Государственное бюджетное образовательное учреждение

дополнительного профессионального образования

«Челябинский институт переподготовки

и повышения квалификации работников образования»

Кафедра педагогики и психологии

 

 

 Лыкова Анна Никитична

 

Роль руководителя образовательного учреждения

в эффективном разрешении конфликтов

 

Выпускная аттестационная работа

по дополнительной профессиональной образовательной программе

«Технологии управления персоналом»

 

 

Научный руководитель:

канд. психол. наук,

доцент кафедры педагогики и психологии

Н.Ю. Андреева

Челябинск – 2013

 

 

 

 

 

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………….…...............4

ГЛАВА I ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОБЛЕМЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ …………………………………………………………………8

1.1.    Теоретический анализ проблемы разрешения конфликтов в психолого-педагогической литературе...........................................................................8

1.2 . Особенности конфликтного взаимодействия в педагогическом коллективе ОУ…………………………………………………………………...........................20

1.2.    Управление конфликтами в организациях…………………………………..32

Выводы по первой главе…………………………………………..........................40

ГЛАВА II ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ В РАЗРЕШЕНИИ КОНФЛИКТОВ  В  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ……………………………………42

§2.1 Организация и методы исследования, анализ результатов и рекомендации…………………………………………………………………….42

§2.2. Рекомендации по применению технологий рационального поведения в конфликте, на основе самоконтроля эмоций…………………………………..60

Выводы по второй главе………………………………………………………...65

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..67

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ И ЦИТИРУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…70

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………..74

ВВЕДЕНИЕ

   Описание и истолкование конфликтов, возможность управлять ими прежде всего связаны с пониманием природы как общества, так и человека. Самые общие представления о конфликтах в организации дают основание считать, что исходных моментов, порождающих тот или иной конфликт, по меньшей мере, три:

 сами люди, составляющие персонал организации, - как отдельные лица, так и группы коллектив в целом;

 совокупность социальных связей, формы поведения сотрудников, их отношения и их взаимодействие;

 условия функционирования организации, стечение определённых обстоятельств, та или иная проблемная ситуация. Внутриличностный, равно как и межличностный, конфликты вызывают серьёзные сбои в согласованности общих усилий, нарушают рабочий ритм и деловые отношения. В полной мере проявляются они и в педагогических коллективах.

Сегодня как никогда стала очевидной решающая роль личностного фактора в учебно-воспитательном процессе в школах. Личность учителя, руководителя педагогического коллектива – вот что определяет благоприятный климат в школе.

Формирование бесконфликтного социально-психологического климата педагогического коллектива является одним из важнейших условий для дружной творческой работы. Только в условиях такого психологического климата педагог  может полностью раскрыть свой потенциал и использовать все возможные личные ресурсы. Эффективное  разрешение конфликтов, становится все более актуальной проблемой в современной школе.

       Особого внимания заслуживают педагогические коллективы потому, что они имеют определенные характеристики, которые усилены личной составляющей любых взаимоотношений: «Учитель-учитель», «Учитель-ученик», «Учитель-родитель», «Учитель-администратор». Исходя из этого, можно судить о том, что конфликты в данных коллективах имеют особо острый характер. Руководитель может выступать посредником и помочь им в разрешении конфликтной ситуации.

В научной литературе теория конфликтологии представлена достаточно широко, ее разрабатывали: Акофф Р., Бернард Дж., Гегель Г., Дарендорф Р., Зигерт В., Зиммель Г., Кильмен Р.Х., Козер Л., Кричевский Р.Л., Мелибруд Е., Рапопорт А., Томас К.У., Фрейд, Андреева Г.М., Анцупов А. Я., Горянина В. А., Гришина В.А, Дубовская Е.М., Ланг Л., Парыгин Б. Д.Шипилов, А. И Щедрина Е.В З.,  Эмери Ф. и другие. Но эта проблема не теряет актуальности, а требует дальнейшего и более глубокого изучения.

Исходя из всего вышесказанного, была выбрана тема исследования: «Роль руководителя образовательного учреждения в эффективном разрешении конфликтов».

Данная тема является весьма актуальной в свете современного развития, так как конфликты вызывают серьёзные сбои в согласованности общих усилий, нарушают рабочий ритм и деловые отношения. В улаживании конфликтов при этом по существу решающая роль принадлежит руководителю.

Цель нашего исследования: изучение роли руководителя образовательного учреждения в эффективном разрешении конфликтов.

Объект исследования – управленческая деятельность руководителя образовательного учреждения.

Предмет исследования – роль руководителя образовательного учреждения в эффективном разрешении конфликтов.

Гипотеза исследования: разрешение конфликтов руководителем  в образовательном  учреждении будет эффективным  если:

– изучить теоретические проблемы разрешения конфликта в психолого-педагогической литературе и внедрить современные методы управления конфликтами;

–определить особенности конфликтного взаимодействия в ОУ и выработать этические нормативы делового общения;

– разработать и внедрить практические рекомендации по эффективному разрешению конфликтов руководителем в общеобразовательном учреждении.

Исходя из цели и гипотезы исследования, были поставлены следующие задачи:

1.                Изучить теоретические основы проблемы управления конфликтами в образовательном учреждении

2.                Определить особенности конфликтного взаимодействия в педагогическом коллективе

3.                Изучить способы управления конфликтами в организации и выявить роль руководителя образовательного учреждения в эффективном разрешении конфликтов;

4.                Провести исследование социально-психологического климата, конфликтного взаимодействия в педагогическом коллективе, условий совершенствования процесса управления конфликтами.

5.       Разработать и внедрить практические рекомендации по эффективному разрешению конфликтов руководителем в общеобразовательном учреждении.

Методы исследования: теоретические методы (анализ и систематизация литературы по проблеме); метод тестирования;  методы количественной обработки данных; интерпретационные методы (качественный анализ – описание результатов исследования).

Исследование проводилось в три этапа:  

        1 этап -  подготовительно-поисковый: осуществлялся анализ научной литературы по проблеме исследования. Была определена тема исследования, поставлена цель, задачи, сформулирована гипотеза исследования. Подобраны психодиагностические методики, отвечающие заявленной цели и предмету исследования. В этот период разрабатывались исходные позиции работы, стратегия и тактика эксперимента, отрабатывались отдельные элементы.

          2 этап – экспериментальный: заключался в исследовании стиля поведения руководителей в конфликте, уровня конфликтности членов коллектива ОУ, характера межличностных отношений, осуществлялся сбор данных, были разработаны рекомендации для руководителей по развитию их конфликтологической  компетентности,  проведена повторная диагностика.

3 этап – обобщающий: проводилась количественная и качественная обработка полученных данных, анализ, интерпретация, обобщение результатов исследования, определялись перспективы аттестационной работы, сформулированы выводы, составлен список использованной литературы, сделано заключение.

         База исследования  –  МБОУ  Березинская средняя общеобразовательная  школа поселка Березинский Чесменского района Челябинской области

Новизна исследования состоит в разработке рекомендаций по эффективному управлению персоналом образовательного учреждения в конфликтных ситуациях.

Практическая значимость заключается в том, что  материалы выпускной аттестационной работы могут быть использованы в практике руководителями общеобразовательных учреждений.

Структура выпускной аттестационной работы выпускная аттестационная работа состоит из введения, двух глав, выводов, заключения, списка использованной и цитируемой литературы, приложений.

 

 

ГЛАВА I ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОБЛЕМЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

  1.1. Теоретический анализ проблемы разрешения конфликтов в психолого-педагогической литературе

Конфликт играл и играет важную роль в жизни общества и в жизнедеятельности организации. В этой связи неудивительно, что изучение конфликтов – тема, которая привлекает внимание многих ученых. В психологии имеются значительные традиции в изучении конфликтов. Большой теоретический и эмпирический материал, накопленный за почти столетний период, отражается в многообразии подходов и теоретических платформ.

Анализ научной литературы показал, что наиболее разработанными в современной науке являются такие теории конфликтов, как теория структурного баланса Ф.Хайдера, структурно-функциональный подход Т.Парсонса, теория социального конфликта Л.Козера, теория конфликтологии У.Ф.Линкольна, когнитивная теория М.Дойча, теория стратегии поведения в конфликтной ситуации К.Томаса. В связи с таким разнообразием теорий, посвящённых проблемам конфликтов, авторы предлагают большое количество определений этого понятия, которые зависят и от их точки зрения на природу биологического и социального, и от взгляда на конфликт как на личностное или массовое явление.

Остановимся на некоторых из них. Так, М.А.Роберт и Ф.Тельман считают, что конфликт – это состояние потрясения, дезорганизации по отношению к предшествующему развитию, однако конфликт - это генератор новых структур[31]. Таким образом, последняя фраза в этом определении указывает на позитивный характер конфликтов и отражает современную точку зрения, что в эффективных организациях конфликты не только возможны, но и желательны.

С точки зрения Дж.фон Неймана и О.Моргенштейна конфликт – это взаимодействие двух объектов, обладающих несовместимыми целями и способами достижения этих целей [2].

К.Левиным конфликт характеризуется как ситуация, в которой на индивида одновременно действуют противоположно направленные силы примерно равной величины [2].

С точки зрения ролевой теории под конфликтом понимается ситуация несовместимых ожиданий (требований), которым подвержена личность, играющая ту или иную роль [31].

В теории социального конфликта Л.Козера конфликт – это борьба по поводу ценностей и притязаний из-за дефицитного статуса, власти, средств, в которой цели противников нейтрализуются, ущемляются или элиминируются (исключаются)  их соперниками [27].

Основоположник самостоятельного направления в изучении конфликтов в американской социологии и социальной психологии-конфликтологии У. Ф. Линкольн придерживается такого определения конфликта: конфликт-это понимание, воображение или опасение хотя бы одной стороной того, что её интересы нарушает, ущемляет и игнорирует другая сторона или стороны [2].

 Анализ имеющихся определений, описаний при всем различии подходов позволяет выделить в качестве инвариантных следующие признаки конфликта: 1. Наличие противоречия в целях, интересах, мотивах и т.п.; 2. Репрезентация данного противоречия в сознании или осознание наличия противоречия, несовместимость целей, интересов; 3. Активность (в виде соответствующих действий, «борьбы»), направленная на преодоление этого противоречия. Исходя из вышесказанного, в работе мы будем придерживаться следующего определения конфликта: Конфликт – это борьба по поводу ценностей и притязаний из-за дефицитного статуса, власти, средств, в которой цели противников нейтрализуются, ущемляются или элиминируются (исключаются) их соперниками [27] .

В отечественной психологии выделяют, как правило, три вида конфликтов: социальные, межгрупповые и межличностные. Наиболее распространено следующее определение: конфликт – это столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей [26].

Проведя анализ  современных теорий конфликта, мы пришли к выводу о том, что при всём многообразии эмпирических и теоретических подходов к проблеме конфликта вырисовывается достаточно устойчивая концептуальная схема, основанная на общепризнанном в западной социально-психологической литературе определении сущности конфликтогенных факторов. Методологически центральным здесь выступает представление о том, что возникновение конфликта обусловлено осознанной несовместимостью индивидуальных намерений и интересов противоборствующих сторон. Такой подход к пониманию истоков конфликта распространён под именем мотивационной концепции конфликта. Именно данного подхода мы будем придерживаться в своей исследовательской работе.

Определения конфликта, предлагаемые в русле мотивационного подхода, едины в главном-акценте на роли субъективных факторов в детерминации конфликтного поведения.

Одно из первых определений было предложено американским исследователем Л.Козером. Согласно Л.Козера, конфликт в собственном смысле слова есть «борьба, возникшая из-за дефицита власти, статуса или средств, необходимых для удовлетворения ценностей и притязаний, и предполагающая нейтрализацию, ущемление или уничтожение целей соперников [27].  Именно этой точки зрения мы будем придерживаться в своей работе.

Итак, существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия.  Поэтому конфликт определяют как отсутствие согласия между двумя или более сторонами-лицами или группами.

Анализ научной литературы позволил установить, что в социальной психологии существует множество классификаций конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу, так как конфликты весьма многообразны и их можно классифицировать по различным признакам.

С нашей точки зрения для данного исследования наиболее приемлемым является классификация конфликтов  К.Боулдинга.  Далее остановимся более подробно на ее описании. В ней конфликты различаются по соотношению между объективным состоянием дел и оценкам состояния дел конфликтующими сторонами.

