Конспекты лекций по дисциплине «Менеджмент»

Министерство образования РБ

ГБОУ СПО «Дуванский агарный техникум»

Конспекты  лекций

по  дисциплине  «Менеджмент»

для самостоятельной работы студентов специальности

                                               110201 «Агрономия»

                                              111201  «Ветеринария»

                                             110301 «Механизация с.-х.»

                                          190604 «ТО и ремонт автомобильного 

                                         транспорта»

                                                         Подготовлено преподавателем:

                                                         Кузиковой Н.Л.

                                                        Рассмотрено на заседании цикловой

                                                        комиссии общих гуманитарных

                                                         и социально-экономических дисциплин

                                                         Протокол №_________от______________

                                                         Председатель________________________

Дуван

2013

Оглавление

Предисловие

Тема лекции 1.  Цели и задачи управления организациями различных организационно-правовых форм.

Тема лекции 2.  Функции менеджмента.

Тема лекции 3.  Внешняя среда организации.

Тема лекции 4.  Внутренняя  среда организации.

Тема лекции 5.  Управленческие решения.

Тема лекции 6.  Стратегический менеджмент.

Тема лекции 7. Система мотивации труда.

Тема лекции 8. Управление рисками.

Тема лекции 9.  Сущность и классификация конфликтов.

Тема лекции 10.  Личность и  ее  структура.

Тема лекции 11.  Социально-психологический климат.

Тема лекции 12.  Деловое общение.

Тема лекции 13. Особенности менеджмента в области профессиональной деятельности.

Лекция  №1.

Тема  лекции:     Цели  и  задачи  управления  организациями  различных  организационно-правовых  форм.

Вопросы:

1.     Предмет  и  задачи  дисциплины  «Менеджмент».

2.     Понятие  менеджмента.

3.     Менеджмент  как  особый  вид  профессиональной  деятельности.

4.     Цели  и  задачи  управления  организациями.

5.     Особенности  управления  организациями  различных  организационно-правовых  форм.

Вопрос  1.  Предмет  и  задачи  дисциплины  «Менеджмент».

         Менеджмент  представляет  собой  науку  и  практику  управленческой  деятельности, призванную  служить  руководством  к  действия.  Для  обеспечения  успеха  организации.

         Менеджмент  и  организация  неразрывно  связаны. Они  не  могут  существовать  друг  без  друга. Менеджмент  не  имеет  смысла, если  нет  организации.

         Организация  представляет  собой  объект  управленческого  воздействия. Благодаря  организации  менеджеры  существуют, осуществляют  свою  деятельность.

         Менеджмент, как  наука  и  практика  управленческой  деятельности, сформировался  и  получил  развитие  в  условиях  капиталистической, рыночной  экономики, основанной  на  частной  собственности, конкуренции, предпринимательской  деятельности  и  либеральных  ценностях  общества.

         Путь  его  развития  и  совершенствования  в  историческом  плане  был  достаточно  плодотворным  и  одновременно  тернистым. Не  случайно    на  смену  одним  школам  менеджмента  приходили  другие, после  того  как  предыдущие  оказались  недостаточными  для  решения  проблем, которые  вновь  и  вновь  ставила  жизнь  в  ходе  своего  объективного  поступательного  развития.

         Наука  и  практика  менеджмента, таким  образом, развивались  одновременно  с  развитием  общественного  производства  и  его  важнейшей  составляющей – экономики. Менеджмент  был  и  продолжает  оставаться  плодотворным  там, где  воспринимается  творчески, критически  переосмысливается  с  учетом  условий  конкретных  сфер, организаций  и  времени  применения.

         Менеджмент  должен  внедряться  в  организациях  при  наличии  хорошо  подготовленной  «почвы».  Их  руководство  должно  ощутить  потребности  в  нем, как  и  коллектив  работающих  в  них  сотрудников. Вот  что  по  этому  поводу  думают  российские  ученые: «Организация  должна  сама  ощутить  потребность  в  изменениях, необходимость  формирования  своей  собственной  системы  управления. Большим  упущением  было  бы  не  сказать, что  современные  фирмы-лидеры  просто  переняли  опыт  конкурентов, не  осмыслив  глубокой  логики  их  действий, не  проанализировав  свои  неудачи, не  разработав  своего  оригинального  пути».

   Менеджмент, т.о., изменяет  жизнь  организаций, среду, в  которой  они  находятся, и  одновременно  изменяется  сам, поскольку  он  «откликается»  на  все  новые  проблемы, которые  возникают  в  ходе  поступательного  развития  общественного  производства, в  целом  и  изменения  конкретных  ситуаций, присутствующих  в  организациях.

В  России  с  менеджментом  дело  обстоит  далеко  не  лучшим  образом.

Страна  уже  много  лет  находится  в  состоянии  глубокого  экономического  кризиса.  И  он  никак  не  прекращается  потому, что  на  многих  предприятиях  России  так  и  не  появились  эффективные  собственники, не  появились  профессиональные  менеджеры. Академик  Дмитрий  Лихачев  сравнивал  период  реформ  в  нашей  стране, осуществляемых  ныне, с  реформами  Петра:  «Реформы  Петра  стоили  России  массы  жертв  и  народного  обнищания. То  же  самое  и  сейчас. Мы  переделываем  себя. Переделываем  экономику, но  так  неумело  …»

         Многие  руководители  предприятий  занимают  позицию, ничего  общего  не  имеющую  с  профессиональным  менеджментом. Их  ошибки  заключаются  в  том, что  они  не  сохраняют  профессиональное  управленческое  ядро  своих  предприятий, не  дают  молодым  и  энергичным  сотрудникам  проявить  себя.

         Менеджмент, в  отличие  от  науки  и  практики управления  в  тоталитарных  режимах, подобных  советскому, представляет  собой  демократическую  форму  управления  организацией. Он  способен  приносить  ожидаемые  результаты  в  достаточно  демократической  внутренней  и  внешней  среде. Именно  поэтому  менеджмент  призван  не  только  обучить  тому, как  следует  управлять  организацией, но  и  научить  вовлекать  в  процесс  управления  тех, кем  по  роду  службы  призван  управлять  менеджер.

         Менеджмент, т.о., сориентирован  на  творческий  поиск, на  умение  использовать  дискуссии  при  выработке  управленческих  решений, и  в  то  же  время  он  требует  высочайшей  ответственности  менеджеров  за  претворение  в  жизнь  принятых  решений. Деятельность  менеджера  всегда  сопряжена  с  риском, ему  приходится  трудиться  в  непрерывно  изменяющейся  обстановке.

         Менеджмент  -  наука  и  практика  управления, призванная  задействовать, активизировать  творческий, личностный  потенциал  управленцев. Такой  потенциал  создается  и  существует  благодаря  тому, что  люди  обладают  социально-психологическими  особенностями, во  многом  сходными, независимо  от  географических  особенностей  регионов, в  которых  проживают, и  тех, что  вытекают  из  их  национальности.

         Классическая  школа  менеджмента  всегда  придавала  большое  значение  роли    человека  в  процессе  управления. Именно  поэтому  менеджмент  можно  рассматривать  как  искусство  управления  людьми, умение  видеть  в  каждом  из  них  личность, неповторимую, творческую, целеустремленную.

         Важнейшая  задача  менеджера – направлять  мощный  потенциал  личности  каждого  сотрудника  организации  для  достижения  успеха  последней.

         Начинающему  менеджеру  важно  учитывать, что  существующие  в  недалеком  прошлом  в России  социалистические предприятия, ныне  в  большинстве  своем  приватизированные, сильно  отличаются  от  капиталистических  предприятий. Ими  нельзя  одинаково  управлять. И  вместе  с  тем  у  тех  и  у  других  немало  общего, что  необходимо  учитывать  при  внедрении  менеджмента.

         Т.о.  менеджмент  представляет  собой  сложную  социально-экономичекую  учебную  дисциплину, опирающуюся  на  различные  области  человеческих  знаний.

         Менеджером  можно  работать  в маленькой  семейной  пекарне  и  ориентироваться  на  спрос  на  ее  продукцию  со  стороны  расположенного  поблизости  квартала. Менеджером  можно  быть  в  гигантской  транснациональной  корпорации, проводящей  агрессивную, наступательную  политику  и  осваивающей  все  новые  рынки  сбыта.

         Менеджер  должен  быть  готов  в  случае  необходимости  сменить  сферу  деятельности  или  расширить  ее. Знания  на  такой  случай  всегда  должны  быть  «под  рукой», он  должен  хорошо  представлять, где  их  можно  найти  в  нужном  количестве, качестве, и  самое  главное, вовремя.

Вопрос  2.  Понятие  Менеджмента.

         Слово  «managements»  переводится  с  английского  многозначно. Оно  означает: 1). Управление; 2). Умение  владеть (инструментом, справляться с работой); 3). Бережное, чуткое  отношение  к  (людям); 4). Правление, дирекция, администрация. Многие  из  тех, кто  раньше  занимался  производством, теперь  объявляют  себя  специалистами  в  области  менеджмента.

         Менеджмент  -  это  самостоятельный  вид  профессиональной  деятельности, направленной  на  достижение  намеченных  целей  путем  рационального  использования  материальных  и  трудовых  ресурсов  с  применением  экономических  методов  управления.

         Менеджмент  -  Это управление  в  условиях  рынка. Он  предполагает:

·                   Ориентацию  предприятия  на  спрос  и  потребности  рынка, запросы  конкретных  потребителей, которые  пользуются  спросом;

·                   Постоянное  стремление  к  повышению  эффективности  производства, получению  оптимальных  результатов  с  меньшими  затратами;

·                   Хозяйственную  самостоятельность, обеспечивающую  свободу  принятия  решений  тем, кто  несет  ответственность  за  конечные  результаты  деятельности  предприятия  и  его  подразделений;

·                   Постоянную  корректировку  целей  и  программ  в  зависимости  от  состояния  рынка;

·                   Выявление  конечного  результата  деятельности  предприятия  или  его  подразделений  на  рынке  в  процессе  обмена;

·                   Необходимость  использования  современной  информационной  базы  с  компьютерной  техникой  для  многовариантных  расчетов  при  принятии  оптимальных  решений.

Термин  «менеджмент»  по  сути  является  аналогом  термина  «управление», однако  не  в  полной  мере. Термин «управление»  шире, поскольку  применяется  к  разным  видам  человеческой  деятельности  (например, управление  транспортными  средствами):  к  разным  сферам  деятельности (управление  в  живой  и  не  живой  природе, управление  государством);  к  разным  органам  управления  (подразделениям  в  государственных  организациях, а  так  же  на  предприятиях  и  в  объединениях).

         Термин «менеджмент»  применяется  лишь  к  управлению  социально-экономическими  процессами  на  уровне  предприятия, действующего  в  рыночных  условиях.

         Рассматривая  суть  понятия  «менеджмент», важно  уточнить  некоторые  положения.

         Менеджмент  как  самостоятельный  вид  профессиональной  деятельности  предполагает, что  менеджер  независим  от  собственности  предприятия, на  котором  он  работает. Он  может  владеть  его  акциями, а  может  и  не  иметь  их, работая  по  найму. Труд  менеджера – производительный, возникающий  в  условиях  комбинирования  высокотехнологического  производства  с  высоким  уровнем  специализации  работников.  Обеспечивая  связь  и  единство  производственного  процесса, менеджмент  объединяет  работников  различных  специальностей: инженеров, проектировщиков, маркетологов, экономистов, , статистиков, бухгалтеров  и  т.д., работающих  под  руководством  менеджера, управляющего  предприятием  или  производственным  отделением.

         Т.о.  «Менеджмент»  применим  только  к  тем  категориям  предприятий, которые  осуществляют  свою  деятельность  в  целях  получения  прибыли ( предпринимательского  дохода).  Менеджмент  охватывает  деятельность  не  только  производственных  предприятий, но  и  банков, страховых  обществ, туристических  агентств, гостиниц, тракторных  компаний  и  др.  хозяйственных  единиц.

         Можно  ли  считать, что  английское  понятие  «менеджмент»  и  русское  «управление»  и  соответственно  «менеджер»  и  «руководитель» – это  одно  и  тоже?

         Когда  американцы  или  европейцы  говорят  о  менеджменте, то  подразумевают  менеджера – человека, субъекта  управления, который  действует  в  рыночных  структурах. Речь  идет  о  тех  организациях, которые  заняты  бизнесом.

         Бизнес  направлен  на  получение  прибыли  путем  создания  и  реализации  определенной  продукции  и  услуг. Значит, менеджмент – бизнеса – это  управление  коммерческой  деятельностью, хозяйственными  корпорациями. Бизнесмен – это  человек, который «делает  деньги», владелец  капитала, находящегося  в  обороте  и  приносящего  доход.  Бизнесмен – деловой  человек, у  которого  нет  подчиненных, или  крупный  собственник, который  может  не  занимать  никакой  постоянной  должности  в  корпорации, однако  является  владельцем  ее  акций.  Когда  говорят  о  менеджере, то, как  правило, имеют  ввиду  менеджера – профессионала, прошедшего  специальную  подготовку, а  не  просто  юриста, инженера  или  экономиста.

         Менеджеры  работают  на  всех  «эшелонах»  управления, и  по  американским  понятиям  в  задачу  менеджера  входит  организация  конкретной  работы  в  рамках  определенного  числа  сотрудников, которые  подчиняются  ему.

         Менеджмент  как  вид  деятельности  является  умственным  трудом. Процесс  управления – это  непрерывное осуществление последовательных действий от прогноза  предстоящей  деятельности, постановки  цели  и  разработки  способов  ее  достижения  до  анализа  ее  фактического  результата. Процесс  менеджмента  предполагает выполнение  определенных  функций, т.е  таких  видов  деятельности, как  прогнозирование (планирование),  организовывание, стимулирование (мотивация)  деятельности.

         Под  менеджментом  как  органом  подразумевается  отдел  или  иные  подразделения аппарата  управления, объединяющие  менеджеров. Это  особая  категория  людей, профессионально  занимающихся  управлением.

         Менеджмент  имеет  свою  структуру, предполагающую  иерархические  уровни  управления  как  в  обществе, так  и  на  уровне  организации  предприятия. В  связи  с  этим  он  подразделяется  на  управление  организациями  (предприятиями), муниципальный  и  государственный  менеджмент.  Предприятия. Обладающие  экономической  самостоятельностью, сами  формируют  систему  управления (менеджмента), направленную  на  обеспечение  эффективности  работы, и  несут  ответственность  за  ее  результаты.

         Вертикальное  управление  организацией  построено  на  выделении, как  правило,  трех  уровней  управления – низового, среднего  и  высшего.  Фактическое  число  уровней  определяется  самой  организацией.

         К  низовому  уровню  управления  относятся  менеджеры, имеющие  в  своем  подчинении  работников  в  основном  исполнительного  труда. Такими  первичными  подразделениями  выступают  участки, бригады, лаборатории, секторы  и  т.д.  Средний  уровень  управляемого  персонала  включает  менеджеров, ответственных  за  ход  производственного  процесса  в  структурных  подразделениях. К  ним  относятся  начальники  цехов, отделов, служб, руководители  вспомогательных  и  обслуживающих  производств. Высший  уровень – это  администрация  организации (предприятия), осуществляющая  стратегическое  руководство  в  целом.

         Горизонтальное  управление, т.е.  разделение  труда  менеджеров, определяется  разнообразием  направлений. Пи  этом  направления  деятельности  и  функции  нетождественны.

         Система  управления  для  государства  включает:

·                   Государственный  менеджмент (макроуровень);

·                   Муниципальный  менеджмент (местное  самоуправление);

·                   Производственный  менеджмент, т.е.  хозяйственное  управление  в  организации (микро уровень).

Итак, как  было  сказано  выше, менеджмент  -  умение  достигать поставленных  целей, используя  труд, интеллект  и  мотивы  поведения  других  людей. В  данном  определении  «скрыто»  содержание  этой  деятельности. Разберем  это  определение.

         Умение.  Чтобы  добиться  успеха, надо  знать, как  сделать, и  уметь  применять  свои  знания  на  практике. В  менеджменте  есть  свои  приемы. Это  не  что  иное, как  совокупность  приемов, методов, принципов  и  форм  управления  производством  с  целью  повышения  его  эффективности  и  прибыльности. Этому  можно  научиться, менеджмент  является  наукой.

         Достигать.  В  менеджменте  необходимо  не  просто  стараться  изо  всех  сил, а  именно  достигать.  Пока  мы  не  добились  желаемого результата, мы  не  можем считать, что научились управлять.

         Поставленных  целей. Цели  должны  быть  выбраны  и  поставлены  верно, иначе  все  предыдущее  теряет  смысл.  Цели  должны  отвечать  интересам  предприятия.

         Используя  труд, интеллект  и  мотивы  поведения  людей.  Предприятие - это  прежде  всего  люди. Поэтому менеджмент – это  организация  работы  людей, сотрудников. И  она  должна  быть  такой, чтобы  в  такой  степени  соответствовать  потребностям  сотрудников  активизировать их работу и  повышать эффективность их  труда.

         Работа  с  людьми  всегда  сложна. Ведь  каждый  имеет  свои  психологические  особенности, способности, недостатки, характер  в  разных  конкретных  ситуациях  проявляется  по-разному. Поскольку  именно  менеджеры  управляют  организацией, то  менеджмент  нередко  отождествляют  с  менеджерами – определенной  категорий  людей.  Так  же  менеджментом  обозначают  аппарат  управления. Любое предприятие имеет такой  орган , т.е. имеет  руководство , или менеджмент. Руководство разного предприятия представляет его в обществе: успехи и неудачи предприятия  - это прежде всего успехи и неудачи менеджера. 

Менеджмент  определяется  как:

·                   Вид  деятельности;

·                   Наука  и  искусство;

·                   Категория  людей;

·                   Орган  или  аппарат управления.

В  дальнейшем  термины – «управление»  и  «менеджмент» - будут  употребляться  как  равнозначные.

Вопрос  3. Менеджмент  как  особый  вид  профессиональной  деятельности.

         Общество  с  момента  возникновения  нуждается  в  управлении  социальными  процессами, воспроизводством  условий  материальной  и  духовной  жизни. Управление  производством  связано  с  общественным  характером  труда. Оно  обособилось  в  самостоятельный  вид  деятельности  в  ходе  разделения  труда, кооперации  и  расширения  масштабов  производства. Это  процесс  целенаправленного  воздействия  субъекта  на  его  объект  для  достижения  поставленных  результатов.

         Под  субъектом  управления  понимают  физическое  или  юридическое  лицо, от  которого  исходит  властное  воздействие.  Властные  полномочия  субъекты, экономические  и  морально-этические  рычаги  воздействия  лежат  в  основе  управления.

         Объектом  управления, т.е  тем, на  что  направлено  властное  воздействие  субъекта  управления, могут  быть  физические  и  юридические  лица, а  также  социально-экономические  системы  и  процессы.

         Процесс  управления  характеризуется  рядом  особенностей:

·                   Осуществляется  непрерывно  во  времени  и  пространстве;

·                   Действует  не  только  в  момент  совершения  управленческого  акта, но  и  в  последующий  период;

·                   Требует  глубокого  анализа, разработки  и  постановки  определенных  целей;

·                   В  результате воздействия  субъекта  управления  на  объект  должен    быть  получен  некоторый  результат, кроме  того  необходимо  сопоставить  с  целью: чем  точнее  результат  соответствует  поставленной  цели, тем  выше  качество  управления.

Управленческая  деятельность  представляет  собой  специфическую  разновидность  трудового  процесса  и  включает  все  присущие  ему  элементы – предмет  труда, средства  труда, сам  труд, а  также  его  результаты.

         Предметом  и  результатом  труда  в  управлении  является  информация. В  первом  случае  она  «сырая», поэтому  не  может  применяться  на  практике. В  результате  управленческой  деятельности  на  ее  основе  вырабатывается  решение, т.е.  новая  информация, исходя  из  которой, объект  управления  может  предпринимать  конкретные  действия.

         Средствами  управленческого  труда  является  все, что  способствует  осуществлению  операций  с  информацией: компьютеры, телефоны, авторучки  и  т.д.

         Менеджмент  как  система  управления  фирмой, предприятием  в  рыночной  экономике  предполагает  создание  условий, необходимых  для  их  эффективного  функционирования  и  развития. Речь  идет  о  такой  системе  управления, которая  порождена  объективной  необходимостью, закономерностями  рыночных  отношений, связанными  с  ориентацией  на  спрос  и  потребности  рынка, запросы  индивидуальных  потребителей, обеспечение  заинтересованности  работников  в  наивысших  конечных  результатах, широкое  использование  новейших  научно-технических  достижений, регулирование  межхозяйственных  отношений.

         Английское  слово  «менеджмент»  сегодня  известно  практически  каждому. Упрощенно, менеджмент – это  умение  добиваться  поставленных  целей, используя  труд, интеллект, мотивы  поведения  других  людей. Менеджмент (управление) – функция, вид  деятельности  по  руководству  людьми  в  самых  разных  организациях. Это  также  область  человеческих  знаний, помогающих  выполнять  соответствующую  функцию. Наконец, менеджмент – область  деятельности  менеджеров, людей, осуществляющих  работу  по  управлению.

         Современная  теория  и  практика  менеджмента  приобретают  особое  значение  по  двум  причинам.

         Во-первых, переход  российской  экономики  к  рыночным  отношениям  требует  изучения  форм  и  методов  управления  на  уровне  хозяйственного  звена  предприятия, производственного  подразделения. Практическое  использование  такого  опыта  на  отечественных  предприятиях  и  объединениях – одна  из  первоочередных  задач. Во-вторых, широкий  выход  отечественных  предприятий  на  мировой  рынок  обуславливает  необходимость  изучения  и  знание  практике  менеджмента  в  других  странах. Однако  каким  бы  передовым  и  прогрессивным  ни  был  опыт, ценность  его  состоит  не  в  том, чтобы  стать  ключом  к  анализу  собственного  опыта  и  практики, уметь  в  них  разобраться, получить  материал  для  сравнений  и  сопоставлений.

         Залог  успеха – знание  мировой  практики. Чем  быстрее  будут  преодолены  недостатки  в  области  управления  предприятиями, тем  полнее  раскроются  потенциальные  возможности  российской  экономики, усилится  стимулирующее  влияние  менеджмента  на  качество  продукции  и  ее  конкурентоспособность.

         Руководители  предприятий  призваны  стать  инициаторами  технологических  и  организационных  перемен. Важнейший  фактор  успеха – непрерывное  теоретическое  и  практическое  обучение  руководителей  нового  типа:  высокопрофессиональных, компетентных  в  экономических, социальных  и  технологических  вопросах, с  высоким  чувством  ответственности  за  результаты  деятельности  предприятия.

Вопрос  4. Цели  и  задачи  управления  организациями.

         Конечная  цель  менеджмента  состоит  в  обеспечении  прибыльной  деятельности  предприятия  путем  рациональной  организации  производственного  процесса, включая  управление  производством  и  развитие  технико-технологической  базы, а  также  эффективное  использование  кадрового  потенциала  при  одновременном  повышении  квалификации  и  творческой  активности  каждого  работника.

         Прибыль  создает  определенные  гарантии  дальнейшего  функционирования  фирмы, поскольку  только  ее  накопление  в  виде  различных  резервных  фондов  позволяет  ограничивать  и  преодолевать  риски, связанные  с  реализацией  товаров. Ситуация  на  рынке  постоянно  меняется, происходят  изменения  в  положении  конкурентов, условиях  и  формах  финансирования, конъюнктуре  в  отрасли  или  стране  в  целом, в  условиях  торговли  на  мировых  товарных  рынках. Отсюда  постоянный  риск. Целью  менеджмента  является  преодоление  риска  или  рискованных  ситуаций  не  только  в  настоящем, но  и  в  бедующем. Для  чего  требуются  определенные  резервные  денежные  средства  и  предоставление  определенной  степени  свободы  и  самостоятельности  в  целях  быстрого  реагирования  и  адаптации  к  изменяющимся  условиям.

         Важнейшей  задачей  менеджмента  является  организация  производства  товаров  и  услуг  с  учетом  спроса  потребителей  на  основе  имеющихся  материальных  и  людских  ресурсов  и  обеспечение  рентабельности  предприятия  и  его  стабильного  положения  на  рынке.

         В  связи  с  этим  в  задачи  менеджмента  входят:

·                   Обеспечение  автоматизации  производства  т  подбор  работников, обладающих  высокой  квалификацией;

·                   Стимулирование  работы  сотрудников  путем  создания  для  них  лучших  условий  труда  и  установления  более  высокой  заработной  платы;

·                   Постоянный  контроль  за  эффективностью  деятельности  предприятия, координация  деятельности  всех  его  подразделений;

·                   Постоянный  поиск  и  освоение  новых  рынков.

К  задачам, решаемым  менеджментом, также  относятся:

·                   Определение  конкретных  целей  развития  фирмы;

·                   Выявление  приоритетности  целей, очередность  и  последовательность  их  решения;

·                   Разработка  стратегии  развития  фирмы – хозяйственных  задач  и  путей  их  решения;

·                   Выработка  системы  мероприятий  для  решения  намечаемых  проблем  на  различные  временные  периоды;

·                   Определение  необходимых  ресурсов  и  источников  их  обеспечения;

·                   Контроль  за  выполнением  поставленных  задач.

Задачи  управления  усложняются  по  мере  увеличения  масштабов  производства, что  требует  возрастающих  объемов  ресурсов – материальных, финансовых, трудовых  и  др.

Вопрос  5.  Особенности  управления  организациями  различных 

организационно-правовых  форм.

         В  соответствии  с  Гражданским  кодексом  РФ  отечественные  с\х  предприятия  могут  функционировать  как:

·                   Государственные  и муниципальные  унитарные  предприятия;

·                   Производственные  кооперативы;

·                   Акционерные  общества;

·                   Хозяйственные  товарищества;

·                   Общества  с  ограниченной  и  дополнительной  ответственностью;

·                   Крестьянские (фермерские) хозяйства.

Государственные  и  муниципальные  унитарные  предприятия.

Унитарные  предприятия -  единственная  форма  коммерческих  организаций, не  являющихся  собственниками  имущества. В  форме  унитарных  предприятий выступают  государственные  и  муниципальные  предприятия.

         Имущество  унитарного  предприятия  является  неотделимым, не  может  распределено  по  вкладам (долям, паям), в  т.ч.  между  работниками  предприятия. В  уставе  унитарного  предприятия  помимо  наименования  юридического  лица, места  его  нахождения, порядка  управления  его  деятельностью  и  иных  сведений, которые  должны  присутствовать  в  учредительных  документах  всякого  юридического  лица, должны  содержаться  сведения  о  предмете  и  целях  деятельности  предприятия, размер  его  уставного  фонда, порядка  и  источника  его  формирования.

         Существенные  особенности  имеет  управление  унитарным  предприятием, что  так  же  должно  найти  отражение  в  его  уставе. Во  главе  его – единоличный  руководитель, который  назначается  его  собственником  либо  уполномоченным  собственником  органом  и  ему  подотчетен.

         В  зависимости  от  того, на  каком  праве  имущество  закрепляется  собственником  за  унитарным  предприятием, в  ГК  РФ  выделяют  два  вида  таких  предприятий. Основанное  на  праве  хозяйственного  ведения  и  основанное  па  праве  оперативного  предприятия  (казенное  предприятие).

         Унитарное  предприятие, основанное  на  праве  хозяйственного  ведения, может  быть  создано  уполномоченным  на  то  органом  на  базе  имущества, относящегося  как  к  государственной, так  и  к  муниципальной  собственности. Такое  предприятие  владеет, пользуется  и  распоряжается  этим  имуществом, правда, его  полномочия  существенно  ограничены. В  частности  предприятие  не  может продавать  принадлежащее  ему  на  праве хозяйственного  ведения  недвижимое  имущество, сдавать  его  в  аренду, в  залог, вносить  в  качестве  вклада (пая)  в  уставной  капитал  хозяйственных  обществ  и  товариществ  без  согласия  собственника. То  есть  учредитель  сохраняет  право  собственности  на  имущество, принадлежащее  предприятию, а  в  тоже  время  предприятие  является  полноценным  участником  гражданского  оборота.

