Реферат
по дисциплине: Педагогическая конфликтология»
На тему: «Конфликты в организации»
Содержание
Введение
1.
Сущность конфликта
2.
Основные виды конфликтов в организации
3.
Причины возникновения конфликта в организации
4.
Стили поведения в конфликтных ситуациях
5.
Решение конфликтов
Заключение
Список
использованной литературы
Введение
У каждого человека в жизни есть свои
цели, связанные с различными областями приложения. Каждый стремится достичь
чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой
активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, который
– один из самых главных врагов менеджера, т.к. он дезорганизует людей,
переводит их в эмоции, а не разум. Поэтому одна из функций менеджера, как
человека, работающего с людьми, – предотвращение возникновения, сглаживание
последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды
интересов к сотрудничеству и взаимопониманию. Но часто управленцы, которые не
могут сосредоточиться в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию,
сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить, что не дает
полного решения проблем в деловом коллективе.
Большинство руководителей любых
уровней управления на вопрос о том, как они относятся к конфликтам в
организациях, ответят, что «это плохо, нежелательно, это зло для руководителя».
Давайте зададим себе вопрос: «Возможно ли развитие без борьбы
противоположностей?» В жизни производственного коллектива конфликты – это
отражение борьбы противоположностей на уровне личности, социальных групп,
социума (коллектива) в целом. Поэтому правильнее было бы считать конфликт
нормой производственных отношений.
Любая организация в своей
жизнедеятельности связана с неизбежностью возникновения внутри нее различного
рода конфликтов. Конфликт является естественным условием существования любого
сообщества людей, источником и движущей силой развития этого сообщества. Такое
восприятие конфликта дает возможность использовать его в качестве инструмента
воздействия на развитие организации через изменение при необходимости ее
культуры, структуры и создание, тем самым, условий для наиболее эффективной
работы коллектива по достижению организационных целей.
Откуда же такая боязнь конфликтов?
Очевидно, что от неумения разрешать конфликтные ситуации, предупреждать их
возникновение. Руководитель рассматривает конфликт как стихийное бедствие
вместо того, чтобы относится к этому явлению как к социальному бытию. Конфликт
необходим для продвижения и отбора новаций, развития и движения организации
вперед. Не менее 40% рабочего времени просто сжигается в конфликтах и спорах.
1. Сущность конфликта
Конфликт -
это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка
социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными
субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими
ценностями и нормами, интересами и потребностями. Существенная сторона
социального конфликта состоит в том, что эти субъекты действуют в рамках
некоторой более широкой системы связей, которая модифицируется (укрепляется или
разрушается) под воздействием конфликта.
Социология конфликта исходит из того,
что конфликт есть нормальное явление общественной жизни; выявление и развитие
конфликта в целом полезное и нужное дело. Не стоит вводить людей в заблуждение
с помощью мифа о всеобщей гармонии интересов. Общество достигнет более
эффективных результатов в своих действиях, если не будет закрывать глаза на
конфликты, а будет следовать определенным правилам, направленным на
регулирование конфликтов. Смысл этих правил в современном мире состоит в том,
чтобы:
·
не допускать насилия как способа
разрешения конфликтов;
·
найти средства выхода из тупиковых
ситуаций в тех случаях, когда насильственные действия все же совершились и
стали средством углубления конфликтов;
·
добиваться взаимопонимания между
сторонами, противостоящими в конфликте.
Поскольку всякая организация есть
своего рода объединение людей для совместной деятельности, в развитии их
внутренних отношений наблюдаются определенные общие черты или признаки,
понимание которых чрезвычайно важно. Одна из таких общих черт состоит в том,
что всякая организация проходит в своем развитии через серию внутренних конфликтов,
она не может существовать без внутренней напряженности и без столкновений между
определенными позициями, представленными в ней, между группировками людей,
между так называемыми кликами.
Существуют различные определения
конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает
форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть
скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому
определим конфликт как процесс взаимодействия между субъектами лицами или
группами по поводу различия их интересов.
Отсутствие согласия обусловлено
наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д.
Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения. Это происходит
только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное
взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае
люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия и
вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного
взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения,
выявлять больше альтернатив при принятии решений н именно в этом заключается
важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что
конфликт всегда носит положительный характер.
Существует четыре основных типа
конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой,
межгрупповой.
Внутриличностный конфликт. Этот тип
конфликта не полностью соответствует данному нами определению. Здесь
участниками являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего
мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности,
мотивы, ценности, чувства и т.п. Порой в жизни, не решаясь сделать выбор, не умея
решать внутриличностные конфликты, мы уподобляемся буриданову ослу.
Внутриличностные конфликты, связанные
с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее
распространенных это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют
к нему противоречивые требования. Внутренние конфликты могут возникать на
производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия
работы при необходимости находиться на рабочем месте.
Межличностный конфликт. Это один из самых
распространенных типов конфликта. В организациях он проявляется по-разному.
Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство
характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в
характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом.
Однако, более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как
правило, лежат объективные причины. Конфликты возникают между руководителем и
подчиненным, например когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к
нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает
работать в полную силу.
По субъектному признаку во внутренней
жизни каждой организации можно выделить следующие типы межличностных
конфликтов:
а) конфликты между управляющими и
управляемыми в рамках данной организации, причем конфликты между руководителем
и рядовым исполнителем будут существенно отличаться от конфликтов между
руководителем первой руки и менеджерами нижестоящих уровней;
б) конфликты между рядовыми
сотрудниками;
в) конфликты на управленческом
уровне, т. е. конфликты между руководителями одного ранга.
Конфликт между личностью и группой.
Известно, что неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения.
Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм
группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью
и группой.
Межгрупповой конфликт. Организация
состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать
конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками
различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений,
между администрацией и профсоюзом.
Вся совокупность конфликтов,
пронизывающих те или иные организации, так или иначе связана с методами
управления ею. Ибо управление - ни что иное, как деятельность по разрешению
конфликтов ради тех целей и задач, которые определяет суть организации.
Руководитель призван разрешать частные конфликты, возникающие между подразделениями
организации, между управляющими и работниками, между производителями и
потребителями продукции, производителями и поставщиками исходных материалов во
имя более общих интересов организации, которые он рассматривает в качестве
целей своей управленческой деятельности.
2. Основные виды конфликтов в
организации
Основанием для
типологии конфликтов выступают: цели участников конфликта, соответствие их
действий существующим нормам, конечный результат конфликтного взаимодействия и
влияние конфликта на развитие организации. В зависимости от характера влияния
выделяются следующие типы конфликтов в организации: конструктивные,
стабилизирующие и деструктивные. Стабилизирующие конфликты направлены на
устранение отклонений от нормы и закрепление признаков устоявшейся нормы.
Конструктивные конфликты способствуют повышению стабильности функционирования
организации в новых условиях внешней среды за счет перестройки ее функций и
структуры и установления новых связей. Деструктивные конфликты способствуют
разрушению установившейся нормы и возвращению к старым нормам или углублению
проблемной ситуации. Участники деструктивных конфликтов затрачивают свою
энергию на то, чтобы контролировать друг друга или оказывать друг другу
противодействие. Выделяются также конфликты деструктивно-ситуативные (его
участники стремятся к личной выгоде) и деструктивно-тотальные (в которых
участники добиваются престижа или власти). И в том и в другом случае стремления
участников противоречат общим интересам коллектива, поскольку они добиваются
своих целей средствами, неодобряемыми в обществе.
Другой подход –
это разделение конфликтов на деловые и эмоциональные. Но, во-первых, каждый
конфликт сопровождается эмоциями. И, во-вторых, очень редко в организации люди
конфликтуют только по тому, что не нравятся друг другу. Чаще они находятся в
ситуации, которая их и сталкивает.
