прекрасно составленные планы, ни совершенная структура организации сами по себе не побуждают людей к работе. И только функция мотивации призвана обеспечить высококачественное и добросовестное выполнение членами организации своих обязанностей. [4]

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем образовательного учреждения, основан на выбранной им стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации, в первую очередь, должна определять общая стратегия управления персоналом, который следует или желает следовать образовательное учреждение.

Для выполнения обозначенных в гипотезе условий и разработанных на их основе задач:

1.     Проведено междисциплинарное исследование понятий: мотивация, управление мотивацией.

2.     Проанализированы научные подходы  и взгляды на мотивацию и управление мотивацией в МБОУ «Школа № 28» на основе изучения педагогической, психологической, методической, философской и управленческой литературы.

3.     Проведён анализ деятельности учреждения.

4.     Изучены методы мотивирования персонала с целью исследования уровня мотивации персонала МБОУ «Школа № 28».

5.     Разработаны методические рекомендации по мотивации персонала МБОУ «Школа № 28».

Исследовав небольшую часть менеджмента – мотивации персонала, установили, что мотивация существенно повышает производительность труда. В результате работы  созданы методические рекомендации, в которых даны основные приемы и методы мотивации персонала. Данные методические рекомендации апробированы в практической деятельности на базе МБОУ «Школа № 28» и могут принести практическую пользу для менеджеров образовательных учреждений.

Функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от руководителя образовательного учреждения. Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остаётся самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешённой в практическом плане проблемой. [7]

Полностью мотивация непостижима: она возникает там, где заканчивается приказ.

Перспектива дальнейших исследований, связанных с вопросами мотивации педагогов заключается в непосредственном развитии способностей управленцев к мотивации трудового поведения как профессионально значимого качества.

Список литературы

1.     Алёхина, О.Е Стимулирование развития работников организации [Текст]/ О.Е.Алёхина// - Управление персоналом. -2002.-№1.-С.50-52.

2.     Антропова, С А. Как повысить мотивацию и профессиональную мобильность педагогов ДОУ, необходимые для самореализации в профессии [Электронный ресурс]/С А. Антропова. - Режим доступа: http://festival.1september.ru/articles/603973/

3.     Бакурадзе, А.Б. Мотивация труда педагогов [Текст]/ А.Б. Бакурадзе.- М.: Сентябрь, 2005-192с.

4.     Бурмистров, А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? [Текст]/А. Бурмистров// Управление персоналом.-2002.-№7.- С.48-49.

5.     Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала [Текст]/ В.Р. Веснин. -М., Юрист. 1998.

6.     Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс [Текст]: учеб. пособие/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.:МГУ, 1995.-438с.

7.      Денни, Р. Мотивация для победы: как настроить себя и команду на успех [Текст]/ Р. Денни.- М.: Логос, 2006.-176с.

8.     Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы [Текст]/ Е.П. Ильин.- СПб.: Питер, 2002. -395с.

9.     Кабушин, Н.И. Основы менеджмента [Текст]: учеб. пособие/ Н.И. Кабушин. – М.: Новое знание, 2005. – 336с.

10.  Концепция управления образовательным учреждением [Текст]: учебно- методическое пособие/авт.-сост. Г.А. Вертохвостова. Кемерово: Изд-во КРИПКиПРО, 2009.- 161с.

11.  Крыжко, В.В. Психология в практике менеджера образования [Текст] / В.В. Крыжко. – СПб.,2002. – 140с.

12.  Лукаш, Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы [Текст]: практическое руководство/ Ю.А. Лукаш. – М.: Изд-во «Финпресс», 2007. - 2008с.

13.  Маслоу, А. Мотивация и личность [Текст] / А. Маслоу.- СПб.: Питер, 2008.- 352с.

14.  Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности [Текст] / Н. Махорт//Управление персоналом.-2002.-№7.

15.  Мотивация персонала [Текст]: методические рекомендации/ сост. В.А. Дубровская. - Кемерово: Изд-во КРИПКиПРО, 2009. – 51с.

16.  Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие / под ред. И.Ю. Солдатовой, М.А. Чернышева. – Ростов н / Д: Наука: «Дашков и КО».- Пресс, 2007.- 256с.