         В  объем  полномочий  собственника  имущества  государственного  и  муниципального  предприятия  входит  решение  следующих  вопросов:

·                   Создание  предприятия, определение  предмета  и  целей  его  деятельности; назначение  директора  (руководителя);

·                   Реорганизация  и  ликвидация  предприятия;

·                   Осуществление  контроля  за  использованием  по  назначению  и  сохранностью  принадлежащего  предприятию  имущества;

·                   Получение  части  прибыли  от  использования  имущества, находятся  в  хозяйственном  ведении  предприятия.

Унитарное  предприятие, основанное  на  праве  оперативного  управления, как  новая  организационно-правовая  форма  юридического  лица, появилось  в  нашем  законодательстве  в  1994 году.  Учредительным  документом  казенного  предприятия  является  его  устав, утвержденный  Правительством  РФ, и  только  им  может  быть  принято  решение  о  реорганизации  либо  ликвидации  казенного  предприятия.

         Суть  права  оперативного  управления  казенного  предприятия  заключается  в  том, что  такое  предприятие  в  отношении  закрепленного  за  ним  имущества  осуществляет  права  владения, пользования  и  распоряжения  в  пределах, установленных  законом, в  соответствии  с  целями  своей  деятельности, заданиями  собственника  и  назначением  имущества.

         Кроме  того  собственник  имущества  наделен  полномочием  по  изъятию  излишнего, неиспользуемого  не  по  назначению  имущества. Согласие  собственника  требуется  на  совершение  казенным  предприятием  любых  сделок, связанных  с  отчуждением  имущества, находящегося  на  балансе  предприятия (а  не  только  недвижимости  как  это  имеет  место  в  случае  с  хозяйственным  ведением).

         Производственные  кооперативы.  Производственный  кооператив  основан  на  добровольном  объединении  граждан, не являющихся  индивидуальными  предпринимателями, но  участвующих  в  деятельности  кооператива  личным  трудом. Каждый  член  кооператива  имеет  один  голос  в  управлении  его  делами независимо  от  размера  своего  имущественного  вклада, а  полученная  прибыль  распределяется  между  членами, кооператива с  учетом  их  трудового  участия, если  иной  порядок  не  предусмотрен  законом  или  уставом  кооператива.

         Члены  кооператива  несут  дополнительную  ответственность  по  его долгам  в  размере  и  порядке, предусмотренных  законом  о  производственных  кооперативах  и  уставом.

         Членство  в  кооперативе  возможно  для  юридических  лиц. Так  и  для  физических  лиц, не  участвующих  непосредственно  в  его  деятельности, но  осуществляющих  определенные  имущественные  вклады (и  соответственно  получающих  на  них  известный  доход).

         Учредительным  документом  кооператива  является  устав, утверждаемый  общим  собранием  его  членов. ГК  РФ  предусматривает  минимальное число  членов  кооператива  не  менее  5.   В  крупных  кооперативах (более 50 человек)  может  создаваться  наблюдательный  совет, контролирующий  деятельность  исполнительных  органов  кооператива (правления, председателя).  Для  защиты  интересов  рядовых  членов  кооператива ГК РФ  определяет  исключительную  компетенцию  общего  собрания, которая  ни  при  каких  условиях  не  может  быть  передана  исполнительному  органу  кооператива. Исключается  возможность  избрания  в  руководящие  органы  кооператива  лиц, не  являющихся  его  членами, т.е.  наемных  управляющих (менеджеров).

         Акционерные  общества.  Акционерным  является  хозяйственное  общество, уставной  капитал  которого  разделен  на  определенное  число  одинаковых  долей, каждая  из  которых  выражена  ценной  бумагой – акцией. Обладатели  акций – акционеры – не  отвечают  по  обязательствам  общества  и  несут  только  риск  убытков, связанных  с  деятельностью  общества, в  пределах  стоимости  принадлежащих  им  акций.

         Организация  капитала  с  помощью  ценных  бумаг  дает  два  основных  преимущества. Во-первых, появляется  возможность  сконцентрировать  капитал, первоначально  распыленный  среди  множества  мелких  вкладчиков. Во-вторых, возможность  отчуждения  и  приобретения  акций  позволяет  осуществлять  быстрый  перевод  капитала  из  одной  сферы  деятельности  в  другую  в  соответствии  со  складывающейся  конъюнктурой, что  невозможно  при  других  формах  организации  предпринимательства.

         Существуют  открытые  и  закрытые  акционерные  общества.

         Акционерное  общество  открытого  типа  распределяет  свои  акции  среди  неопределенного  круга  лиц. Оно  вправе  проводить  открытую  подписку  на  акции  и  на  свободную  продажу. Его  акционеры  могут  отчуждать  принадлежащие  им  акции  без  согласия  других  акционеров. Число  акционеров  товарищества  является  обязательным  признаком  данной  организации.

         Товарищества по  вере  (коммандитное   товарищество)  отличается  тем, что  состоит  из  двух  групп  участников. Одни  осуществляют  свою  деятельность  от  его  имени, иначе  говоря, их  предпринимательская  деятельность  считается  деятельностью  самого  товарищества. При  этом  они  несут  дополнительную  ответственность  по  обязательствам  товарищества  всем  своим  имуществом  неограниченно  и  солидарно  друг  с  другом. Таким  образом, эта  группа  участников  является  полными  товариществами. Другая  группа –вкладчики – лишь  делает  вклады  в  имущество  товарищества, но  не  отвечает  своим  личным  имуществом  по  его  обязательствам. Они  не  несут  никакой  имущественной  ответственности  по  долгам  товарищества  и  рискуют  лишь  своими  вкладами.

         Поскольку  коммандитисты  (вкладчики) несут  гораздо  меньший  риск, чем  полные  товарищи, они  отстранены  от  ведения  предпринимательской  деятельности   от  имени  товарищества  и  по  сути  от  управления  делами. Сохраняя  право  на  получение  дохода  на  сделанный  ими  вклад, они  вынуждены  доверять  полным  товарищам  в  том, что  касается  целесообразности  использования  сделанных  ими  вкладов. Отсюда  название – «товарищество  на  вере».

         Общество  с  ограниченной  ответственностью  учреждается  одним  или  несколькими  лицами, уставной  капитал  его  разделен  на  доли  определенных  учредительными  документами  размеров. Участники  общества  не  отвечают  по  его  обязательствам  и  несут  риск  убытков, связанных  с  деятельностью  общества, в  пределах  стоимости  внесенных  вкладов. Такое  деление  не  делает  имущество  общества  долевой  собственностью, а  служат  целями  определения  размера  участия  каждого члена  общества  в  управлении  его  делами  в  прибылях  и  ликвидационной  квоте  имущества  общества  принадлежит  на  праве  собственности  только  ему  самому  как  юридическому  лицу.

         Для  общества  с  ограниченной  ответственностью  предусматривается  два  учредительных  документа – договор  и  устав. Общее  собрание  участников  является  высшим  органом  управления  , обладающим  исключительной компетенцией, т.е.  невозможна  передача  вопросов, входящих  в  его  компетенцию, исполнительным  органом. Компенсация  органов  управления  обществом, порядок  принятия  ими  решений  и выступления  от  имени  общества  регулируются  законом  об  обществах  с  ограниченной  ответственностью.  ГК РФ  устанавливает  также  возможность  избрания  обществом  единоличного  органа управления (президента, генерального  директора, директора)  не  из  числа  его  участников, т.е.  по  сути  найма  менеджера (управляющего  делами)  общества  по  контракту.

         Публичная  отчетность  необязательна, что  позволяет  сохранять  коммерческую  тайну.

         Общество  с  дополнительной  ответственностью – разновидность  общества  с  ограниченной  ответственностью. От  общества  с  ограниченной  ответственностью  оно  отличается  одной  особенностью: при  недостаточности  имущества  общества  для  удовлетворения  претензий  кредиторов  его  участники  могут  быть  привлечены  к  имущественной  ответственности, причем  солидарно  друг  с  другом. С  одной  стороны, участники  общества  дополнительно отвечают  по  его  долгам  некоторой  частью  своего  личного  имущества, что  является  дополнительной  гарантией  интересов  кредиторов, с  другой – эта  ответственность  ограничена  и  не распространяется  на  все  личное  имущество  участников  со  статусом  полного  товарищества. При  банкротстве  одного  из  участников  его  ответственность  по  обязательствам  общества  распределяется  между  остальными  участниками  пропорционально  их  вкладам, если  иной  порядок  не  предусмотрен  учредительными  документами. То  есть  общая  сумма  дополнительных  гарантий  имущественных  интересов  кредиторов  остается  неизменной.

         Крестьянские (фермерские)  хозяйства. Граждане  вправе  заниматься  предпринимательской  деятельностью  без  образования  юридического  лица  с  момента  государственной  регистрации  в  качестве  индивидуального  предпринимателя.

         Глава  крестьянского (фермерского) хозяйства, осуществляющего  деятельность  без  образования  юридического  лица, признается  предпринимателем  с  момента  государственной  регистрации  крестьянского (фермерского)  хозяйства. Государственная  регистрация  осуществляется  в  день  представления  необходимых  документов  или  в  3-х  дневной  срок  с  момента  получения  документов  по  почте. Свидетельство  о  регистрации  в  качестве  предпринимателя  является  бессрочным.

         Деятельность  крестьянских (фермерских) хозяйств  регулируется  теми  же  нормами, что  и  предпринимательская  деятельность  юридических  лиц. В  совместной  собственности  членов  крестьянского (фермерского) хозяйства  находятся  представленный  в  собственность  этому  хозяйству  или  приобретенный  земельный  участок, насаждения, хозяйственные  и  иные  постройки, мелиоративные  и  др.  сооружения, продуктивный  и  рабочий  скот, птица, с\х  и  др.  техника  и  оборудование, транспортные  средства, инвентарь  и  др.  имущество, приобретенное  для  хозяйства  на  общие  средства  его  членов.

         Продукция  и  доходы, полученные  в  результате  деятельности  КФХ, являются  общим  имуществом  членов  КФХ  и  используются  по  согласованию  между  ними.

Задания для самостоятельной работы:

1. Изучите лекцию и ответьте на вопросы:

1.                 Сформулируйте  понятие  менеджмента, в  чем  его  сущность?

2.                 Каковы  цели  менеджмента?

3.                 Определите  задачи  менеджмента.

4.                 Каково  место  менеджмента  в  системе  управления?

5.                 Что  представляют  собой  государственные  и  муниципальные  унитарные  предприятия?

6.                 В чем  особенности  производственных  кооперативов?

7.                 Что  такое  акционерное  общество?

8.                 Чем  характеризуются  хозяйственные  товарищества?

9.                 Что  представляют  собой  хозяйственные  общества?

10.            Расскажите  о  крестьянских (фермерских)  хозяйствах.

2. Блиц опрос.

1.                 «Бизнесмен»  и  «Менеджер» - понятия  разные  (да \ не).

2.                 Менеджер – это  наемный  управляющий, занимающий  в  организации  постоянную  должность  (да \ нет).

3.                 Все  наемные  управляющие, работающие  в  любой  организации – менеджеры  (да \ не).

4.                 В  задачу  менеджера  входит  обеспечение  существования  и  успеха  фирмы  на  рынке  (да \ нет).

5.                 Менеджер  организует  работу  подчиненных  и  обеспечивает  выполнение  работы  (да \ нет).

6.                 По  своему  характеру  управленческий  труд  интеллектуален  (да \ нет).

7.                 Значительная  часть  проблем, решаемых  менеджером, связана  с  людьми  (да \ нет).

Лекция  2.

Тема  лекции:     Функции  менеджмента.

Вопросы:

1.                 Содержание  процесса  управления.

2.                 Цикл  менеджмента.

3.                 Характеристика  функций  цикла.

4.                 Контрольные  вопросы.

Вопрос  1. Содержание  процесса  управления.

         Управление – это  регулирование  процессов  вложения  и  обработки  ресурсов, производства  и  реализации  продукции.

         В  системе  производства  продукции  управление  занимает  определяющее  место (рис.2.1.)

 

                                               Управление                           

 

   Вложение  ресурсов            Производство                  Продукция

 

         Рис.2.1. Управление  в  системе  производства  продукции

         Характер  и  эффективность  процесса  производства  товаров  или  услуг  обуславливается  уровнем  организации  его  управления. Оно  неотделимо  от  процесса  производства, является  его  составной  частью, необходимым  элементом. Составные  задачи  управления – обеспечение  наиболее  эффективного  использования  материальных, трудовых, финансовых  и  информационных  ресурсов, создание  предпосылок  для  всемерного  повышения  эффективности  производства. Сложность  и  динамичность  современных  технологических  прогрессов, информационных  потоков, производственных  и  хозяйственных  связей, значительный  объем  работ  по  сбору  и  обработке  информации – это  все  обуславливает  повышение  требований  к  организации  управления  предприятием. Функциональное  назначение  управления – обеспечивает  единство, соответствии  и  согласованность  всех  звеньев  производства, для  того  чтобы  производственно-хозяйственная  деятельность  осуществлялась бесперебойно и способствовала достижению плановых целей  при  наименьших  затратах  ресурсов. Процесс  управления  состоит  из  следующих  этапов:

·                   Получение  и  обработка  информации  о  состоянии  объекта;

·                   Определение  принципов, хозяйственных  ориентиров, целей  и  задач  управления;

·                   Выработка  решений;

·                   Выдача  команды;

·                   Реализация  решений;

·                   Изменение  объекта.

Получение  и  обработка  информации  о  состоянии  объекта. Процесс  управления  начинается  с  получения  и  обработки  информации  о  состоянии  управляемого  объекта. Информация – это  передача сведений  о  состоянии  управляемой  системы  объекта. Совокупность  таких  сведений  может  быть  представлена  в  виде  количественных  значений  переменных, характеризующих  систему. Для  оптимального  использования  обработанной  информации  необходимо  знать  конкретные  цели  и  задачи.

Первое  правило  эффективного  руководства: «Хорошо  обдумайте цели  и  задачи, стоящие  перед  предприятием». Однако прежде  чем  определять  конкретные  цели, необходимо  сформировать принципы  хозяйствования  и  выявлять  их  ориентиры.

         Определение  хозяйственных  принципов  и  ориентиров, целей  и  задач.  

Принципы  хозяйствования – это основополагающее, кардинальное  направление  деятельности  предприятия. Принципом  хозяйствования  обычно  свойственны  стабильность  и  постоянство, однако  они  при  необходимости  могут  подлежать  корректировке  и  пересмотру. Современные  принципы  существенно  отличаются  от  традиционных 

(табл. 2.1.)

  Основные  черты  принципов  хозяйствования.            Таблица 2.1.

П р и н ц и п ы    х о з я й с т в о в а н и я
Т р а д и ц и о н н ы й	С о в р е м е н н ы й
Индивидуализм, имущественное  право, самостоятельное  решение	Развитие  социальной  этики, коллективное  участие  и  ответственность, социально-культурное  воздействие  на  личное  благосостояние
Личная  выгода  и  процветание  каждого – залог  более  успешной  работы  предприятия	Необходимость  согласованных  общественных  действий
Подъем  эффективности  путем  разделения  труда  и  специализации	Осознание  предела  специализации  с  позиции  человеческой  удовлетворенности  характером  труда.
Предприятие  как  хозяйственная  единица	Предприятие  как  социально-экономическая  система.
Максимилизация  прибыли  как  единственная  цель	Прибыль  является  главной, однако растет  осознание  социальных  целей.
Акцент  на  эффективные  экономические	Акцент  на  эффективность  и  удовлетворение  интересов  потребителей
Организация  предприятия  как  закрытой  системы	Организация  предприятия  как  открытой  системы, взаимодействующей  с  окружающей  средой.
Реакция  только  на  рынок  и  конкурентную  среду	Реакция  на  рынок, конкуренцию  и  социальную  среду.
Подход  к  деятельности  правительства  с  позиции  невмешательства  во  взаимодействия  субъектов  рыночной  экономики	Понимание  роли  правительства  в  соответствии  с  общественными  целями.
Стремление  к  использованию  природы  и  господству  над  ней	Жизнь  в  гармонии  с  природой  и  в  подчинении  ей.
Использование  экологических ресурсов  в  связи  с  экономическим  ростом.	Осознание  пределов  роста  и  действий  для  охранения  экологической  целостности.
Изменение  достижений  предприятий  по  прибыли	Оценка  деятельности  фирмы  по  прибыли  и  достижению  социальных  результатов

         Это  связано  с  принципиально  иными  подходами  к  пониманию  целей  производственной  деятельности, осознанию  важности  учета  социальной  составляющей  менеджмента, сохранению  окружающей  природной  сферы  и  др.

         Хозяйственный  ориентир – это  весьма  отдаленная  цель. Хозяйственным  ориентиром  необходима  большая, нежели  принципам  хозяйствования, конкретность  и  оперативность. При  этом  желательно  иметь  их  расчетное  выражение. Они  определяются  в  зависимости  от  изменения  внешней  и  внутренней  среды  предприятия. Число  достигаемых  ориентиров  имеет  связь  с  этапами  развития  предприятия. Так, для  небольшого  предприятия  обычно  достаточно  единого  ориентира, который, как  правило, определяется  прибылью. Хозяйственная  деятельность  крупного  предприятия  определяется  необходимостью  достижения  множества  разнообразных  ориентиров. При  этом  приоритеты  у  различных  предприятий  могут  меняться.

         Примеры  наиболее  важных  хозяйственных  ориентиров: прирост  доли  освоения  рынка;  увеличения  доли  новой  продукции;  прибыль  на  вложенный  капитал;  улучшение  ассортимента  продукции;  рационализация  производства; расширение  сбытовой  сети; улучшение  условий  труда; рост  социального  имиджа  предприятия  и  т.д.

         Цели  предприятия  отражают  более  конкретный  уровень  принятия  решений. Они  могут  выражаться  в  количественных  и  качественных  показателях.

         Различают  общие  цели  предприятия  и  специальные. Общие  цели  разрабатываются  для  предприятия  в  целом. Они  отражают  основную  концепцию  развития  компании (основные направления    программы  развития) и  разрабатываются  на  достаточно  длительную  перспективу. Примерами  общих  целей  могут  быть: обеспечение  оптимальной  рентабельности  производства; обеспечение  устойчивости  положения  фирмы  на  рынке; разработка  новых  направлений  развития  или  новых  видов  производственно-хозяйственной  деятельности  и  т.д.

         Специальные  цели  определяются  на  основе  общих  целей  предприятия  по  основным  видам  и  направлениям  деятельности  в  каждом  из  производственно-хозяйственных  подразделений.

         Примеры  специфических  целей: определение  рентабельности  по  каждому  подразделению; достижение  определенного  уровня  продаж; освоение  новой  продукции; совершенствование  системы  сбыта; определение  структуры  и  источника  финансирования; расширение  объема  услуг  по  сервисному  обслуживанию.

         Задачи  - это  по  существу, развернутый  план  действий. Важнейшей  задачей  менеджмента  является  организация  производства  товаров  или  услуг  с  учетом  выявленных  потребностей  на  основе  имеющихся  материальных, трудовых  и  финансовых  ресурсов, а  также  обеспечение  эффективности  деятельности  предприятия  и  его  стабильного  положения  на  рынке. Перечень  задач  может  быть  чрезвычайно  разнообразным. Например, освоение  новых  рынков  сбыта  продукции; повышение  квалификации  персонала; постоянный  контроль  за  эффективностью  деятельности  предприятия, автоматизация  производства; создание  лучших  условий  труда  и  т.д.

         Качество  работы  менеджера  по выполнению  поставленных  задач  и  достижению  намеченных  целей  получает  оценки  лишь  в результате  реализации  произведенной  продукции  на  рынке.

         Выработка  решений.  Следующее  звено  процесса  управления – выработка  решения, которое  следует  в  максимальной  степени  оптимизировать  путем  достижения  заявленных  целей  предприятия  при  минимальном  использовании  ресурсов. Решения  являются  основным  средством  воздействия  менеджера  на  производственный  коллектив. Методы  обоснования  решений  выбираются  с  учетом  специфики  объекта, на  который  обращается  решение.

         Выдача  команды, реализация  решений, изменение  объекта.  Завершающие  звенья  процесса  управления – выдача  на  основе  принятого  решения  команды, призванной  обеспечить  реализацию  принятого  решения, изменение  управляемого  объекта  или  перевод  его  из  одного  состояния  в  другое.

Вопрос  2.  Цикл   менеджмента.

         Управление  не  может  существовать  отдельно  от  его  объекта, поэтому  содержание  функций  управления  в  каждом  конкретном  случае  в  значительной  мере  определяется  особенностями  управляемого  объекта.

         При  управлении  предприятием  реализуются  как  общие  функции, характерные  для   всех  систем, так  и  функции, присущие  только  данной  системе. Наличие  общих  функций  предопределяет  принципиальное  единство  структуры  процесса  управления  на  предприятиях  независимо  от  отраслевой  принадлежности.

         Основными  функциями  управления  предприятием  являются: перспективное  и  текущее  планирование; организация  и  регулирование; мотивация  и  координирование; контроль  и  учет. Иногда  указываются  большее  число  функций, но  любые  иные  виды  управленческой  деятельности  работают  на  эти  основные  функции. Выполнение  всех  этих  функций  пронизано  процессами  принятия  решений  и  процессами  передачи  информации  (коммуникациями).

         Таким  образом, основа  управленческой  деятельности – это  выполнение  менеджером  четырех  общих  функций, которые  составляют  так  называемый  цикл  менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль.

         Цикл – совокупность  процессов, совершаемых  в  течение  определенного  времени. В  процессе  производства  продукции  цикл  менеджмента  обычно  осуществляется  непрерывно  и  имеет  тенденцию  к  возобновлению. Схематично  цикл  менеджмента  изображен  на  рис. 2.2.

 

                            р       к

			Ф у н к ц и и управления

 

                                               Рис. 2.2. Цикл  менеджмента

         Планирование – стадия  процесса  управления, на  которой  определяются  цели  деятельности  и  необходимые  для  этого  средства  и  действия. Планированием  прокладывается  курс, по  которому  организация  будет  идти. Чтобы  достичь  цели.

         Организовывание.   Функция  нацелена  на  то, чтобы  претворить  намеченные  планы  в  жизнь. Она  предполагает  формирование  структуры  организации  или  определение  того, кто  именно  должен  выполнять  каждое  конкретное  задание, а    также  обеспечение  всем  необходимым  для  нормальной  работы, персоналом, оборудованием, заданиями, денежными  средствами  и  др.

         Мотивация. Для  обеспечения  успешного  выполнения  работы  и  продвижения  к  намеченным  в  планах  целям  менеджер  должен  побуждать  людей  эффективно  трудиться. Для  этого  осуществляется  материальное  и  моральное стимулирование, создаются  условия  для  проявления  активности работников  и  их  саморазвития.

         Контроль – управленческая  деятельность, заключающаяся  в  проверке  и   сопоставлении  фактических  результатов  с  заданными. Эта  функция  осуществляется  через  наблюдения, проверку  всех  сторон  деятельности, учет  и  анализ. По  данным  контроля  корректируются  ранее  принятые  решения.

Как  было  сказано  выше, все  функции  «цементируются»  действиями  менеджера  по  принятию  решений  и  коммуникациями. Функции  находятся  в  определенном  кругообороте  и  составляют  замкнутый  цикл  менеджмента. Функции  взаимно  связаны  и  взаимообусловлены:  ни  одно  звено  из  этой  управленческой  цепи  не  выкинешь.

         Взаимосвязь  функций  и  цикличность  процесса  управления  проявляется  в  том, что   движение  от  стадии  планирования  к  контролю возможно  лишь  путем  выполнения  работ, связанных  с  организовыванием  процесса  и с  мотивированием  работающих.  Результаты  контроля  дают  импульсы  планированию, коррекции  всей  остальной  деятельности  пол  выполнению  функций. Практически  функции  взаимопроникают:  в  любом  плане  всегда  имеется  стадия  организовывания, т.е.  создания  реальных  условий  для  достижения  запланированных  целей; без  планов  невозможно  контролировать  результаты; контроль  для  персонала  может  быть  мощным  мотивационным  фактором, и  т.д.

Вопрос  3. Характеристика  функций  цикла.

         Функция – объективная  составляющая  управления, такая  часть  управления  как  целого, проявление  которой  становится  условием  проявления  этого  целого.

         Планирование.  Важнейшей  функцией  управления  считают  планирование. Оно  позволяет  поддерживать  пропорциональность  производства, слаженную  работу  всех  подразделений  предприятия, рационально  использовать  имеющиеся  материальные, трудовые  и  финансовые  ресурсы. Благодаря  этому  обеспечивается  необходимая  организация  хода  производства – динамическое  равновесие  внутренних  процессов  предприятия.

         Основными  принципами  планирования  является:  комплексность, точность, непрерывность, гибкость, экономичность. Целостность  текущего  и  перспективного  планирования – одно  из  главных  условий, обеспечивающих  непрерывность  производственного  процесса, бесперебойную  работу  предприятия, стабильность  его  хозяйственных  связей. План  предприятия  выступает  как  научно-обоснованная  программа  его  дальнейшего  развития. В  плане  не  только  ставятся  определенные  конечные  цели, но  и  предусматриваются  условия  их  достижения.

         Планирование  в  условиях  рыночной  экономики  имеет  определенную  специфику.

         В  развитых  в  экономическом  отношении  странах  на  предприятиях  существует  хорошо  налаженная система  планирования  при  одновременном  отсутствии  таковой  в  масштабах  всей  страны. Другими  словами, государство не  требует  от  предприятий  обязательного  составления  и,  соответственно, выполнения  плановых  заданий. Каждое  предприятие  решает  эту  проблему  автономно. При  этом  основное  внимание  уделяется  долгосрочному  планированию  в  противовес  планированию ежегодному.

         Долгосрочное  планирование определяется как период, простирающийся за пределы  того времени, которое дает возможность точного предвидения отдельных событий.  То есть, долгосрочное планирование – это процесс определения желаемого положения предприятия в будующем и составления планов для достижения этого положения. Минимальный период эффективного долгосрочного планирования – 5 лет,  но некоторые компании делают наметки на 10 и более лет вперед.

         Считается, что планирование должно быть непрерывным. Первоначально составленный план служит лишь  отправной точкой. Постоянный пересмотр и ревизия планов необходимы, чтобы они сохраняли свою актуальность и приносили максимальную пользу, чтобы можно было проверить, как идет выполнение планов, изменить их в зависимости от конкретной обстановки.

         В большинстве случаев перспективные планы пересматриваются ежегодно. Многие  компании предпринимают  пересмотр планов каждое  полугодие или даже каждый квартал. То есть, предприятие в условиях рыночной  экономики представляет  собой  организацию, действующую на основе перспективного плана.

         Внимание, уделяемое планированию, является характерной особенностью современного производства. Любой проект, прежде чем он доходит до производственной стадии, тщательно планируется.

         Планирование часто позволяет менеджеру идти на довольно серьезный риск. Компания, выяснив возможность изготовления новой продукции, начинает работу по тщательному изучению рынка. Изучение рынка имеет исключительно больше значение.

         Подготовка к производству начинается только в том случае, если высший менеджмент компании уверен в том, что спрос на данный товар действительно существует. Система управления, при которой в основу приятия решения о начале производства продукции положена информация о рынке, называется маркетингом.