С точки зрения
того, какие стороны вступают в противостояние, можно выделить следующие
разновидности конфликтов:
1)
горизонтальные конфликты развиваются между
сотрудниками, которые принадлежат к одному уровню управления организации, то
есть занимают приблизительно одно и то же место в организационной иерархии;
2)
вертикальными являются конфликты,
связывающие начальника и подчиненного или просто сотрудников, занимающих
различные места в организационной иерархии;
3)
смешанные конфликты – это конфликты,
сторонами в которых являются как сотрудники, находящиеся на разных ступенях
иерархии, так и сотрудники, находящиеся на одной ступени иерархии. Другими
словами, смешанный конфликт сочетает в себе признаки горизонтального и
вертикального конфликтов.
Непосредственными
участниками конфликта (оппонентами) внутри организации могут быть отдельные
люди и группы. На этом сновании можно выделить следующие типы конфликта:
1)
межличностный конфликт – это, пожалуй,
самый распространенный тип конфликта. Межличностный конфликт может также
проявляться и как столкновение личностей с различными чертами характера,
взглядами и ценностями;
2)
конфликт между личностью и группой,
который возникает, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями
отдельной личности или если личность занимает позицию, отличающуюся от позиции
группы;
3)
межгрупповой конфликт, который также
распространен, поскольку организации состоят из множества групп, как
формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими
группами могут возникать конфликты.
Особо следует
сказать о внутриличностном конфликте. Этот конфликт не соответствует
определению, данному выше. Однако по своим последствиям он может быть даже
более разрушительным, чем межличностный конфликт – конфликт в собственном
смысле этого слова.
Внутриличностный
конфликт – это внешний конфликт, перенесенный внутрь. В процессе развития
человек принимает различные установки, которые исповедует его окружение.
Поскольку человек общается с разными людьми, а к тому же не все люди ведут себя
последовательно и непротиворечиво, рано или поздно может возникнуть ситуация,
когда он столкнется с двумя противоречащими друг другу суждениями, которые он
по той или иной причине склонен принять. Именно в этой ситуации и возникает
внутренний конфликт. Иногда люди достаточно быстро справляются с этой
проблемой, отвергая одну из точек зрения. Серьезные последствия это может иметь
в том случае, если по каким-то причинам человек не может сделать этого. Одна из
самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку
предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть
результат его работы.
3. Причины возникновения конфликта в
организации
Итак, в общем виде в возникновении
конфликтов можно выделить две стороны - объективную и субъективную. Объективное
начало в возникновении конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией,
в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и
ответственности - такого рода проблемы относятся к числу потенциально
конфликтогенных, т.е. объективно являются той возможной почвой, на которой
легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то
независимо от их настроя, характеров, сложившихся в коллективе отношений и
наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения
конфликтов довольно велика. Так, например, в одной организации мы столкнулись с
недостаточной определенностью прав сотрудников отделов технического контроля
ряда цехов. Это приводило к хронической напряженности в отношениях между
рабочими цехов и работниками ОТК, на которых оказывалось систематическое
давление.
Примечательно, что
неотрегулированность их взаимоотношений тянулась годами, столь же затяжными
были и конфликты. Объективность этой конфликтной ситуации лишний раз
подтверждалась тем, что работники отдела технического контроля, как и рабочие в
цехах, за эти годы менялись, а конфликт оставался. Независимо от конкретных
особенностей людей, в него втянутых, суть конфликта целиком определялась той
противоречивой ситуацией, в которой оказались его участники. Следует сказать,
что ситуаций, где отчетливо проступает объективное происхождение конфликтов, в
реальной производственной практике возникает не так уж мало. конфликтповедение
Недостаточно гласно осуществляется
распределение отпусков, нарушается график их распределения - и возникают
конфликты. Не продуман перевод коллектива на бригадные формы работы, нарушены
их принципы - легко возникают конфликты и осложнения с руководством, да и в
отношениях работников между собой.
Устранение конфликтов, вызванных
такими причинами, может быть достигнуто только изменением объективной ситуации.
В этих случаях конфликты выполняют своего рода сигнальную функцию, указывая на
неблагополучие в жизнедеятельности коллектива.
Проблема конфликта в организации
осложняется, как правило, тем, что сама позиция руководителя или лидера
организации оказывается весьма сложной и в какой-то мере неопределенной,
противоречивой. С одной стороны, она выступает как важное преимущество и как
показатель жизненного успеха, но, с другой стороны, она же является и позицией,
подчиненной следующим, более высоким инстанциям в системе управления данной организацией.