К.Боулдинг предлагает 6 типов конфликтов:

1. Истинный конфликт. Это объективно существующий конфликт, воспринимаемый «правильно». Он не зависит от легко меняющихся условий среды. Истинные конфликты трудно разрешаются дружественным образом, если только участвующие стороны не начинают сотрудничать в деле разрешения обоюдной проблемы установления приоритетов или не приходят к соглашению относительно нейтрального и взаимно признанного институционального механизма разрешения конфликта (например: арбитража или подбрасывания монетки)

2. Случайный конфликт. В этом случае существование конфликта зависит от некоего набора обстоятельств, не осознаваемого конфликтующими сторонами. Случайный конфликт не имеет места, если признается существование альтернативных ресурсов для удовлетворения нужд конфликтующих. «Случайные» конфликты трудно разрешать только в тех случаях, когда возможности маневра для  конфликтующих слишком узки как результат недостаточных познавательных ресурсов или же сильных эмоциональных трений. Если предмет «случайного» конфликта стал настолько важен, что его замена альтернативной может привести к потере лица, конфликт теряет свою «случайность» и легкую разрешимость.

3. Подменный конфликт.  При этом типе конфликта стороны спорят, так сказать, по «неверному» поводу. Выраженный конфликт-это конфликт-манифест, не выраженный непосредственно - конфликт-основа. Конфликт-манифест обычно отражает конфликт-основу в символической форме. Кроме того, конфликт-манифест может просто отражать общую нервозность и напряжение между конфликтующими сторонами по поводу нерешенного конфликта-основы – неразрешенных трений, ведущих к повышенной чувствительности к проявлениям неуважения, повышенной агрессивности и т.п. Часто конфликты-манифесты можно разрешить лишь временно – до тех пор, пока не будет разрешен конфликт-основа или конфликт-манифест не будет рассматриваться как отдельный конфликт.

4. Безатрибутивный конфликт. Здесь мы имеем дело с неподлинными участниками конфликта и, как результат, с неподлинным основанием конфликта.

5. Латентный конфликт. Это такой конфликт, который должен возникнуть, но не возникает. Это может происходить оттого, что конфликт «подменен», подавлен, безатрибутивен или же не существует психологически.

6. Фальшивый конфликт. Имеется в виду возникновение конфликта, когда для этого отсутствуют объективные условия. Такой конфликт всегда предполагает неверное восприятие или неверное понимание.

Возможны также классификации конфликтов:

- по горизонтали, между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу;

- по вертикали, между людьми, находящимися в подчинении друг другу;

- смешанные, в которых представлены и те, и другие.

Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они составляют 70-80-% от всех конфликтов.

По направленности конфликты делятся на «горизонтальные», «вертикальные», «смешанные». К горизонтальным относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг у друга. К вертикальным конфликтам относятся те, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие. Конфликты, имеющие вертикальную составляющую, т.е. вертикальные и смешанные, - 70-80% всех конфликтов.

По значению для коллектива конфликты делятся на конструктивные (созидательные, позитивные) и деструктивные (разрушительные, негативные). По У.Ф.Линкольну, положительное воздействие конфликта проявляется в следующем:

- конфликт ускоряет процесс самосознания;

- под его влиянием утверждается и подтверждается определенный набор ценностей;

- конфликт способствует осознанию общности, так как может оказаться, что у других сходные интересы и что они стремятся к тем же целям и результатам;

- конфликт приводит к объединению единомышленников внутри групп и даже народов и между ними.

- он способствует разрядке или отодвигает на второй план другие конфликты;

- конфликт способствует расстановке приоритетов;

- он играет роль предохранительного клапана для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций;

- благодаря ему обращается внимание на недовольство или предложение, нуждающееся в обсуждении, понимании, признании, поддержке, юридическом оформлении и разрешении;

- конфликт приводит к возникновению рабочих контактов с другими людьми и группами;

Отрицательное воздействие конфликта проявляется в следующем:

- конфликт представляет собой угрозу заявленным интересам сторон;

- это угроза социальной системе, обеспечивающей равноправие и стабильность;

- конфликт препятствует быстрому осуществлению перемен;

- он приводит к потере поддержки;

- конфликт ставит людей или организацию в зависимость от публичных заявлений, от которых невозможно легко и быстро отказаться;

- он ведет к быстрому действию, вместо тщательного взвешенного ответа;

- конфликт вызывает разобщенность среди тех, кто нуждается в единстве или даже стремится к нему;

- в результате конфликта подрывается процесс формирования союзов и коалиций;

- конфликт имеет тенденцию к углублению и расширению;

- он меняет приоритеты, что ставит под угрозу другие интересы.

По характеру причин конфликты можно разделить на:

- объективные;

- субъективные

Объективные конфликты порождены объективными причинами, вторые – субъективными, личностными. Объективный конфликт чаще разрешается конструктивно. Субъективный конфликт, напротив, как правило, разрешается деструктивно.

По типу разрешения конфликты можно разделить на:

- конфликты, приводящие к уничтожению одной (или одного) и противоположных тенденций, установок, стереотипов, взглядов личности или группы – при антагонистическом характере конфликта (например, отказ от асоциального поведения);

- конфликты, приводящие к модификации обеих противоположных тенденций, сторон (например, взаимные уступки, прибегание к личностным защитам и пр.);

- конфликты, приводящие к отсрочке реализации или переориентации одной из несовместимых в данной ситуации потребностей, тенденций, установок личности или группы и к утверждению, признанию и победе другой стороны (например, договор о перенесении сроков выполнения заказа);

-конфликты, приводящие к выбору в данной ситуации одного из одновременно невозможных тенденций, линий поведения, вещей, не противоречащих друг другу (например, признание правоты партнера по частным вопросам).

По форме выражения конфликты бывают:

- конфликты того или иного направления действий, поведения («сближения-удаления», «сближения-сближения», «удаления-удаления»);

- конфликты того или иного качества, интенсивности действия, поведения (взаимные или односторонние несогласуемые действия, отказ от взаимодействия, помехи, агрессивные акты, насилие);

- конфликты, выражаемые знаками вербальной или невербальной коммуникации (молчание, взгляд, поза, мимика при восприятии соперника, тон речи, резкие выражения в разговоре, прозвища, устный и письменный спор и все другие особенности манеры обращения и общения);

- конфликты скрытые и открытые, маскируемые и демонстративные.

По типу социальной формализации  конфликты подразделяются на:

- официальные (формальные);

- неофициальные (неформальные)

Эти конфликты часто связаны с бюрократической организацией предприятия и могут быть как «горизонтальными», так и «вертикальными.

По социально-психологическому эффекту конфликты делятся на:

- конфликты развивающие, утверждающие, активизирующие каждую из конфликтующих личностей и группу в целом;

- конфликты, способствующие самоутверждению или развитию одной из конфликтующих личностей или группы в целом и подавлению, ограничению другой личности или группы лиц. 

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

В основании типологии конфликтного поведения К. Томаса лежат два стиля поведения – это кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.

Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие пять способов регулирования конфликтов:

•     Соперничество: наименее эффективный, но наиболее часто используемый способ поведения в конфликтах, выражается в стремлении добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.

•     Приспособление: означает, в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого.

•     Компромисс: компромисс как соглашение между участниками конфликта, достигнутое путем взаимных уступок.

•     Уклонение (избегание): для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей

•     Сотрудничество: когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Предполагается, что при избегании конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха. При таких формах поведения как конкуренция, приспособление и компромисс или один участник оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо проигрывают оба, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

Как правило, в конфликте используются комбинации стратегий, порой доминирует одна из них.

Стратегии и тактики различаются между собой по степени обобщенности. Стратегия — это набор макроскопических целей. Тактики — средства достижения этих целей. Одна и та же тактика может использоваться в рамках разных стратегий.

Основными тактиками поведения в конфликте являются:

•     — рациональное убеждение — использование фактов и логики для подтверждение своей позиции и убеждения оппонента;

•     — давление — требования, приказы, у грозы (“Если вы не сделаете этого, то я накажу вас”);

•     — апелляция к власти, санкции — использование взысканий и вознаграждений;

•     — дружелюбное обращение, заискивание — создание у оппонента представления о наличии у него привлекательных качеств;

•     — коалиционная — просьбы о поддержке, союзе;

•     — заключение сделок — взаимный обмен благами, обещания общий смысл их следующий: “Если вы поступите данным образом, то я награжу вас”;

•     — введение оппонента в состояние волнения, некоторой спутанности, управление его вниманием, создание эффекта неожиданности;

•     — неотменяемые обязательства — одна из сторон осуществляет определенное действие (например, бессрочную голодовку) до тех пор, пока ее условия не будут приняты.

Выбор стратегии поведения руководителя и эффективного выхода из конфликтной ситуации определяется сложившейся ситуацией.

Важным фактором, влияющим на выбор стратегии, является оценка участниками конфликта успешности применения стратегии для достижения собственных целей и ее «цены». Оценка осуществимости стратегии позволяет произвести адекватный ее выбор.

В любом случае тактика и стратегии поведения в конфликтной ситуации влияет на ее разрешение. Поэтому стоит уделять этому факту большее внимание не только в ситуации конфликта с собственным участием, но и в случае выполнения роли посредника в разрешении конфликтов.

Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, определить тактику, но и составить карту конфликта, разработанную Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром. Суть ее в следующем:

- определите проблему конфликта в общих чертах;

- выясните, кто вовлечен в конфликт;

- определите подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта.

Составление такой карты, по мнению специалистов, позволит:

1) Ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как во время составления карты люди могут сдерживать себя;

2) Создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

3) Уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;

4) Создать атмосферу эмпатии, т.е. возможности увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты;

5) Выбрать новые пути разрешения конфликта.

Но прежде чем переходить к разрешению конфликта, постарайтесь ответить на следующие вопросы:

- хотите ли благоприятного исхода;

- что нужно сделать, чтобы лучше владеть своими эмоциями;

- как бы вы себя чувствовали на месте конфликтующих сторон;

- нужен ли посредник для разрешения конфликта;

- в какой атмосфере (ситуации) люди могли бы лучше открыться, найти общий язык и выработать собственные решения.

Однако руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой форме, но и в личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов. Как же себя вести руководителю с «конфликтной личностью»? Существует единственное средство – «подобрать ключик». Для этого попытайтесь увидеть в нем друга и лучшие черты (качества) его личности, поскольку вы уже не сможете изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности нервной системы.

Для руководителя полезно знать, какие черты характера и особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам могут быть, отнесены следующие:

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной;

- стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один  из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно, использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Таким образом, проанализировав теоретические аспекты проблемы разрешения конфликтов в психолого-педагогической литературе, мы пришли к выводу, что изучение конфликтов – это тема, которая привлекает внимание многих ученых. В современной науке существует множество теорий конфликтов. В связи с разнообразием теорий существует большое количество определений этого понятия. Наиболее приемлимым является определение, данное американским исследователем Л.Козером, который считает, что конфликт есть «борьба, возникшая из-за дефицита власти, статуса или средств, необходимых для удовлетворения ценностей и притязаний, и предполагающая нейтрализацию, ущемление или уничтожение целей соперников»[ 27] .

Анализ научной литературы позволил установить, что в социальной психологии существует множество классификаций конфликтов в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта. 

Рассматривая стратегии и тактики конфликтного поведения, мы выяснили, что психологи определяют пять основных стратегий: соперничество, компромисс, уклонение, приспособление и соперничество. Также нами были определены различия между понятиями стратегии и тактики поведения в конфликте.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один  из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно, использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

В настоящее время большое внимание уделяется роли руководителя  в разрешении конфликтов в образовательном учреждении. Для руководителя важно, чтобы атмосфера в коллективе оказывала благоприятное воздействие на качество совместной деятельности членов педагогического коллектива. Именно руководитель должен самым активным образом участвовать в создании положительного эмоционального фона общения.

1.2. Особенности конфликтного взаимодействия в педагогическом коллективе ОУ

В любом коллективе, даже самом дружном и сплоченном, рано или поздно могут возникнуть конфликтные ситуации. Педагогический коллектив, в силу специфики его трудового процесса, порождающего множество причин для конфликтов, не является исключением.

Руководитель в таких ситуациях, должен действовать так,  чтобы конфликт не повлиял на гармоничное функционирование всего образовательного  учреждения

Н.В. Гришина выяснила, что для женщин характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личностными потребностями (зарплата, распределение отпусков). В то время как мужчины больше предрасположены к конфликтам, вызванным непосредственно самой трудовой деятельностью (организация труда, определенность трудовых функций).