         В данной ситуации предприятие планирует свое развитие исходя из потребностей и желаний потенциальных покупателей. Это становится для продавца главным условием победы в конкретной борьбе за покупателя. Такая система планирования производства предполагает наличие у производителя продукции, как правило, достаточных материальных, финансовых и трудовых ресурсов, резервного производственного потенциала. В свою очередь, это позволяет предприятию быстро адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям продаж на рынке и запросам потребителей.

         Основной задачей всех предприятий является учет интересов потребителей. Поэтому определение возможных объемов реализации  продукции и плановой цены продукции, а лишь затем планирование производства продукции следует признать единственно верным решением для менеджера.

         Важным моментом процесса планирования производства являются постоянные проверки правильности намеченных планов всеми заинтересованными лицами. Поэтому делается все, чтобы обеспечить наиболее тщательную проверку планов до внедрения их в производство. То есть, необходимо осуществлять тщательное подготовительное планирование еще до принятия решения о начале производства того или иного изделия и даже до окончания работы над его конструкцией.

         Организация. Организация  производства  представляет  собой  совокупность методов обеспечивающих наиболее целесообразное использование предметов и средств труда в процессе трудовой деятельности с целью выполнения установленных для предприятия плановых заданий. Только при соответствующей организации производства продукции становятся возможными эффективное взаимодействие людей в процессе совместного  труда, целенаправленность и четкая согласованность всех элементов системы. Тем самым обеспечивается оптимальное сочетание следующих процессов: основных (производственно-технологических), вспомогательных (энергетическая, ремонтная и др. службы) и обслуживающих (контроль  за качеством продукции, транспортные и складские операции  и т.д).

         Организация производства предполагает дифференциацию процесса производства на операции, рациональную расстановку работников по рабочим местам, обеспечение четкой взаимосвязи между ними в целях бесперебойного выпуска продукции. Работа по организации производства, являясь одной из функций менеджмента, связана с решением многочисленных вопросов.  Например, определение номенклатуры выпускаемой предприятием продукции; создание технологии производства и контроль над ним; организация транспортировки сырья, материалов и готовой продукции; уход за оборудованием и его ремонт; анализ издержек производства и осуществление мер по их снижению и т.д.

         Проблема совершенствования организации производства требует от менеджера поиска путей, способствующих в наибольшей степени повышению его эффективности.

         Одно из таких направлений – постоянное сопоставление результатов работы предприятия и величины издержек производства . Менеджер следит за тем, чтобы расходы не превышали намеченных пределов. Все эти расчеты должны предусматривать получение прибыли.

         Формы организации на предприятиях различны. Некоторые крупные компании распределяют ответственность за ведение работы по организации производства между различными работниками. Координация их деятельности и контроль над ними могут быть возложены на одного из менеджеров высшего звена управления.

         Мотивация персонала. Давно известно, что оказывать воздействие на людей, стимулируя их труд, для успешного выполнения поставленных задач можно с помощью двух основных мотивов: поощрения и наказания.

         Итоги эволюции менеджмента явилось понимание необходимости перехода от системы показаний к стимулированию поощрением. Система стимулов представляет собой совокупность вознаграждений, обещанных работнику за выполнение данной работы с определенной эффективностью.

         Мотивация человека складывается из системы ожиданий. Сначала работник ожидает, что предпринимаемые им усилия приведут к необходимым результатам, затем он надеется на то, что эти результаты повлекут за собой вознаграждение и он будет удовлетворен ценностью этого вознаграждения. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и поощрениями, а также если он уверен, что достигнутые результаты не будут вознаграждены, то мотивация  будет низкой. Ослабление мотивации так же происходит, если ценность получаемого вознаграждения для человека незначительна.

         Мотивация бывает материальной, моральной и социальной. Материальная мотивация осуществляется путем выплаты сотрудникам заработной платы, премий и др. видов материального вознаграждения. Примерами  моральной (психологической) мотивации является благодарность, грамота, фото на доске почета и др. Наконец. Социальная мотивация состоит в создании менеджером условий для интересной творческой работы в дружном, слажено работающем коллективе, в котором каждый человек может рассчитывать на поддержку и взаимопомощь коллег по работе.

         Менеджеры должны обеспечивать подчиненных достойным уровнем оплаты труда, определенным набором социальных благ, создать комфортабельные условия для труда и отдыха сотрудников. Дополнительную мотивацию труда создает обстановка причастности каждого сотрудника к решению актуальных для предприятия задач. С этой целью менеджер должен регулярно созывать совещания с участием работников предприятия. На таких общих совещаниях целесообразно свободно и откровенно обсуждать производственную политику, финансовые результаты, проблемы издержек производства, вопросы сбыта и др. То есть, для успеха работы по улучшению методов производства необходимо участие в этой деятельности рабочих и служащих. Они должны быть полностью информированы о состоянии своего предприятия, его успехах и неудачах. В этом случае можно рассчитывать на взаимопонимание и участие рабочих и служащих в решении проблем.

         Контроль. Это заключительная функция цикла менеджмента. Контроль заключается в наблюдении за ходом производственных  процессов, выявлении отклонения от  них. С помощью учета результатов работы достигается оценка ее итогов.

         Универсальной системы контроля нет. Система контроля должна разрабатываться в зависимости от индивидуальных особенностей каждого предприятия. Перед группой работников ставится определенная задача, за выполнение которой она несет полную ответственность. Если коллектив найдет  какие-либо пути улучшения работы, он будет иметь полное право вносить изменение в свою работу самостоятельно, без получения одобрения руководства через бюрократическую систему. То есть, у работников появляется большая заинтересованность в работе. Несмотря на кажущееся отсутствие централизованного контроля при такой системе , компания в целом будет действовать намного эффективнее. Известно, что нет ничего более действенного, чем самоконтроль.

         Функция контроля тесно связана с функцией планирования, поскольку на базе информации, полученной при контроле, и ее анализа у менеджера появляется возможность внесения необходимых уточнений в ранее намеченные планы производства. Взаимосвязь существует и между организацией и мотивацией.

         Продуманный комплекс действий менеджера по мотивации персонала во многом способствует совершенствованию организационной структуры предприятия (сокращение лишних подразделений и должностей с последующим повышением уровня оплаты труда оставшимся сотрудникам), повышению производительности труда и качества работы. Действенный контроль за работой сотрудников позволяет менеджеру выявлять лучшие кадры и с помощью соответствующей мотивации (премирование, повышение в должности) поощрять их к дальнейшим  успехам  в  работе. От эффективности планирования зависит, насколько удается менеджеру осуществить работу по организации производства. То есть, налицо тесная взаимная связь и зависимость составляющих цикла менеджмента

 Задания для самостоятельной работы:

1. Изучите лекцию и ответьте на вопросы:

1.                 В чем состоит содержание процесса управления?

2.     Какова сущность менеджмента

3.                 Почему цикл менеджмента является основой управленческой деятельности?

4.                 В чем состоит сущность функций управления?

5.                 Как  осуществляется планирование деятельности предприятия?

6.                 В чем особенность организационной составляющей цикла менеджмента?

7.                 Как менеджер может создавать действенную систему мотивации  труда персонала предприятия?

8.                 Почему так важно для менеджера организовывать действенную систему контроля за работой предприятия?

9.                 В чем заключается взаимосвязь отдельных функций менеджмента?

2. Блиц опрос.

1.                 Все функции менеджмента взаимосвязаны? (да \ нет).

2.                 Все функции менеджмента являются взаимопроникающими (да \ нет).

3.                 Самой важной функцией менеджмента   является мотивация (да \ нет).

4.                 Все  управленческие функции пронизаны процессом принятия решений и передачи информации (да \ нет).

5.                 Контроль персонала снижает мотивацию сотрудников (да \ нет).

6.                 Можно  ли определить планирование как процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения (да \ нет).

Лекция  3.

Тема  лекции:  Внешняя  среда  организации.

Вопросы:

1.     Организация  как  объект  менеджмента.

2.     Внешняя  среда  организации.

3.     Внешняя  среда  прямого  воздействия.

4.     Внешняя  среда  косвенного  воздействия.

5.     Международная  среда.

Вопрос  1. Организация  как  объект  менеджмента.

         Организация – это  понятие  очень  распространенное  во  всем  мире, во  многом  универсальное  и  поэтому  очень  удобное. У  него  много  разных  значений, каждое  из  которых  позволяет  при  знакомстве  с  ним  более  глубоко  понять, что  же  это  такое?

         Итак, организацию  можно  рассматривать  в  качестве  средства, с  помощью  которого  принято  достигать  в  рыночных  условиях  поставленных  целей.

         Организацию  можно  рассматривать  как  составную  часть  рыночной  экономики, в  которой  в  их  бесчисленное  множество. Из  организаций  состоит  структура  экономики  любой  страны, без  организаций  невозможна  жизнедеятельность  общества.

         Люди  объединяются  в  организации  потому, что  объединение  помогает  им  достигать  таких  целей, которые  они  не  в  состоянии  достичь  поодиночке. Принято  считать, что  если  объединились  хотя  бы  два  человека – это  уже  организация.

         «Организация» - слово  иностранное, в  русском  языке  с  ним  можно  отожествлять  слово  «предприятие», под  которым  обычно  понимают  какое-либо  производственное  учреждение.: завод, фабрику  и  т.д.

В  последние  годы  в  России  нередко  со  словом  «организация»  отожествляют  пришедшее  с  Запада  слово  «компания». Что  тоже  верно.

         То  есть  «организация» - это  группа  людей, деятельность  которых  сознательно  координируется  для  достижения  общих  целей. Группа  может  считаться  организацией, если  она  соответствует  следующим  требованиям: 1).наличие, по  крайней  мере, двух  людей, которые  считают  себя  частью  этой  группы; 2).наличие  общей  для  всех  членов  группы  цели – желаемого  конечного  состояния  или  результата; 3).наличие  членов  группы, которые  сознательно  работают  вместе  для  достижения  значимой  для  всех  цели.

         Приведенное  выше  определение  дано  для  формальной  организации.  Существуют  и  неформальные  организации, группы, которые  возникают  случайно. Но  люди  в  этих  группах  вступают  во  взаимодействие  друг  с  другом  регулярно. Неформальные  организации существуют  во  всех  формальных  организациях.

         Сложные  организации    имеют  не  одну, а  целый  набор  взаимосвязанных  целей. Эти  связи  не  только  взаимосвязаны,  но  и  взаимозаменяемы. Например, покупатель – производитель  и  т.д.

         Организацией  необходимо  управлять. Это  обусловлено  тем, что  все  организации, как  правило, сложны, что  объясняется  их  следующими  общими  чертами. Цели  всех  организаций  включают  преобразования  ресурсов  для  достижения  результатов. Организации  используют  два  основных  вида  ресурсов: 1). Человеческие  ресурсы, прежде  всего, человек  капитал, т.е. труд  квалифицированного  персонала; 2).капитал, в  т.ч.  собственно  капитал – финансовые  ресурсы, а  также  капитал, вложенный  в  технологию, включая  оборудование, материалы, энергию, информацию.

         Одной  из  важнейших  черт  организации  является  ее  взаимосвязь  с  внешней  средой. Любая  организация  зависит  от  окружающего  мира, как  в  частности  получения  ресурсов, так  и  в  части  отношения  потребителей, которые  используют  результаты  ее  деятельности.

         Горизонтальное регулирование  труда  является  важнейшей  чертой  организаций. Если  два  человека  участвуют  в  одном  и  том  же  процессе, то  они  должны  обеспечивать  выполнение  разных  этапов  процесса , т.е.  специализироваться. Это  и  называют  горизонтальным  регулированием  труда. Разделяя  работу  на  различные  специализированные  задания, организация  производит  во  много  раз  больше  продукции, чем  отдельные  люди, работающие  самостоятельно.

         Наиболее  известным  примером  горизонтального  разделения  труда на  предприятии  являются  производство, маркетинг  и  финансы. Это  основные  виды  деятельности  предприятия. В  организациях  горизонтальное  разделение  труда  обычно  достигается

  За  счет  организации  подразделений, выполняющих  специфические  работы  и  добивающиеся  специфических  целей. Такие  подразделения  часто  называются  отделами, службами, цехами. Существуют  и  др. названия  подразделений, например, в  университете – это  факультеты, в  сельском  хозяйстве – бригады.

         Подразделения  представляют  собой  группы людей, деятельность  которых  сознательно  направляется  и  координируется  для  достижения  общей  цели. То есть, сложные  организации  состоят  из  нескольких, взаимосвязанных  организаций – подразделений, специально  созданных  для  достижения  конкретных  целей, а  также  многочисленных  неформальных  групп, возникающих  случайно. Подразделения, в  свою  очередь  могут  состоять  из  более  мелких  подразделений.

         Организация  может  добиваться  своих  целей, если  задачи, решаемые  ее  персоналом, будут  координироваться  органами  управления(вертикальное  разделение  труда). В  организации  должны  назначаться  руководители  и  определяться  круг  их  обязанности  и  ответственность.

Вопрос  2.  Внешняя  среда  организации

         Все  без  исключения  организации  зависят  от  внешней  среды, притом  зависят  в  самых  разных  формах. Форм  зависимости  великое  множество, и  они  постоянно  меняются, как  и  внутренняя  среда  организации.

         Под  внешней  средой  организации  в  менеджменте  принято  понимать  совокупность  экономических  условий  и  др.  факторов, в  которых  приходится  осуществлять  свою  деятельность  организации.

         Внешняя  среда  характеризуется:

·                   Взаимосвязанностью  факторов: силой, с  которой  изменение  одного  фактора  взаимодействует  на  другие;

·                   Сложностью: числом  и  разнообразием  факторов, значимым  образом  влияющих  на  организацию;

·                   Подвижностью: относительной  скоростью  изменения  среды;

·                   Неопределенностью: относительным  количеством  информации  о  среде  и  уверенностью  в  ее  точности.

В  экономической  литературе  в  качестве  внешней  среды  приводятся  обычно  от  7  до  12 факторов. Есть  и  20-ти  факторная  модель  внешней  среды, которая  представлена  следующими  факторами:

1.     поставщики  материальных ресурсов

2.     поставщики  технологий, техники

3.     поставщики  персонала

4.     поставщики  финансов

5.     профсоюзы

6.     общеэкономические  факторы

7.     политические  факторы

8.     международные  факторы

9.     государственные  органы  управления

10. налоговая  система

11. социальные  факторы

12. факторы  образования

13. национальные  факторы

14. региональные  факторы

15. конкуренты

16. конкурентная  среда

17. научно-технический  прогресс

18. культурные  факторы

19. барьеры  входа  в  рынок

20. покупатель.

Если  короче, то  внешняя  среда  организации  включает  такие  элементы, как  потребители, конкуренты, правительственные  учреждения, поставщики, финансовые  организации  и  источники  трудовых  ресурсов.

Еще  раз  вернемся  к  характеристике  внешней  среды.

Взаимосвязь  факторов  внешней  среды – это  силы, с  которыми  одни  факторы  воздействуют  на  другие  факторы. Также  как  изменение  любой  внутренней  переменной  может  сказываться  на  других, изменение  одного  фактора  окружения  может  обуславливать  изменение  других. Взаимосвязанность  особенно  значима  для   мирового  рынка. В связи  с  его  глобализацией. Следует  помнить, что  сегодня  на  каждого  потраченного  жителем  Москвы  на  продукты  питания  рубля, 60 копеек  приходится  на  импорт.

         Сложность  внешней  среды – это  многочисленность, факторов, на  которые  организация  обязана  реагировать, а  так же  высокий  уровень  изменчивости  каждого  фактора. В  числе  внешних  факторов, на  которые  организация   вынуждена  реагировать – давление  государственных  актов, заинтересованные  группы  влияния, многочисленные  конкуренты  и  ускоренные  технологические  изменения. Организации, исполняющие  много видов  исходных  материалов, разных  специалистов  и  ведущие  дела  с  многими  предприятиями  мира, действуют  в  более  сложный  среде, чем  организации, у  более  сложной  среде, чем  организации, у  которых  эти  параметры  иные. В  более  сложных  условиях  действуют  быстро  развивающихся  организаций, использующие  разнообразные  технологии.

         Подвижность  среды – это  скорость, с  которой  происходит  изменения  в  окружении  организации. Исследования  указывают  на  то, окружение  всех  современных  организаций  изменяется  с  нарастающей скоростью. Но  есть  организации, внешняя  среда  которых  особенно  подвижна. Например, скорость  изменения  технологий  и  параметров  конкурентной  борьбы  в  авиационной  промышленности, производстве  компьютеров, биотехнологии  и  сфере  телекоммуникаций  и  т.д.  Подвижность  среды  определят  необходимость  опираться  на  разнообразную  информацию  для  принятия  эффективных  решений.

         Неопределенность  внешней  среды  является  функцией  количества  информации, которой  располагает  организация  о  конкретном  факторе, и функцией  уверенности  в  этой  информации. Если  информации  мало  или  есть  сомнения  в  ее  точности, среда  становится  более  неопределенной, чем  в  ситуации, когда  имеется  адекватная, точная  и  надежная  информация. Чем  неопределеннее  внешнее  окружение, тем  труднее  принимать  эффективные  решения.

         Внешние  факторы – это  в  основном  неконтролируемые  силы, которые  воздействуют  на  решение  менеджеров  и  их  действия  и, в  конечном  счете, на  внутреннюю  структуру  и  процессы  в  организации. Они  так  многочисленны  и  взаимосвязаны, что  менеджер  часто  затрудняется  при  выборе  тех, которые  наиболее  важны  для  принятия  решений. Рассматривая  эту  проблему  с точки зрения  перспективы, полезно  представить  внешнее  влияние  на  предприятие  как  совокупность  двух  основных  сфер: среды  косвенного  воздействия  и  среды  прямого  воздействия.

Вопрос  3.  Внешняя  среда  прямого  воздействия.

         Внешние  факторы – это  в  основном  неконтролируемые  силы, которые  воздействуют  на  решение  менеджеров  и  их  действия и, в  конечном  счете, на  внутреннюю  структуру  и  процессы  в организации.

Они  так  многочисленны  и  взаимосвязаны, что  менеджер  часто  затрудняется  при  выборе  тех, которые  наиболее  важны  для  принятия  решений. Рассматривая  эту  проблему  с  точки  зрения  перспективы, полезно  представить  внешнее  влияние  на  предприятие  как  совокупность  двух  основных  сфер: среды  косвенного  и  прямого  воздействия.

         Среда  прямого  воздействия  включает  факторы, которые  непосредственно  влияют  на  операции  организации  и  испытывают  га  себе  прямое  влияние  операций  организации. Ее  факторы  действуют  на  предприятие, когда  оно  пытается  привлечь  или  приобрести  необходимые  ресурсы  или  продать  товар  и  услуги  с  хорошей  прибылью. Наиболее  влиятельные  условия  среды  прямого  воздействия  следующие.

1.                 Конкурентная  позиция.  Попытка  изучить  дела  фирмы-конкурента  -  сверхсложный  и  часто  дорогостоящий  процесс. Среди  данных, которые  должны  быть  собраны  и  оценены  по  основным  конкурентам, - доля  не  рынке, ширина  производственной  линии, эффективность  продаж, основные  преимущества  товаров, конкурентоспособность  цен, эффективность  рекламы, удобства  расположения  и новизна, мощность  и  производительность, опытность, стоимость  материалов, финансовая  позиция, качество  продукции, преимущества  в  разработке  и  развитии  новых  товаров, уровень  квалификации  персонала  и  общий  имидж. Руководство  каждого  предприятия  понимает, что  если  не  удовлетворять  нужды  потребителей  столь  же  эффективно, как  и  конкуренты, то  предприятие  просуществует  недолго. От  реакции  на  конкуренцию  зависят  такие  внутренние  факторы, как  условия  работы, оплата  труда  и  характер  отношений  руководителей  и  подчиненных.

2.                 Потребители.  Чтобы  лучше  планировать  операции  предприятия, предвидеть  изменения  емкости  рынков  и  вовремя  перераспределять  ресурсы, необходимо  изучать  модели  потребительского  спроса. Существование  организации  зависит  от  ее  способности  находить  потребителя  и  удовлетворять  его  запросы. При  создании  портрета  потребителя  используются  четыре  основных  типа  информации: географический, демографический, психологический, поведенческий.

3.                 Государственные  органы.  Организации  обязаны  соблюдать  не  только  федеральные  и  региональные  законы, но  и  требования  органов  государственного  регулирования. Эти  органы  обеспечивают  принудительное  выполнение  законов  в  соответствующих  сферах  своей  компетенции, а  также  вводят  собственные  требования, зачастую  также  имеющие  силу  закона. Министерства  и ведомства  правительства, центральный  банк, департаменты, управления  и  отделы  местных  органов  власти  занимаются  контролем, лицензированием  деятельности  по  различным  направлениям.

4.                 Законы  и  государственная  власть.  Каждая  организация  имеет  правой  статус, являясь  частным  предприятием, хозяйственным  товариществом  или  некоммерческой  организацией, и  именно  это  определяет, как организация  может  вести  свои  дела  и  какие  налоги  должна  платить. Состояния  законодательства  часто  характеризуется  не  только  его  сложностью  , но  изменчивостью. В  Российской  Федерации  применяется  множество  законов, непосредственно  влияющих  на  организацию, регулирующих  их  реализации.

5.                 Трудовые  ресурсы. Адекватное  обеспечение  персоналом  нужных  специальностей  и  квалификаций  необходимо  для  реализации задач, связанных  с  достижением  поставленных  целей. Люди, способные  эффективно  использовать  сложную  технологию, капитал  и материалы, - главный ресурс, обеспечивающий  эффективность  и  результативность  организации. Основной  заботой  современной  организации  стали  отбор  и  поддержка  талантливых  менеджеров. Руководители успешно  действующих  предприятий  считают  привлечение  высококвалифицированных  менеджеров  высшего  звена, способных  руководителей  даже  более  важным, чем  получение  прибыли, привлечение  потребителей  и  выплата  приемлемых  дивидендов  акционерам.

6.                 Заинтересованные  лица.  Влиятельных  людей  и  группы, которые  заинтересованы  в  действиях  предприятия, называют  заинтересованными  лицами. Обычно  в  эту  группу  включают  тех, кто  оказывает  влияние  на  менеджера, например  конкурентов, поставщиков, потребителей, служащих, правительство. В  понятие «заинтересованное  лицо» включают  следующие  сильные  источники  влияния  на  менеджера:   1).Общество  в  целом. Оно  требует, чтобы  предприятие  принимало  участие  и  делало  вклад  в  общественную  жизнь, выделяло  солидную  часть  средств  на  поддержку  правительства, назначало  твердые  цены  на  товары  и  услуги, разрабатывало  технологии  в  своей  области  бизнеса, вело  себя  законно  и  этично.   2).Местная  общественность. Требует, чтобы  предприятие  обеспечивало  постоянную занятость  и  твердую  оплату  труда, поддерживало местное  правительство, принимало  участие  в  благотворительных  и  культурных  акциях  и  исполняло  взятые  на  себя  обязательства  по  отношению  к  обществу.   3).Акционеры. как  и  непосредственные  владельцы  бизнеса, акционеры  требуют  участия  в  распределении  прибыли, дополнительных  вкладах  и  преимуществах  при  ликвидации  фирмы. Они  также  имеют  право  голосовать  своими  акциями на  ежегодных  съездах  акционеров  компании, проверять  документацию, перемещать  акции, участвовать  в  выборах  и  выдвигать  кандидатов  в  совет  директоров.  4).Профсоюзы. Добиваться  своего  признания  в  качестве  полноправного  участника  организации. То  есть, общество  в  целом  ищет  пути  повышения  общего  уровня  жизни  и  в  этом  видит  смысл  существования  предприятия. Местная  общественность  хочет, чтобы  предприятие  было  ответственным  членом  общества, акционеры  заинтересованы  в  эффективном  возврате  своих  инвестиций, а  профсоюзы  требуют  стимулирования  своих  членов  пропорционально  их  вкладу, и  успех  предприятия.

7.                 Поставщики  и  кредиторы.  Крепкие  и  надежные  отношения  между  предприятием, поставщиком  и  кредиторами – необходимое  условие  его  процветания. Компания  зависит  от  источников  финансовой  поддержки, услуг, материалов  и  оборудования. Более  того, предприятие  иногда  вынуждено  просить  своих  кредиторов  и  поставщиков  о  таких  услугах, как  быстрая  доставка, либеральные  условия  кредита  или  ненормированный  заказ. В  этих  случаях  необходимо, чтобы  предприятие  имело развитие, прочные  и  взаимовыгодные  отношения  с  поставщиками. Понимая  важность  прочных  отношений  с поставщиками  и  кредиторами, менеджер  должен  оценить, каких  выгод  ищут  поставщики  и  кредиторы  от  сотрудничества    с  предприятием. Обычно они  следующие:

·                    Поставщики  заинтересованы  в  своевременной  выплате  кредита, который  они  дали  и  ценят  профессиональные  и  прочие  отношения  с  предприятием  в  условиях  личного  контакта  и  деловой  практики, связанной  с  покупкой  и  получением  предприятием  товаров  и  услуг.

·                    Кредиторы  хотят  своевременной  выплаты  процентов  и  возврата  капитала  от  своих  инвестиций, безопасности  залогов, а  также  надеются  на  сравнительный  приоритет  при  ликвидации  предприятия.

Итак, поставщики  и  кредиторы  усердно  обеспечивают  предприятие  ресурсами, которые  ему  нужны  лишь  в том  случае, если  уверены, что  они, как  и  другие  инвесторы  возвратят  свои  инвестиции.

Вопрос  4.  Внешняя  среда  косвенного  воздействия.

         Под  средой  косвенного  воздействия  понимают  факторы, которые  не  могут  оказывать  прямого  немедленного  воздействия  на  операции, но  тем  не  менее  сказываются  на  них. Эти  факторы  берут  начало  за  пределами  предприятия  и  обычно  независимы  от  внутренней  ситуации, сложившейся  на  нем. К  ним  относятся  состояние  экономики, научно-технический  прогресс, социокультурные  и  политические  изменения, влияние  групповых  интересов  и  существенные  для организации  события  в  других  странах. Разберем  их. Технология  является  одновременно  внутренней  переменной  и  внешним фактором  большого  значения. Технологические  нововведения  влияют  на  эффективность  производства  и  реализацию  продуктов, скорость  устаревания  продукта, на  то, как  собирают, хранят  и  распределяют  информацию, не  то, какого  рода  услуги  и  новые  продукты  ожидают  потребители  от  организации.

         Скорость  изменения  технологий  быстро  растет, и  эта  тенденция  сохраняется  в  дальнейшем. Одна  из  причин  этого  явления  состоит  в  том, что  в  наше  время  на  земле  живет  больше  ученых, чем  их  было  в  мире  за  всю  историю  цивилизации. Некоторые  недавние  крупные  нововведения, которые  глубоко  затронули  организации  и  общества, - это  компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая  технология, интегрированные  линии  связи, робототехника, спутниковая  связь, атомная  энергетика, генная  инженерия  и  т.д.

         Очевидно, что  все  организации, особенно  имеющие  дело  непосредственно  с  технологией  высокого  уровня, наукоемкие  предприятия, должны  быть  в  состоянии  быстро  реагировать  на  новые  разработки  и  сами  предлагать  нововведения.

         Состояние  экономики.  Руководство  должно  уметь  оценивать, как  скажутся  на  операциях  организации   общие  изменения  состояния  экономики.

Состояние  мировой  экономики  влияет  на  стоимость  всех  ресурсов  и  способность  потребителей  покупать  определенные  товары  и  услуги. Если, например, прогнозируется  инфляция, руководство  может  счесть  желательным  увеличение  запасов  поставляемых  организации  ресурсов  и  провести с рабочими  переговоры  о  фиксированной  оплате  труда  за  тем, чтобы  сдержать  рой  издержек  в  скором    будущем. Оно  может  так  же  решить  увеличить  займы, поскольку  при  наступлении  сроков  платежей  деньги  будут  стоить  дешевле  тем  самым  будут  частично  скомпенсированы  потери  от  выплаты  процентов.