Это означает, что руководитель обязан как бы интегрировать все внутренние
импульсы и проблемы данной организации, знать ее сильные и слабые стороны,
располагать постоянно всей информацией о положении дел в наиболее напряженных
ее точках, и, в то же время, он должен в каждый момент представлять интересы
этой организации перед своим начальством, советом директоров или перед внешними
структурами. Естественно, что в глазах подчиненных руководитель, даже самый
демократичный, имеет один образ, а в глазах своего начальства - иной. Это
объясняется не нравственным дефектом личности или ее лицемерием, а разными
функциями, которые выполняет руководитель в иерархии управления. Требования,
которые предъявляются ему сверху, не совпадают с требованиями, которые
предъявляются снизу.
Один из наиболее важных аспектов в
деятельности любой организации заключается в соотношении формальной,
официальной структуры этой организации и неформальных, нигде не
зафиксированных, реальных отношений между людьми в той же самой организации. В
ходе совместной работы происходит стихийное распределение авторитетов и
уважения друг к другу, которое имеет огромное значение с точки зрения
эффективности организации.
В результате, чем больше совпадают
формальная и неформальная структуры, тем благоприятнее обстановка для
эффективности организации. И наоборот несовпадение или открытый конфликт между
структурами блокирует деятельность организации. Задача лидера - хорошо знать и
чувствовать этот источник внутреннего напряжения и вести дело таким образом,
чтобы по возможности сблизить формальную и неформальную структуры организации.
Можно выделить несколько основных
причин конфликтов в организациях:
Распределение ресурсов.
Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость
распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят
получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более
обоснованными.
Взаимозависимость задач.
Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит
от другого человека (или группы) в выполнении задачи. Например, руководитель
производственного подразделения может объяснить низкую производительность труда
своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно чинить
оборудование. Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, винить отдел
кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются
ремонтники.
Различия в целях.
Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения
организации, когда она разбивается на специализированные подразделения.
Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной
продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные
подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при
минимальных затратах, что обеспечивается изготовлением простой однородной
продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели,
не совпадающие с целями других.
Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных
исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих
целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже если все хотят
повысить производительность труда, сделать работу более интересной - о том, как
это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить
по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.
Неудовлетворительная коммуникация.
Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации.
Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации
вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием
конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.
Различия в психологических особенностях.
Это еще одна причина возникновения конфликтов. Как уже говорилось, не следует
считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических
особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным
темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый
человек своеобразен и уникален.
Порой психологические различия
участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению,
повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае
можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время
менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных
команд".
Существование перечисленных
источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность их возникновения,
однако даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть
вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в
конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона
делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает
другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием
в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет,
последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в
свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.
4. Стили поведения в конфликтных
ситуациях
Когда вы находитесь в конфликтной
ситуации, для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать
определённый стиль поведения, учитывая при этом ваш собственный стиль, стиль
других вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта.
Всего стилей поведения в ситуациях
разногласий, по мнению ученых (У. Томас, Р. Кильмен) пять: сотрудничество –
оптимально почти всегда; компромисс – вполне приемлем в ряде случаев; избегание
(уход) – рекомендован в случае неспровоцированных партнером «пожаров»;
приспособление – возможно в тех случаях, когда оппонент действительно прав;
соперничество (конкуренция) – наименее эффективный, но наиболее часто
используемый способ поведения в конфликтах. Каждый человек может в какой-то
степени использовать все эти стили, но обычно он имеет приоритетные,
закрепившиеся жизненными обстоятельствами стили. Основные стили поведения в
конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта –
несовпадением интересов двух и более сторон.
Ваш стиль поведения в конкретном
конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные
интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя
совместно или индивидуально). Если ваша реакция пассивна, то вы будете
стараться выйти из конфликта; если она активна, то вы предпримете попытки
разрешить его. Такие оценки вы можете сделать для себя и для других участвующих
в конфликте сторон.