 Понятие "территориальность" подразумевает занятие личностью или группой определенного пространства и установление контроля над ним и находящимися в нем объектами (предметами). Причем принято выделять групповую и индивидуальную территориальность.

 Конфликт всегда предваряется более или менее очевидными "сигналами", когда коллеги систематически выплескивают друг на друга негативные эмоции, но не вступают  в открытое противостояние. Предупреждение конфликта во многом зависит от умения руководителя вовремя заметить момент перерастания разногласий в конфликтную ситуацию. Поэтому очень важно принять меры по урегулированию этих разногласий еще на этапе "сигналов".

Причин, вызывающих конфликты в ОУ, множество. Наиболее распространенными являются те, которые препятствуют достижению работниками основной цели трудовой деятельности – получению морального и материального удовлетворения от педагогического труда.

В их число входят:

·                   непосредственная технологическая взаимосвязь педагогических работников и вспомогательного персонала, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (например, библиотекарь, организатор детского коллектива или техперсонал некачественно выполняет свои функциональные обязанности и это может сказаться на соблюдении режимных моментов в ОУ);

·                   перенос проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так, нехватка оборудования, дидактических пособий и т. д. может привести к конфликтам между педагогами, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители);

·                   невыполнение функциональных обязанностей в системе "руководство – подчинение" (например, директор школы не обеспечивает надлежащих условий для успешной деятельности учителей или, наоборот, педагоги  не выполняют соответствующих требований руководителя).

·         Последнее связано, в первую очередь, с неудовлетворительным описанием во многих наших учреждениях служебных функций персонала. В результате у людей складывается превратное представление об обязанностях и ответственности различных членов коллектива.

Конфликт в ОУ может быть вызван причинами, обусловленными психологическими особенностями человеческих отношений.

Таких особенностей может быть несколько. В первую очередь – взаимная "симпатия (антипатия)". Даже если симпатия или антипатия характерна для отношений двух отдельно взятых коллег и никак не затрагивает других, последствия может ощутить на себе весь коллектив. Ведь нередко разного рода кадровые назначения в учреждениях, на предприятиях имеют своей основой именно принцип симпатий – антипатий. В свою очередь, несправедливость в должностных назначениях, как правило, имеет следствием обострение межличностных отношений.

Неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе ОУ может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, эстетическими различиями людей, действиями руководителя и т. д.

Плохая психологическая коммуникация – когда люди не понимают, не учитывают намерения, состояния друг друга, не считаются с потребностями каждого.

 Это может быть так называемая территориальность. С проявлением территориальности мы часто сталкиваемся в повседневной жизни, в т. ч. и на работе. Люди, входящие в ту или иную рабочую группу, "обживают" определенную территорию (рабочее пространство или комнату отдыха), и занятие ее членами другой группы нередко оборачивается межгрупповыми столкновениями. Точно так же каждый член группы, занимающий часть общего пространства вместе с находящимися там предметами, без энтузиазма относится к вторжению других на эту территорию. Например, имея свой рабочий стол, вряд ли мы испытываем радость, обнаружив за ним во время заседания другого человека. При неоднократном повторении эта ситуация может вызвать раздражение.

 Еще одна группа причин возникновения конфликтов в ОУ кроется в личностном своеобразии членов коллектива. Имеются в виду такие особенности, порой "загоняющие" нас в конфликтные ситуации, как:

·                   неумение контролировать свое эмоциональное состояние;

·                   низкий уровень самоуважения;

·                   агрессивность;

·                   повышенная тревожность;

·                   некоммуникабельность;

·                   чрезмерная принципиальность.

          Для того чтобы правильно определить причину возникшей неприятной ситуации (а значит, и наметить пути ее разрешения), необходимо определить социально-психологический тип конфликта.

 Можно выделить следующие типы конфликтов в ОУ:

представляющие собой реакцию на препятствия при достижении основных целей трудовой деятельности (например, сложности выполнения данного делового задания, неправильное решение какой-либо производственной проблемы и т. п.);

возникающие как реакция на препятствия при достижении личных целей педагогических работников в рамках их совместной трудовой деятельности (например, конфликт из-за распределения деловых заданий, считающихся "выгодными" или "невыгодными", недовольство предложенным графиком отпусков и т. п.);

порожденные восприятием поведения педагога как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности (например, конфликт по поводу нарушения трудовой дисциплины кем-либо из членов передовой творческой группы педагогов с общим высоким уровнем отношения к труду);

сугубо личные конфликты между работникам и обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик: резкими различиями интересов, ценностных ориентаций, потребностей, уровня культуры в целом.

По направленности конфликты делятся:

"горизонтальные", в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу (например, "педагог – педагог");

"вертикальные", в которых один из участников находится в подчинении у другого;

"смешанные", в которых представлены и "вертикальные", и "горизонтальные" составляющие.

"Горизонтальные" конфликты могут возникать между: молодыми педагогами и педагогами со стажем работы; педагогами дополнительного образования по разным видам деятельности; педагогами, работающими в одной группе; педагогами, имеющими звание, должностной статус (педагог высшей категории), и молодыми специалистами; педагогами, работающими в разных возрастных группах.

 Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные: в среднем они составляют 70–80% всех остальных. Они же наиболее нежелательны для руководителя, так как каждое его действие рассматривается сотрудниками через призму этого конфликта.

По характеру причин конфликты делятся на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые – субъективными.

 Конфликт – ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой. Именно противоположная направленность интересов является истинной причиной конфликтного взаимодействия. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

Пользуясь этим критерием, можно провести психологический анализ межличностных конфликтов в образовательном  учреждении (приложение).

Чтобы правильно проанализировать конфликтную ситуацию, нужно обратить внимание на некоторые ее особенности.

 Во-первых, каждый конфликт имеет свою продолжительность. Между коллегами конфликты могут тянуться несколько дней, а могут завершиться за несколько минут. Но всегда их протекание подчинено определенной логике. В ходе взаимодействия участников конфликта выделяются следующие этапы:

завязка или нарастание;

открытое противоборство, называемое инцидентом;

тот или иной исход, ведущий к завершению конфликта или переходу его на другой уровень (затухание).

Во-вторых, необходимо выяснить отношение самих сторон к сложившейся ситуации. В этих целях используется метод "активного слушания" или беседы с конфликтующими сторонами, а также с теми людьми, которые были свидетелями инцидента. Иногда при разборе конфликта трудно определить его объект, так как далеко не всегда его причины лежат на поверхности и осознаются коллегами. Сбор информации на месте конфликта можно провести путем опроса сотрудников, свидетелей столкновения. Необходимо также выяснить у сторон, были ли попытки самостоятельного решения конфликтной ситуации. Руководитель ОУ может пользоваться всей совокупностью традиционных и нетрадиционных методов. При этом надо заметить, что именно в разработке проблематики конфликта особенно важны гибкие методы.

 В-третьих, нужно определить степень склонности к конфликту каждой из сторон. Существуют некоторые черты характера, в силу которых их обладатели нередко оказываются втянутыми в конфликтные ситуации, а именно:

·                   стремление во что бы то ни стало доминировать, быть первым, сказать свое последнее слово;

·                   чрезмерная принципиальность;

·                   излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях;

·                   необоснованно несправедливая оценка поступков и действий коллег, умаление их роли и значимости в коллективе;

·                   консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции в жизни коллектива, явно тормозящие его развитие;

·                   стремление сказать правду в глаза, бесцеремонное вмешательство в личную жизнь;

·                   излишняя настойчивость – качество, в условиях конкуренции очень важное, но если оно граничит с навязчивостью, неизбежно вызывает неприязнь окружающих;

·                   неадекватная оценка своих возможностей и способностей, особенно их переоценка;

·                   инициатива, особенно творческая, – это хорошо, но только если она уместна, иначе коллективу грозит нарастание атмосферы напряженности.

Каждый человек в конфликтной ситуации ведет себя по-разному. Таким образом, можно выделить типы конфликтной личности и стили ее поведения. Существуют следующие типы личности:

Демонстративный конфликтный тип – резко выражена демонстративная акцентуация, хочет быть постоянно в центре внимания, стремится хорошо выглядеть в глазах других. Его отношение к взрослым и детям определяется взаимной оценкой, очень зависим от оценки окружающих.

Неуправляемый тип – импульсивный, плохо контролируемый, с трудно предсказуемым поведением, часто ведет себя вызывающе, агрессивно, игнорирует общепризнанные нормы поведения, страдает завышенной неадекватной самооценкой, требует подтверждения своей значимости, в конфликтах и своих неудачах виновными считает других (внешнее окружение). Плохо социализируемая, конфликтная личность, не умеет планировать свою деятельность, не извлекает уроков из ситуаций, плохо поддается воспитательным воздействиям.

Целенаправленный конфликтный тип – использует конфликт как средство достижения своих целей, выступает в нем активной стороной. Склонен к манипуляциям и играм, очень рационально ведет себя в конфликтной ситуации, просчитывает варианты по типу: "если я так, то…", знает слабые и сильные стороны соперника, в споре пытается доказать свою правоту, напорист в достижении чего-либо, подавляет более слабых.

Стили поведения отличаются степенью активности субъекта конфликта в удовлетворении собственных потребностей. Выделяются следующие стили поведения:

·        стиль конкуренции

·        стиль сотрудничества

·        стиль компромисса

·        стиль уклонения

·        стиль приспособления

Наконец, оценка конфликта, которая должна быть максимально объективной. Недооценка может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно и высказанные на основе такого анализа предложения окажутся малопригодными.

 В психологическом анализе конфликтной ситуации весьма информативными являются результаты наблюдения взаимоотношений сотрудников в коллективе. Директор ОУ в ходе наблюдений отмечает следующие аспекты:

·                   проявление лидерства или ведомости;

·                   конфликтность в общении сотрудников;

·                   подчинение общим установленным правилам (корпоративная  

             культура);

·                   готовность радоваться успеху другого;

·                   оказание помощи другим.

Осуществляя анализ взаимоотношений сотрудников образовательного учреждения, директор школы должен:

·                   стараться определить причины их объединения (или необъединения);

·                   направлять эти взаимоотношения (при определяющей инициативе);

·                   оценивать действия сотрудников;

·                   помогать  анализировать собственную личность;

·                   придерживаться личностно ориентированной модели общения, так как именно она дает оптимальный результат;

·                   повышать профессиональный уровень и уровень корпоративной культуры.

Проанализировав сложившуюся ситуацию, руководитель ОУ должен определиться с мерами по его урегулированию, а также четко обозначить модель собственного поведения.

 Локальность образовательного учреждения, четкое ролевое распределение, единые результаты педагогического труда, иерархичность позволяют сравнить микроклимат в нем с моральной атмосферой общины.

Педагогический работник в учреждении на виду у всех, сотрудники как бы связаны "круговой порукой", анонимность действий исключается, осуждение или одобрение коллег играет решающую роль не только в плане морального самочувствия, но и его карьеры. Поэтому в интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутриколлективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны. Разумнее всего ему находиться как бы "над схваткой". Однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает ситуацию неуправляемой, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы.

В этом смысле чрезвычайно удобна (как для руководителя, так и для конфликтующих сторон) роль посредника, который позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки, "сохранить лицо". Существует зависимость между уступками, делаемыми человеком другим людям, и его представлением о себе как о "сильной личности".

 Эффект такой зависимости удается нейтрализовать, если в процесс разрешения конфликта включается посредник. В этом случае возникает любопытная в психологическом отношении ситуация: при необходимости уступок стороны идут на них, адресуясь не друг к другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делается "одолжение" в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации), но отнюдь не противной стороне. Таким образом, часто психологические шаги противоборствующих сторон – участников конфликта навстречу посреднику означают не уступку ему, а скорее декларацию готовности сотрудничать с ним (следовательно, и друг с другом) в решении общей проблемы, следуя при этом некоторым "правилам игры".

 Вставая над конфликтом, директор ОУ получает возможность решить его путем переговоров, найти вариант, частично удовлетворяющий обе стороны без победителей и побежденных.

Существуют три основных способа, применяемых директором ОУ для преодоления конфликтной ситуации.

·                   Воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность.

·                   Разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий, ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу.

·                   Организационные мероприятия. Создание так называемого организационного буфера, устраняющего многие служебные контакты. Как крайнее средство используется перемещение работников. Перемещать рекомендуется обоих работников, применяя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны и каждый из конфликтующих действует убежденно и по существу в интересах коллектива.