         Состояние  экономики  может  значительно  повлиять  на  возможности  получения  организацией  капитала  для  своих  нужд. Это  в  основном  обусловлено  тем, что  правительство  часто  пытается  сгладить  последствия  ухудшения  экономической  обстановки, регулируя  налоги, центральный  банк  регулирует  денежную  массу  и  ставку  процента. Если  этот  банк  ужесточает  условия  получения  кредита  и  повышает  ставки  процента, коммерческие  банки  должны  сделать  то  же  самое. В  результате  становится  труднее  получить  займы  и  обходятся  они  организации  дороже. Подобным  образом, снижение  налогов увеличивает  массу  денег, которые  люди  могут  потратить  на  цели  не  первой  необходимости, что  расширяет  сбыт  товаров  и  услуг.

         Социокультурные  факторы, в  числе  которых  преобладают  установки, жизненные  ценности  и  традиции, также  влияют  на  организацию. Например, дача  взятки  для  получения  выгодного  контракта  или  политических  выгод, распространение  порочащих  конкурента  слухов  считаются  действиями  не  этичными  и  аморальными  в  одних  странах, в  других  же  странах  подобная  практика  считается  нормальной  и  широко  используется  предприятиями. Исследования  показывают, что  установки, жизненные  ценности  и  традиции  людей  со  временем  меняются.

         Изменение  установок  непосредственно  влияет  на  то, что  работники  считают  положительным  в  деятельности  организации. Это  особенно  важно  для  менеджеров  применительно  к  их  функции – мотивации  людей  с  учетом  целей  организации. Социокультурные  факторы  влияют  также  на  продукцию  или  услуги, являющиеся  результатом  деятельности  предприятия  они  определяют  вкусы  потребителей. Организации  должны  быть  в  состоянии  прогнозировать  изменение  ожиданий  общества  и  удовлетворять  их  более  эффективно, чем  конкуренты.

         Политические  факторы  имеют  для  руководителей  особое  значение. Один  из  них – настроение  органов  власти  и  управления, судебных  органов  в  отношении  предпринимательства. Другой  элемент  политической  обстановки – это  группа  интересов  и  лоббисты. Все  учреждения  государственного  регулирования  являются  объектами  внимания  лоббистских  групп, представляющих  организации, на  которых  сказываются  решения  этих  учреждений. Некоторые  группы, например, объединение  «Солдатских  матерей»,  выражают  интересы  не  предприятий, а  отдельных  людей.

         Большое  значение  для  предприятий  имеет  фактор  политической  стабильности, поскольку  политические  изменения  могут  привести  к  ограничению  прав  собственности  иностранцев  и  даже  к  национализации  иностранной  собственности, к  установлению  специальных  пошлин  на  импорт. Политика  может  измениться  и  в  сторону, благоприятную  для  инвесторов, когда  возникает  потребность  в  притоке  капитала  из-за  рубежа.

         Отношение  с  местным  населением. Для  большинства  организаций  отношение  местного  населения  имеет  первостепенное  значение. Как  фактор  среды  косвенного  воздействия. Некоторые  города  не  жалеют  усилий  для  создания  стимулов, привлекающих  промышленные  предприятия  в  черту  города. Другие, напротив, стремятся  не  допустить  в  город  промышленные  предприятия. В  некоторых  районах  политических  климат  благоприятствует  предпринимательству, составляющему  основу  притока  средств  местного  бюджета. Местные  организации  принимают  целенаправленные  усилия  для  поддержания  хороших  отношений  с  местным  населением, в  среде  которого  функционируют. Эти  усилия  могут  выражаться  в  форме  финансирования  школ, благотворительной  деятельности  или  поддержки  молодых  талантов.

Вопрос  5.  Международная  среда.

         Среда  действия  организаций  на  международном  уровне  наиболее  сложна. Это  обусловлено  уникальной  совокупностью  факторов, характеризующих  каждую  сторону. Экономика, культура, количество  и  качество  трудовых  и  материальных  ресурсов, законы, государственные  учреждения, политическая  стабильность, уровень  технологического  развития  в  разных  странах  различны. При  осуществлении  функций  управления, руководители  должны учитывать  эти  различия.

         Когда  организация  начинает  вести  дела  за  пределами  своей  страны, соответствующие  процедуры  необходимо  модифицировать  с  учетом  конкретных  факторов  окружения. Анализ  факторов  международной  среды  представляет  собой  трудную  задачу, однако  решать  ее  необходимо. Иногда  руководители  самоуверенно  могут  полагать, сто  им  незачем  менять  свою  деловую  практику  за  границей. В  большинстве  случаев  это  приводит  к  неудачам.

         Виды  международной  экономической  деятельности:

·                   Экспорт  продукции – это  самый  простой  путь  проникновения  на  международные  рынки. Хотя  организация  продолжает  производить  всю  продукцию  в  своей  стране, она  может  для  координации  экспорта  создать  независимую  торговую  компанию  или  посредническую  службу, которая  будет  облегчать  заключение  сделок  с  иностранными  покупателями. С  расширением  экспорта  организация  может  создать  экспортный  отдел  с  управляющим  по  экспорту, относящимся  к  среднему  уровню  иерархии  управления.

·                   Лицензирование. Предприятие  может  продать  лицензию  на  производство  продукции  иностранной  компании  или  государству. В  этом  случае  предприятие  предоставляет  иностранной  компании  право  использовать  патенты  или  технологию, производственные  секреты. Иностранная  компания, в  свою  очередь, возмещает  затраты  предприятия  в  форме  лицензированных  платежей  и  платы  за  услуги.

·                   Совместные  предприятия – это  предприятия, создаваемые  двумя  или  большим  числом  предприятий, которые  вкладывают  средства  в  производственные  мощности. Участники  являются  равными  партнерами  в  деле  и  получают  прибыль  в  зависимости  от  доли  пакета  акций  каждого  в  совместном  предприятии.

·                   Прямые  капиталовложения. Наиболее  решительный  шаг  в  международном  бизнесе – это  решение  руководства  выпускать  продукцию  своего  предприятия  за  границей, создать  там  дочернее  предприятие  и  сохранять  полный  контроль  над  производством, маркетингом, финансами  и  др. функциями.

·                   Многонациональные  компании  владеют  и  управляют  предприятиями  в  других  странах. Это  ведущая  часть  экономики  развитой  страны.

Чтобы  приспособить  свою  деятельность  к  международному  окружению, руководители  должны  понимать  факторы  международной  среды. Наиболее  важными  считаются  факторы:

1.                  Культура. Организации  должны  учитывать  господствующую  в  обществе  систему  разделяемых  всеми  ценностей, верований, обычаев  и  преобладающих  установок. Каждое  общество  имеет  свою  культуру, влияние  которой  сказывается  на  стиле  повседневной  жизни. Различие  между  культурами  выражаются  в  языке, несовпадении  установок  по  поводу  власти, значения  работы, роли  женщины  в  обществе, степени  коллективизма  и  даже   цветовых  предпочтений.

2.                  Экономика.  Руководство  должно  оценивать  воздействие  общей  экономической  обстановки  на  предприятие. Предприятия, работающие  в  международной  среде, должны  анализировать  экономические  условия  и  тенденции  и  наблюдать  за  экономикой  тех  стран, в  которых  они  ведут  или  намереваются  вести  дела. Это  необходимо  для  обеспечения  эффективности  управления.

3.                  Законы  и  государственное  регулирование. Подобно  тому, как  отечественные  организации  зависят  от  внутренних  законов, так  предприятия  выступающие  на  международных  рынках, вынуждены  считаться  со  множеством  законов  и  регулирующих  актов. Это  относится  к  налогообложению, патентному  праву, трудовым  отношениям, стандартам  на  готовую  продукцию, ценообразованию  и  отчетности  перед  государственными  учреждениями.

4.                  Политическая  обстановка.  Рынок  любой  страны  находится  под  влиянием  политических  событий  и  решений. Социальная  напряженность  может  нарушать  процесс  производства  или  ограничивать  сбыт, если  волнения  направлены  против  находящегося  в  иностранном  владении  завода  или  вида  продукции. Политические  действия  правительства  или  внезапная  смена  режима, как  минимум, означает  увеличение  неопределенности  для  экспорта  или  иностранного  инвестора. Политические  факторы  необходимо  оценить  до  вложения  капиталов  или  принятия  на  себя  обязательств по  сбыту. По  мере  поступления  новой  информации  и  изменения  обстоятельств  необходимо  корректировать  прогнозы.

Задания для самостоятельной работы:

1. Изучите лекцию и ответьте на вопросы:

1.                 Что  такое  организация?

2.                 Сформулируйте  понятие  внешней  среды.

3.                 Назовите  основные  факторы  среды  прямого  воздействия.

4.                 Назовите  основные  факторы  среды  косвенного  воздействия.

5.                 В  чем  различие  среды  прямого  и  косвенного  воздействия?

2.  Блиц опрос.

1.                 Организация – группа  людей, деятельность  которых  сознательно  координируется  для  достижения  общей  цели  (да\нет).

2.                 Вертикальное  разделение  труда  в  организации – это  разделение  всей  работы  на  составляющие  компоненты  (да\нет).

3.                 Вертикальное  разделение  управленческого  труда  образует  уровни  управления  (да\нет).

4.                 В  рамках  формальной  организации  существуют  неформальные  (да\нет).

5.                 Сложные  организации  многоцелевые  (да\нет).

6.                 Сложность  внешней  среды  определяется  происходящими  в  ней  изменениями  (да\нет).

7.                 Неопределенность  внешней  среды  зависит  от  изменяющейся  у  менеджера  информации  по  конкретным  факторам  (да\нет).

8.                 Факторы  внешней  среды  взаимосвязаны  (да\нет).

9.                 В  современных  условиях  подвижность  внешней  среды  нарастает (да\нет).

10.            Некоторые  из  факторов  внешней  среды  фирма  может  не  учитывать  (да\нет).

3.  Тестовое  задание

1.                 Разделение  всей  работы  на  отдельные  специализированные  задания  есть:         

         а). горизонтальное  разделение  труда;

б). вертикальное  разделение  труда;

в). горизонтальное  разделение  управленческого  труда;

г). вертикальное  разделение  управленческого  труда.

2.                 В  сложных  организациях  труд

а). разделен  по  горизонтали;

б). разделен  по  горизонтали  и  вертикали;

в). разделен  по  горизонтали, вертикали, а  также  интегрирован.

3.                 Из  перечисленных  факторов  внешней  среды  отметьте  факторы  прямого  воздействия:

а). конкуренты;

б). технология;

в). экономика;

г). поставщики.

4.                 Высоконаправленная  информация  в  достаточном  объеме, которой  располагает  менеджер, -характеристика:

а). подвижности  труда;

б). сложности  труда;

в). неопределенности  труда;

г). определенности  труда.

Лекция  4.

Тема  лекции:  Внутренняя  среда  организации.

Вопросы:

1.                 Внутренние  ситуационные  факторы.

2.                 Технологии.

3.                 Персонал.

4.                 Влияние  среды  на  личность  и  поведение.

5.                 Организация  работы  предприятия.

Вопрос  1.  Внутренние  ситуационные  факторы.

         Внутренние  переменные – это  ситуационные  факторы  внутри  организации. Поскольку  организации  представляют  собой  созданные  людьми  системы, внутренние  переменные  в  основном  являются  результатом  управленческих  решений. Это  однако, вовсе  не  означает, что  все  внутренние  переменные  полностью  контролируются  руководством.

Часто  внутренний  фактор  есть  нечто  «данное», что  руководство  должно  преодолеть. Так , монотонность  и  усталость, связанные  с  работой  на  конвейере, нельзя  преодолеть, отказавшись  от  сборочных  конвейерных  линий, потому  что,  поступив  так, организация  поставит  под  угрозу  свое  существование. Вместо  этого  руководство  признает  неблагоприятное  воздействие  конвейера  на  работников  и  производительность  и  принимает  меры, снижающие  его.

         Основные  переменные  в  самой  организации, которые  требуют  внимания  руководства, - это  цели, структура, задачи, технология  и  люди.

         Организацию  можно  рассматривать  как  средство  коллективного  достижения  целей, которые  не  могут  быть  достигнуты  людьми  индивидуально. Цель – это  конкретное  конечное  состояние  или  желаемый  результат, которого  стремиться  добиться  группа, которая  вместе. В  ходе  процесса  планирования  руководство  разрабатывает  цели  и  сообщает  их  членам  организации.

         Цели  могут  быть  разнообразными, особенно  это  касается  организаций  различных  типов. Организации  кроме  того  занимаются  бизнесом, сосредоточены  главным  образом  на  производстве  определенных  товаров  или  услуг  в  рамках  специфических  организаций – затрат  и  получаемой  прибыли. Это  задача  отражена  в  таких  целях, как  рентабельность  и  производительность. Государственные  органы, учебные  институты  и  некоммерческие  организации  не  стремятся  получать  прибыль, но  их  волнуют  затраты. И  это  находит  отражение  в  наборе  целей, сформулированных  как  предоставление  конкретных  услуг  в  рамках  определенных  бюджетных  ограничений.

         Это  разнообразие  направленности  деятельности  простирается  дальше, поскольку  крупные  организации  имеют  много  целей. Для  того  чтобы  получать, например,  прибыль, бизнес  должен  сформулировать  цели  в  таких  областях, как  доля  рынка, разработка  новой  продукции, качества  услуг, подготовка  и  подбор  руководителей  и  даже  социальная  ответственность. Ориентация, определяемая  целями, пронизывает  все  последующие  цели  руководства.

         Структура  организации – это  логические  взаимоотношения  уровней  управления  и  функциональных  областей, построенные  в  такой  форме, которая  позволяет  наиболее  эффективно  достигать  целей  организации. Понятие  «функциональная  область»  относится  к  работе, которую  выполняет  то  или  иное  подразделение  для  организации  в  целом, например, маркетинг, производство, обучение  персонала, планирование.

Существует  две  основные  концепции, имеющие  отношение  к  структуре: специализированном  разделении  труда  и  сферы  контроля.

         В  большинстве  организаций  разделение  труда   не  означает  случайного  распределения  процессов  между  работниками. Характерной  особенностью  является  специализированное  разделение  труда – закрепление  данной  работы  за  специалистами, т.е. теми  кто  способен  выполнить   ее  лучше  с  точки  зрения  организации  как  единого  целого. В  данный  момент  во  всех  организациях, за  исключением  самых  мелких, имеет  место  горизонтальное  разделение  труда  по  специализированным  линиям. Если  организация  достаточно  велика  по  размеру, специалистов  обычно  группируют  вместе  в  пределах  функциональной  области. Выбор  функциональных  областей  определяет  основную  структуру  и  в  значительной  степени – возможности  успешной  деятельности. Эффективность  и  целесообразность  способов  разделения  работы  между  людьми – сверху  вниз, до  самого  первого  уровня  организации – во  многих  случаях  определяют, на  сколько  производительна  может  быть  организация  по  сравнению  с  конкурентами.

         Не  менее  важно  и  то, как  осуществляется  вертикальное  разделение  труда. Преднамеренное  вертикальное  разделение  труда  в  организации  дает  в  результате  иерархию  управленческих  уровней. Главной  характеристикой  этой  иерархии  является  формальная  подчиненность  лиц  на  каждом  уровне. Лицо  находящееся  на  высшей  ступени  управления, может  иметь  в  своем  подчинении  нескольких  руководителей  среднего  звена, предоставляющих  различные  функциональные  области. Эти  руководители  среднего  звена  могут, в  свою  очередь, иметь несколько  подчиненных  из  числа  линейных  подчиненных. Иерархия  пронизывает  всю  организацию, спускаясь  на  уровень  рядовых  работников.

         Число  лиц, подчиненных  одному  руководителю, представляет  собой  сферу  контроля. Сфера  контроля – важный  аспект  организационной  структуры. Если  одному  руководителю  подчиняется  большее  число  людей, мы  говорим  о  широкой  сфере  контроля, которая  дает  в  результате  плоскую  структуру  управления. Если  сфера  контроля  узкая, т.е. каждому  руководителю  подчиняется  небольшое  число  людей, можно  говорить  о  многоуровневой  структуре.

         Не  существует  идеальной  сферы  контроля. Многие  факторы  могут  влиять  на  нее. Более того, ни  сфера  контроля, ни  относительная  «высота»  структуры  организации  не  является  показателем  ее  размера.

         Еще  одним  направлением  разделения  труда  в  организации  является  формирование  задач. Задача – это  предписанная  работа, серия  работ  или  часть  работы, которые  должны  быть  выполнены  в  заранее  оговоренные  сроки. С  технической  точки  зрения  задачи  предписываются  не  работнику, а  его  должности. На  основе  решения  руководства  о  структуре  каждая  должность  включает  ряд  задач, которые  рассматриваются  как  необходимый  вклад  в  достижение  целей  организации. Считается, что  если  задача  выполнена  таким  способом  и  в  такие  сроки, как  это  предписано, организация  будет  действовать  успешно.

         Задачи  организации  традиционно  делят  на  три  категории: работа  с  людьми, предметами (машинами, инструментами, сырьем), информацией.

         Два  других  важных  момента  в  работе – это  частота  повторения  данной  задачи  и  время, необходимое  для  ее  выполнения. В  общем  можно  сказать, что  управленческая  работа  носит  менее  монотонный, повторяющийся  характер  и  время  выполнения  каждого  вида  работы  увеличивается  по  мере  перехода  от  низкого  уровня  к  высшему.

         С  момента  начала  индустриализации  существует  тенденция  расширения  специализации  и  дробления  всей  работы  на  более  мелкие  операции. Технологические  нововведения, системные  сочетания  техники  и  специализации  труда  сделали  специализацию  задач  углубленной  и  очень  сложной.

Вопрос  2.  Технологии.

         Технология  имеет  гораздо  более  широкое  значение, чем  традиционно считается. Большинство  людей  рассматривают  технологию, как  нечто, связанно  с  изобретениями, машинами, компьютерами. Однако  ряд  специалистов  под  технологией  понимают  сочетание  квалификационных  навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов  и  соответствующих  технических  знаний, необходимых  для  осуществления  желаемых  преобразований  в  материалах, информации  или  людях.

         Задачи  и  технология  тесно  связаны  между  собой. Выполнение  задач  включает  использование  конкретной  технологии как  средства  преобразования  материала  поступающего  на  входе, в  форму, получаемую  на  выходе.

         Влияние  этой  переменной  на  управление  в  значительной  мере  определялось  тремя  крупными  переворотами  в  технологии: промышленной  революцией; стандартизацией  и  механизацией; применением  конвейерных  сборочных  линий. В  результате  этих  и  более  поздних  инноваций   технология  и  задачи  стали  сильно  влиять  на  эффективность. Приведенные  ниже  классификации  отражают  взаимопонимание  задач  и  технологий.

         Классификация  технологий  по  Вудворд.  Из  всех  существующих  систем  классификации  наибольшей  известностью  пользуется  система  Джоан  Вудворд – британской  исследовательницы  управления. Изучая  производственные  фирмы, она  обнаружила, что  все  технологии  можно  разделить  на  три  категории:

         1. Единичное, малосерийное  или  индивидуальное  производство, в  котором  одновременно  изготавливается  одно  или  малая  серия  одинаковых  изделий. Суперкомпьютеры, космические  корабли, мебель  и  одежда, изготовленные  по  индивидуальным  заказам, могут  служить   примерами  использования  таких  технологий.

         2.  Массовое  или  крупносерийное  производство  применяются   при  изготовлении  большого  числа  изделий, которые  идентичны  друг  другу  или  очень  похожи. Такой  тип  производства  характеризуется  механизацией, использованием  стандартных  деталей  и  конвейерным  способом  сборки. Почти  все  потребительские  товары  изготавливаются  на  основе  таких  технологий.

         3.  Непрерывное  производство  использует  автоматизированное  оборудование, которое  работает  круглые  сутки  для  изготовления  одинакового  по  характеристикам  продукта  в  больших  объемах.

Пример: переработка  нефти, работа  электростанций.

         Классификация  технологии  по  Томпсону.  Социолог  и   теоретик  организаций  Д.Томпсон  разработал  классификацию  технологий  с  разделением  на  три  категории:

1.     Многозвенные  технологии  характеризуются серией  взаимозависимых  задач, которые  должны  выполняться  последовательно. Сборочные  линии  массового  производства являются  типичным  образцом  такого  вида  технологий. Каждая  операция  по  сборке  автомобиля  должна  выполняться  в  определенной  последовательности.

2.     Посреднические  технологии  характеризуются  встречами  групп  людей, таких, например, как  клиенты  или  покупатели, которые  являются  или  хотят  быть  взаимозависимыми. Например, банковское  дело – это  посредническая  технология, которая  связывает  вкладчиков  и  тех, кто  берет  займы  в  банке. Телефонные  компании  выступают  посредниками  между  людьми, которые  хотят  позвонить  сами  и  хотят, чтобы  им  позвонили.

3.     Интенсивные  технологии  характеризуются  применением  специальных  приемов, навыков  или  услуг  для  того, чтобы  произвести  определенные  изменения  к  конкретном  материале, поступающем  в  производство. Примером  можно  считать  монтаж  кинофильма.

Категории, предложенные  Томпсоном, не  так  уж  сильно  расходятся  с  категориями  Вудворд. Многозвенные  технологии  эквиваленты  технологиям  массового  и  некоторым  формам  непрерывного  производства. Интенсивные  технологии  подобны  индивидуальным  технологиям. Их целью  являются  достижение  максимальной  гибкости  производства. Ими  в  основном  пользуются, когда  возможна  и  эффективна  хотя  бы  некоторая  стандартизация.

Следует  отметить. Что  никакой  тип  технологий  не  может  считаться  лучшим, каждый        имеет  свои  преимущества  и  соответствует  выполнению  определенных  задач  и  достижению  конкретных  целей. Покупатели  определяют  окончательную  пригодность  данной  технологии, когда  они  делают  свой  потребительский  выбор.

Вопрос  3.  Персонал.

         Люди  являются  главным  фактором  в  любой  модели  управления. В  ситуационном  подходе  к  управлению  существуют  основные  аспекты  человеческого  фактора:  поведение  отдельных  людей, поведение  людей  в  группах, характер  поведения  руководителя, функционирование  менеджера  в  роли  лидера  и  его  влияние  на  поведение  отдельных  людей  и  групп. Поведение  человека  в  обществе  и  на  работе  является  следствием  сложного  сочетания  индивидуальных  характеристик  личности  внешней  среды.

         Люди  различаются  наиболее  наглядно  по  своим  индивидуальным  способностям, присущим  человеку  качествам. У  одних  людей  больше  способностей  к  музыке  и  пению, у  других  к  компьютерному  программированию  , у  третьих  к  составлению  письменных  отчетов. Различия  в  интеллектуальных  способностях  и  физических  данных  частично  объясняются  наследственностью, частично – обучение  и  опытом.

         Организации  почти  всегда  пытаются  воспользоваться  различиями  в  способностях  при  решении  вопроса, какую  должность  и  какую  работу  будет  выполнять  конкретный  работник. Выбор  человека, который  лучше  других  способен  выполнять  определенную  работу, является  средством  увеличения  выгоды  от  специализации.

         Предрасположенность, одаренность – это  потенциал  человека  в  отношении  выполнения  конкретной  работы  являясь  результатом  сочетания  врожденных  качеств  и  приобретенного  опыта, одаренность  становится  талантом, открывающимся  в  определенной  области. Руководители, в  частности, должны  уметь  оценивать  возможности  людей. Предрасположенность  к  управлению  очень  важны  при  выборе  кандидатов  на  обучение  менеджменту.

         Потребности – это  внутреннее  состояние  психологического  или  физического  ощущения  нехватки  чего-либо. Основными  считают  физиологические  потребности  в  пище, питье,  тепле, а  также  психологические    потребности – потребности  причастности, принадлежности  к  обществу, группе  людей. Многие  люди  имеют  потребности  к  власти  и  влиянию, но  это  долгое  время  не  проявляется, пока  не  будут  удовлетворены  их  основные  потребности. Организация  должна  создавать  ситуаций, которых  удовлетворение  потребностей  работника   вело  бы  к  достижению  целей  организации.

         Люди,  основываясь  на  прошлом  опыте  и  оценке  текущей  ситуации, формируют  ожидания  относительно  результатов  своего  поведения. Сознательно  или  несознательно  они решают, насколько  вероятно  свершение  чего-то  значимого  для  них. Эти  ожидания  оказывают  значительное  влияние  на  поведение. Если  работник  ожидает, что  его  дополнительные  усилия  будут  вознаграждены, то, вероятно, он  будет  их  прилагать. При  отсутствии  таких  ожиданий  трудно  рассчитывать  на  дополнительные  усилия  со  стороны  работника.

         Восприятие  значительно  влияет  на  ожидание  и  поведение. Для  практических  целей  можно  определить  восприятие  как  интеллектуальное  осознание  стимулов,  получаемых  от  ощущений. Люди  реагируют  не  на  то, что  действительно  в  их  окружении, а  на  то, что  они  воспринимают  как  действительно  происходящее. Все  события  влияют  на  поведение  только  в  той  мере, в  какой  воспринимаются  самим  человеком. Если  руководство  хочет, чтобы  работники  стремились  к  достижению  цели  организации, оно  должно  доказать  работникам, что  желаемое  поведение  приведет  к  удовлетворению  их  индивидуальных  потребностей.

         Отношение  можно  определить  как  то, что  нравится, и  то, что  не  нравится, как  неприязнь  или  привязанность  к  предметам, людям, группам  или  любым  проявлениям  окружающей  среды. Отношения  формируют  необыкновенное  восприятие  среды  и  тем  самым  влияют  на  поведение. Примерами  могут  служить  разные  предпосылки. Люди, которые  придерживаются  точки  зрения, что  женщины  некомпетентны  как  работники  и  уступают  мужчинам, стремятся  преувеличивать  все  ошибки, которые  делают  женщины, и  не  могут  оценить  и  воспринять  доказательства, что  они  так  же  компетентны.

         Ценности – это общие убеждения, вера в то, что хорошо и что плохо или что безразлично. Примерами жизненных ценностей могут служить утверждения типа: «Воровать плохо», «Демократия предпочтительнее диктатуры». Ценности, как и многие другие индивидуальные черты, приобретаются посредством обучения. Им обучают в школах, их воспитывают в детях, оно укрепляются в других социальных контактах и даже через средства развлечения и досуга. Конкретные ценности руководителей, в особенности высшего звена, часто отражаются в целях и политике организации.

         Каждая организация сознательно или несознательно устанавливает свою собственную систему ценностей. Эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации. Организация стремится иметь свою собственную мораль и обычаи.

Вопрос 4.  Влияние среды на личность и поведение.

         Личность – это сочетание стабильных характеристик человека. По определениям социальных психологов, личность проявляется через характеристики отдельного человека и его поведения, которые отражают уникальный характер приспособления конкретного человека к окружающей среде.

         Традиционно психологи описывали поведение отдельного человека с точки зрения отдельных свойств личности, таких, как агрессивность, честность, уверенность в собственных силах, открытость или замкнутость, решительность или нерешительность. Но теперь многие психологи утверждают, что поведение человека меняется в зависимости от ситуации.  Например, многие честны в одних ситуациях и нечестны в других. Личностные факторы и внешнее окружение, действуя совместно, определяют поведение личности, причем часто ситуация имеет все же большее влияние на это поведение, чем свойства личности. Эти выводы имеют большое значение, потому что они указывают на важность создания такой окружающей обстановки на работе, которая бы подтверждала тип поведения, желательный для организации.