Необходимо также проанализировать
конфликтную ситуацию со стороны взаимодействия ее участников. Если вы
предпочитаете совместные действия, то вы будете пытаться разрешить конфликт
вместе с другим человеком или группой людей, которые в нем участвуют. Если же
предпочитаете действовать индивидуально, то будете искать свой путь решения
проблемы или путь уклонения от ее решения. Степень кооперативности в поведении
также легко может быть оценена для вас и для других людей.
Если вы внимательно рассмотрите и
примерите к себе различные стили, то вы можете узнать тот, к которому вы обычно
прибегаете в конфликтных ситуациях; вы можете также определить и те стили,
которыми обычно пользуются связанные с вами люди. Ниже кратко описан каждый из
упомянутых стилей.
Стиль конкуренции (соперничества).
Человек, использующий стиль конкуренции, весьма активен и предпочитает идти к
разрешению конфликта своим собственным путем. Он не очень заинтересован в
сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения. При этом
стиле свойственно стремление в первую очередь удовлетворить собственные
интересы в ущерб интересам других, вынуждение других людей принимать ваше
решение проблемы.
Стиль уклонения (ухода).
Это второй из пяти основных подходов к конфликтной ситуации, реализуется тогда,
когда вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки
решения проблемы или просто уклоняетесь от разрешения конфликта. Вы можете
использовать этот стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас,
когда вы не хотите тратить время и силы на ее решение или когда вы чувствуете,
что находитесь в безнадежном положении.
Этот стиль рекомендуется также в тех
случаях, когда вы чувствуете себя неправым и предчувствуете правоту другого
человека; ваш оппонент обладает большей властью; вы вынуждены общаться со
сложным человеком; нет серьёзных оснований продолжать с ним контакты; вы не
знаете, что предпринять, или принимать какое-то конкретное решение сейчас нет необходимости;
для решения конкретной проблемы вы не располагаете достаточной информацией и
т.д. Все это – серьезные основания для того, чтобы не отстаивать собственную
позицию.
Стиль приспособления.
Он означает, что вы, действуя совместно с другим человеком, не пытаетесь
отстаивать собственные интересы. Этот стиль полезен в тех случаях, когда вы не
можете одержать верх, поскольку другой человек обладает большей властью, ваш
вклад не очень велик, и вы не делаете ставку на положительное для вас решение
проблемы. Вы чувствуете, что, немного уступая, вы мало теряете. Или что в
данных условиях надо несколько смягчить ситуацию.
Стиль сотрудничества.
Следуя этому стилю, вы активно участвуете в разрешении конфликта и отстаиваете
свои интересы, но стараетесь при этом сотрудничать с другим человеком. Этот
стиль требует более продолжительной работы по сравнению с большинством других
подходов к конфликту, поскольку вы сначала «выкладываете на стол» нужды, заботы
и интересы обеих сторон, а затем обсуждаете их. Однако, если у вас есть время и
решение проблемы имеет достаточно важное для вас значение, то это хороший
способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов всех
сторон.
Для успешного использования стиля
сотрудничества необходимо затратить некоторое время на поиск скрытых интересов
и нужд для разработки способа удовлетворения истинных желаний обеих сторон. Раз
вы оба понимаете, в чем состоит причина конфликта, вы имеете возможность вместе
искать новые альтернативы или выработать приемлемые компромиссы.
Стиль компромисса.
Вы немного уступаете в своих интересах, чтобы удовлетворить их в оставшемся,
другая сторона делает то же самое. Иными словами, вы сходитесь на частичном
удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого человека.
Вы делаете это, обмениваясь уступками и торгуясь для выработки компромиссного
решения.
Такие действия могут в некоторой
степени напоминать сотрудничество. Однако компромисс достигается на более
поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством; вы уступаете в чем-то,
другой человек также в чем-то уступает, и в результате вы можете прийти к
общему решению. Вы не ищете скрытые нужды и интересы, как в случае применения
стиля сотрудничества. Вы рассматриваете только то, что говорите друг другу о
своих желаниях.
Стиль компромисса наиболее эффективен
в тех случаях, когда вы и другой человек претендуете на один и тот же объект,
но знаете, что одновременно это невыполнимо.