 Но какой бы способ не был выбран, практически в любой ситуации рекомендуется учитывать два обстоятельства:

·                   реакцию, какую могут вызвать те или иные предпринимаемые меры со стороны как непосредственных участников конфликта, так и сил, соблюдающих временный нейтралитет;

·                   нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведение людей в спокойной обстановке и в моменты конфликтов.

Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией, общественным мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.

Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. При этом важно, чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал на личностные, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость, взаимопонимание. Как правило, каждое подразделение учреждения создается с какой-то целью. Эти цели могут на том или другом этапе оказаться противоположными, конкурирующими, может возникнуть объективное противостояние. Такого рода противостояние в литературе нередко называется "позиционным конфликтом". Конфликт позиционен, потому что он объективно задан положением подразделений в организационной структуре. Исследователи отмечают несомненную пользу такого конфликта. Он дает возможность руководителю более объективно оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии. Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации. Поэтому на практике он нередко специально предусматривается в целевой структуре организации. Отрицательный эффект позиционных конфликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное напряжение и межличностный конфликт.

         Таким образом, задача управления персоналом в плане обеспечения нормальных условий его работы, регулирования групповых и личных взаимоотношений, управления производственными и межличностными конфликтами выходит на первый план и приобретает особую значимость, непосредственно влияет на гармоничное функционирование современного образовательного учреждения.

Что важно помнить, если вы оказались втянутыми в конфликт

1. Очень часто в ситуации конфликта неправильно воспринимаются собственные действия, намерения и позиции, равно как и поступки, интенции и точки зрения оппонента. В результате это приводит к усилению взаимных нападок и, как следствие, обострению конфликта.

К типичным искажениям восприятия относятся:

"Поиск соринки в глазу другого". Каждый из противников видит недостатки и погрешности другого, но не осознает таких же недостатков у себя самого. Как правило, каждая из конфликтующих сторон склонна не замечать смысла собственных действий по отношению к оппоненту, но зато с негодованием реагирует на его действия.

"Двойная этика". Даже тогда, когда противники осознают, что совершают одинаковые действия по отношению друг к другу, все равно собственные действия воспринимаются каждым из них как допустимые и законные, а действия оппонента – как нечестные и непозволительные.

"Все ясно". Очень часто каждый из партнеров чрезмерно упрощает ситуацию конфликта, причем так, чтобы это подтверждало общее представление о том, что его достоинства хороши и правильны, а действия партнера – наоборот, плохи и неадекватны.

2. Основное условие конструктивного разрешения конфликтов – общение. Нормального общения можно добиться только с помощью жесткого контроля собственных эмоций. Один из самых эффективных способов справиться с негативными чувствами – беседа. Люди получают психологическое освобождение, если они просто расскажут о своих обидах. Поэтому порой имеет смысл в самом начале конфликта пойти на риск и как можно полнее, пусть даже в резкой форме, высказать друг другу то, что чувствуешь.

             1.3. Управление конфликтами в организациях

Бытует мнение, что конфликты движут прогрессом. Безусловно, разногласия поддерживают сотрудников в тонусе, не дают им расслабляться, оживляют трудовой процесс. Однако следует помнить, что в процессе конфликтов тратится здоровье, теряется время на взаимные упреки и обвинения. В разрушительном конфликте люди застревают на коммунальных склоках, обсуждении личных недостатков друг друга, при этом не захватывают в поле своего взаимодействия, собственно, те проблемы, которые и вызвали данное напряжение. Конфликт протекает горячо, интенсивно и стремительно. Возникают многочисленные искажения смыслов и проекции. Конфликтующие стороны стремятся защититься при помощи различных силовых методов, всячески унижая и оскорбляя друг друга. Они выстраивают коммуникативные барьеры, устраивают своеобразные "засады", спешат нападать первыми. Такой конфликт - это жестокая "война", в которой есть победители и побежденные, "раненые" (получившие психологическую травму) и "убитые" (отказавшиеся от активной позиции, сломленные и подавленные).

 Разрушительный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же время видоизменяет отношения между людьми - от неприятия друг друга до полного разрыва. По существу, такой конфликт - бессмысленный, потому что проблема остается нерешенной, а отношения могут быть испорчены надолго.

 В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня — будь то организация или ее подразделение — лицо, уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе.

 Нужно иметь ввиду, что руководитель в условиях конфликта может оказать в нескольких положениях: непосредственного участника, возможно даже причины конфликта, посредника в примирении сторон, либо не вмешиваясь в сам конфликт, устранить его с высоты своего положения административными методами.

 Существует множество способов "погашения" конфликтных ситуаций, и среди них - ликвидация конфликта при помощи административных методов воздействия. Давайте посмотрим, каким образом руководитель способен создать в коллективе психологический климат, стабилизирующий межличностные отношения.

 Разъяснение требований. Администрация предприятия стремится как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают опытом, компетентностью и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не иметь результата.

 Формулирование задания. Среди подчиненных - люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.

 "Прошу Вас". Руководитель формулирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что подчиненный является исполнительным, обязательным и любит свое дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

 "Я бы советовал поступить таким образом". Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчиненного. Такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. Предусматривается обязательный контроль за выполнением задания. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчиненными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например с молодыми специалистами или сотрудниками, по тем или иным причинам имеющими продолжительный перерыв в работе.

 "Вам поручается выполнить". Задание формулируется с достаточной долей личного влияния руководителя. В такой форме следует выдавать задание в ситуации высокой ответственности, при ограничениях по времени выполнения задания.

 "Я приказываю Вам". Руководитель применяет свое административное влияние и нажим. Предполагается тщательный контроль. Такая форма выдачи задания эффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины.

 "Я категорически приказываю Вам выполнить данное задание. В случае невыполнения в отношении Вас будут приняты следующие меры: ...". Данная форма более эффективна для нарушителей трудовой дисциплины. Предусматривает жесткий регулярный контроль.

 Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе.

 Руководитель должен следить за тем, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи или конструктивную критику за ошибки и промахи.

 Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

 - фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека , например, можно сказать: "Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе";

 - формулирование критической оценки, предложение может выглядеть следующим образом: "Но сегодня, прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись...";

 - признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку, к примеру, может быть такая фраза: "Все ошибаются. Ваши высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений";

 - выстраивание позитивной перспективы на будущее, можно сказать: "Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать".

 Иерархия подчинения

 Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться.

 Принуждение относится к властным мерам управления и эффективно в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.

 Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяется три основных типа подчинения.

 Подчинение при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение.

 К подчиненным подобного типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают в таком случае обиду и стремление к протесту.

 Подчинение без самостоятельности ("Пусть думает начальство"). С целью развития у такого работника личной инициативы желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный.

 Осознание объективной необходимости подчинения. Работник этого типа - наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у подобных людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.

В связи с тем, что руководитель образовательного учреждения – это человек, отвечающий не только за выполненную работу, но и за возможность коллектива эту работу выполнять, одним из важных знаний для него становится знание конфликтологии. Изучение конфликта и понимание его механизмов помогает сориентироваться в реальной ситуации и правильно отреагировать на конфликт. Руководитель образовательного учреждения должен иметь достаточную конфликтологическую компетенцию.

Конфликтологическая компетенция – это способность действующего лица (организации, социальной группы и т.д.) в реальном конфликте осуществлять деятельность, направленную на минимизацию деструктивных форм конфликта и перевода социально-негативных конфликтов в социально-позитивное русло [31].

Конфликтологическая компетенция руководителя образовательного учреждения включает в себя:

- понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;

- формирование у себя и подчинённых конструктивного отношения к конфликтам в организации;

- обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;

- умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;

- наличие навыков управления конфликтными явлениями;

- умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов;

- умение предвидеть возможные последствия конфликтов;

- умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;

- наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Любая управленческая деятельность предполагает наличие конфликтов и попыток их разрешения. Но эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения.

Существует несколько основных ролей руководителя в конфликте, руководитель волен выбирать любую из них, а также комбинировать их по мере надобности:

1.                «Третейский судья» - эта роль даёт максимальные возможности для решения проблемы. В данном случае руководитель берёт всю ответственность на себя, и после тщательного изучения проблемы выносит решение, которые стороны не могут обжаловать и обязаны выполнять.

2.                «Арбитр» - очень похоже на ситуацию третейского судьи, когда руководитель рассматривает проблему и старается вынести наиболее справедливое решение, но при этом степень его ответственности снижается тем, что решение не является окончательным и бесповоротным и участники конфликта могут обратиться за помощью к другому человеку, если решение их не устраивает.

3.                «Посредник» - эта роль является нейтральна. Руководитель, выбирая такую роль, не берёт на себя такой ответственности, как принятие решения в урегулировании конфликта, он выступает как лицо, обладающее достаточными знаниями, чтобы обеспечить конструктивное разрешение конфликта, и даёт эти знания сторонам, чтобы помочь им в принятии решения. Окончательное решение принадлежит оппонентам.

4.                «Помощник» - ещё менее активная роль, чем «посредник». В данном случае руководитель просто организует встречу оппонентов, но не даёт каких-то явных советов, не участвует в обсуждении и не влияет на принятие решения.

5.                «Наблюдатель» - совершенно не активная роль, выбирая которую руководитель не влияет никаким образом на решение, которое будет вынесено, и не вмешивается в течение конфликта, просто своим присутствием в зоне конфликта руководитель смягчает его  течение.

В социальной психологии выделяют несколько типов подходов в понимании роли руководителя в разрешении конфликта. Из них можно выделить два основных:

1.                Руководитель должен ориентироваться на роль посредника, а не арбитра.

2.                Руководитель должен уметь применять все типы ролей.

Таким образом, проанализировав литературу о роли руководителя образовательного учреждения в эффективном разрешении конфликтов, мы пришли к выводу, что:

- руководитель образовательного учреждения в условиях конфликта может оказаться в нескольких положениях: а) непосредственного участника (оппонента), возможно даже причины конфликта; б) посредника в примирении сторон.

 - в связи с тем, что руководитель образовательного учреждения – это человек, отвечающий не только за выполненную работу, но и за возможность коллектива эту работу выполнять, он должен иметь достаточную конфликтологическую компетенцию.

- психологи выделяют 5 основных ролей руководителя в конфликте: «Третейский судья», «Арбитр», «Посредник», «Помощник», «Наблюдатель».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы по первой главе

В I главе нашего исследования  были рассмотрены теоретические основы проблемы разрешения конфликтов в образовательном учреждении.

   Проанализировав психолого-педагогическую литературу по теме, мы установили, что в современной науке разработано несколько теорий конфликтов и в связи с разнообразием теорий, посвященным проблемам конфликтов, существует большое количество определений этого понятия. Наиболее приемлимым является определение, данное Л.Козером. С точки зрения Л.Козера конфликт – это борьба по поводу ценностей и притязаний из-за дефицита статуса, власти и средств, в которой цели противников нейтрализуются, ущемляются или элиминируются (исключаются) их соперниками. Установили, что в социальной психологии существует множество классификаций конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу, так как конфликты весьма многообразны и их можно классифицировать по различным признакам. Рассматривая стратегии и тактики конфликтного поведения, выяснили, что психологи определяют пять основных стратегий: соперничество, компромисс, уклонение, приспособление и соперничество. Также были определены различия между понятиями стратегии и тактики поведения в конфликте.

Рассмотрели роль руководителя образовательного учреждения в эффективном разрешении конфликтов. Отметили, что в разрешении   конфликтов при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю образовательного учреждения. 

Выяснили, что руководитель образовательного учреждения в условиях конфликта может оказаться в нескольких положениях: а) непосредственного участника (оппонента), возможно даже причины конфликта; б) посредника в примирении сторон. В связи с тем, что руководитель образовательного учреждения – это человек, отвечающий не только за выполненную работу, но и за возможность коллектива эту работу выполнять, он должен иметь достаточную  конфликтологическую  компетенцию.

Отметили, что психологи выделяют 5 основных ролей руководителя в конфликте: «Третейский судья», «Арбитр», «Посредник», «Помощник», «Наблюдатель».

Теоретический анализ позволил  определить характеристику объекта и предмета исследования и предположить, что теоретически обоснованные условия способствуют эффективному разрешению конфликтов руководителем образовательного учреждения. Данное предположение требует проверки в процессе экспериментальной работы.

 

ГЛАВА II.  ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ В РАЗРЕШЕНИИ КОНФЛИКТОВ В  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ

2.1. Организация и методы исследования, анализ результатов и рекомендации

Цель нашего исследования – определить роль руководителя в решении конфликтов в педагогическом коллективе и выделить основные способы выхода из конфликтных ситуаций. Теоретически рассмотрели, что эффективность разрешения конфликтов в педагогическом коллективе зависит от стратегии поведения руководителя в конфликтной ситуации. 