         Руководители должны совершенствовать свои способности, направлять поведения работников таким образом, чтобы добиться целей, используя людей, имеющих черты, желательные для выполнения данной задачи, и то же время создать рабочую среду, которая способствовала бы поддержанию этих черт.

         Рабочая среда – это совокупность всех внутренних факторов, которые с помощью процесса управления формируются применительно к потребностям организации. В число этих факторов входят бесчисленные потенциальные вариации каждого, при этом все факторы взаимосвязаны и меняются во времени, что делает рабочую среду в организации чрезвычайно сложной. Исследователи в области управления и психологии еще очень далеки от того, чтобы полностью объяснить и попытаться точно спрогнозировать влияние рабочей среды на отдельных работников, их поведение.

         Группы  и управленческое лидерство.      Группы могут оказывать влияние на поведение конкретных людей. Благодаря многочисленным возможностям социального взаимодействия группы формируются спонтанно. Само по себе организация и ее подразделения по определению тоже являются группами. Члены группы формируют разделяемые ими установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческой нормы.

         Нормой называют стандарты поведения, признаваемые приемлемые в данных условиях. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к группе, тем в большей степени его поведение будет совпадать с групповыми нормами, которые могут способствовать или противодействовать достижению формальных целей организации. Примером нормы, способствующей достижению целей организации, является высокая ценность коллективизма внутри группы, если цели группы устремлены в направлении достижения целей организации.

         Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо быть эффективным лидером. Лидерство – это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом. В условиях организации важен стиль лидерства, стиль руководства, который отражает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчиненным, самооценку и личность. Эффективность конкретного стиля зависит от  ситуации, определяемой содержанием работ и индивидуальными характеристиками подчиненных.

         Перечисленные выше элементы внутренней среды находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости. Действительно, изменения целей предприятия, например, ведет к уничтожению задач, стоящих перед ним, и может повлечь, соответственно, изменение технологического процесса, а так же структуры управления.

Вопрос 5.  Организационная работа предприятия.

         Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную структуру управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы – это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен с максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

         Процесс создания организацией структуры управления обычно включает три основных этапа:

·                   Определение типа организационной структуры управления (прямого подчинения, функциональная, матричная и др).

·                   Выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы).

·                   Делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности 9отношения руководства – подчинения.

·                   , отношения централизации – децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций

            Всех сотрудников можно поделить на 3 основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители – это лица выполняющие главную функцию и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты – лица, выполняющие основную функцию и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, механизации и т.д. Исполнители – лица, выполняющие вспомогательную функцию, например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника. С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

·                   иерархический (бюрократический) тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура управления.

·                   Органический тип, включающий бригадную, проектную и матричную структуру управления.

Рассмотрим их более подробно.

         Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения). В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным.

Достоинства структуры:    четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрота реакции и обратная связь в ответ на указания вышестоящего органа.

Недостатки структуры:     отсутствие подразделений по планированию производства и подготовки решений, тенденция к волоките при  решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.

         Функциональный тип организационной структуры. Особенностью данного типа является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений.

Достоинства структуры:    освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов, возможность использования опытных специалистов, уменьшения потребности в экономистах.

Недостатки системы:          усложнение взаимосвязи, затруднение координации действий по управлению, проявление тенденции к чрезмерной координации.

         Линейно-функциональный тип организационной структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры:    освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечение производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями, высокая степень специализации подразделений предприятия.

Недостатки структуры:     необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

         Органический тип структур управления. Еще такие структуры называются адаптивными, т.к. способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые) , проективные и бригадные формы.

Матричный тип организационной структуры основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темп, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. То есть, при матричном типе параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти.

Достоинства структуры:    ориентация на выполнение конечной цепи программы; межфункциональная координация работы; рациональное использование ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры:     трудности в обеспечении баланса власти между руководителями горизонтального и вертикального уровней; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала

         Проектный тип организационной структуры. Под проектом понимается любое целенаправленное изменение в системе. Это может быть освоение и производство нового материала, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Каждый проект имеет фиксированный срок начала и окончания. Каждый проект имеет свою структуру, и управления проектом включает определение его целей, формирование структуры, а также планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Когда проект выполнен структура распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются.

Достоинства структуры:    высокая гибкость и сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры:      высокие требования к квалификации, личным и дедовым качествам руководителя проекта; дробление ресурсов между проектами.

         Бригадная структура управления. В основе лежит организация работ по рабочим группам или бригадам.

Достоинства структуры:    сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управления, гибкое использование кадров, их знаний и компетенции, сокращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки структуры:      усложнения взаимодействия, сложность в координации работ отдельных бригад, потребность в высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к квалификациям.

Задания для самостоятельной работы:

1. Изучите лекцию и ответьте на вопросы:

1.                 Объясните сущность организации

2.                 дайте характеристику внутренней среды предприятия.

3.                 С какими основными типами технологий вы познакомились?

4.                 В чем взаимосвязь внутренних переменных?

5.                 Назовите достоинства и недостатки отдельных типов структур управления.

2. Блиц опрос

1.                 Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации (да\нет).

2.                 Цель – это конкретное конечное состояние, которого стремится добиться группа (да\не).

3.                 Внутренние переменные не зависят друг от друга (да\нет)

4.                 Структура организации может быть плоской или высокой. Это зависит от целей организации, решаемых ею проблем (да\нет)

5.                 На сегодняшнее поведение работников в организации большое влияние оказывают ожидания за счет результатов этого поведения (да\нет).

6.                 Обычно способности развиваются и приобретаются с опытом (да\нет).

 

3. Тестовое задание.

1). Предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки, - это:

а). цель;     

б). задача; 

в). технология;   

г). структура.

2). В свете современных концепций менеджмента наиболее важной внутренней переменной организации являются:

а). цели;     

б). задачи; 

в). технология;   

г). люди.

3). Осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее необходимость определенных действий, -это:

а). одаренность; 

б).способность;  

в).потребности;  

г)воспитание.

Лекция 5

Тема лекции: Управленческие решения.

Вопросы:

1.                Управленческие решения и их виды.

2.                Эффективность решения.

3.                Принципы принятия решения.

4.                Этапы принятия решения рационального решения.

5.                Особенности методов коллективного решения проблем.

Вопрос 1. Управленческие решения и их виды.

         Неотъемлемой частью работы руководителя является выработка управленческих решений. Почти любое управленческое действие включает принятие решений, и большая часть времени менеджера так или иначе связана с подготовкой, принятием и рационализацией управленческих решений.

         Умение и искусство принимать решения отличает компетентных менеджеров. Это очень важное умение, которое обеспечивает эффективное развитие организации.

         Какими принципиальными соображениями руководствуется менеджер, приступая к выработке принятия решения?

·                   Проблему необходимо осмыслить на основе достоверной информации.

·                   Проанализировать варианты решения проблемы (а иногда и невозможные варианты).

·                   Привлечь к подготовке решения необходимый круг специалистов.

·                   Построить модель решения проблемы, определить ее исполнителей.

·                   Учесть возможные последствия выполнения, неполного выполнения и невыполнения решения.

·                   Определить объем, вид, способы и сроки передачи информации о принятом решении.

·                   Продумать способы контроля и обратной связи по ходу выполнения решения.

Таким образом, решение – это всегда осмысление проблем и выбор альтернативы, направления действия для разрешения проблемы.

         Количество решений, принимаемых менеджерами, огромно, и они связаны с необходимостью воздействий на объект управления с тем, чтобы перевести его в желаемое состояние.

         При осуществлении функций управления менеджер принимает решения о целях деятельности, необходимых ресурсах, способах достижения поставленных задач; о структуре производства и управления, создании новых или упразднение существующих подразделений, об организации производственного процесса, труда рабочих и специалистов; об организации и проведении контроля, деятельности исполнителей, оценке финансового состояния предприятия, оценке исполнения стратегической концепции предприятия и другие решения.

Управленческие решения делятся по ряду признаков. В зависимости от того, в какой руководящей инстанции принимается решение, оно бывает:

·                   Высшего уровня;

·                   Среднего уровня;

·                   Низшего уровня.

Основой того, кто в организации какие решения принимает, становится простое соотношение: чем шире масштаб решения, тем выше уровень управления, отвечающий за его принятие.

         Дифференциация по предмету выделяет:

·                   Концептуальные решения;

·                   Исполнительские решения.

Концептуальные решения определяют принципиальные аспекты развития предприятия. Они охватывают практически все предметные функции менеджмента: формирование целей, планирование, организацию и контроль. Концептуальные решения требуют особо тщательного обоснования и предусматривают чаще всего проведение специальных исследований. Исполнительские решения носят рутинный характер и направлены на обеспечение выполнения прежде всего отдельных позиций концептуальных решений. Если концептуальные решения относятся к деятельности высшего менеджмента на предприятии, то исполнительские решения подготавливаются и осуществляются многочисленным аппаратом среднего и нижнего менеджмента.

         По решаемым задачам различают:

·                   Информативные решения, которые имеют целью оценить получаемую информацию;

·                   Организационные, которые призваны установить необходимую структуру управления;

·                   Оперативные, это решения на действия: «Как действовать?».

По степени охвата проблемы решения бывают:

·                   Выборочные, когда рассматривается какой-либо аспект проблемы;

·                   Систематические, когда рассматривается вся проблема.

В зависимости от того, в какой сфере деятельности организации решаются проблемы, решения подразделяются на:

·                   Производственные (технические и технологические);

·                   Сбытовые и снабженческие (маркетинговые);

·                   Финансовые;

·                   Плановые;

·                   Кадровые;

·                   И др.

По формам принятия решения подразделяются на:

·                   Единоличные: решения принимается руководителем без обсуждения с другими лицами;

·                   Коллегиальные: проблему обсуждают специалисты, но решение формулируется руководителем; он же несет ответственность за принятое решение:

·                   Коллективные: решение принимается коллективом или на основе голосования, и ответственность лежит на всем коллективе.

По принципам выработки решений они делятся на:

·                   Запрограммированные (алгоритмические), их обоснование производится по определенным правилам-алгоритмам. Они допускают строгую формализацию. Часто такие решения, по сути, уже предрешены обстоятельствами, и нужно лишь найти способы его реализации;

·                   Незапрограммированные(эвристические). Они, как правило, возникают в случаях изменения обстановки, условий или в экстремальных ситуациях. Такие решения вырабатывается неформальным, творческим путем.

По характеру исходной информации решения бывают:

·                   В условиях определенности (полной информации)

·                   В условиях неопределенности (неполной информации).

Надо сказать, что большинство сложных решений приходится вырабатывать в условиях неполной информации, ведь среда, в которой фирма функционирует, постоянно меняется. К тому же решение всегда нацелено в будущее, а будущее содержит элемент неопределенности, поэтому нет возможности точно определить результат от принятого решения. В связи с этим принятие и реализация решения сопряжены с риском.

         Риск – это действие на удачу, в надежде на благоприятный исход; угроза полной или частичной потери материальных, финансовых, кадровых ресурсов и резервов, имиджа. Риск – это нормальная ситуация для менеджера в условиях неопределенности.

         По методам решения проблем различают решения:

·                   Основанные на интуиции;

·                   Основанные на знаниях и здравом смысле;

·                   Основанные на рационализме;

·                   Основание на комбинации подходов.

Интуитивное решение в большей степени основано на своего рода «озарении», собственном ощущении и многолетнем опыте руководства. Решения, принятые на основе суждения, сходны с интуитивными, но предполагают наличие глубоких профессиональных знаний и осмысления ситуаций, использования прошлого опыта, опору на здравый смысл. Человек судит на основании результатов прошлых сходных ситуаций. Поскольку многие ситуации в организации имеют тенденцию к повторению, то суждения в принятии решений всегда приносят пользу. Решения на основе суждения принимаются быстро и не требуют никаких дополнительных затрат. Рациональные – это те решения, которые принимаются на основе глубокого и объективного анализа проблем. Наибольший эффект принятия важных управленческих решений дает сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и использование научного подхода с его современными технологиями выработки и принятия управленческих решений.

Считается, что при принятии управленческих решений особенно ярко проявляется особенность менеджмента как науки и искусства управления.

Решение принимает человек, поэтому решение представляет собой волевое действие и способ его выполнения. В зависимости от личности руководителя характер решений может быть различным. Менеджер уравновешенный, спокойный, критичный к себе принимает, как правило, уравновешенные, или осторожные, решения. Недоверчивые, скептически настроенные люди склонны принимать инертные решения. Холерики легко генерируют различные идеи и принимают импульсивные и даже рискованные решения.

Вопрос 2. Эффективность решения.

         Особое значение имеет проблема эффективности принятого решения. Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффективно.

         Эффективность решения зависит от целого ряда объективных и субъективных факторов. В теории менеджмента особо выделяют два из них:

1.                 Качество решения, которое, в свою очередь, связанно с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация, а также с учетом возможностей исполнителей решения;

2.                 Степень принятия этого решения людьми.

Таким образом, эффективность решения может быть представлена формулой

ЭР = К * П,

где,   ЭР – эффективность решения,

К – фактор качества решения;

П – фактор принятия решения.

         Если один из факторов стремится к минимуму, эффективность решения падает.

         Высокая степень фактора качества будет обеспечиваться в том случае, если решение отвечает требованиям, предъявляемым к управленческим решениям.

Они следующие:

·                   Целевая направленность: решения должны быть направлены на достижение определенных инновационных целей;

·                   Иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям;

·                   Обоснованность: решения должны иметь объективное обоснование рациональности;

·                   Адресность: решения должны быть ориентировочны в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены по времени;

·                   Обеспеченность: решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;

·                   Директивность: решения должны быть обязательными для исполнения и носить плановый характер.

В современных сложных и быстро меняющихся условиях большинство управленческих решений требует высокой степени принятия их людьми.

Вопрос 3. Принципы принятия решения.

         С большой вероятностью спрогнозировать эффективность принятого решения можно, зная принципы, которые лежат в основе процедуры принятия управленческого решения. Наиболее распространенные – это принцип единоначалия, принцип единогласия, принцип большинства и принцип консенсуса.

         Остановимся на каждом из них.

         Принцип единоначалия. Решение принимается единолично. Оно может быть эффективным, если оценивается как качественное (высокое «К»). но часто единоличные решения принимают менеджеры с авторитарным стилем поведения, которые предпочитают командовать и приказывать. Поэтому при выполнении решения возникает напряженность, а межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью.

         Принцип единогласия. Это безоговорочная поддержка выдвигаемой альтернативы. Единогласие имеет место при отсутствии «коалиции» или противоборствующих групп. Для организации единогласие – довольно опасный симптом, свидетельствующий об ослаблении демократического стиля мышления.

         Принцип большинства. Он вводится в действие, когда в процессе выработки решения соперничают разные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию. Нередко для принятия решения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3.

         Нельзя сказать, что использование этого принципа обеспечивает принятие высококачественного решения. Ведь нет грани, что большинство  отстаивает лучшую альтернативу. Истории известно немало случаев, когда смелые прогрессивные идеи отдельных людей поначалу вообще никто не принимал всерьез.

         Принцип консенсуса. Появление данного принципа связанно с рядом факторов. Во-первых, это углубление процессов демократизации управления. В условиях плюрализма мнений нельзя подавлять какую-то группу лиц или отдельных людей, представляющих свои ведения решаемых проблем. Во-вторых – это возрастание информационных потоков и усложнение технико-экономических условий принятия решения. И то и другое требует бережного обращения к каждой идее, неподдельного внимания к каждому человеку. На практике все это реализуется путем многоплановых согласований между отдельными людьми и группами по поводу значимых и «незначимых» проблем, связанных с принятием решения.

         Консенсус – это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений. Оно достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а также путем применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Для этой цели используется целый арсенал специальных приемов: «мозговая атака», «синектика», «интервью», «групповая работа» и т. д. В японском бизнесе для этих целей служит метод «ринги».

         Метод «ринги». Термин «ринги» в «Большом японо-русском словаре» трактуется как «получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседания». Процедура «ринги» состоит из ряда этапов.

         Первый этап – руководство фирмы совместно с привлеченными специалистами выдвигает общие соображения на проблему, по которой должно быть принято решение. Например: «Начать выпуск принципиально нового двигателя».

         Второй этап – передача  проблемы «вниз» - в секцию, где организуется работа над проектом.

         Третий этап – «нэмаваси», буквально «обрубание корней», т.е. детальное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта. В сущности – это «сглаживание углов», т.е. ослабление разногласий, отсечение противоположных точек зрения. Подобно тому, как при пересадке дерева садовник проделывает подготовительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни, принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к ее решению.

         Четвертый этап – проведение целенаправленных совещаний и конференций, на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы.

         Пятый этап – доработка документа, который называется «рингисе», визирование его исполнителями (каждый должен поставить свою печатку), утверждение документа руководством фирмы.

         В Японии процедуру «ринги» относят к проявлениям управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность. И хотя в японской печати можно встретить критику в адрес процедуры за ее чрезмерную громоздкость, за то, что «рингисе» часто перегружает каналы информации, об отказе от ее использования нет и речи. В обозримом будущем японцы от «ринги» не откажутся. Они считают, что «ринги» помогает им учитывать весь спектр мнений по разрабатываемым проблемам, поэтому выбрасывать за борт какое-либо даже не очень значительное мнение – это слишком большая роскошь.

         Эффективность принятия решений – это одно из важных условий эффективного существования и развития организации. Сегодня существует научная дисциплина – теория принятия решений, которая предлагает арсенал современных методов и технологий разработки управленческих решений.

         В настоящее время использование современных технологий принятия является жизненно важным для руководителя. В острой конкурентной борьбе выживают и добиваются успеха те организации, в которых руководство владеет умением принимать эффективные решения, используя дополнительные возможности, которые дают современные технологии принятия управленческих решений.

Вопрос 4. Этапы принятия рационального решения.

         Процесс принятия решений очень непрост. Научный подход рассматривается принятие управленческого решения как целостный процесс, который позволяет всесторонне изучить возникшую проблему, проанализировать возможные варианты ее решения и выбрать наиболее эффективный из них. Научный подход обеспечивает принятие рациональных решений. Рациональное решение базируется на объективном и глубоком анализе проблемы и учитывает определенные формально-логические требования. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности. Они определяются характером и спецификой деятельности организации, ее структурой, внутренней культурой и т.д. Тем не менее есть общая для любого процесса принятия решений технология. Она используется в любой организации и сводится к трем стадиям:

1.                 Подготовка решения;

2.                 Принятие решения;

3.                 Реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макро уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносят необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Способы представления процесса принятия решений различны. В их основе – различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. В определенном смысле универсальным является ситуационный подход. Он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, а подготовка, принятие и реализация решения осуществляются на основе всей совокупности информации о ситуациях, ее тщательного анализа и оценок.

Процесс принятия рационального решения может быть представлен следующей схемой.

         Рассмотрим эту схему.

         Основным элементом каждого процесса принятия решения является проблема. Проблема всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые создают определенную ситуацию, оказывающую влияние на деятельность организации.

         При определении проблемы решения необходимо точно и объективно зафиксировать состояние объекта управления. Для этого нужна исчерпывающая информация. Источниками информации могут быть планово-отчетная документация о ходе выполнения отдельных заданий или проектов, специальное информационное обеспечение на базе маркетинговых исследований, аналитических обзоров конкурентов и пр.

         Определение проблемы решения предусматривает оценку ситуации – сопоставление фактического состояния объекта управления с требуемым. Если обнаруживаются расхождения, то, значит, появляется угроза возникновения проблемы, которая требует управленческого решения. Оценка ситуации должна не только выяснить наличие или отсутствие отклонений в деятельности предприятия, но и определить степень их опасности для его функционирования. в зависимости от этой степени определяется тот иерархический уровень, на котором  проблема будет решаться. Оценка ситуации – важная стадия в процессе принятия решения. Поэтому необходимо проанализировать ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы: какие это факторы, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации.

         Внешние факторы практически неуправляемы со стороны менеджеров. Они многочисленны и разнообразны. Важнейшая задача – учесть эти факторы и предвидеть возможные изменения в их взаимовлиянии.

         Например, инфляционные процессы в экономике приведут к снижению покупательной способности и спроса на продукцию, производимую предприятием. Повышение цен на продукцию поставщиков приведет к увеличению затрат на производство продукции и вызовет рост цен на нее, что, в свою очередь, повлияет на «отток» потребителей. Потребители при инфляции меняют состав и структуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос. Научно-технический прогресс вносит существенные изменения в используемые технологии, что ведет, в конце концов к изменению состава и структуры персонала, меняет конкурентоспособность продукции.

         Анализ факторов, вызвавших проблемную ситуацию, дает возможность определить ресурсы, с затратами которых будет связано решение проблемы.

         Формулирование проблемы для управленческого решения содержит характеристику ситуации, указание причин проблемы и определение уровня решения.

         Таким образом, этап диагностики проблемы решения предполагает сбор информации, всесторонний анализ и оценку ситуации, и формулирование проблемы.

         На следующем этапе необходимо определить критерии оценки различных вариантов решения и ограничения реализации решений. Применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них – наиболее предпочтительные для решения целей организации. Чаще всего критерии оценки альтернатив решений формулируются в виде параметров экономической эффективности. Наиболее разработаны критерии оценки решений для хорошо структурированных проблем. С помощью экономико-математических методов определяются лучшие решения по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов и прибыли, минимизация издержек и т.п.

         Ограничения формулируются по всем внешним и внутренним факторам решения возникшей проблемы. К внутренним факторам решения относятся внутрифирменные ограничения: по целям и принятой стратегии, ресурсам, организационной структуре предприятия и пр. внешние факторы отражают рыночные условия деятельности предприятия. Следует различать постоянные, не зависящие от предприятия, факторы внешней среды, такие как система налогов, таможенная и кредитная политика государства и пр., и переменные факторы, на которое предприятие может оказать влияние, например, партнеры по кооперации, поставщики, кредитные организации.

         Следующий этап – формирование альтернатив решения. Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться как непосредственно, так и с помощью специальных экспертных процедур.

         Использование разнообразных методов формирования управленческих решений направленно на формирование возможно большего количества допустимых вариантов решения проблемы. Под допустимым понимается любой вариант решения проблемы, удовлетворяющий принятым ограничениям и обеспечивающий достижение поставленной цели.

         Следующий этап предполагает оценку вариантов. При оценке вариантов используется коллективная экспертная оценка, которая обеспечивает большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

         При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы.

         Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений поступают к лицу, которое будет принимать решение.

         Наряду с результатами экспертизы, при принятии решения руководитель (лицо, принимающее решение) учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Руководитель отдает предпочтение тому, а не иному альтернативному варианту решения. Выбор – это волевое действие.

         Руководитель обладает правом окончательного выбора и несет ответственность за принятое решение (за свой выбор).

         Когда решение принято, не менее важной задачей становится его успешная реализация. Для этого нужно выработать план действий: выбрать состав действий и определить последовательность их осуществления, наметить сроки и ресурсы, обеспечивающие осуществление действий, исполнителей, которые будут эти действия осуществлять. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия. Важная задача руководителя на этом этапе – создать условия для реализации решения. При этом используются как методы прямого воздействия на подчиненных (приказ, распоряжение, административное давление и т.д.), так и меры материального стимулирования работников, воздействия путем авторитета, убеждения и т.д. все они направлены на то, чтобы активизировать деятельность людей и в конечном свете – решить проблему, стоящую перед организацией. Заключительный этап принятия решения предусматривает организацию контроля исполнения решения. Ход реализации плана должны анализироваться. План, если это целесообразно, должен корректироваться.

         Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д. непрерывный мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

         Эта схема процесса принятия решений отражает логику управленческой деятельности, но не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений.

Вопрос 5. Особенности методов коллективного решения проблем.

         В практике управления насчитывается достаточно большое количество методов коллективного решения проблем. Групповые методы используются для стимулирования творчества, создания ситуаций для возможно большего числа альтернативных идей по решению проблемы.

         Наиболее распространенные методы:

·                   «мозговой штурм»;

·                   метод синектики;

·                   метод Гордона;

·                   метод номинальной групповой техники.

«Мозговой штурм». Каждому участнику творческой группы предоставляет право высказывать какие угодно идеи по поводу вариантов решения проблемы. Обычно методом «мозгового штурма» руководит специалист, который часто является организатором рационализации. Его называют «модератором».

         Решение по проблеме принимают специалисты обычно в количестве 5-6 человек. Они знакомятся с предложенными во время «мозгового штурма» идеями и выбирают те, которые стоит реализовать. Обычно отбираются примерно 10% выдвинутых идей, а остальные отбрасываются.

         Выбор идеи связан с обсуждением ее специалистами, имеющими свое мнение по этому вопросу. Процесс обсуждения проблемы группой, обобщение выдвинутых идей и анализ их специалистами растягиваются во времени.

         Метод синектики.  Это один из вариантов метода «мозгового штурма». Он позволяет не растягивать принятие решения на длительный срок.

         Работа с использованием этого метода проходит 4 фазы:

1.                 участники творческой группы обдумывают проблему и пытаются найти пути ее решения. Свои варианты они фиксируют в рабочих тетрадях;

2.                 участники группы избирают своего лидера, который подробно излагает свое мнение по решению задачи;

3.                 каждый участник излагает свои соображения по поводу возможного способа решения задачи и происходит дискуссия, направляемая лидером. В процессе дискуссии согласовываются различные точки зрения, и разрабатывается модель решения задачи;

4.                 высказывание мнения и модель решения анализируются группой приглашенных специалистов-экспертов. При этом разрешается присутствовать членам творческой группы.

Метод Гордона. Некоторые специалисты считают, что метод «мозгового штурма» стимулирует активность участников творческой группы до того момента, как группа завершает формирование модели решения задачи. После этого активность работников снижается. Автор этого метода Гордон считает, что не нужно ставить перед группой конкретную задачу, например, как повысить производительность труда, а следует отчертить лишь общую проблему. Собранный в процессе дискуссии материал позволит экспертам сделать более конкретные выводы.

         Метод номинальной групповой  техники. Этот метод построен на принципе ограничения межличностных коммуникаций, поэтому члены группы свои предложения излагают самостоятельно в письменном виде. Затем представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики) и после этого каждый член группы в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. За основу решения принимается проект, получивший наивысшую оценку.

Задания для самостоятельной работы:

1. Изучите лекцию и ответьте на вопросы:

  Блиц опрос.

1.                 Незапрограммированное решение есть выбор, который делается в новой или определенной ситуации с неизвестными факторами воздействия (да/нет).

2.                 Принятие управленческого решения можно доверить компьютеру (да/нет).

3.                 Ответственность за коллективно принятое решение несет весь коллектив (да/нет).

4.                 Исполнительские решения направлены на обеспечение выполнения концептуальных решений (да/нет).

5.                 Интуитивное решение основывается на многолетнем опыте руководителя и его знания (да/нет).

6.                 Эффективность решения определяется его качеством и принятием исполнителями (да/нет).

7.                 Фактор принятия решения (П) понимается как положительная реакция на него со стороны исполнителей (да/нет).

8.                 Принцип консенсуса на практике реализуется через взаимные обсуждения и консультации, а также использование «мозговой атаки», «ринги» и т.п. (да/нет).

9.                 Технология принятия решения включает подготовку, принятие и реализацию решения (да/нет).

10.            Для выявления возможных альтернатив решения руководитель обязан определить обстоятельства, которые препятствуют принятию решения (да/нет).

11.            Для принятия решения каждому руководителю требуется необходимая информация, являющаяся основой решения (да/нет).

12.            Оценка ситуации означает сопоставление фактического состояния объекта управления с требуемым (да/нет).

13.            Метод «мозгового штурма» является универсальным (да/нет).