Типичные случаи, при которых стиль
компромисса наиболее эффективен: обе стороны обладают одинаковой властью и
имеют взаимоисключающие интересы; вы хотите получить решение быстро, потому что
это более экономичный и эффективный путь; вас может устроить временное решение;
вы можете воспользоваться кратковременной выгодой; другие подходы к решению проблемы
оказались не эффективными; удовлетворение вашего желания имеет для вас не
слишком большое значение, и вы можете несколько изменить поставленную цель;
компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения, и вы предпочитаете получить
хоть что-то, чем все потерять.
Общий подход к управлению
конфликтными ситуациями.
Для успешного разрешения конфликтных
ситуаций необходимо учитывать следующие положения:
-
следует понять и принять неизбежность
встречи с конфликтными ситуациями в своей работе;
-
постараться вычленить наиболее вероятные
конфликтные ситуации и научиться заранее способам их решения;
-
осознать реальные причины таких ситуаций,
увидеть трудности их разрешения и необходимость овладения способами их
предупреждения;
-
участники конфликтов имеют различный ранг,
чем и определяется их разное поведение в конфликте;
-
разница возраста и жизненного опыта
участников разводит их позиции в конфликте.
Заключение
По большому счету, все разнообразие
взглядов на конфликт можно свести к двум вариантам: конфликт – это явление
негативное или это ресурс для развития. Наиболее распространенный научный
подход состоит в понимании конфликта как «столкновения», «противоречия»,
«борьбы», «противодействия» личностей, сил, интересов, позиций по причине их
противоположности, несовместимости и противостояния. При таком подходе конфликт
– скорее явление негативное. В рамках этого взгляда понятия «управление
конфликтом», «управление конфликтной ситуацией» трактуются скорее как
манипулирование с целью получения для себя максимальной выгоды. В последнее
время большинство социальных психологов склоняется к другому взгляду: конфликт
– это «система отношений», «процесс развития взаимодействия». Причем развитие
взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или
видам деятельности. Иными словами, конфликт – это процесс развития
взаимодействия субъектов по поводу различий. В рамках этого подхода
профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого
перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов. А
управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению
развития конфликтного взаимодействия. Причем такого развития, чтобы был
возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от конфронтационной фазы
через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становится
естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития
организации.
Как бы мы ни учили людей общаться,
какие бы тренинги по сплочению сотрудников и командообразованию ни проводили,
как бы ни шлифовали должностные инструкции, в итоге приходим к пониманию, что
конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда были, есть и будут
противоречия, как между отдельными людьми, так и подразделениями, которые рано
или поздно приведут к конфликтам. И задача «руководить без конфликтов» – не
более, чем миф. Получается, что конфликт – это естественное состояние для любой
системы: личности, фирмы, страны или семьи. А задача специалистов –
использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед.
Список использованной литературы
1.
Беляев А. А., Коротков Э. М.
Антикризисное управление; Юнити-Дана - Москва, 2009. - 312 c.
2.
Мастенбрук У. Управление конфликтными
ситуациями и развитие организации.- М.: Инфра-М, 2011.
3.
Староверова, К.О. Управление конфликтами в
учреждениях культуры: Методика обучения: Научно-методическое пособие / К.О.
Староверова. - М.: Либерея-Бибинформ, 2010. - 176 c.
4.
Коротков Э. М. Антикризисное управление;
Юрайт - Москва, 2014. - 406 c
5.
Кибанов А. Я., Коновалова В. Г., Белова О.
Л. Управление конфликтами и стрессами; Проспект - Москва, 2013. - 566 c
6.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента/пер, с англ.-М.: Дело, 2010.
7.
Минделл Арнольд
Процессуально-ориентированная работа с конфликтами. Глубинная демократия
открытых форумов. Практические шаги к предотвращению и разрешению конфликтов в
семье, на рабочем месте и в мире; Беловодье - Москва, 2011. - 256 c.
Размещено на
Allbest.ru
Оставьте свой комментарий
Авторизуйтесь, чтобы задавать вопросы.