Задачи эксперимента:

– провести  диагностическое исследование  уровня конфликтности членов коллектива ОУ,  характера межличностных отношений;

– обобщить и внедрить в практику руководящей деятельности рекомендации по развитию их конфликтологической компетентности;

– оценить степень эффективности внедренных рекомендаций.

Методы исследования: теоретические методы (анализ и систематизация литературы по проблеме); эмпирические, метод тестирования;  методы количественной обработки данных; интерпретационные методы (качественный анализ – описание результатов исследования).

В исследовании принимали участие руководитель МБОУ, зам. директора по УВР, зам. директора  по воспитательной работе, руководители МО  в количестве ­­­­­­­­­­ 4 человека МБОУ Березинской сош поселка Березинский Чесменского муниципального района Челябинской области. Возрастная группа испытуемых входила в рамки 42-58 года. В соответствии с целью и задачами исследования была выбрана следующие методики: Тест опросник К.Томаса, упражнение «Самооценка «мудрого поведения» в коллективе», тест «Тактика поведения в коллективе».

Диагностический инструментарий: В соответствии с целью и задачами исследования был выбран следующий круг методик:

– Тест - опросник «Стиль конфликтного поведения» К.Томаса – для определения типических способов реагирования руководителя на конфликтные ситуации

методика американского социального психолога К.Н.Томаса).  Можно выявить, насколько человек склонен к соперничеству и сотрудничеству в группе, стремится ли он к компромиссам, избегает ли конфликтов или, наоборот, старается обострить их.

– Упражнение «Самооценка мудрого поведения» в конфликте» -  для анализа  своих  действий  по пяти позициям «мудрого поведения» в конфликтах, которые происходили с вашим участием.

– Тест «Тактика поведения в конфликте» - для  выявления тактики поведения руководителей в конфликте. Тест содержит две части: «Избегающий конфликта» и «Действующий напролом».

Исследование проходило в три этапа:

        1 этап -  подготовительно-поисковый: осуществлялся анализ научной литературы по проблеме исследования. Была определена тема исследования, поставлена цель, задачи, сформулирована гипотеза исследования. Подобраны психодиагностические методики, отвечающие заявленной цели и предмету исследования. В этот период разрабатывались исходные позиции работы, стратегия и тактика эксперимента, отрабатывались отдельные элементы.

          2 этап – экспериментальный: заключался в исследовании стиля поведения руководителей в конфликте, уровня конфликтности членов коллектива ОУ, характера межличностных отношений, осуществлялся сбор данных, были разработаны рекомендации для руководителей по развитию их конфликтологической компетентности,  проведена повторная диагностика.

3 этап – обобщающий: проводилась количественная и качественная обработка полученных данных, анализ, интерпретация, обобщение результатов исследования, определялись перспективы аттестационной работы, сформулированы выводы, составлен список использованной литературы, сделано заключение.

Для выявления стиля поведения руководителей в конфликте был использован тест опросник К.Томаса (Приложение 1). Сама процедура исследования по этой методике заключалась в том, что руководителям был предложен специальный бланк, содержащий инструкцию, в которой представлены 30 пар утверждений. Задача руководителей состояла в том, чтобы выбрать одно утверждение, которое присуще их поведению в большей степени. Впоследствии данные бланки  были обработаны, после чего была определена ведущая стратегия поведения каждого руководителя в конфликте.

В ходе исследования  предположили, что стиль поведения руководителя в конфликтной ситуации влияет на эффективность разрешения конфликтов в коллективе. В ходе экспериментальной части исследования, а именно проведения и анализа ответов на опросник Томаса было выявлено, что большинство руководителей данного образовательного учреждения придерживаются трех стилей при разрешении конфликтных ситуаций – это компромисс (28,6%), сотрудничество(28,6%) и избегание (28,6%), 1 руководитель применяет стиль приспособления (14,3%). Такой стиль поведения, как противоборство, руководителями данного образовательного учреждения в разрешении конфликтов не применяется.

Результаты тестирования по изучению стиля поведения руководителей в конфликте представлены в таблице 1 и в диаграмме.

Таблица 1

Результаты тестирования по изучению стиля поведения руководителей в конфликте

 

№ п/п	Стили поведения в конфликте					Ведущий стиль поведения
	Противо борство (0%)	Сотрудни чество (28,6%)	Компро мисс (28,6%)	Избе гание (28,6%)	Приспособ ление (14,3%)
1	1	6	9	8	6	К.
2	5	5	6	11	3	И.
3.	5	9	8	4	4	С.
4	2	7	7	8	6	И.
5	0	6	8	7	9	Прис.
6	5	7	6	6	6	С.
7	2	5	11	8	4	К.

 

Рис.1. Стиль поведения в конфликте

 

Из диаграммы видно, что наиболее распространенными стилями поведения руководителей в конфликте в данном образовательном учреждении являются компромисс, сотрудничество и избегание.

Далее с целью выявления мудрого поведения в конфликтной ситуации руководителям было предложено ответить на вопросы упражнения «Самооценка «мудрого поведения» в конфликте». (Приложение 2). Задача руководителей состояла в том, что они должны были проанализировать свои действия по пяти позициям «мудрого поведения» в конфликте, которые происходили с их участием, и оценить их по 5-ти балльной шкале. В ходе проведения и анализа ответов руководителей было выявлено, что из 7 руководителей 4 (57,1%) обладают достаточными признаками «мудрого поведения» в конфликте, а 3 руководителя (42,8%) не обладает достаточными признаками «мудрого поведения» в конфликте. Результаты эксперимента по данной методике представлены в таблице 2 и диаграмме.

 

Таблица 2

Результаты упражнения по изучению» мудрого поведения» в конфликте

 

Обладают достаточными признаками «мудрого поведения» в конфликте	Не обладают достаточными признаками «мудрого поведения» в конфликте
4(57,1%)	3(42,8%)

 

Рис.2. Самооценка «мудрого поведения» в конфликте

 

С целью выявления тактики поведения руководителей в конфликте был использован тест «Тактика поведения в конфликте» (Приложение 3). Тест содержит две части: «Избегающий конфликта» и «Действующий напролом».Сама процедура исследования состояла в том, что каждому из участников эксперимента было предложено ответить на обе части теста, содержащие по 10 утверждений. Каждый из участников эксперимента на 10 утверждений обеих частей теста должен был дать ответ «да» или «нет». За ответ «да» начислялся 1 балл, а за ответ «нет» - 0 баллов. Впоследствии данные теста были обработаны и определена тактика поведения в конфликте каждого руководителя.

Результаты исследования по 1 части теста «Тактика поведения в конфликте»(Приложение3) показали, что у 2-х испытуемых (№ 3,6 ) явно выражена тенденция к конфликтности. У 3-х испытуемых (№ 2,4,5 ) средне выраженная тенденция к конфликтности. У 2-х испытуемых (№ 1,7) тенденция к конфликтности  не выражена.

Результаты исследования по 2 части теста «Тактика поведения в конфликте» (приложение 3) показали, что у 4-х испытуемых (№ 2,3,5,7 ) присутствует явная тенденция действовать напролом, у 1-го испытуемого (№ 4 ) средне выраженная тенденция действовать напролом, а у 2-х испытуемых (№ 1,6 ) тенденция действовать напролом не выражена.

Проанализировав ответы руководителей на 1 часть теста – «Избегающий конфликта», мы пришли к выводу, что у большинства руководителей(42,8,%) средне выраженная тенденция к конфликтности, у 28,6% руководителей явно выражена тенденция к конфликтности и у 28,6% руководителей тенденция к конфликтности  не выражена.

Проанализировав ответы на 2 часть теста – «Действующий напролом», мы пришли к выводу, что у большинства руководителей (57,1%) преобладает явная тенденция действовать напролом,  у 1 руководителя(14,2%) средне выраженная тенденция действовать напролом, а у 2-х руководителей(42,8%) тенденция действовать напролом не выражена.

Таким образом, проанализировав ответы испытуемых, мы пришли к выводу, что у большинства руководителей данного образовательного учреждения средне выраженная тенденция к конфликтности (42,8%) и у 57,1% руководителей преобладает тенденция действовать напролом.

 Результаты констатирующего эксперимента по изучению тактики поведения руководителей в конфликте представлены в таблице 3 и диаграмме.

Таблица 3

Результаты тестирования по изучению тактики поведения руководителей в конфликте

 

№ п/п	«Избегающий конфликта»											«Действующий напролом»
	Количество набранных баллов
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	Кол. баллов	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	Кол. баллов
1	0	1	0	0	0	0	0	0	0	1	2 б.	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	1б.
2	0	1	0	0	0	1	0	1	1	1	5 б.	1	1	1	1	1	1	1	0	1	1	9 б.
3	1	1	1	1	1	0	1	1	1	1	9 б.	1	1	1	1	1	1	1	0	1	0	8 б.
4	0	1	1	1	0	0	0	1	1	1	6 б.	0	1	1	1	1	1	1	0	1	0	7 б.
5	0	1	0	0	0	1	0	1	1	0	4 б.	0	1	1	1	1	1	1	1	1	0	8 б.
6	0	1	1	1	1	0	1	1	1	1	8 б.	0	0	0	0	0	0	0	0	1	1	2 б.
7	0	1	0	0	0	0	0	1	0	1	3 б.	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	10 б.

 

Рис.3. Тактика поведения в конфликте

Рис. 4. Тактика поведения в конфликте

 

Проанализировав теоретический материал и проведя экспериментальное исследование, мы можем сделать вывод о том, что поведение руководителя в конфликтной ситуации влияет на исход конфликта. В педагогических коллективах возрастает личностный фактор, именно поэтому руководитель должен всегда очень внимательно и осторожно подходить к разрешению возникшей конфликтной ситуации.

 Устранение конфликта - это универсальная реакция человека на его возникновение. Конфликт порождает противоречия, раздвоенность, дезинтеграцию, дисгармонию с самим собой и другими людьми. Негативность последствий конфликта не нужно доказывать, они очевидны. Отсутствие конфликтов — психологическое здоровье человека, к которому он стремится, поэтому многое зависит от умения разрешать конфликты. Для этого необходимо обладать знанием теории и практическими навыками разрешения конфликтов. Незнание этих аспектов вопроса не освобождает руководителя от ответственности возникновения трудностей в общении с людьми.

Предлагаем несколько рекомендаций, как правильно выбрать ту или иную стратегию поведения руководителю в какой-либо ситуации.

Стратегия конкуренция.

Тот, кто выбирает данную стратегию поведения, прежде всего исходит из оценки личных интересов в конфликте как высоких, а интересов своего соперника – как низких. Выбор стратегии конкуренции в конечном итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения.

Это может быть эффективной стратегией в том случае, когда человек обладает определенной властью; он знаете, что его решение или подход в данной ситуации правильный, и он имеете возможность настаивать на них. Однако это, вероятно, не тот стиль, который мы хотели бы использовать в личных отношениях: Мы хотим ладить с людьми, но стратегия конкуренция может вызывать в них чувство отчуждения. А если мы применяем такую стратегию в ситуации, в которой мы не обладаем достаточной властью, например, когда по какому-то вопросу наша точка зрения расходится с точкой зрения начальника, мы можем обжечься.

Рассмотрим примеры тех случаев, когда следует использовать данную стратегию:

– исход очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

– вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения, и представляется очевидным, что предлагаемое вами решение – наилучшее;

– решение необходимо принять быстро, и у вас есть достаточно власти для этого;

– вы чувствуете, что у вас нет иного выбора, и что вам нечего терять;

– вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;

– вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой;

– вы должны принять непопулярное решение, но сейчас вам необходимо действовать, и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага.

Когда человек использует этот подход, он может быть не очень популярным, но он завоюет сторонников, если даст положительный результат. Но если основной целью является популярность и хорошие отношения со всеми, то эту стратегию использовать не следует.

Стратегия уклонения.

Данная стратегия реализуется тогда, когда человек не отстаивает свои права, не сотрудничает ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняется от разрешения конфликта. Он может использовать эту стратегию, когда затрагиваемая проблема не столь важна для него, когда он не хочет тратить силы на ее решение и он чувствует, что находится в безнадежном положении. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда человек чувствует себя неправым и предчувствует правоту другого человека или когда другой человек обладает большей властью.