14.            По методу синектики дискуссии исключены (да/нет).

15.            По методу Гордона перед группой ставится конкретная задача (да/нет).

16.            Методом «мозгового штурма» руководит специалист, который называется модератором (да/нет).

2.  Тесты.

1.      Разработка и формулирование миссии организации относится к следующему виду решения:

а) исполнительское;

б) оперативное;

в) кадровое;

г) концептуальное.

2.      принятие решения о том, какие виды подразделений сформировать в организации и какие полномочия делегировать руководителям подразделений, относится к такому виду:

а) производственное;

б) организационное;

в) плановое;

г) кадровое.

3.      Что из перечисленного не обеспечивает эффективности управленческого решения?

а) задачи по самоуправлению;

б) задачи по осуществлению строго регламентированных действий;

в) задача по внедрению нового режима труда;

г) все ответы верны.

4.      Что не относится к числу общих ограничений в принятии решений?

а) недостаток кадров;

б) отсутствие сырья;

в) некомпетентность менеджера;

г) существующие законы.

5.      Что относится к числу внутренних ограничений?

а) ограничения по организационной структуре предприятия;

б) система налогов;

в) таможенная и кредитная политика;

г) ресурсные ограничения.

6.      При «мозговом штурме» решение принимают:

а) модератор;

б) специалисты;

в) группа;

г) все ответы верны.

7.      Ограничение межличностных коммуникаций и отсутствие ограничения индивидуального мышления – это элементы:

а) номинальной групповой техники;

б) метода «мозгового штурма»;

в) метода Гордона;

г) метода синектики.

Лекция  6.

Тема  лекции:     Стратегический  менеджмент.

Вопросы:

1.     Стратегическое планирование.

2.     Миссия предприятия.

3.     Цели предприятия.

4.     Анализ внешней среды.

5.     Анализ сильных и слабых сторон.

6.     Анализ альтернатив.

7.     Тактическое и текущее планирование.

Вопрос 1. Стратегическое (перспективное) планирование.

         Прежде чем рассматривать стратегическое планирование, проанализируем планирование в целом.

         Планирование – это формирование образа будущего в сознании объекта. Это обязательная предпосылка воплощения поставленных целей. Планирование является одной из важнейших функций управления.

         Цель планирования – обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач. Поэтому в плане должен быть предусмотрен механизм оперативной адаптации плановых решений к конкретной ситуации. Такой механизм обуславливает тесную связь долгосрочных и краткосрочных планов.

         Процесс планирования состоит, как минимум, из пяти этапов. Первый этап – прогнозирование. Под прогнозированием понимается работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного круга факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается оценка риска. Если менеджер будет систематически заниматься прогнозированием, то такой прогноз поможет вырабатывать обоснованный подход ко всем планам деятельности предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?); направление (каковы тенденции будущего?); величина (как велики будут перемены?).

         Второй этап – выяснение и выбор вариантов развития. В практике управления в практике управления весьма редкими являются ситуации, требующие единственно верного подхода. Поэтому менеджер должен произвести качественную оценку альтернатив, стравить их с точки зрения доходности, а также с позиции требуемых ресурсов и выбрать наиболее подходящий вариант.

         Третий этап – формулирование целей. На всех уровнях управления «работает» общее правило:  когда решение об определенном образе действий принято, предстоит наметить четкую цель и предельный срок ее достижения (цифры используются та, где это необходимо, где они облегчают процесс принятия решений).

         Четвертый этап – разработка программы действий и составление графика работ. Программа действий представляет собой намеченную и упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели. Составление такой программы начинается с анализа тех или иных задач без чрезмерной детализации. Все подробности отрабатываются позднее и передаются для выполнения, как правило, линейным менеджерам. Чтобы программа была действенной, необходимо установить очередность выполнения указанных задач. Причем нужно выделить из них те, которые должны получить временной приоритет в финансировании.

         Главное – временная последовательность программы. Первый шаг – выявление объема наличного временит, которым располагает менеджер. Следующие шаги включают определение продолжительности каждого этапа.

         Пятый этап – формирование бюджета (бюджетирование).  Это очень важный этап, так как он включает стоимостную оценку программы и распределение всех ресурсов, в первую очередь, финансовых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнением плана и качества менеджмента предприятия.

         Общие правила эффективного планирования:

1.     эффективное планирование обязательно должно начинаться сверху. Все планы должны быть скоординированы на уровне высшего руководства. Но успех будет невозможным без привлечения управленческого персонала более низких уровней.

2.     В планировании  нельзя полагаться на случай. Ценность планирования  заключается в наличии систематического подхода к решению проблем, в предупреждении трудностей завтрашнего дня, а также в выявлении и использовании долговременных возможностей.

3.     Для эффективного планирования нужна надежная информация. Часто качество плана прямо предопределено качеством аналитических предпосылок. Планирование и сбор информации тесно связаны между собой. Сравнение фактических результатов с планами прошлых лет служит основой для  разработки планов на следующий год ,так как без учета таких результатов любые планы будут бесполезны. Выполнение планов требует постоянного контроля, по необходимости – пересмотра и корректировки.

4.     Для эффективного планирования существенными являются психологические факторы. Очень важными и значимыми являются контакты между управляющими различного уровня, между руководством и работниками предприятия. Нужно стремиться к общению и взаимопониманию между людьми как залогу успешного планирования.

Сущность стратегического планирования. Стратегическое планирование – составной элемент стратегического управления. Обычно стратегическое планирование трактуется довольно широко. Рассматривается стратегическое управление как интегральный процесс подготовки и принятия решений; формулировка целей и определенных путей их достижения; исследование последствий уже принятых или принимаемых решений; процесс разработки целей и направлений их достижения и т.п.

     Стратегическое планирование – процесс разработки стратегии и основных методов их осуществления.

         Стратегическое планирование – адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная корректировка решений, оформленных в виде планов, а также пересмотр систем мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности предприятия.

         Стратегическое планирование – система всего многообразия видов плановой деятельности на предприятии. Оно может быть долгосрочным, среднесрочным, оперативным и функциональным Смыслом стратегического планирования является процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития.

                        Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, которая обуславливается гибкостью плановых горизонтов На определенный заранее горизонт времени вырабатывается перспективная политика. Плановый горизонт зависит во многом от масштабов предприятия, от его размеров. Большое влияние на продолжительность планового горизонта оказывают функциональные сферы деятельности предприятия. Таким образом, следует говорить о предельном сроке планирования на каждом конкретном предприятии применительно к конкретным видам его деятельности.

            Процесс стратегического планирования.  Цель процесса стратегического планирования – добиться роста прибыли и бизнеса в целом посредством приобретения большего числа потребителей, клиентов, покупателей (рис).

 

   Миссия             Цели                      Оценка                                Управленческое

    предприятия          предприятия               анализа                                обследование

                                                                         внешней среды                   сильных  сторон

 

 

  Оценка                     Реализация                            Выбор                        Анализ стратеги-

  стратегии                 стратегии                              стратегии                   ческих  альтерна-

                                                                                                                      тив

 

         Рис. Процесс стратегического планирования на предприятии.

         Процесс планирования помогает переосмыслить собственный бизнес. Процесс стратегического планирования состоит из восьми взаимосвязанных этапов. Этот процесс является непрерывным.

Вопрос  2.  Миссия предприятия

         Миссия – определение перечня текущих и перспективных направлений, деятельности, т.е тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе. Отличительной особенностью миссии является то, что она должна быть выполнена по истечению определенного периода времени.

         Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно небольшим. Как показывает практика, чаще всего этот срок составляет пять лет. Делается это для того, чтобы поколение работников , присутствующих пи принятии положения о миссии, могло увидеть результаты своего труда.

         Следует различать широкое и узкое понимание о миссии.

         В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования предприятия. Философия предприятия определяет ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми предприятие намеревается осуществлять свою деятельность. Именно предназначение определяет действия, которые предприятие намеревается осуществлять, и то, какого типа предприятием оно намеревается быть. Философия предприятия обычно редко меняется. Хотя она может меняться, например, со сменой собственника. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут происходить на предприятии и в среде его функционирования.

         В узком понимании миссия – сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует предприятие, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от ему подобных.

         Положение о миссии предприятия является первой ступенью переосмысления бизнеса. Положение о миссии – выражение видения своего бизнеса, своей компании. Миссия помогает достичь ясности цели внутри компании, служит фундаментом для принятия всех важных решений, вносит элемент обязательности при достижении целей предприятия, приводит к пониманию и поддержке компании во внешней среде в достижении ее целей.

         Самым трудным во все процессе планирования является формулирование положения о миссии, осуществляемое на первой ступени работы по созданию или совершенствованию бизнеса. Делать это нужно для того, как процесс планирования закончится в целом. Зачастую положение о миссии неоднократно переписывается, по мере того, как меняются знания о конкурентах и других элементах внешней среды. Положение о миссии функционирует как средство коммуникации, для того чтобы помочь предприятию добиться преимущества перед конкурентами. Положение передает намерения предприятия, цели и указания людям, вовлеченным в данный бизнес. Оно действует как катализатор активности каждого, кто вовлечен в конкретный бизнес:

·        Владелец предприятия;

·        Ключевой менеджмент (люди, занимающие ключевые посты в бизнесе;

·        Сотрудники. Нужно помочь им понять цели и задачи предприятия и их роль в достижении этих целей;

·        Поставщики. Необходимо помочь им понять цели данного предприятия и возможности своего воздействия;

·        Потребители. Следует помочь им понять, на чем фокусируется конкретное предприятие и что именно они являются сосредоточием усилий.

Если положение о миссии помогает получить поддержку от всех вышеперечисленных людей, то оно выполняет свою функцию успешно. Имея такую поддержку, положение о миссии помогает добиться преимущества перед конкурентами. Можно сказать, что создается команда, обладающая определенной силой.

         Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений предприятия, дальнейшего определения ее целей и задач. Миссия создает уверенность, что предприятие преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить все усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; создает понимание и поддержку среди внешних участников предприятия (акционеров, государства, финансовых фирм и т.д.)  и всех , кто заинтересован в ее успехе.       Компоненты положения о миссии.  Единых требований к составлению положения о миссии не существует. Каждое предприятие формулирует его самостоятельно. Но есть пункты, которые обязательно должны найти свое отражение в положении о миссии. Ниже приводятся два примерных варианта положения о миссии.

1.     описание текущего положения дел на предприятии;

описание потребителей, с которыми в настоящее время работает предприятие;

описание предлагаемых предприятием продуктов и услуг;

описание целей предприятия (куда оно хочет прийти?);

описание философии компании (какие ценности и взгляды лежат в основе деловой практики компании?);

описание общественного имиджа предприятия (как оно хочет выглядеть в глазах общественности?).

2.     описание продуктов и/или услуг, предлагаемых предприятием;

характеристика рынка (предприятие определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей);

цели предприятия, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;

технология (характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии);

философия (выражение базовых взглядов и ценностей предприятия, служащих основой для создания системы мотивации);

внутренняя концепция, в рамках которой предприятие описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости конкурентоспособности, факторы выживания;

внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность предприятия перед партнерами, потребителями и обществом в целом. Миссия должна передать впечатление, которое предприятие хочет произвести на внешний мир.

         Формирование миссии присуще высокоразвитому бизнесу. Предпочтительным считается сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим все перечисленные пункты.

         Ф.Котлер считает, что миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

         1).история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.:

         2).существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

         3).состояние среды обитания предприятия;

         4).ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

         5).отличительные особенности, которыми обладает предприятие.

         Часто при написании положения о миссии составляется сопровождающая его расшифровка. В ней должны быть отражены такие характеристики предприятия, как целевые ориентиры предприятия, возможности и способы осуществления деятельности предприятия.

Вопрос 3.  Цели  предприятия

         Одним из наиболее ответственных моментов в процессе планирования деятельности предприятия является выбор цели.

         Именно в соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития предприятия, разрабатываются прогнозы и планы действий, происходит оценка результатов принятых решений и предпринятых действий. Цель – основа, ось, стержень, вокруг которого формируется вся управленческая деятельность. Существует множество определений цели. Ограничиваемая лишь одним.

         Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

         Существует несколько типов целей.

         Различают  долгосрочные  и  краткосрочные  цели. В основе такого разделения лежит временный период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Долгосрочные – цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла. Разделение на краткосрочные и долгосрочные цели имеет принципиальное значение, так  как эти цели различаются по содержанию. Это различие заключается в том, что для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Бывают ситуации, когда возникает необходимость установления между долгосрочными и краткосрочными целями среднесрочных целей.

         Цели предприятия подразделяются на экономические и неэкономические. Неэкономические цели – это, например, улучшение условий труда. формирование имиджа предприятия и т.п.  Экономические цели выражаются в показателях хозяйственной деятельности и подразделяются на количественные (например, увеличение доходов) и качественные (например, достижение технологического превосходства).

         Для успешного функционирования и развития предприятия цели можно сгруппировать в важнейшие группы.

         Материальные цели (цели достижения определенных материальных результатов). К ним относится будущая продуктово-рыночная программа предприятия, которую чаще называют просто «продуктовой программой». Материальные цели могут иметь также и стоимостное выражение.

         Материальные цели достигаются посредством реализации определенных мероприятий, получивших название целей-действий. (Цели-действия –специальные мероприятия, с помощью которых достигаются цели, необходимые для успешного функционирования и развития предприятия без привлечения ресурсов).

         Стоимостные (денежные цели).  К ним относятся ожидаемые финансовые результаты. Это могут быть, например, ценность капитала, расчетная и балансовая прибыль или отдельные компоненты этих финансовых результатов, например, поступления и выплаты, выручка от реализации продукции, издержки, доходы и затраты. К этим целям относятся необходимый для существования предприятия уровень ликвидности и компоненты ликвидности (наличие оборотных средств, поступления и выплаты денежных средств). Стоимостные цели могут характеризоваться абсолютными и относительными показателями, например, годовая прибыль и рентабельность.

         Стоимостные цели реализуются только через достижение материальных целей и целей-действий.

         Социальные цели.  Это так называемые гуманитарные цели – желаемые в будущем взаимоотношения между людьми как на самом предприятии, так и с общественностью вне предприятия. Социальные цели обуславливают модель поведения по отношению к персоналу, лицам и общественным группам в подсистемах самого предприятия и во внешней среде. Частично это поведение закреплено законодательно. Социальные цели могут быть как денежными, так и не денежными. Например, уровень доходов персонала, интересная работа, культура предприятия, идентификация работников с предприятием и его целями, имидж предприятия. Защита окружающей среды и т.п.

         Социальные цели достигаются через реализацию материальных, стоимостных целей и прочих целей-действий.

         Предприятия в настоящее время действуют в условиях постоянных изменений внешней и внутренней среды. Поэтому для них очень важным становятся такие свойства предприятия, как гибкость и приспособляемость, которые следует рассматривать в качестве особых, лежащих в другой плоскости рассмотрения, целей.

         Предприятие должно обязательно выяснить, могут ли все первичные цели быть достигнуты непосредственно как цели-действия или это требует  предварительного проведения специальных целевых мероприятий с использованием ресурсов.

         С точки зрения масштабности можно выделить экстремальные и уровневые цели.

         С точки зрения временного горизонта различают цели, достигаемые на определенный момент (точечные цели), и цели, действующие в течение определенного периода (траекторные цели).

         При конкурентной экономике все цели можно характеризовать также в сравнении с целями предприятий-конкурентов как цели, обеспечивающие конкурентные преимущества.

         Содержание, масштабность и временной горизонт целей верхнего уровня, определяются в основном интересами высшего руководства предприятия. Особое значение имеет при этом их видение будущего, в котором говорилось выше. Это концентрированное выражение желаемого состояния предприятия в будущем, т.е. смысл его существования, высшие цели и уровень притязаний. Видение детализируется в дальнейшем в так называемой целевой картине предприятия, а также в принципах предприятия  и  принципах управления  им. Высшие цели, видение, целевая картина, принципы предприятия и принципы управления образуют предмет политики  предприятия.

         Кроме вышеперечисленных целей, имеющих непосредственно важное значение для успешной деятельности предприятия, оно должно обязательно иметь  также высшие цели.

         К высшим целям предприятия относятся жизненно важные, кардинальные ограничения (условия), определяемые законодательством и общественным мнением, например:

·                   защита и улучшение окружающей среды;

·                   применение прогрессивных (инновационных), но не вредных для окружающей среды технологий;

·                   сохранение социально-рыночной экономической системы для конкурентной экономики;

·                   обеспечение свободного демократического общественного строя.

Главная цель любого предприятия – успешное функционирование и развитие. Для этого необходимо соблюдение всех или большинства внешних условий, что на практике означает некоторые добровольные ограничения.

         Менеджеры и собственники предприятия должны знать, что общество требует от них принятия ответственности за планируемые и фактически совершенные действия, чтобы в свою очередь доверять и содействовать предприятиям.

         Связь между целями.  На предприятии цели могут быть взаимосвязаны по-разному. Различают вертикальные и горизонтальные связи между целями. Вертикальные связи между целями представляются в виде объективных соподчинении целей разного уровня (соотношение целей и средств). Цель более низкого уровня является средством достижения цели более высокого уровня. Вертикальные связи позволяют формировать иерархию целей в виде дерева целей.

         Горизонтальное разделение  целей на главные и дополнительные основано на субъективных оценках лиц, принимающих решения. Как по горизонтали, так и по вертикали могут возникать дополнительные связи между целями, обусловленные областью принятия одна к другой в состоянии взаимодополнения, идентичности, нейтральности, конкуренции и противоречия. Только если менеджер знает конкретную ситуацию принятия решения, он может установить характер связей между целями.

         Менеджеры должны уметь преобразовывать высшие цели предприятия в операциональные подцели-задания для исполнителей, на базе которых затем формируются программы (цели-действия, комплексы задач). Разукрупнение целей должно проводиться по всем уровням в соответствии с действующей организационной структурой предприятия. Совокупность целей предприятия и их связей образует структуру целей предприятия, которая может быть представлена  в виде дерева целей.

Вопрос 4. Анализ  внешней  среды

         Основные свойства внешней среды и их характеристика. Все факторы во внешней среде тем или иным образом взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом.

         К основным свойствам внешней среды относятся: сложность, объемность, подвижность, неопределенность, коммуникабельность.

         Сложность характеризуется определением трудозатрат материальных и интеллектуальных ресурсов на обработку требуемого количества элементов внешней среды.

         Выделяют три уровня сложности: высокий, средний, низкий.

         Уровень сложности – величина субъективная для каждой организации. К снижению уровня сложности элементов внешней среды для их обработки ведут повышение квалификации персонала и ресурсного содержания.

         Объемность определяется числом элементов внешней среды, которые в первую очередь должны учитывать предприятия при разработке и реализации управленческих решений.

         Выделяются три уровня объемности элементов внешней среды, учитываемых в первую очередь:  большая (7:10),  средняя (4:6),  малая (1:3).

         Подвижность определяется скоростью искусственного или естественного изменения или обновления значений параметров ее элементов:

П = К \ Т

где П – подвижность внешней среды;      К – количество измененных или обновленных значений параметров;        Т – календарное время изменений или обновлений (месяц, год, 10 лет).

         Неопределенность характеризуется неполнотой или неточностью информации о текущем и перспективном состоянии элементов внешней среды. Например информации о времени принятия новых законов и их содержании.

         Неопределенность связана прежде всего с возможностью возникновения в ходе реализации проекта компании неблагоприятных для нее ситуаций и последствий.

         Коммуникабельность характеризуется уровнем отношений между компанией и внешней средой. Различают три уровня коммуникабельности:  полное взаимодействие, преимущественное противодействие.

         Виды анализа внешней среды.  Сущность анализа внешней среды состоит в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главная цель такого анализа – получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель – выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

         Менеджер, занимаясь анализом состояния внешней среды, должен анализировать рынки, уровни конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов строится по той же схеме, что и анализ работы собственного предприятия.

         Используются различные виды анализа и их комбинации:

·                   анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации – анализ фактов, или фактический анализ;

·                   анализ, проводимый на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее – анализ событий и отклонений. Анализ отклонений является частью процессов контроля;

·                   анализ, проводимый на базе будущей информации – анализ планируемых показателей. Служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив.

Анализ может проводиться как в форме чистого анализа фактов, так и в форме причинно-следственного анализа, чаще всего при изучении отклонений.

Рассмотрим  наиболее популярные методы анализа.

Функционально-стоимостной анализ.  Объектом функционально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы.

         Этот анализ позволяет оптимизировать, с точки зрения соотношения «затраты – результаты», выполнение процессов, требуемых для разработки и производства того или иного продукта. Для функционально-стоимостного анализа необходима координация всех участвующих в решении проблемы подразделений предприятия, а последовательность шагов при стоимостном анализе соответствует этапам процесса принятия решения.

         Бенчмаркетинг (benchmarking).  Бенчмаркетинг – английский процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом данного анализа являются продукты и их компоненты, а также функции и процессы на предприятии, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции. В центре анализа чаще всего стоит сравнение одних и тех же функций, выполняемых различными предприятиями отрасли для выявления «лучшего в своем классе». Цель такого анализа – обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и причин этих явлений в сравнении с «лучшими в своем классе» и принятие соответствующих мер по их устранению.

         Анализ цепочки создания стоимости.  Совокупность функций, выполняемых предприятием, может быть представлена как цепочка процессов создания стоимости, которая в начале и конце интегрируется с деятельностью партнеров по рынку.

         Инструмент анализа, ориентированный на цепочку процессов, был разработан известным западным специалистом Майклом Е. Портером.

         Анализ полей бизнеса  (Profit Impact of Market Strategies – PIMS).

Анализ полей бизнеса – анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для отдельных полей бизнеса на базе банка данных более чем о 20 тыс. однородных полей бизнеса. Рассматривается воздействие специфической среды того или иного вида бизнеса и внутренних факторов, действующих на самом предприятии, на показатели прибыли и денежного потока.

         Сравнительный анализ деятельности предприятий. Этот вид анализа считается классическим. При использовании этого метода сопоставляются в основном технико-экономические и финансовые показатели двух и более предприятий-конкурентов. Объектом анализа является предприятие в целом. Сравнение может относится конкретному моменту или периоду.

         Сравнительный отраслевой анализ. Объект такого анализа – показатели предприятий одной отрасли, например, оборот и производительность труда, рентабельность.

         Также различают количественный и качественный анализ состояний внешней среды. Количественный анализ базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах, представляемых в виде аналитических таблиц и графиков.

         Данные качественного анализа в концентрированном виде характеризуют состояние внешней среды и работу предприятия. При этом используются понятия шансов и рисков, сильных м слабых сторон предприятия.

         Прогноз состояния внешней среды, или прогнозная информация о внешней среде, содержит предположения о будущем состоянии (развитии) определенных переменных внешней среды предприятия с учетом определенных исходных условий. Общая цель такого прогноза – создать по возможности надежные основы для планирования собственного будущего поведения, поскольку динамичные системы должны всегда учитывать развитие своей внешней среды. Специальная цель – по результатам анализа выявить во внешней среде возможные шансы и риски для предприятия.

         Возможности классификации прогнозов состояния внешней среды связаны с видом и величиной исследуемой области, видом и характером исследуемых переменных (объекты, явления), а также с процессами обработки информации или методами ее получения (методы прогнозирования) Так, объектами прогноза состояния внешней среды могут быть экономические, социально-культурные, технологические, политико-правовые и экологические сферы внешней среды или их специфически сегменты в соответствующих региона. Для выбранных регионов различают общие и специальные прогнозы состояния внешней среды. По характеру изменения переменных прогнозы состояния внешней среды подразделяются на качественные и количественные. Наконец, прогнозы внешней среды различаются по методам сбора и обработки информации. Здесь существуют количественные и качественные методы. Их комбинирование и интеграция проводятся в рамках разработки сценариев.

         Деловая обстановка.  Кроме анализа внешней и внутренней среды хороший менеджер должен уметь анализировать и оценивать деловую обстановку, в которой функционирует его предприятие. В зависимости от результатов такого анализа и должны приниматься многие управленческие решения, влияющие на стратегию поведения предприятия на рынке.

         Деловая обстановка – вся совокупность элементов внешней и внутренней среды, оказывающих существенное влияние на достижение стратегических целей в деятельности предприятия на рынке.

         Основные сферы деловой обстановки во многом совпадают: политическая, экономическая, социально-политическая, юридическо-правовая, криминальная сферы.

         Для менеджеров очень важно уметь определять и прогнозировать деловую обстановку. От этого зависят  не только рост или падение экономических показателей ведения бизнеса, но и безопасность деятельности компании в определенных условиях. В западных компаниях работа по оценке деловой обстановки и ее прогнозированию уже давно ведутся. Российские фирмы зачастую этим пренебрегают, за что и расплачиваются. Такая работа должна быть поставлена на научный уровень и доверена только грамотному специалисту. Смысл такой деятельности должен быть сведен к трем основным направлениям6  во-первых, классификации уровня безопасности; во-гторых, к оценкам внешних и внутренних воздействий на компанию; в-третьих, к выработке мер противодействия.

         Оценка состояния деловой обстановки включает несколько параметров.

         Внешние воздействия могут классифицироваться следующим образом: недобросовестная конкуренция; недобросовестные отношения; споры; опасности; угрозы; конфронтация.

         Внутренние воздействия  могут классифицироваться таким образом:  межличностные, кадровые; техногенные и технологические.

         Состояния деловой обстановки  определяются по следующим уровням:  благоприятная или нормальная; неблагоприятная, или усложняющая; сложная; напряженная, или предконфликтная; конфликтная; катастрофическая.

         Ранжирование обстановки по вышеперечисленным уровням позволяет руководителям и менеджерам предприятий определять степень напряженности деятельности системы безопасности, необходимости обращения за поддержкой к государственным органами фирмам, работающим в негосударственной системе безопасности.

         Прогнозирование деловой обстановки.  Под прогнозам деловой обстановки, как правило, понимается обоснованное суждение о  ее возможном состоянии в будущем и об альтернативных путях и сроках ее изменения. При прогнозировании деловой обстановки служба безопасности предприятия встречается с большим количеством проблем в связи со сложностью формирования базы данных, алгоритмов описания, необходимостью привлечения специалистов-экспертов.

         Существует два вида прогноза деловой обстановки: поисковый (исследовательский) и нормативный.

         Поисковый (исследовательский) прогноз строится на основе исследования существующего состояния деловой обстановки, который может осуществляться силами самого предприятия.

         Нормативный прогноз строится на основе тех норм, которые уже существуют и описаны для конкретной ситуации.

         Для формирования стратегических управленческих решений могут разрабатываться целевые, программные и проектные прогнозы.

         По периоду  упреждения – промежутку времени, на который рассчитан прогноз, различают прогнозы оперативные (текущие), краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные и дальнесрочные.

Вопрос 5. Анализ сильных и слабых сторон

         Анализ сильных и слабых сторон предприятия – очень важное направление в деятельности предприятия. Метод SWOT – анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятием во всем мире. Современный менеджер обязан в совершенстве владеть этим методом.

         SWOT – это аббревиатурное обозначение сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), благоприятных возможностей (Opportunities), факторов угрозы (Threats). Качественный анализ перспектив предприятия проводится с целью выяснения вышеназванных сторон его деятельности, открывающихся перед ним возможностей и надвигающихся угроз. Сила и слабость предприятия должны оцениваться в контексте его конкурентоспособности. Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами. Ниже приводятся примерные группы  вопросов для проведения SWOT-анализа. Первые две группы касаются внутренних. Анализируются сильные и слабые стороны. Вторая группа вопросов касается внешних факторов и включает в себя благоприятные возможности и факторы угрозы.