17.  Психология  [Текст]: словарь/ под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. – 2-е изд., испр. И доп.- М.: Политиздат, 1990. -494с.

18.  Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах [Текст] / Н.В. Самоукина.- М.: Вершинина, 2008.-224с.

19.  Управление персоналом организации [Текст]: практикум: учеб. пособие /под ред. А.Я. Кибанова.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФА-М, 2007. – 365с.

20.  Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов/ под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской.- 2-е изд., стереотип.- М.: Издательство «Экзамен», 2008. – 352с.

21.  Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала [Текст].- М.: Гросс Меди, 2005.-224с.

22.  Щербо, И.Н. Интуитивный менеджмент: опыт управления педагогическим коллективом [Текст].- М.: Сентябрь, 2005.-160с.

 Приложение 1

Анкета по оценке мотивации сотрудников образовательного учреждения.

Отметьте, пожалуйста, по десятибалльной шкале по каждому из ниже перечисленных факторов, насколько он важен с точки зрения повышения производительности вашего труда (обведите в кружок одну из цифр, учитывая, что 1 – низкая значимость фактора, 2 – более высокая и т.д., 10 – очень высокая)

1. Стабильность заработка	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2. Возможность получать более высокую зарплату в зависимости от результатов труда	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3. Возможность карьерного роста	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4. Признание и одобрение со стороны руководства	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5. Признание и любовь воспитанников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6. Признание со стороны родителей	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7. Возможность самореализации, полного использования способностей	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
8. Возможность самостоятельности и инициативы в работе	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
9. Высокая степень ответственности в работе	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
10. Интересная, творческая деятельность	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
11. Хорошие отношения в коллективе	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
12. Возможность по результатам работы получить признание в организации, в городе, стране	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
13. Социальные гарантии	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
14. Сложная и трудная работа	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
15. Возможность развития, самосовершенствования	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
16. Хорошие условия на работе	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
17. Разумность требований руководства	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
18. Авторитет руководителя	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
19. Разделение ценностей и принципов работы, принятых в школе	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
20. Другое	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

                                                                                         Приложение 2

ПРОФИЛЬ МОТИВАЦИОННОЙ СРЕДЫ УЧРЕЖДЕНИЯ

№ п/п	Оцениваемы условия мотивационной среды трудовой деятельности сотрудников	Степень удовлетворительности условий мотивационной среды
		I	2	3	4	5	6	7	8   | 9
1	Ожидаемые от сотрудников результаты деятельности четко определены
2	Эти результаты известны каждому сотруднику
j	Существуют вознаграждения за достижение высоких результатов
4	Они известны каждому сотруднику
5	Вознаграждения имеют ценность для сотрудников
6	Отношение к сотруднику со стороны коллег зависит от его профессиональной деятельности.
7	Система контроля обеспечивает объективную оценку результатов.
8	И каждый сотрудник уверен в этом
9	Результаты деятельности каждого известны в коллективе
10	Получаемые сотрудниками вознаграждения соответствуют результатам их труда
11	Сотрудники не сомневаются в справедливости их распределения
12	Сотрудники не сомневаются, что ожидаемые от них результаты соответствуют их возможностям
13	Достижение ожидаемых результатов не требует от сотрудников постоянного чрезмерного напряжения
14	Сотрудники не сомневаются, что существуют необходимые для достижения результаты, условия.
15	В процессе работы сотрудники испытывают положительные эмоции чаще, чем отрицательные.

ШКАЛА ОЦЕНОК:

I - очень не удовлетворяет; 2 - в основном не удовлетворяет: ...5 - но удовлетворяет в средней степени: ...7 - в основном удовлетворяет: 8 - вполне удовлетворяет; 9 - очень удовлетворяет

     Приложение 3

Тест «Т»

Тест предназначен для оценки проявления темпераментных свойств. В каждой группе, состоящей из четырех высказываний, найдите одно, которое больше всего подходит вам. Отметьте это высказывание значком «+» в протоколе. На каждой строчке должен стоять только один такой знак. После окончания работы подсчитайте количество значков «+» по каждому столбику.

1.

А - Мое настроение часто меняется, меня легко можно вывести из себя.

Б - У меня почти всегда веселое, жизнерадостное настроение, которое обычно передается

окружающим.