Рассмотрим наиболее типичные ситуации, в которых рекомендуется применять стиль уклонения:

– напряженность слишком велика, и человек ощущает необходимость ослабления накала;

– исход не очень важен для человека, и он считает, что решение настолько тривиально, что не стоит тратить на него силы;

– у человека трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности;

– человек знает, что не может или даже не хочет решить конфликт в свою пользу;

– человек хочет выиграть время, может быть, для того, чтобы получить дополнительную информацию или чтобы заручиться чьей-либо поддержкой;

– ситуация очень сложна, и человек чувствует, что разрешение конфликта потребует слишком многого от него сил;

– у человека мало власти для решения проблемы или для ее решения желательным для него способом;

– человек чувствует, что у других больше шансов решить эту проблему;

– пытаться решить проблему немедленно опасно, поскольку вскрытие и открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.

Несмотря на то, что некоторые могут посчитать данную стратегию «бегством» от проблем и от ответственности, а не эффективным подходом к разрешению конфликтов, в действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию.

Стратегия приспособления.

Человек, придерживающийся данной стратегии, так же как и в предыдущем случае, стремится уйти от конфликта. Это означает то, что человек действует совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Направленность на личные интересы здесь низкая, а оценка интересов соперника высокая.

Рассмотрим наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления:

– человека не особенно волнует случившееся;

– человек хочет сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;

– человек чувствует, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;

– человек понимает, что итог намного важнее для другого человека, чем для него;

– человек понимает, что правда не на его стороне;

– у человека мало власти или мало шансов победить;

– человек полагает, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если вы уступите его желаниям, даже не соглашаясь с тем, что он делает, или, считая, что он совершает ошибку.

Уступая, соглашаясь или жертвуя своими интересами в пользу другого человека, можно смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию.

Стратегия сотрудничества.

Следуя этому стилю, человек активно участвует в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но старается при этом сотрудничать с другим человеком. Эта стратегия требует более продолжительной работы по сравнению с большинством других стратегий к конфликту, поскольку человек сначала «выкладывает на стол» нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуждаете их. Однако если у него есть время и решение проблемы имеет достаточно важное для него значение, то это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов всех сторон.

Данная стратегия особенно эффективна, когда стороны имеют различные скрытые нужды. В таких случаях бывает затруднительным определение источника неудовлетворенности. Вначале может показаться, что оба хотят одного и того же или имеют противоположные цели на отдаленное будущее, что является непосредственным источником конфликта. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений.

Анализируя стратегию сотрудничества в конфликтном взаимодействии, следует учитывать некоторые обстоятельства:

– особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта.

– стратегия сотрудничества включает в себя все другие стратегии (уход, уступка, компромисс, противоборство), при этом другие стратегии в сложном процессе сотрудничества играют подчиненную роль

Такой подход рекомендуется использовать в следующих ситуациях:

– решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться;

– у человека тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

– у человека есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на почве долгосрочных проектов);

– оба участника конфликта осведомлены в проблеме, и желания обеих сторон известны;

– обе вовлеченные в конфликт стороны хотят поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения;

–оба способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга;

– обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или хотят игнорировать разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

Сотрудничество является дружеским, мудрым подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон. Однако это требует определенных усилий. Обе стороны должны уделить на это некоторое время, и они должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты и решения проблемы. Отсутствие одного их этих элементов делает такой подход неэффективным.

Стратегия компромисса.

Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее можно назвать стратегией взаимной уступки.

Стратегия компромисса не портит межличностные отношения и более того, она способствует их положительному развитию.

При анализе данной стратегии важно иметь в виду ряд существенных моментов:

– компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта;

– иногда компромисс может исчерпать конфликтую ситуацию;

– компромисс может принимать активную и пассивную формы (активная форма компромисса может проявляться в заключение четких договоров, принятие каких-то обязательств, пассивный компромисс – это не что иное, как отказ от каких-либо активных действий по достижению определенных взаимных уступок в тех или иных условиях).

Стратегия компромисса наиболее эффективна в тех случаях, когда оба участника конфликтной ситуации хотят одного и того же, но знают, что одновременно это для них невыполнимо.

Рассмотрим типичные ситуации, в которых компромисс наиболее эффективен:

– обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

– один из участников желает получить решение быстро, потому что у него нет времени или потому что это более экономичный и эффективный путь;

– человека может устроить временное решение;

– человек можете воспользоваться кратковременной выгодой;

– другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

– удовлетворение желания имеет для человека не слишком большое значение, и он может несколько изменить поставленную вначале цель;

– компромисс позволит человеку сохранить взаимоотношения, и он предпочитает получить хоть что-то, чем все потерять.

Компромисс часто является удачным отступлением или даже последней возможностью прийти к какому-то решению. Человек может выбрать этот подход с самого начала, если он не обладает достаточной властью для того, чтобы добиться желаемого, если сотрудничество невозможно и если никто не хочет односторонних уступок. Таким образом, один участник частично удовлетворяете свои интересы, а другой – частично свои, при этом каждый из них всегда может в будущем попытаться использовать иной подход к разрешению конфликта, если первичный компромисс, как ему кажется, устраняет проблему ненадолго.

После выполнения рекомендаций по выбору той или иной стратегии поведения в конфликте, освоения алгоритма по урегулированию конфликтов в организации  руководители могут осознать собственные неэффективные стратегии поведения в конфликте и выработать новые успешные поведенческие модели, грамотно разрешать конфликтные ситуации в своем коллективе.

Проанализировав результаты вторичной диагностики, которая проводилась по тем же методикам, что и первичная, мы пришли к выводу, что заметно выражена положительная  динамика.

Увеличилось число руководителей, использующих в разрешении конфликта такие стили поведения, как компромисс(3 человека – 42,8%) и сотрудничество (3 человека 42,8%), 1(14,3%) руководитель придерживается стиля избегание в конфликте.

Результаты вторичной диагностики по изучению стиля поведения руководителей в конфликтной ситуации приведены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты вторичной диагностики по изучению стиля поведения руководителей в конфликте

 

№ п/п	Стили поведения в конфликте					Ведущий стиль поведения
	Противо борство (0%)	Сотрудни чество (42,8%)	Компро мисс (42,8%)	Избе гание (14,3%)	Приспособ ление (0%)
1	1	6	9	8	6	К.
2	5	5	11	6	3	К.
3.	5	9	8	4	4	С.
4	2	7	7	8	6	И.
5	0	6	9	7	8	К.
6	5	7	6	6	6	С.
7	2	5	11	8	4	К.

 

Приведем для сравнения результаты 1 этапа исследования:

Компромисс – 2 человека (28,6%)

Сотрудничество – 2 человека (28,6%)

Избегание – 2 человека (28,6%)

Приспособление – 1 человек (14,3%)

 

 

Рис.5. Стиль поведения в конфликте

 

Положительный результат по 5-ти балльной шкале «мудрого поведения» в конфликте можно отметить у 6-ти испытуемых. Отрицательный результат отмечен у 1 испытуемого, что указывает на нежелание испытуемого выполнять данные рекомендации по урегулированию конфликтов.

Результаты вторичной диагностики по изучению» мудрого поведения» в конфликте представлены в таблице 5.

Таблица 5

Результаты вторичной диагностики по изучению» мудрого поведения» в конфликте

 

Обладают достаточными признаками «мудрого поведения» в конфликте	Не обладают достаточными признаками «мудрого поведения» в конфликте
6(85,7%)	1(14,3%)

 

 

 

Приведем для сравнения результаты I и II этапа исследования:

Рис.6. Самооценка «мудрого поведения» в конфликте

 

Результаты вторичной диагностики по изучению тактики поведения руководителей в конфликте представлены в таблице 6.

                                                                                                            Таблица 6

Результаты вторичной диагностики по изучению тактики поведения руководителей в конфликте

 

№ п/п	«Избегающий конфликта»												«Действующий напролом»
	Количество набранных баллов
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	Кол. Баллов	1		2	3	4	5	6	7	8	9	10	Кол. Баллов
1	0	1	0	0	0	0	0	0	0	1	2 б.	0		0	0	0	0	0	0	0	1	0	1б.
2	0	1	0	0	0	1	0	1	1	1	5 б.	1		1	1	1	0	1	1	0	0	1	7 б.
3	0	1	1	1	1	0	0	1	1	1	7 б.	0		0	0	0	0	1	1	0	1	0	3 б.
4	0	1	1	1	0	0	0	1	1	1	6 б.	0		1	1	1	1	1	1	0	1	0	7 б.
5	0	1	0	0	0	1	0	1	1	0	4 б.	0		1	0	0	1	0	0	0	0	0	2 б.
6	0	1	1	0	0	0	1	1	1	1	6 б.	0		0	0	0	0	0	0	0	1	1	2 б.
7	0	1	0	0	0	0	0	1	0	1	3 б.	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	10 б.

                                                                                                                    

 

Приведем для сравнения результаты 1-го этапа исследования:

«Избегающий конфликта»

 У большинства руководителей(42,8,%) средне выраженная тенденция к конфликтности, у 28,6% руководителей явно выражена тенденция к конфликтности и у 28,6% руководителей тенденция к конфликтности  не выражена.

 «Действующий напролом»

 У большинства руководителей (57,1%) преобладает явная тенденция действовать напролом,  у 1 руководителя(14,2%) средне выраженная тенденция действовать напролом, а у 2-х руководителей(42,8%) тенденция действовать напролом не выражена.

 

 

Рис.7. Тактика поведения в конфликте

 

 

Рис.8. Тактика поведения в конфликте

 

Следует отметить положительную динамику и в выборе тактики поведения в конфликте руководителями данного образовательного учреждения.

Проанализировав ответы испытуемых, мы пришли к выводу, что у 5-ти испытуемых(71,4%) средне выраженная тенденция к конфликтному поведению, у 2-х испытуемых(28,6%) тенденция к конфликтному поведению не выражена, руководители, у которых явно выраженная тенденция к конфликтности не выявлены. У 4-х испытуемых (57,1%) тенденция действовать напролом не выражена, у 2-х испытуемых(28,6%) средне выраженная тенденция действовать напролом и у 1 испытуемого(14,3%) явно выраженная тенденция действовать напролом.

2.2. Рекомендации по применению технологий рационального поведения в конфликте, на основе самоконтроля эмоций.

 

Особое место в обеспечении самоконтроля над эмоциями в конфликтном взаимодействии занимают аутотренинг и социально-психологические тренинги, а также формирование установок на конструктивное поведение в конфликте. Среди подобных технологий можно назвать способы избавления от гнева, предлагаемые Д. Скотт.

Один из таких способов называется визуализацией. Процесс визуализации сводится к тому, чтобы представить себя делающим или говорящим что-либо.

Второй способ – избавление от гнева с помощью «заземления». В этом варианте вы представляете гнев, который входит в вас, как пучок отрицательной энергии от человека или энергии, рождающейся в конфликтной ситуации. Затем вы представляете себе, что эта энергия опускается в вас и спокойно уходит в землю.

Третий способ избавления от гнева – это его проецирование и уничтожение в форме проекции. Этот способ состоит в том, что вы излучаете свой гнев и проецируете его на некий воображаемый экран. Затем вы берете воображаемую лучевую пушку и «стреляете» в него. (Это дает выход желанию насильственных действий.) С каждым попаданием ваше раздражение ослабевает и в конечном итоге исчезает вовсе.

И еще один способ избавления от гнева состоит в очищении энергетического поля или ауры вокруг себя. С этой целью следует встать или сесть и сделать ряд движений руками над головой, представляя себе, что этими движениями вы «очищаете» энергетическую оболочку вокруг этой части тела. При этом необходимо заставить себя почувствовать, что вы извлекаете из себя раздражение или иные отрицательные эмоции и затем стряхиваете их с себя.

Овладение названными технологиями достигается специальными занятиями и тренировками. Поэтому ниже мы остановимся на неко­торых приемах управления эмоциями в переговорном процессе по разрешению конфликтов. Эти приемы доступны каждому человеку и не требуют специальной подготовки.

Прежде всего, следует помнить о возможных негативных эмоцио­нальных реакциях на острые ситуации и не допускать их проявления. Данную технологию условно можно назвать эмоциональной вы­держкой. Ее можно сформулировать в виде первого правила.

Спокойная реакция на эмоциональные действия партнера — первое правило самоконтроля эмоций.