         При составлении вопросников следует учесть, что слишком длинные списки приводят к неясности или расплывчатости и затрудняют выявление действительно важного. Сильные стороны должны основываться только на фактах. Таким образом , этот метод помогает выявить ключевые факторы успеха (КФУ), т.е. сильные и слабые стороны предприятия, которые оказывают наибольшее влияние на успех его деятельности. Итак, на первом этапе нужно провести анализ по следующим факторам.

         Внутренние факторы.

Сильные стороны:

·                   компетентность;

·                   наличие достаточных финансовых ресурсов;

·                   наличие хороших конкурентоспособных навыков;

·                   хорошая репутация у потребителей;

·                   признанное лидерство предприятия на рынке;

·                   наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности;

·                   наличие собственных технологий высокого качества;

·                   наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги;

·                   наличие преимуществ перед конкурентами;

Способность к инновациям и т.п.

Слабые стороны:

·                   отсутствие стратегического направления;

·                   маргинальное положение на рынке;

·                   наличие устаревшей техники;

·                   низкий уровень прибыльности;

·                   неудовлетворительный уровень менеджмента;

·                   плохой контроль;

·                   слабость по сравнению с конкурентами;

·                   отсталость в инновационных процессах;

·                   узкий ассортимент продукции;

·                   неудовлетворительный имидж на рынке;

·                   низкие маркетинговые навыки у персонала;

·                   отсутствие достаточного финансирования проектов и т.п.

Внешние факторы.

Благоприятные возможности:

·                   работа с дополнительными группами потребителей;

·                   внедрение на новые рынки или сегменты рынка;

·                   расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей;

·                   дифференцированность продукции;

·                   способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам;

·                   уверенность в отношении фирм-соперников;

·                   быстрый рост рынка и т.п.

Факторы угрозы:

·                   приход новых конкурентов;

·                   повышение объема продаж аналогичных продуктов;

·                   медленный рост рынка;

·                   неблагоприятная налоговая политика государства;

·                   изменение нужд и вкусов покупателей и т.п.

Резюмируя вышеизложенное, менеджер должен уметь определять, какими сильными сторонами обладает его предприятие, не только видеть, но и признаваться в слабых его сторонах. Он должен осознавать, какие у предприятия существуют благоприятные возможности, и принимать в расчет те факторы угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из благоприятных возможностей.

         На основании проведенного анализа на втором этапе составляется матрица SWOT, представленная на рисунке:

Матрица  SWOT

	Возможности 1 2 n	Угрозы 1 2 n
Сильные стороны 1 2 n	Поле «СИВ»	Поле «СИВ»
Слабые стороны 1 2 n	Поле «СИВ»	Поле «СИВ»

         Для того чтобы справиться с угрозами и использовать существующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если предприятие знает об угрозе, но не противостоит ей, оно может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, предприятие может владеть информацией о новых возможностях, но не иметь ресурсов для их реализации.

         SWOT – анализ предусматривает интерактивное использование матрицы. Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выделенные на первом этапе анализа характеристики предприятия.

         В верхней части матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), а на пересечении этих разделов образуются четыре поля для дальнейшего исследования:

1.                 «СИВ» (сила и возможности)

2.                 «СИУ» (сила и угрозы)

3.                 «СЛВ» (слабость и возможности)

4.                 «СЛУ» (слабость и угрозы).

Все соответствующие  записи вносятся в эти поля в качестве предложений в результате анализа взаимодействия вышеперечисленных характеристик.

         Из матрицы видно, что наиболее благоприятные возможности существования предприятия открывает поле «СИВ». Данное поле позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Поле «СИУ» предполагает наличие возможностей использования сил предприятия для устранения угроз. Поле «СЛУ» - самое опасное для предприятия. Для него характерны слабость позиции предприятия и опасность надвигающейся угрозы.

         Менеджер должен также знать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Вопрос 6.Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии

         После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос:   «Каким делом мы занимаемся?»  и  теперь готово заниматься вопросами:  «Куда мы попадаем из точки, где находимся сейчас, в точку, где мы хотим быть?»

         Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки. На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом этапе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия. Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

         Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема – стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования.

         Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент окружения компании, на который она имеет или хочет получить выход.

         Параметрами выделения СЗХ из внешней среды компании являются:

·                   определенная потребность (например, потребность в пище или теплой одежде)

·                   технология, посредством которой эта потребность может быть удовлетворена. Так, потребность в пище может быть удовлетворена использованием технологий агропромышленной и перерабатывающей промышленности, а также вспомогательных технологий по производству бумажной, стеклянной  и пластмассовой тары. Потребность в теплой одежде может быть удовлетворена использованием и технологий текстильной, кожевенной и меховой промышленности;

·                   тип клиента (например, население, социальные организации, государственные организации)

·                   география потребности (рассматривается с точки зрения стадии жизненного цикла спроса и уровня удовлетворения спроса).

Одна и та же потребность может быть удовлетворена при различных технологиях производства продукции и различном их наборе. Искусство определения набора технологий при выделении СЗИ заключается в том, чтобы обеспечить предприятию достижение синергетического эффекта от их взаимодействия.

Говоря о правильном выборе стратегии, следует отметить, что важной задачей стратегического управления является определение пропорций и темпов свертывания одного производства и развития другого производства. Предприятие может перейти из одной зоны хозяйствования в другую.

         Анализ стратегических альтернатив  Оценка стратегии.

  В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рос, сокращение и сочетание этих вариантов.

         Ограниченный рост.  Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост.

         Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, вообще-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее  всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

         Рост.  Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

         Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост  благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

         Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может осуществляться в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству чего-либо приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, т.е. объединению фирм в  несвязанных отраслях.

         Сокращение.  Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

         Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

         Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

         Сокращение или переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

         К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

         Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетания любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.

         Стратегия сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

         Выбор стратегии.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается  к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, потому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы:

Риск.  Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.

Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

         Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

                   Российские компании до настоящего времени не имеют практики стратегической сегментации своего окружения и развития рыночной структуры компании.

         Рассмотрим более подробно  двухмерную матрицу БКЦ «Темп роста – «Доля на рынке».

         В этой модели анализа для каждой СЗХ определяется экспериментальная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

         Она предполагает следующий выбор стратегических решений или политик. Рисунок.             

Матрица БКГ

                                   

                                                                             СЗХ                                    СЗХ

Рост                            высокий                    «ЗВЕЗДЫ»                            «ДИКИЕ КОШКИ»

объема

спроса

 

                                    низкий                          СЗХ                                           СЗХ

                                                               «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ                 «СОБАКИ»

 

                                                                                высокая                                             низкая

                                             Сравнительные конкурентные позиции компании в будущем

«звезды» - оберегание и укрепление позиции;

«собаки» - избавление от стратегических зон хозяйствования, если веские причины для их сохранения отсутствуют;

«дойные коровы» - жесткий контроль капиталовложений, передача избытка выручки под контроль высшего руководства;

«дикие кошки» - проведение дальнейшего изучения (могут ли данные СЗХ при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»?).

         Следует знать, что в разных изданиях стратегические решения могут называться по-разному. Так, «собаки» могут называться 2хромыми утками», «дикие кошки» - «знаками вопроса».

         В отличие от матрицы БКГ, двухмерная матрица General Electric – McKinzу называется (рисунок) «Привлекательность СЗХ – позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ.

Матрица типа General Electric – McKinzу

 

                        Высокая                     ОПТИМИЗИРОЫВАТЬ      УСИЛТЬ     ИЛИ

                                                           («ЗВЕЗДЫ»)                         УДЕРЖАТЬ

                                                                                                          («ДИКИЕ КОШКИ»)

Привлека-

тельность                                          ИЗВЛЕЧЬ  ПОЛНУЮ                     УЙТИ

СЗХ                                                   ВЫГОДУ («ДОЙНЫЕ                    («СОБАКИ»)

                                                           КОРОВЫ»)

                        низкая

                                                           сильная                                  слабая

                                                                                               позиция  в  конкуренции

         Управление реализацией стратегии. управление стратегией - очень

сложный процесс. Менеджер, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество ролей лидера и выступать в качестве предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распределителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руководителя.

         При реализации стратегии лидер должен:

быть  в курсе всего, что происходит;

поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;

поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедрения инноваций;

         обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формулировании политики, разработке и реализации стратегии;

         проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

         Все большее значение приобретает метод управления реализацией стратегии на основе максимальных контактов с персоналом. Максимальный контакт с персоналом может осуществляться воздействием на него и ожиданием от него в результате такого воздействия нужных поступков следующими способами:

         Посредством приказа и контроля за соблюдением исполнения этого приказа;

         через поиск, подбор людей, увлеченных идее реализации данной стратегии и готовых на все, чтобы эта стратегия была реализована;

         через выявление у работников тех мотивов, которые двигают им при реализации определенной стратегии и целесообразности совершения действий по достижению целей.

         Менеджеру очень важно следить за тем, как осуществляется стратегия. Для этого ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации – как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации могут быть следующими:      беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних  результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения информации из первых рук. Менеджер, занимающийся разработкой стратегии, должен быть уверен в том, что он получает достоверную информацию и владеет ситуацией. Важное значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к информации.

         Реализация стратегии.  Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:

·        создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

·        управление  бюджетом с целью выгодного размещения средств;

·        определение политики предприятия, обеспечивающий реализацию стратегии;

·        мотивацию работников для более эффективной работы. При необходимости следует видоизменить их обязанности и характер работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

·        увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;

·        создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели;

·        создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу предприятия возможность ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

·        использование передового опыта для постоянного улучшения работы;

·        обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Это так называемые определенные базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей предприятия.

         Цель руководства предприятием состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки такой системы определяет качество реализации стратегии.

         Менеджер должен знать, что в зависимости от объема внутренних изменений для полного выполнения стратегии может потребоваться от нескольких лет.

         Реализуя стратегию, ее исполнитель должен сначала определить, что предприятию необходимо сделать для успешного разрешения дела. После этого он должен продумать, как осуществить требуемые внутренние изменения настолько быстро, насколько это необходимо и практически возможно. В первую очередь действия исполнителя стратегии должны быть направлены на приведение в соответствие того, как предприятие осуществляет виды деятельности, составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом, с тем, что представляется первоклассным выполнением стратегии. Ресурсы, потенциальные возможности, навыки и мастерство, которыми обладает персонал, должны точно соответствовать требованиям стратегии. Ресурсы должны быть распределены таким образом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюджетами, необходимыми для эффективного использования их стратегической роли.

         Существующая на предприятии система поощрения, ее политика, информационные системы и производственная практика должны способствовать реализации стратегии, а не быть помехой. Стиль и манера работы менеджеров должны создавать и развивать рабочую обстановку и корпоративную культуру, которые поддерживают стратегию. При грамотном подходе менеджеры быстро и профессионально могут провести диагностику и сделать вывод, что нужно предприятию для четкого выполнения избранной стратегии.

         Таким образом, реализация стратегии – это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах предприятия, разработке его политики, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

         Оценка реализации стратегии.  Менеджер должен знать, что стратегическое планирование – это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

         Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

·                   необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;

·                   необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;

·                   менеджер должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;

·                   следует построить профиль потребителей, который специфический определяет нужды, выгоды и покупательские критерии потребителей продукции данного предприятия;

·                   необходимо правильно определить стратегические единицы бизнеса и  дать им правильную оценку. Стратегические единицы бизнеса (СЕБ) – конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес;

·                   менеджер должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия;

·                   пункты дифференциации должны являться устойчивым и отчетливым в глазах потребителей данного предприятия;

·                   выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.

Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются:

·                   определение того, что и по каким показателям проверять;

·                   оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

·                   выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате  проведенной оценки;

·                   осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Вопрос 7. Тактическое и текущее планирование. Основные этапы. Реализация текущих планов.

         Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

         Тактическое планирование   означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика , в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремиться к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое планирование – это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине – общей цели, предусмотренной стратегии.

         Чтобы лучше понять, что такое тактическое планирование, рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам.

         Подробность.  В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование.

         Временной уровень.  В стратегическом планировании плана характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании – краткосрочностью.

         Лица, принимающие решения. В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом – многочисленные специалисты из среднего звена руководства.

         Характер проблем. В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а тактическом планировании решаются однородные проблемы.

         Степень регулярности действий. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий.

         Количество альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало.

         Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятия. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации о деятельности предприятия, анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия.

         Кроме тактического планирования следует различать текущее, или оперативное, планирование.

         Текущее, или оперативное, планирование – это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.

         Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызывать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия  (наводнения, пожар, землетрясение и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, например таких, как конфликты.

         При текущем (оперативном) планировании, в отличие от стратегического и тактического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакция оперативного планирования и оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь пролонгировать (продлевать) последствия оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для предприятия явления или ситуации.

         Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:

·                   выявление проблемы;

·                   определение возможных действий;

·                   предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

·                   анализ возможных последствий;

·                   окончательный выбор действия.

Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период.

         Он должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.

Задания для самостоятельной работы:

1. Изучите лекцию и ответьте на вопросы:

1.                 Из каких этапов состоит процесс планирования деятельности на предприятии?

2.                 Каковы общие правила эффективного планирования?

3.                 В чем заключается сущность стратегического планирования?

4.                 Охарактеризуйте кратко этапы стратегического планирования.

5.                 Что такое миссия предприятия?

6.                 Какие виды целей существуют на предприятии?

7.                 Какие методы анализа среды деятельности предприятия наиболее распространены? Кратко охарактеризуйте их.

8.                 В чем заключается SWOT-анализ? Какова методика его проведения?

9.                 Какие стратегические альтернативы имеются в распоряжении предприятия?

10.            Каковы факторы, осуществляемые менеджментом предприятия, влияют на стратегический выбор?

11.            Каковы основные этапы тактического планирования?

12.            Что такое текущее планирование? Назовите стадии этого процесса.

13.            Каковы различия между стратегическим и тактическим планированием?

Лекция  7

Тема лекции: Система мотивации труда.

Вопросы.

1.                 Теоретические основы мотивации.

2.                 Процесс мотивации.

3.                 Использование мотивации в практике менеджмента.

4.                 Полномочия и ответственность.

5.                 Делегирование полномочий и его роль в деятельности организации.

Вопрос 1. Теоретические основы мотивации.

Поскольку  менеджер  достигает  целей  организации  через  своих подчинённых, то  в  этом  смысле функция  мотивации  является  самой  существенной.

Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности.  Можно  сказать  и  так: мотивация - это  позиция, предрасполагающая  человека  действовать  специфическим  целенаправленным  образом. Это  внутреннее  состояние, определяющее  поведение   человека.

Истинные  побуждения,  которые  заставляют  отдавать  работе  максимум  усилий,  чрезвычайно  сложны. По  оценкам  западных  специалистов, от 30 до 50% работников  побуждаются  к  эффективной  работе  деньгами. Остальных  побуждают  к  действию  более  возвышенные  потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми   движут  нравственные  идеалы, великие  цели, моральные  убеждения, привычки, традиции  и  т.д. Психологические  теории  мотивации  появились  в  40 годах  двадцатого  века  и  развиваются  по  настоящее  время

Понятие  «мотивация»  раскрывается  через  такую  категорию, как  вознаграждение.

Различают  внутреннее  и  внешнее  вознаграждение.

Внутреннее  вознаграждение  даёт  сама  работа (достижение  результатов, значимости, содержательности, самоуважения). 

Внешнее  вознаграждение  - возникает  не  от  работы, а  задаётся  организацией (зарплата, продвижение  по  службе, символы  служебного  статуса  и  престижа,  признание, похвала, а  также дополнительные  выплаты).

При  выборе  правильных  решений  руководители  координируют  умения    персонала,  учитывая  потенциальные  возможности  людей, а  также  их  побудительные  силы, т.е  руководители  проводят  определённую  работу  по   мотивированию  и  стимулированию  работников.

Следует  различать    понятия  мотива  и  стимула.

Мотив – побуждение  к  выполнению определённой  деятельности  или  поступков, в  основе  которых  лежат  потребности  человека. Система  мотивов  образует  мотивацию   поведения  человека.

     Мотивация  выполняет  также  смыслообразующую  функцию, сообщая  определённый  личностный  смысл  деятельности. Под  мотивированием  обычно  понимается  создание у  исполнителей  внутренних, т.е  психологических,   побуждений   к  трудовой  деятельности. При  этом  важнейшими  факторами  являются  заинтересованность  в  труде,  удовлетворённость  трудом,  потребность  в  труде.   В  стимулировании  речь  идёт о  побуждении  работников  к  труду с  помощью   внешних  факторов. Ими  обычно   бывает  материальное  и  моральное стимулирование.

     У  одного  и  того  же  человека   не  может  быть  одна и  та   же  мотивация, жизнь  постоянно  меняется, под  влиянием  её  меняется  и   личность, и  связанная  с ней  мотивация   как  система  побудительных  сил.

Вопрос 2.  Процесс  мотивации.

Процесс  мотивации  раскрывается  в  теориях,  пытающихся  объяснить,  почему  люди  готовы  осуществлять  определённые  действия,  затрачивая  большие  или  меньшие  усилия. Согласно  этим  теориям, поведение  личности  определяется  не  только  потребностями, но  отражает  её  восприятие, ожидания и  вероятные  последствия  избранного  работниками  типа  поведения.

Теория  ожидания  основывается на предположении,  что  человек  направляет  свои  усилия  на  достижения  какой - либо  цели  только  тогда,  когда  будет  уверен  в  большой  вероятности  удовлетворения  за  этот  счёт  своих  потребностей или  достижения  цели.

Согласно  теории,  для    определения   мотивации  важно  учесть   три  практически    важных   фактора:

1)                Ожидания  работника  в  отношении  «затрат  труда – результатов». Это  соотношение между  затраченными  усилиями  и  полученными  результатами;

2)                Ожидания  в  отношении  «результатов – вознаграждений». Это  ожидания  определённого  вознаграждения  или  поощрения  в  ответ на  достигнутый  уровень  результатов;

3)                Валентность-  степень  удовлетворенности  вознаграждением. Это   ценность  вознаграждения  в  глазах  конкретного  работника.

Теория справедливости  предполагается,  что  люди субъективно  оценивают и  сравнивают  своё  вознаграждение  с  тем, что  получили  другие  сотрудники  за  аналогичную  работу. Несправедливое  по  их  оценкам, вознаграждение  приводит  к  психологическому  напряжению. В  целом, если  человек  считает  свой  труд  недооценённым,  он  будет  уменьшать  затраченные  усилия.

Поскольку  восприятие  и  оценка  справедливости  носит  относительный, а  не  абсолютный  характер,  то  на  практике  менеджер  должен  рассказывать,  объяснять,  почему  существует  разница в  вознаграждениях.

Некоторые  организации  держат  сумму  выплат  в тайне. Но  эту  проблему  не  решает,  ибо  люди  начинают  подозревать несправедливость  даже  там,  где  её  нет на   самом  деле. 

Концепция  партисипативного  управления  исходит  из  того,  что  если 

человек  в  организации заинтересованно  принимает  участие  в  различной  внутриорганизационной  деятельности, то  он  тем  самым,  получая  от  этого  удовлетворение,  работает с  большой  отдачей,  более  качественно  и  производительно.

Направления  партисипативного  управления  таковы: 

·                   Работникам  предоставляется  возможность  широкого  участия  в  рационализаторской  деятельности.

·                   Работники  привлекаются  к  принятию  решения  по  поводу  выполняемой  ими  работы.

·                   Работникам  предоставляется право  формировать  рабочие  группы  по  собственному  усмотрению.

·                   Работникам  даётся  право  контроля  за  количеством  и  качеством  труда.

·                   Работники  получают  право  самостоятельно  решать,  каким  способом  лучше  всего  выполнить   свою  работу.

Партисипативное  управлении  можно   использовать  в  следующих  случаях:

1) Когда  возрастает  зрелость работников,  что  делает  целесообразным  прибегать к децентрализации ответственности    при  принятии   решений;

2) Для того,  чтобы  обеспечить  лучшее  понимание  решений,  повысить  их  действенность  и  реализацию;

3) При  создании  механизма  профессионального  роста  работников  и  руководителей  низшего  звена;

4) Чтобы  повысить  активность  предложений  по  «нововведениям».

Вопрос 3. Использование  мотивации  в  практике  менеджмента.

Говоря  о  мотивации   нужно  констатировать,  что  нет  какого-то  одного  «лучшего» её  способа. У  людей  множество  разнообразных  потребностей и  целей. Люди  по-разному  ведут  себя, стремясь  достичь  своих  целей. То,  что  приемлемо  для  одного  человека,  может  абсолютно не   подойти  для  другого. Это  лишний  раз  подтверждает,  что  на  практике   осуществлять  эту  важнейшую  управленческую  функцию  очень  непросто.  Труд  менеджера  в  рамках  этой  функции  осуществляется  по  следующим  направлениям:

·                   работа  по  совершенствованию материального вознаграждения  сотрудников;

·                   разработка и  осуществление  систем  и  мер  моральных  стимулов  к  труду;

·                   создание  условий  привлекательности, интересности  труда, эстетичности  трудового  места  и  трудовых  операций;

·                   гарантирование  занятости, деловой  карьеры, возможности  повышения  квалификации  и  т.д.

Есть  несколько  способов  вознаградить  людей  за  труд:

1) Материальное  вознаграждение  за  более   интенсивный  труд  и  лучшее  его  качество  вне  зависимости  от  стажа  работника  в  различной  форме.

2) Разовое  денежное  вознаграждение  за  выполнение  научных  и  инженерных  работ при  их  внедрении  в  производство  - премии.

3)Повышение  в  должности, звании, которые в  наибольшей  степени  соответствуют  возможностям  работника.

4)Поощрение  свободным  временем   или  предоставление  возможности  работнику  самостоятельно  планировать  свой  рабочий  день, ведущее  к  росту производительности.

5)Общественное  и  личное  признание  заслуг  работника  посредством  наград,

 благодарностей, грамот,  похвалы  в  соответствующей  форме,  доверие,  предоставление  преимуществ  и  привилегий за  лучшую  работу.

Важно  разобраться  в  вопросе,  кого  и   чем  можно  поощрять, как  это  делать. Однако  в любом  коллективе  можно  увидеть  не только  тех, кто  постоянно  стремится к   лучшим  результатам  в  труде.. В этой  связи  возникает  вопрос  о  наказании  работников, допустивших  промахи  в  работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нёсшие  материальный и  моральный  урон  фирме.

Организации  заработной  платы  на  предприятии  придаётся  огромное  значение. Она  осуществляется  с  помощью  нормативов,  тарифной  системы, форм и  систем  заработной  платы и  т.д.

Тарифная  система -  это  совокупность  нормативов, определяющих  дифференциацию  оплаты  труда в  зависимости  от  сложности и  условий  труда, форм  заработной  платы  и  специфики  отрасли.

Формы и  системы  заработной  платы – это  порядок  её  начисления  в  зависимости  от  организационных  условий  производства и  результатов  труда.

Безусловно,  мотивационному механизму  оплаты  труда  отводится   большая  роль,  но  постоянное повышение   уровня  оплаты  труда  не  способствует  как  поддержанию  трудовой  активности  на  должном  уровне,  так  и   росту  производительности  труда.  Применение этого метода  может  быть  полезным  для  достижения   кратковременных подъёмов  производительности  труда. В  конечном  итоге  происходит  определённое привыкание  к  этому  виду  воздействия.

Менеджеру,  занятому  разработкой  мотивации  труда,  важно  знать  личные  и  общественные    интересы   сотрудников,  мотивационную  структуру  человеческого  поведения,  знать,  к  каким    последствиям  могут  привести  вводимые  им  меры. Важно,  чтобы  любое  решение  в  сфере  мотивации   к  труду  было гласным,  известно из  первых  рук,   понятно  и  правильно, даже  если на  первых  порах  это  решение  ущемляет  чьи-либо  интересы.

Вопрос 4. Полномочия  и  ответственность.

Руководитель  предприятия  формирует  отделы, подразделения  и  т.п. Определяет  им  круг  обязанностей. Менеджеры,  возглавляющие  отделы,  подразделения, наделяются  правами.

Ограниченное  право  использовать  ресурсы  организации  и   направлять  усилия  работников  на  выполнение    определённых  задач,  соответствующими (или  определёнными) полномочиями.

Полномочия  имеют  пределы, определяемые  процедурами,  правилами  и  должностными инструкциями,  изложенными  в  письменном  виде  или  передаваемые  подчинённому  устно. пределы  полномочий  расширяются  в  направлении  более  высоких  уровней  управления  организации. Но  даже  полномочия  высшего  руководства  ограничены  (законодательством,  уставом  корпорации).

Предел  подчинённых для  одного  руководителя  точно  установить  невозможно. Численность подчинённых,  которыми  сможет  управлять  один  человек,  зависит от  таких  факторов,  как  характер  выполняемой  работы,  размещение  рабочих  мест,  возможностей  менеджера,  способностей  работников и  др.

Верхний  предел  лиц, подчинённых  менеджеру, которыми  он  может  успешно  управлять, есть  норма  управляемости.

Обратной стороной  полномочий  выступает  ответственность.

Ответственность - это обязательство  выполнять  имеющиеся  задачи   и  отвечать  за  их  удовлетворительное  разрешение. Ответственность  означает,  что  работник  отвечает  за  результаты  выполнения  задачи  перед  тем, кто  передаёт  ему  полномочия. 

Между  полномочиями  и  ответственностью  должно  быть   соответствие,  означающее, что  работник  может  принимать  ответственность  только  за  те  задачи,  которые  попадают  в  круг  его  полномочий.    

Вопрос 5. Делегирование полномочий и его роль в деятельности организации.

Делегирование  полномочий  является  процессом,  посредством  которого  руководители  устанавливают  формальные  взаимоотношения  людей  в  организации.

Делегирование - это  передача  задач  и  полномочий  лицу, которое  принимает  на  себя  ответственность  за  их  выполнение. Делегирование  представляет  собой  средство,  при  помощи  которого  руководство  распределяет  задачи,  которые  должны  быть  выполнены  для  достижений  целей  всей  организации.

Делегирование  полномочий  означает  передачу  выполнения  производственных,  сбытовых  и  иных  задач  подчинённым,  нижестоящим  руководителям.

При  делегировании  должны  соблюдаться  три  взаимосвязанных  правила  для  того,  чтобы  данный процесс  был успешным:

1) Каждому  исполнителю  ставится  комплекс  задач  с  учётом  его  квалификации, знаний  и  опыта

2) Определяются  конкретные  обязанности.

3) Исполнители  наделяются  необходимыми  правами.

Делегирование  полномочий  играет  важнейшую  роль,  особенно, когда  возрастает  значение  человеческого  фактора  в  решении  производственных  и  управленческих  задач. Эта  роль  может  быть  определена следующим  образом.

·                   Делегирование  освобождает  руководителя  от  выполнения несвойственных, рутинных  операций,  высвобождая  время  для  решения  важных  вопросов.

·                   Делегирование  является  целенаправленной  формой  повышения  квалификации  сотрудников  и  способствует  использованию  их  профессиональных  знаний  и  опыта.

·                   Делегирование  положительно  влияет  на  мотивацию  сотрудников, помогая раскрыться  их    способностям,  проявиться  инициативе  и  самостоятельности.

Критерии  правильного  делегирования полномочий:

1.  Делегируйте заблаговременно! Решение  о  том,  что  и  кому  вы  хотите  или  должны  поручить,  принимайте сразу  после  составления рабочего  плана.

2. Делегируйте,  сообразуясь  со  способностями   и  возможностями  своих  сотрудников.

3. Делегируйте  задачу   или  работу по  возможности   целиком, а  не  в   виде  частных  изолированных заданий.

4. Однородные  задачи  делегируйте  по  возможности  одному  и  тому  же  определённому  сотруднику.