В - У меня обычно ровное настроение, меня трудно вывести из равновесия.

Г - У меня часто плохое настроение, Я редко улыбаюсь и редко шучу.

2.

А - Я - активный человек, но не совершаю резких движений и жестов.

Б - Мои движения, жесты и речь - замедленные, я - сдержанный человек, у меня ровный и сильный голос.

В - Я быстро двигаюсь, имею торопливую речь, иногда начинаю суетиться

Г - Мои движения, жесты, речь - замедленные, я сдержанный человек, у меня ровный и сильный голос.

3.

А - При неудачах я обычно продолжаю работать, упорно двигаясь к цели, но искать новые подходы не люблю.

Б - При неудачах я бросаю работу или начинаю искать другие подходы.

В - При неудачах долго переживаю, волнуюсь, не могу продолжить работу.

Г - Быстро забываю о неудачах и продолжаю работать.

4.

А - Я быстро утомляюсь, люблю мечтать и фантазировать.

Б - Могу долго и напряженно работать, стараюсь все доделать до конца.

В - Предпочитаю работу, в которой можно добиться успеха.

Г - Я берусь за выполнение любой работы, часто проявляю инициативу.

5.

А - Обычно я бурно реагирую на замечания, спорю, оправдываюсь.

Б - Замечания выслушиваю спокойно, спорить не люблю, но могу повторить одну и ту же ошибку.

В - Внимательно выслушиваю замечания, ошибки сразу же исправляю.

Г. - Тяжело воспринимаю любые замечания, нервничаю, переживаю, но спорить не люблю.

6.

А - Перед тем как приступить к делу, продумываю все заранее, тщательно планирую и рассчитываю.

Б - При возникновении затруднений в работе легко перестраиваюсь на достижение других целей.

В - Обычно сразу приступаю к делу, не задумываясь, что будет потом.

Г - Перед началом работы испытываю колебания и нерешительность, при неудачи могу все бросить.

7.

А - Долго раздумываю и размышляю перед тем, как принять решение.

Б - Попав в трудное положение, способен на импульсивный, необдуманный поступок.

В - Из-за своей медлительности часто затрудняюсь найти выход из положения.

Г - Обычно я быстро нахожу выход из затруднительного положения.

8.

А - В общении проявляю мягкость, деликатность и тактичность.

Б - В общении проявляю активность, стремлюсь всех расшевелить, не люблю однообразия.

В - В одиночестве чувствую себя хорошо, не ищу встреч с людьми.

Г - Постоянно стремлюсь к контактам с людьми, в одиночестве чувствую себя плохо.

9.

А - Бурно переживаю обиды и огорчения, но быстро все забываю.

Б - Обиды и огорчения переживаю глубоко и переживаю долго, но внешне это не проявляется.

В - Долго не могу забыть обиды и огорчения.

Г - Легко переношу обиды и огорчения.

10.

А - Люблю шутки, юмор, розыгрыши, не обижаюсь, если кто-то подшучивает мной.

Б - Люблю и ценю юмор и шутки, но в розыгрышах не участвую.

В - Люблю подшучивать над окружающими, часто не задумываясь, приятно это им или нет.

Г — Редко шучу, часто обижаюсь на чью-то шутку.

Протокол к тесту «Т»

1.                 АБВГ

2.                 ВАГБ

3.                 БГАВ

4.                 ВГБА

5.                 АВБГ

6.                 ВБАГ

7.                 БГВА

8.                 ГБВА

9.                 АГБВ

10.               АВБГ

Оценка и интерпретация к тесту «Т» Баллы: количество ответов со знаком «+».

Ключ: 1 столбик - холерик, 2 - сангвиник, 3- флегматик, 4 - меланхолик. При подсчете баллов следует учитывать, что в сумме они должны быть равны 10.

Интерпретация.

При сумме баллов от 0 до 2 темпераментные свойства не проявляются.

При сумме баллов от 3 до 4 темпераментные свойства находятся на среднем уровне, часто это связано с проявлением смешанного темперамента.

При сумме баллов от 5 до 7 темпераментные свойства заметно проявляются и могут доминировать.

При сумме баллов от 8 до 10 данные темпераментные свойства существенно преобладают.