Когда ваш партнер находится в состоянии эмоционального воз­буждения, вы ни в коем случае не должны поддаться действию пси­хологического закона заражения и не войти в такое состояние сами. В этом случае, удержавшись от эмоциональной первоначальной ре­акции, весьма полезно задавать себе вопросы: «Почему он ведет себя так?», «Каковы его мотивы в данном конфликте?», «Связано ли его поведение с индивидуальными психологическими особенностями или с какой-то другой причиной?» и т. п. Задавая себе такие вопросы и отвечая на них, вы достигаете целого ряда преимуществ. Во-первых, в критической ситуации вы заставляете активно работать сознание и тем самым дополнительно защищаете себя от эмоционального взры­ва; во-вторых, своим поведением вы даете возможность противнику «выпустить пар»; в-третьих, вы отвлекаетесь от ненужной, а порой и вредной информации, которую может выплеснуть противник в воз­бужденном состоянии; в-четвертых, отвечая на вопросы, вы решаете очень важную и сложную задачу, — ищете причину конфликта, пыта­етесь понять мотивы своего соперника.

Положительный эффект дает обмен содержанием эмоциональных переживаний в процессе общения. Сообщая о своих обидах, пережи­ваниях, партнеры получают разрядку. Но такой обмен должен быть осуществлен в спокойной форме, а не в форме взаимных оскорбле­ний. В процессе обмена эмоциями в ходе беседы партнеры осознают смысл происходящего и тем самым обеспечивают дальнейшее конст­руктивное развитие переговорного процесса. Условно данную техно­логию назовем рационализацией эмоцией.

Рационализация эмоций, обмен содержанием эмоциональных переживаний в процессе спокойного общения — второе прави­ло самоконтроля эмоций.

Говоря о рационализации эмоций, следует подчеркнуть важность осознания причин своей нежелательной эмоциональной реакции на предыдущем этапе переговоров. Это позволит избежать отрицатель­ных эмоций на последующих этапах.

Одной из причин нежелательных эмоциональных реакций партне­ров в переговорном процессе часто является занижение их самооценки. Неадекватность эмоционального поведения в этом случае объясняется одним из механизмов психологической защиты — регрессией. Чтобы исключить эмоциональные реакции, следует поддерживать высокий уровень самооценки у себя и у оппонента. Данную технологию услов­но можно назвать поддержанием высокой самооценки.

Поддержание высокой самооценки в переговорном процессе как основа конструктивного поведения — третье правило са­моконтроля эмоций.

Процесс разрешения конфликтов будет протекать успешно и легко, как для руководителя, так и для подчиненного, если выполнять следующие правила:

·                    надо знать, как развивается конфликт;

·                    выяснить скрытые и явные причины конфликта;

·                    не забывать об интересах обеих сторон конфликта (в них ключ к решению проблемы);

·                    делать разграничение между участниками конфликта и возникшими проблемами;

·                    быть справедливым и непредвзятым к инициатору конфликта;

·                    не расширять предмета конфликта;

·                    осознавать и контролировать свои чувства;

·                    учитывать состояние и индивидуальные особенности участников конфликта;

·                    научиться эффективно  слушать.

А практически чаще всего нужно действовать одновременно по нескольким направлениям.

1. Создайте атмосферу сотрудничества. С момента первой встречи конфликтующих сторон и затем в начале каждой последующей встречи стоит провести несколько минут в неофициальной беседе.

2. Стремитесь к ясности общения. Подготовьте к переговорам необходимую информацию. С самого начала договоритесь о терминологии, чтобы исключить разное понимание одних и тех же слов.

3. Признайте наличие конфликта. Как ни странно, это бывает труднее всего.

4. Договоритесь о процедуре. Если конфликт признан и очевидно, что он быстро не решается, то вместо того, чтобы продолжать бесплодные споры, договоритесь, где, когда и как начнете совместную работу по его преодолению. Лучше всего заранее оговорить, кто будет принимать участие в обсуждении.

5. Сформулируйте проблему конфликта. Главная задача здесь заключается в том, чтобы определить конфликт в терминах той обоюдной проблемы, которая подлежит урегулированию. Уже на этой стадии нужно подходить к ней как к «нашей» проблеме – это сразу определит дух сотрудничества. Обе стороны должны высказаться о ситуации. В чем они видят конфликт, какие чувства это у них вызывает, и в особенности – как каждая оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию.

Таким образом, мы видим, что роль руководителя в формировании и поддержании бесконфликтного существования очень велика и, что в первую очередь, он должен контролировать и саморазвивать свои умения и навыки бесконфликтного поведения и общения в коллективе.

 

 

 

Выводы по второй главе

 

Экспериментальной базой данного исследования являлось МБОУ Березинская сош поселка Березинский Чесменского муниципального района Челябинской области. В эксперименте приняли участие руководители в количестве 7 человек. Возрастная группа испытуемых входила в рамки 42-58 года. В соответствии с целью и задачами исследования были выбраны следующие методики: Тест опросник К.Томаса, упражнение «Самооценка «мудрого поведения» в конфликте», тест «Тактика поведения в коллективе».

Анализ результатов диагностики показал,  что большинство руководителей данного образовательного учреждения придерживаются трех стилей при разрешении конфликтных ситуаций – это компромисс (28,6%) , сотрудничество(28,6%) и избегание (28,6%) , 1 руководитель применяет стиль приспособления (14,3%). Такой стиль поведения, как противоборство, руководителями данного образовательного учреждения в разрешении конфликтов не применяется.

Таким образом, нами выявлено, что наиболее распространенными стилями поведения в конфликте в данном образовательном учреждении являются компромисс, сотрудничество и избегание.

В ходе этого этапа также было выявлено,что из 7 руководителей - 4 (57,1%) обладают достаточными признаками «мудрого поведения» в конфликте, а 3 руководителя (42,8%) не обладает достаточными признаками «мудрого поведения» в конфликте.

Проанализировав ответы испытуемых, мы пришли к выводу, что у большинства руководителей данного образовательного учреждения средне выраженная тенденция к конфликтности (42,8%) и у 57,1% руководителей преобладает тенденция действовать напролом.

На основе анализа полученных результатов руководителям данного образовательного учреждения были даны рекомендации по урегулированию конфликтов в организации, а также рекомендации по выбору  той или иной стратегии поведения в конфликте.

 По результатам вторичной диагностики выявили, что многие руководители стали осознавать собственные неэффективные стратегии поведения в конфликте и стали вырабатывать новые успешные поведенческие модели, грамотно разрешать конфликтные ситуации в своем коллективе. Проанализировав результаты исследования, мы пришли к выводу, что заметно выражена положительная  динамика.

Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Нами было проведено исследование, целью которого являлось определить роль руководителя образовательного учреждения в разрешении конфликтов в педагогическом коллективе и выделить основные способы выхода из конфликтных ситуаций.  В ходе исследования были поставлены и решены теоретические и практические задачи.

Для этого был проведен теоретический анализ проблемы разрешения конфликтов в психолого-педагогической литературе. В результате мы выяснили, что данная проблема в психологии не определена однозначно, существует множество определений и классификаций конфликта и теорий о конфликтологии.

Также были рассмотрены стратегии поведения руководителя в эффективном решении конфликта. Здесь столкнулись с разными их классификациями, но суть основных стратегий сохраняется, отличие наблюдается в названии. Большинство психологов выделяют пять основных стратегий поведения в конфликте.

В работе рассматривалась проблема разрешения конфликта руководителем в коллективе. По данной проблеме были предложены рекомендации для руководителя. Методическая основа исследования состояла из  опросника  Томаса , упражнения «Самооценка «мудрого поведения» в конфликте», теста «Тактика поведения в конфликте». В ходе работы:

выяснили, что стратегия конфликтного поведения руководителя влияет на эффективность процесса разрешения конфликтных ситуаций в коллективе;    

определили стратегии, при которых была выявлена самая эффективная деятельность руководителя в разрешении конфликтов в данном учреждении, ею оказалась стратегия компромиссов и сотрудничества;

предложили практические рекомендации по предупреждению конфликтов и способам выхода из них.

Важным моментом в деятельности руководителя в разрешении конфликтных ситуаций является его непредвзятость и умение отыскать корень проблемы. Также отметили, что важным фактором для продуктивного разрешения конфликтов в педагогическом коллективе является умение бесконфликтного взаимодействия самого руководителя и его самообучение и саморазвитие в этом аспекте.

Таким образом, была подтверждена выдвинутая  гипотеза и достигнута цель исследования. Доказали, что эффективность разрешения конфликтов в педагогическом коллективе зависит от выбора правильной стратегии поведения руководителя.

Делая общий вывод по аттестационной работе, можно сказать следующее.

Ответственность за любые конфликтные ситуации в организации всегда несет руководитель, именно поэтому ему очень важно уметь разбираться в людях, знать методы, механизмы и инструменты влияния на персонал своего предприятия. Кроме того, начальник должен не просто противостоять неисполнительным и недисциплинированным сотрудникам, но и уметь быстро найти способ преодоления конфликтной ситуации.

Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт.

Безусловно, конфликты вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют процесс принятия решений. Но конфликты могут иметь и некоторые позитивные аспекты. В философии есть закон «единства и борьбы противоположностей». Согласно этому закону конфликты в организации являются источником инноваций и стимулами к необходимым изменениям. Запретить конфликты естественно невозможно, но возможно создать условия, при которых они не будут мешать организации  развиваться.

 Разработкой программы мероприятий по управлению конфликтами обычно занимаются психологи, состоящие в штате организации или сторонние консультанты в области конфликтологии. Любая организация - это, прежде всего ее персонал. Поэтому особое внимание стоит уделить коррекции и правильной постановке системы подбора персонала. А чтобы грамотно сформировать критерии отбора специалистов, необходимо сформулировать и зафиксировать основные цели, принципы работы и правила поведения, принятые в данной структуре. Через эту призму критериев и просматривают сотрудников, желающих трудоустроиться. Помимо классической работы с документами уместно провести 2-3 расширенных собеседования, на которых не только выявляются профессиональные навыки и определяются личностные характеристики кандидатов, но и с помощью положительно зарекомендовавших себя методик определяются цели и ценности сотрудника, свойственные ему стратегии поведения в повседневных ситуациях, тестируются его способности реагирования в кризисные моменты. Если прослеживается совпадение полученных данных о сотруднике с ценностями организации, то его можно рассматривать, как кандидатуру на заполнение вакансии. Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов, четко определить критерии, по которым будет оцениваться его труд, очень четко сформулировать и документально зафиксировать должностные обязанности. Одним из инструментов преодоление и предупреждения конфликтов являются корпоративные праздники, где общение в неформальной обстановке способствует сближению, нахождению общих интересных тем иногда совсем не связанных с работой.

Резюмируя все вышеизложенное, можно говорить о том, что конфликты это неотъемлемая часть рабочего процесса в абсолютно любой организации. Важно уметь разрешать конфликтные ситуации, таким образом, чтобы решение проблемы было для всех компромиссным и взаимоприемлемым, либо каждая из сторон считала бы его таковым. Но для этого необходимы знания, навыки и умение разрешать конфликты.

 

 

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ  И ЦИТИРУЕМОЙ  ЛИТЕРАТУРЫ

 

1.    Анцупов, А.Я. Конфликтология [Текст] / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – М.: Прогресс, 2004. – С. 55-102.

2.    Анцупов,А,Я. Эволюционно-междисциплинарная теория конфликтов [Текст]/ А.Я.Анцупов// Конфликт и личность в изменяющемся мире.- Ижевск, 2000.

3. Асмолов, А.Г. Психология личности [Текст] / А.Г. Асмолов. — М.: ПРЕСС, 2000.

4. Базаров, Т. Социально-психологические технологии управления персоналом [Текст] / Т. Базаров // Практический психолог. – 2005. – № 5. – С. 23-28.

5. Беркли-Ален, М. Забытое искусство слушать [Текст]  ) М. Беркли-Ален. – СПб., 1997.

6. Берн, Э. Игры, в которые играют люди = Games people play : Психология человеч. взаимоотношений; Люди, которые играют в игры = What do you say hello! : Психология человеч. судьбы [Текст]  / Э. Берн. – М.: Гранд: Фаир-пресс, 1999. – 472 с.

   7. Бодалев, А.А. Личность и общение [Текст] / А.А. Бодалев. – М.: Изд-во Междун. пед. акад., 1995. – 417 с.

   8.  Васильев, Н.Н. Тренинг преодоления конфликтов [Текст]  / Н.Н.Васильев. – СПб.: ООО издательство «Речь»  2002. – 170 с.

    9.Васильев, Н.Н. Тренинг профессиональных коммуникаций в психологической практике [Текст]  / Н.Н.Васильев. – СПб.: ООО издательство «Речь»  2005. – 283 с.

10. Власова Н. Справочник по психологии управления Книги 2 и 3[Текст] /Н.Власова. – Новосибирск, 1994.

11. Гришина, Н.Б. Обучение психологическому посредничеству в разрешении конфликтов [Текст]   / Н.Б.Гришина // Социальная психология в трудах отечественных психологов. – СПб. 2000.

   12. Гришина, Н.В. Психология конфликта [Текст]  / Н.В.Гришина. – СПб.: Питер, 2000.

 13.Громова, О.Н. Конфликтология: курс лекций [Текст]  /О.Н.Громова. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», издательство ЭКМОС, 2000. -320 с.

 14.Давлетчина, С.Б. Конфликтология: учеб .пособие [Текст]С.Б.Давлетчина. – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2005. – 89 с.

15. Джини, Г. Скот.  Способы разрешения конфликтов [Текст] / Г.Джинни Г.Скотт. – СПб.: ВИС, 1994. – 210 с.

16. Донцов, А.И. Проблема конфликта в западной социальной психологии[Текст]  / А.И. Донцов, Т.А.Полозова // Психологический журнал. – 1980. – Т. 1. №6. – С. 119-123.

17. Емельянов, С.М. Практикум по конфликтологии: учеб. пособие[Текст]  / С.М.Емельянов. – М.: Питер (ООО тип. Правда 1906). 2005 – 399 с.

18. Зеркин, Д.П. Основы конфликтологии: курс лекций. Лекция 9[Текст]  / Д.П. Зеркин. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1998.

19. Ивин А.А. Искусство правильно мыслить[Текст]/ А.А. Ивин. – М.,1990.  

20.Кабаченко, Т.С. Психология управления : учеб. пособие / Т.С. Кабаченко. – М.: Педагогическое общество России, 2000. – 384 с.

21.Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб.пособие [Текст] / Н.И.Кабушкин. – М.: Новое знание, 2005. – 333 с.

22. Каппони, В. Как делать все по-своему[Текст]/ В..Каппони, Т. Новак. – СПб., 1995.

23.Кибанов, А.Я. Конфликтология: учебник[Текст]/под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005. -302 с.

24.Карнеги, Д. Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей[Текст]/

Д.Карнеги. Ростов н/Д : Феникс 2000. – 381 с.

25. Козырев, Г.И. Введение в конфликтологию / Г.И.Козырев. – М.: Владос, 1999. – 174 с.

26. Корнелиус, Х. Выиграть может каждый. Как решать конфликты [Текст]   / Х.Корнелиус, Ш.Фейр. – М.: Стрингер, 1992. – 212 с.

27. Конфликтология:учебник[Текст]    / Под ред. А.С.Кармина – СПб.: Лань, 1999. – 442 с.

28. Милютина Е.Л. Психотерапевтические рецепты на каждый день [Текст] / Е.Л.Милютина. – М.: Независимая фирма «Класс», 2001– 384 с.

29. Немов, Р.С. Психология: учебник в 3-х кн. Кн. 1. Общие основы психологии [Текст]  / Р.С.Немов. – М.: Владос, 1998. -630 с.

30. Нижегородова, Л.А. Этика и психология деловых отношений: учеб. пособие для слушателей курсов профессиональной переподготовки[Текст]   / Л.А.Нижегородова; Мин-во образования и науки Челяб.обл., Челяб. Ин-т переподгот. и повышения квалификации работников образования. – Челябинск: изд-во «Образование», 2010. – 344 с.

31. Нижегородова Л.А., Ленкова А.А., Ильясов Д.Ф. Технологии бесконфликтного управления персоналом: учебное пособие для слушателей курсов профессиональной переподготовки [Текст]  / Мин-во образования и науки Челяб. обл., Челяб. ин-т переподготовки и повышения квалификации работников образования. - Челябинск: Изд-во "ПРОНТО", 2012. - 339 с.

32. Рыбакова, М.М. Конфликт и взаимодействие в педагогическом процессе[Текст]   / М.М.Рыбакова. – М., 1991.

33. Скотт, Дж. Грехем. Конфликты, пути их преодоления[Текст]    / Дж.Грехем Скотт. –Киев: Внешторгиздат: Киев. отд-ние, 1991. – 189 с.

34. Социологический энциклопедический словарь [Текст] / Ред. – координатор Г.В.Осипов. – М.: Норма 2000. – 480 с.

35. Стешов, А.В. Как победить в споре: О культуре полемики [Текст] / А.В.Стешов. – Л.: Лениздат, 1991. – 187 с.

36. Столяренко, Л.Д. Психология делового общения и управления: учебник[Текст]  / Л.Д. Столяренко. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 416 с.

37. Тарабрина, Н.В. Практикум по психологии посттравматического стресса[Текст]   / Н.В.Тарабрина. –СПб.: Питер, 2001. – 272 с.

38. Урбанович, А.А. Психология управления: учеб. пособие [Текст]    / А.А.Урбанович. – Мн.: Харвест, 2003. – 640 с.

39. Уткин, Э.А. Конфликтология. Теория и практика [Текст]     / Э.А. Уткин. – М.: ЭКМОС, 2000. – 274 с.

40. Фишер, Р. Путь к согласию или Переговоры без поражения

[Текст]  / Р.Фишер, У. Юри. – М.: Наука, 1990. – 155 с.

41.Фопель, К. Уверенное управление: Тренинг, коучинг, саморазвитие

[Текст]   / К.Фопель. – М.:Генезис, 2004. – 122 с.

42. Хасан, Б.И. Разрешение конфликтов и ведение переговоров: учеб. пособие[Текст]    / Б.И.Хасан, П.А. Сергоманов. – Красноярск – Москва, 2001 – 133 с.

43. Хромченко, М.С. Мир без конфронтации [Текст]  / М.С.Хромченко, Б.И. Хасан. – М.: «БОНФИ», 2002. – 278 с.

44. Цзен, Н.В. Психотренинг : игры и упражнения [Текст]  / Н.В.Цзен, Ю.В. Пахомов. – М.: Независимая фирма «Класс», 1999. – 272 с.

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

 

ТЕСТ ОПРОСНИК  К.ТОМАСА

Инструкция. Перед вами 30 вариантов утверждений, каждый из которых имеет разновидности ответов -  «А» и «Б». Внимательно прочитайте каждый вариант и выберите то утверждение («А» или «Б»), которое в наибольшей степени соответствует вашему поведению в ситуациях конфликта, отметив их в опросном листе теста.

 1

А) Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2

А) Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б) Я пытаюсь уладить спорный вопрос с учетом всех интересов другого человека и моих собственных.

3

А) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

4

А) Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б) Я стараюсь не задеть чувств другого человека.

5

А) Улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у другого человека.

Б) Я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6

А) Я пытаюсь избежать неприятностей для себя.

Б) Я стараюсь добиться своего.

7

А) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, чтобы со временем решить его окончательно.

Б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться главного.

8

А) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б) Я первым делом стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

9

А) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий.

Б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10

А) Я твердо стремлюсь добиться своего.

Б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11

А) Первым делом я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б) Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12

А) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

13

А) Я предлагаю среднюю позицию.

Б) Я настаиваю, чтобы все было сделано по-моему.

14

А) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б) Я пытаюсь показать другому логику и преимущество моих взглядов.

15

А) Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

Б) Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.

16

А) Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б) Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17

А) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18

А) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б) Я дам другому возможность остаться при своем мнении, если он идет мне навстречу.

19

А) Первым делом я пытаюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б) Я стараюсь отложить спорные вопросы, чтобы со временем решить их окончательно.

20

А) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21

А) Ведя переговоры, стараюсь быть внимательным к другому.

Б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22

А) Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и позицией другого человека.

Б) Я отстаиваю свою позицию.

23

А) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б) Иногда предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24

А) Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу.

Б) Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.

25

А) Я пытаюсь убедить другого в своей правоте.

Б) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого.

26

А) Я обычно предлагаю среднюю позицию

Б) Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

27

А) Зачастую стремлюсь избежать споров.

Б) Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28

А) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б) Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку у другого.29

А) Я предлагаю среднюю позицию.

Б) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.

30

А) Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б) Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы совместно могли добиться успеха.

Ключи к шкалам.

	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1				а	б
2		б	а
3	а				б
4			а		б
5		а		б
6	б			а
7			б	а
8	а	б
9	б			а
10	а		б
11		а			б
12			б	а
13	б		а
14	б	а
15				б	а
16	б				а
17	а			б
18			б		а
19		а		б
20		а	б
21		б			а
22	б		а
23		а		б
24			б		а
25	а				б
26		б	а
27				а	б
28	а	б
29			а	б
30		б			а
Сумма

Приложение 2

 

УПРАЖНЕНИЕ «САМООЦЕНКА «МУДРОГО ПОВЕДЕНИЯ»
В КОНФЛИКТЕ

Проанализируйте свои действия по пяти позициям «мудрого поведения» в конфликтах, которые происходили с вашим участием, и оцените их по 5-балльной шкале по следующей матрице.

 

№ п/п	Позиция	Оценка	Позиция
1	«Открытость» ума Вы настроены на понимание доводов и аргументов оппонента	5 4 3 2 1	Вы никогда не стремитесь понять своего оппонента
2	Позитивное отношение к оппоненту	5 4 3 2 1	Негативное отношение к оппоненту
3	Рациональное мышление Вы контролируете свои эмоции	5 4 3 2 1	Вы отдаетесь стихиям и эмоциям
4	Сотрудничество Вы не делаете ставку на односторонний выигрыш, а ориентируйтесь на равенство и сотрудничество	5 4 3 2 1	Вы стремитесь к одностороннему выигрышу
5	Терпимость Вы признаете право людей быть такими, какие они есть	5 4 3 2 1	Вы нетерпимы к оппоненту, вас раздражают эмоции,его позиция или точка зрения, не совпадающая с вашей

 

Оценка результатов

Отклонение влево от показателя «3» по среднему арифметическому по всем позициям свидетельствует о том, что вы обладаете достаточными признаками «мудрого поведения» в конфликте.

Отклонение вправо от выбранного показателя свидетельствует о том, что вы не обладаете достаточными признаками «мудрого поведения» в конфликте.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3

 

ТЕСТ «ТАКТИКА ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ»

 

Тест содержит две части: «Избегающий конфликта» и «Действующий напролом». Обе части содержат по 10 пар утверждений. Каждое из них требует ответа «да» или «нет». Вы должны будете сделать свой выбор. За ответ «да» начисляется 1 балл, за ответ «нет» - 0 баллов. С помощью этого теста вы можете оценить себя, а также интересующее вас лицо.

«Избегающий конфликта»

1.     Всегда проигрывает в конфликте                                  Да    Нет

2.     Считает, что конфликта надо избегать                         Да    Нет

3.     Выражает свое мнение извиняющимся тоном              Да    Нет

4.     Считает, что проиграет, если выразит несогласие       Да    Нет

5.     Удивляется, почему другие его не понимают               Да    Нет

6.     Говорит о конфликте на стороне оппонента                 Да    Нет

7.     Воспринимает конфликт весьма эмоционально            Да    Нет

8.     Считает, что в конфликте не следует

демонстрировать своих эмоций                                     Да    Нет

9.            Чувствует, что надо уступить, если

хочешь разрешить конфликт                                         Да      Нет

10.         Считает, что люди всегда с трудом выходят

из конфликта                                                                   Да        Нет

Оценка результатов

 

8-10 баллов означают, что в вашем поведении выражена тенденция к конфликтности; 4-7 баллов – средне выраженная тенденция к конфликтному поведению; 1-3 балла – тенденция не выражена.

 

«Действующий напролом»

 

1. Часто подтасовывает факты                                                      Да    Нет

2. Действует напролом                                                                       Да    Нет

3. Ищет слабое место в позиции оппонента                                   Да      Нет

4. Считает, что отступление ведет к «потере лица»                      Да     Нет

5.  Использует тактику «затыкания» рта оппоненту                     Да     Нет

6.  Считает себя знатоком                                                               Да     Нет

7. Нападает на человека, а не на проблему                                   Да      Нет

8.  Использует тактику маскировки

     (голосом, манерами и т.д.)                                                        Да     Нет

9. Считает, что выигрыш в аргументах очень важен                  Да     Нет

10. Отказывается от дискуссии, если она идет

      не в соответствии с его замыслом                                          Да     Нет

 

Оценка результатов

 

8-10 баллов свидетельствует о явной тенденции действовать напролом; 4-7 баллов – показатель того, что имеет место средне выраженная тенденция действовать напролом; 1-3 балла означают, что тенденция действовать напролом не выражена.