5. Объясняйте смысл и  цель  задачи

6. Контролируйте  конечный результат  порученного  дела  и  немедленно  информируйте  сотрудника   о  результатах  контроля.

Задания для самостоятельной работы:

1. Изучите лекцию и ответьте на вопросы:

Блицопрос

1.                 Любые   действия   руководства  и  менеджеров  предприятия  в  значительной мере влияют  на  формирование  у  работников  ожидания  (да/нет)

2.                 Теория  справедливости   советует  менеджерам  держать  в  тайне заработки  работающих  на   фирме  сотрудников  (да/нет)

3.                 Процесс  мотивации   по  теории  ожидания  складывается  как  бы  из  взаимодействия   трёх  блоков  1) усилия; 2) исполнения; 3)результата. (да/нет)

4.                 В условиях  России  доминирующий  способ вознаграждения – деньги (да/нет)

5.                 В  условиях  России  возрастает  значимость  условий труда  (да/нет)

6.                 Гибкий  график  можно  рассматривать, как форму  вознаграждения  и  удовлетворения  социальных  потребностей .

7.                 Мотивация  может  быть  определена  как система  побудительных  сил  человека (да/нет)

8.                 Мотивация  и  стимулирование  -  одно  и  тоже  ( да/нет)

9.                 Признание  относится  к   внешнему  вознаграждению  (да/нет)

10.            Вознаграждение  это  всё,  что  человек для  себя  считает  ценным. (да/нет)

11.            Стимулирование – это  побуждение  к  действию  с  помощью  внешних  факторов (да/нет)

12.            Полномочия  любого лица  в  организации  всегда  ограничены. (да/нет)

13.            Полномочия -  это  обязанность  выполнять  ту  или  иную  работу. (да/нет)

14.            Норма  управляемости  не  зависит от  способностей  ме6неджера. (да/нет)

15.            Круг полномочий  менеджера  составляет  его компетенцию. (да/нет)

16.            Нет  простых правил,  которые   менеджер  может  применить  для  достижения  более  высокой  мотивации   и  наилучшей производственной  деятельности в  любом  коллективе. (да/нет)

17.            Контроль  предполагает  получение  обратной  связи. (да/нет)

18.            Гигиенические   факторы, если  они достаточные  не  дают  развиться  чувству  неудовлетворённости. (да/нет)

2.Тесты

1.  Теории  процесса  мотивации  утверждают,  что:

а) различные  группы  потребностей  оказывают  влияние  на  поведение  человека;

б) поведение  человека  инициируется  и  направляется  вознаграждениями;

в)  люди  оценивают  различные  виды  поведения  через  результаты, которые, по  их  мнению, можно получить;

г) все  ответы  не  верны.

2. Из  перечисленных  видов  вознаграждений  выберите  то, которое  служит  в  удовлетворении  первичных  потребностей:

а) повышение  в  должности;

б) общественное  признание заслуг  работника;

в) поручение интересной работы;

г)премия.

3..В  каких  случаях  деньги  являются  мотивом?

а)  деньги - средство   удовлетворения  материальных  потребностей;

б) способ  премирования  работника;

в)  деньги – символ  успеха  в   бизнесе;

г) деньги – средство  измерения  значимости  человека  в  обществе.

4.   Какие  из  полномочий не  могут  быть  делегированы?

а) принятие решения  о ликвидации  предприятия;

б)  принятие  Устава  предприятия;

в)  утверждение  отчётов  о  работе;

г)  все  ответы  верны.

5. Из  перечисленных  потребностей  выберите  потребность низшего    уровня?

а)  потребность  во  власти; 

б)  потребность  в  творческом  росте

в)  потребность  физиологическая;

г) потребность  в  признании.

Лекция 11

Тема лекции:   Социально-психологический климат

в коллективе.

Вопросы:  

 1. Понятие коллектива.

2. Основные виды коллективов.

3. Психологическая характеристика коллектива.

4. Формирование коллектива.

5. Личность и коллектив

Вопрос 1. Понятие коллектива.

Люди, как правило, работают не в одиночку, а в составе групп, то есть совокупности лиц, объединенных по какому-то принципу: общности территории, профессии, социальных условий, из-за случайных обстоятельств, в которых они оказались. Это,  разумеется, не означает, что члены групп должны постоянно находиться рядом и совместно выполнять свои функции – делать это можно самостоятельно, но работник в любом случае оказывается включенным в систему управленческих отношений. В рамках этой системы группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры с различной степенью сплоченности ее членов – от неорганизованной толпы до единого коллектива. Именно коллектив составляет основу любой организации.

Коллектив состоит из работников, обладающих определенными личными чертами и особенностями. Чтобы считается коллективом, группа должна удовлетворять нескольким признакам, первым и главным из которых можно считать наличие общей цели. Цель может формироваться в результате взаимного влияния индивидуальных целей членов коллектива или задаваться извне в соответствии с миссией организации, но всегда будет совместной, единой для вех, а не просто одинаковой, схожей.

Вторым признаком коллектива являются психологическое признание членами группы друг друга и отожествление себя с нею, в основе чего лежат совместные интересы, идеалы, принципы, сходство или взаимная дополняемость характеров, темпераментов и т.д., хотя переоценивать эти моменты не следует.

Психологическое признание делает возможным личное практическое взаимодействие людей в процессе достижения совместной цели, что составляет третий признак коллектива. В результате такого взаимодействия потенциал коллектива оказывается существенно больше суммы потенциалов каждого из его членов. Это объясняется тем, что в результате взаимодействия людей в процессе достижения совместной цели, что составляет третий признак коллектива. В результате такого взаимодействия потенциал коллектива оказывается существенно больше суммы потенциалов каждого из его членов. Это объясняется тем, что в результате взаимодействия становится возможным то, что в принципе недоступно одному человеку. Во-первых, преодолевается ограниченность физических и интеллектуальных способностей каждого – без коллективного труда невозможна была бы и современная цивилизация; во-вторых, на основе совместной деятельности удается выполнить гораздо больший объем работ. Это возможно вследствие разделения труда, специализации, обуславливающих рост его эффективности, а также возникновения помимо воли участников духа соревнования, мобилизующего скрытые резервы и повышающего интенсивность деятельности.

Четвертый признак коллектива состоит в постоянстве взаимодействия на протяжении всего времени существования группы, но не обязательно всех ее членов со всеми. В результате становится возможным их влияние друг на друга, ведущее к формированию общих целей и интересов, реальному осознанию общности и единству практических действий.

Коллектив играет огромную роль в жизни каждого человека. Прежде всего, в его рамках удовлетворяется естественная потребность человека в общении и деловом взаимодействии, в принадлежности к группе себе подобных; у коллектива человек в необходимых случаях обретает поддержку и защиту; в коллективе он находит признание своих успехов и достижений.

Воздействие на поведение человека, коллектив во многом способствует его изменению. В коллективе человек имеет возможность взглянуть на себя со стороны, оценить себя и свою роль в обществе; ему приходится учиться жить и работать в окружении других людей, приспосабливать к ним свои желания, стремления, интересы; коллектив в значительной мере стимулирует творческую активность большинства людей, пробуждает в них стремление к совершенствованию, первенству в соревновании.

Однако нужно иметь в виду, что в зависимости от характера самого коллектива его влияние на личность может быть как позитивным, так и негативным. Так, сплоченный но не настроенный на конструктивное поведение коллектив может разлагающе влиять на человека, вынуждать его к антисоциальному поведению.

В свою очередь, человек также пытается воздействовать на коллектив. Результативность воздействия зависит от сил сторон. Сильная личность может подчинить себе коллектив, в том числе в результате конфликта с ним; слабая, напротив, сама подчиняется коллективу, растворяется в нем, а последний взамен берет на себя заботу об ее благополучии.

Идеальная с управленческой точки зрения ситуация располагается где-то посередине и характеризуется доверительным партнерскими отношениями коллектива и его членов, не отказывающихся от собственных позиций, но уважительно относящихся к целям и нуждам коллектива.

 

Вопрос 2. Основные виды коллективов

Коллектив – это сложное социальное явление, классификацию которого можно осуществлять по множеству признаков. По статусу коллективы можно разделить на официальные и  неофициальные.  Первые являются юридически оформленными образованьями, действующими в рамках правового пространства, как, например, персонал предприятия и его подразделений. Вторые базируются на нигде не зафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.

По характеру внутренних связей различают формальные  и  неформальные  коллективы. Официально созданные коллективы предполагают наличие обоих типов связей, причем формальные несут основную нагрузку, а неформальные их дополняют. В неофициальных коллективах связи исключительно неформальные.

Формальные связи представляют собой отношения между должностями, им свойственна иерархичность; неформальные существуют между личностями независимо от того, какое место они занимают на официальной служебной лестнице.

Границы формального и неформального коллективов чаще всего не совпадают, так как некоторые сотрудники в них могут не приниматься или по собственной инициативе придерживаться нейтралитета.

По механизму формирования можно выделить стихийно сложившиеся  и  сознательно организованные коллективы. К первым относится, например, студенческий, а ко вторым – преподавательский. В то же время стихийно сложившиеся коллективы могут в дальнейшем структироваться сознательно (таким образом в зависимости от изучаемого иностранного языка комплектуются учебные группы), а сознательно организованные – по воле случая, например по алфавиту.

        Исходя из сроков существования, коллективы подразделяются на  временные  и  постоянные. Временный коллектив обычно предназначен для решения какой-то разовой задачи.

        Важным признаком, в соответствии с которым могут классифицироваться коллективы, является  степень свободы, предоставляемая их членами. Во-первых, это свобода вхождения в коллектив, которая варьирует в довольно значительном диапазоне – от безусловной обязательности для призывников служить в армии до полной добровольности вступления в тот или иной клуб. Во-вторых, можно говорить о свободе активного участия в деятельности коллектива. В этом случае она требуется постоянно, во втором – может быть эпизодической или даже формальной.

В соответствии с функциями выделяют коллективы, ориентированные на достижение определенной цели, как официальной, так и неофициальной (политическая партия, персонал фирмы); реализацию совместного интереса (различные общества); общение (клубы по интересам). В свою очередь, функциональная классификация может дополняться и детализироваться классификацией по видам деятельности.

Реализация тех или иных функций предполагает определенную степень внутри коллективного разделения труда, которое на деле может быть самым разнообразным.

В одних коллективах оно существует только как количественное, создавая возможность полной взаимозаменяемости работников. В других имеет место специфика отдельных видов труда в пределах одного и того же качества, что уже ограничивает взаимозаменяемость. В третьих имеет место глубокое качественное разделение труда, делающее какую бы то ни было взаимозаменяемость в принципе невозможной.

По размерам коллективы подразделяются на  малые  и  большие, причем в данном случае исходя не из числа участников, а из возможности или невозможности непосредственно поддерживать постоянные связи между членами. В больших коллективах это осуществлять практически невозможно, а в малых – реально.

Малые коллективы, сформировавшиеся в рамках больших и объединяющие наиболее активных членов, вершащих значительную часть дел, получили название первичных. Обычно они включают от двух до пяти человек, объединенных личными интересами, связи между которыми имеют преимущественно неформальный характер.

Самоуправляемые  коллективы  могут различаться по такому специфическому признаку, как степень коллективности принимаемых решений. Если она минимальна, то совместно определяются только основные направления деятельности, которые в дальнейшем конкретизируются в индивидуальном порядке и каждый действует независимо друг от друга. В других случаях самостоятельно определяется также и то, кто чем будет заниматься, но текущая деятельность не координируется, и члены коллектива оказывают друг другу помощь лишь в необходимых случаях.  При максимальной степени развития коллективности происходит не только координация работы каждого, но и ее оценка.

Каждый коллектив вырабатывает свою систему социального контроля – совокупность способов воздействия на своих членов через убеждения, предписания, запрещения, признание заслуг и прочее, с помощью которых их поведение приводится в соответствие со сложившимися ценностями и стандартами.

Система социального контроля опирается, во-первых, на привычки, то есть укоренившиеся способы поведения в определенных ситуациях; во-вторых, обычаи – виды поведения, которые коллектив с моральной точки зрения высоко оценивает и принуждает своих членов признавать и поддерживать; в-третьих, на санкции, бывающие формальными и неформальными и представляющие собой реакцию групп на поведение индивида в социально значимых ситуациях; в-четвертых, на формальные и неформальные способы надзора за поведением и поступками людей.

 

Вопрос 3. Психологическая  характеристика  коллектива.

Коллективы различаются между собой микроклиматом, психологическим состоянием работников, степенью их сплоченности.

Психологический климат коллектива формируется совокупностью обстоятельств, в рамках которых происходит деятельность людей. Эти обстоятельства порождают определенные установки членов коллектива, проявляющиеся в их отношении к окружающим и содержанию работы. О важности благоприятного психологического климата можно судить, например, по тому обстоятельству, что плохое настроение снижает эффективность работы коллектива примерно в полтора раза. Поскольку обстоятельства во многом поддаются целенаправленному воздействию, психологический климат в определенной степени можно корректировать.

Психологическое состояние коллектива характеризуется степенью удовлетворенности своей деятельностью и ее результатами. На степень удовлетворенности влияют такие обстоятельства, как характер и содержание деятельности, отношение к ней людей (любовь или нелюбовь), престижность, размеры вознаграждения, перспективы роста, сопутствующие возможности (решить какие-то собственные проблемы, увидеть мир, познакомится с интересными или полезными людьми и т.д.).

Определенную роль играют специфические особенности коллектива, например место его деятельности. Удовлетворенность во многом зависит и от умения членов коллектива сознательно жить по его законам, подчиняться его требованиям и порядкам.

Сплоченность коллектива проявляется в силе притяжения к нему его членов, возможности их совместно воздействовать на отдельного человека, побуждать сохранять активность в группе и препятствовать выходу из нее. Сплоченность обусловлена тяготением людей друг к другу в поисках помощи или поддержки в достижении тех или иных целей, взаимными эмоциональными предпочтениями, пониманием роли коллективного начала в обеспечении тех или иных целей, тех или иных гарантий.

Сплоченность коллектива, удовлетворенность людей своим пребыванием в нем зависят также от их психологической и социально-психологической совместимости. Основу первой составляет соответствие темпераментов членов коллектива; в основе второй – соответствие профессиональных и моральных качеств.

Условиями, обеспечивающими социально-психологическую совместимость, считаются:

·  соответствие личных возможностей каждого работника структуре и содержанию его деятельности, что обеспечивает ее нормальный ход, отсутствие зависимости по отношению к успехам других;

·  близость или совпадение моральных позиций, создающих основу для взаимного доверия между людьми;

·  однородность основных мотивов деятельности и индивидуальных устремлений членов коллектива, способствующая их лучшему взаимопониманию;

·  возможность реального взаимопонимания и ограниченного соединения способностей каждого в едином трудовом и творческом процессе;

·  рациональное распределение функций между членами коллектива, при котором никто не может добиться успеха за счет другого.

Сплоченность коллектива позволяет улучшить индивидуальную адаптацию, более активно вовлекать людей в деятельность, дает ощущение личной безопасности.

Помимо совместимости в основе сплоченности коллектива лежит восприятие его членами друг друга, заключающееся в получении и обработке соответствующей информации и формировании субъективного образа каждого и группы в целом.

На восприятие окружающих оказывают влияние следующие основные обстоятельства как объективного, так и субъективного характера.

Во-первых , это ситуация, в которой поступает информация или происходит знакомство с людьми: если она позитивна, восприятие, как правило, оказывается более благожелательным, чем объект этого заслуживает, если негативна – всё представляется гораздо хуже, чем есть на самом деле.

Во-вторых, на восприятие влияет умение видеть реальную ситуацию. Многознающий и понимающий человек обычно спокойнее относится к другим людям, происходящим событиям, не склонен драматизировать или, наоборот, превозносить что-либо и в целом более трезво оценивает события.

В-третьих, восприятие во многом зависит от личностных и социальных свойств данного субъекта. К личностным свойствам относится доброжелательность, терпимость, отсутствие комплексов, манера поведения, разговора, внешний вид. Близки к личностным свойствам и «анкетные» характеристики, такие, как пол, возраст, образование, профессия, национальность, вероисповедание и др. Те, у кого эти характеристики не совпадают, обычно относятся друг к другу настороженно. 

В-четвертых, на адекватность восприятия окружающих во многом влияют стереотипы, то есть наборы упрощенных представлений о сложных явлениях окружающей действительности. Стереотипы дают предварительное представление, хотя и основанное на чужом мнении, о том, с чем человеку сталкиваться еще не приходилось, и этим в определенной степени облегчают ориентацию в окружающей действительности. В то же время, снимая неопределенность существующей ситуации, стереотипы в значительной мере искажают реальность, развивают консерватизм в сознании и мышлении. Часто старые стереотипы служат основой формирования новых,, поскольку в соответствии с психологическим законом предшествования существующая информация определяет усвоение последующей.

Восприятие действительности осложняется трудно предсказуемостью поведения человека, которое зависит от слишком многих, порой самых неожиданных обстоятельств, в том числе сознательных действий, направленных на защиту своего статуса, достоинства, внутренней жизни, сокрытие или искажение информации о себе и т.д. В результате человек или группа людей воспринимаются не такими, каковы они на самом деле, а такими, какими хотят себя показать или какими их хотят видеть. В то же время именно адекватное восприятие людьми друг друга является важнейшим условием формирования сплоченного, работоспособного коллектива.

Вопрос 4. Формирование коллектива

Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу – этому предшествует длительный процесс становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли коллектив стихийно или формируется сознательно и целенаправленно.

Прежде всего речь идет о ясных и понятных целях предстоящей деятельности коллектива, соответствующих внутренним стремлениям людей, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчиняться групповой власти.

Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной. Если речь идет о неформальном коллективе, эти достижения сами по себе будут достаточным вознаграждением его участникам. В формальном коллективе, участие в котором обязательно, любые достижения необходимо поощрять.

Сплоченный коллектив не может существовать без совместимости образующих его людей и правильного распределения между ними обязанностей в соответствии со способностями и желаниями каждого, что позволяет им сотрудничать и успешно решать возникающие проблемы.

Для успеха официальному коллективу необходим сильный руководитель, а неофициальному – лидер, которым люди готовы подчиняться и за которым готовы идти к поставленной цели, несмотря на трудности и невзгоды.

Наконец, каждый коллектив должен найти свое место, свою «нишу» в формальной или неформальной структуре предприятия, где бы он мог полностью реализовать свои цели и потенциал, не препятствуя другим.

Началом формирования официального коллектива является решение об этом, надлежащим образом оформленное юридически. У неофициального коллектива «днем рождения» становятся обычно какое-то чрезвычайное событие или достижение некоего предела в развитии ситуации, которые порождают всплеск эмоций, толкают людей на объединение и установление определенных отношений. После возникновения неформального коллектива идет длительный процесс его организации и самоорганизации, состоящий из нескольких этапов. На первом этапе в поведении людей преобладает индивидуализм. Они знакомятся друг с другом, наблюдая окружающих и демонстрируя им собственные возможности. В тех коллективах, которые дальнейшему изменению не подлежат, определяется руководитель. На втором этапе происходить сближение людей, между ними устанавливаются необходимые для работы контакты и складываются общие нормы поведения. На третьем этапе коллектив стабилизируется, формируются цели, налаживается надежное сотрудничество между людьми, позволяющее получать гарантированные результаты.

С ростом зрелости коллектива ему по плечу становятся более сложные задачи, а доверие, существующее между людьми, хорошее знание друг друга в ряде случаев позволяют функционировать на принципах самоуправления.

В то же время любой коллектив подстерегают две серьезные опасности: возникновение раскольнических группировок, преследующие узкокорыстные цели и стремящиеся захватить власть, и бюрократизация и сопровождающий ее застой. Это проявляется в так называемой групповщине, характеризующейся тем, что члены коллектива замыкаются в основном на собственных интересах, не обращая внимания на нужды и потребности других, некритически относятся к себе и к своей роли в коллективе, считают себя непогрешимыми, неуязвимыми, непобедимыми. Для такого коллектива характерны единомыслие и конформизм.

Эффективность работы коллектива зависит от ряда факторов. Рассмотрим основные факторы.

1.                 Размер коллектива.  Исследованиями установлено, что коллективы, насчитывающие от5 до 11 человек, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этого числа. В коллективах меньшего размера работники могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. По мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняются, становится более трудным достижение согласия по вопросам деятельности и выполнения задач. Увеличение размера коллектива также усиливает тенденцию к неформальному разделению его на группы, что может привести к появлению не согласующихся целей.

2.                 Состав коллектива.  Под составом понимают степень сходства личностей точек зрения, подходов, которые работники применяют при решении проблем. Рекомендуется использование различных позиций для нахождения оптимального решения, поэтому хорошо, когда коллектив состоит из непохожих личностей. Одни обращают внимания на важные детали, проблемы, другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые подходят к проблеме с системных позиций и рассматривают взаимосвязь различных аспектов. Множество точек зрения принесет свои плоды.

3.                 Групповые нормы. В трудовых коллективах существующие нормы оказывают сильное влияние на поведение личности и то, в каком направлении будет работать коллектив: на достижение целей организации или противодействие им. Нормы призваны подсказать членам коллектива, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Они оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии соотнесения своих действий с нормами личность может рассчитывать на признание коллектива, его поддержку. Это относится как к формальным, так и к неформальным коллективам.

4.                 Групповое единомыслие – это тенденция подавления личностью  В таком случае считается, что несогласие подрывает чувство принадлежности к коллективу, поэтому его следует избегать. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для личности – держаться общей линии в обсуждении проблемы, даже если имеются иная информация или убеждения. Эта тенденция может самоукрепиться. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. В результате проблема решается менее эффективно, так как необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.

5.                 Конфликтность. Как отмечалось выше, различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе коллектива, но оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями полезен, он может привести к внутригрупповым спорам, проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

6.                 Статус членов коллектива.  Статус той или иной личности в организации или коллективе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Обычно члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения коллектива, чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

Человек, поработавший на предприятии непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какой-либо проблемы, чем человек с высоким статусом. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Для эффективного функционирования коллектива, возможно, придется прилагать усилия, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали.

7. Роли членов коллектива.  Критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов. Коллектив функционирует эффективно, когда работники стараются способствовать достижению его целей и социальному взаимодействию. Существует два основных направления роле для создания нормально работающего коллектива. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать коллективные задачи и выполнять их (инициирование деятельности, поиск информации, сбор мнений, проработка, координирование, обобщение). Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности  коллектива  (поощрение, обеспечение участия, исполнительность, выражение чувств коллектива).

Вопрос 5. Личность и коллектив

Взаимодействие личности и коллектива носит двусторонний характер: человек своим трудом, своими действиями способствует решению коллективных задач, но и коллектив оказывает большое влияние на человека, помогая ему удовлетворять свои потребности в безопасности, любви, уважении, самовыражении, формировать личность и т.д. Отмечено, что в коллективах с хорошими взаимоотношениями, активной внутригрупповой жизнью люди имеют лучшее здоровье, лучшую мораль, они лучше защищены от внешних воздействий и работают эффективнее, чем в тех, где существуют неразрешимые конфликты и нестабильность. Коллектив защищает личность, поддерживает ее и обучает как умению выполнять задачи, так и нормам и правилам поведения.

Но коллектив не только помогает человеку выживать и совершенствовать свои профессиональные качества. Он меняет его поведение, внося в него зачастую существенные изменения. Отметим некоторые существенные изменения в поведении человека, происходящие под влиянием коллектива.

Во-первых, под влиянием коллектива происходят изменения таких характеристик человека, как восприятие, мотивация, сфера внимания, система оценок и т.д. Он расширяет сферу своего внимания за счет усиления интереса к другим членам коллектива. Его жизнь оказывается в зависимости от действий его коллег, и это существенно меняет взгляд индивида на себя, свое место в окружении и на окружающих.

Во-вторых, в коллективе человек имеет определенный «вес». Коллектив не только распределяет задания и роли, но и определяет позицию каждого. Члены коллектива могут делать совершенно одинаковую работу, но при этом иметь разный «вес». И это будет дополнительной существенной характеристикой для личности, которой она не обладала и не могла обладать, находясь вне коллектива. Для многих членов коллектива эта характеристика может быть не менее важной, чем формальная позиция.

В-третьих, коллектив помогает личности обрести новое видение своего «я». Человек начинает идентифицировать себя с коллективом, и это приводит к существенным изменениям в его мировосприятии, в понимании своего места и предназначения.

В-четвертых, находясь в коллективе, участвуя в обсуждении и выработке решений, человек может выдать такие предложения и идеи, которые он никогда бы не выдал, если бы осмысливал проблему в одиночку. Эффект «мозговой атаки» существенно повышает творческий потенциал личности.

В-пятых, отмечено, что в коллективе человек в гораздо большей мере склонен принимать риск, чем в ситуации, когда он действует один. В ряде случаев эта особенность является источником более действенного и активного поведения людей в группе, чем если они действуют в одиночку.

Часто личность долго сопротивляется воздействиям со стороны коллектива, многие воздействия она воспринимает только частично, некоторые полностью отрицает. Входя в коллектив, вступая во взаимодействие с групповым окружением, человек не только изменяется сам, но и оказывает воздействие на коллектив, другие его членов.

Взаимодействие личности с коллективом может носить характер кооперации, либо слияния, либо конфликта. Для каждой формы взаимодействия может наблюдаться различная степень проявления.

В случае кооперации между личностью и коллективом устанавливаются доверительные и благожелательные отношения. Человек рассматривает цели коллектива как не противоречащие его собственным, он готов к поиску путей улучшения взаимодействия, положительно, хотя и с переосмысливанием собственных позиций, воспринимает решение коллектива

         В случае конфликта наблюдаются противопоставление интересов личности и коллектива, борьбу между ними на разрешение этого противоречия. Конфликты могут быть порождены двумя группами факторов:

·                   Организационные – связаны с различием во взглядах на цели, структуру, взаимоотношения, распределение ролей в коллективе и т.д.

·                   Эмоциональные – недоверие к человеку, чувство угрозы, страх, зависть, ненависть, злоба и т.д.

Оценка конфликта зависит от того, к каким последствиям для личности и коллектива он приводит. Если конфликт превышается в антагоническое противоречие, разрешение которого носит разрушительный характер для личности и коллектива, он должен быть отнесен к разряду нежелательных и отрицательных форм взаимоотношений личности и коллектива.

Но нередко конфликт внутри коллектива носит позитивный характер и может привести к благоприятным последствиям. Во-первых, он может повысить мотивацию к достижению целей, вызвать дополнительную энергию к действию, вывести коллектив из устойчивого пассивного состояния. Во-вторых, конфликт может привести к лучшему пониманию отношений и позиций в коллективе, уяснению членами их роли и места в нем, к более четкому пониманию задач и характера деятельности коллектива. В-третьих, конфликт может играть созидательную роль в поиске новых путей функционирования коллектива, новых подходов к решению задач, генерирование новых идей и соображений относительно того, как строить отношения между его членами, что, в свою очередь, может предотвратить обострение отношений в будущем.

Задания для самостоятельной работы:

1. Изучите лекцию и ответьте на вопросы:

1.     Что представляет собой коллектив?

2.     Каковы признаки коллектива?

3.     Назовите основные виды коллективов

4.     Как сказывается на результатах деятельности психологический климат в коллективе?

5.     Каковы условия достижения сплоченности и совместимости в коллективе?

6.     Каковы особенности восприятия действительности членами коллектива?

7.     Каковы пути формирования коллектива?

8.     От чего зависит возможность повышения эффективности работы коллектива?

3.     Блиц опрос

1.     .Неформальных групп в организации можно избежать при умелом управлении (да/нет)

2.     Слухи – это искаженная информация, поступающая к сотрудникам организации (да/нет)

3.     Можно выделить признаки сходства формальной и неформальной организации (да/нет)

4.     Неформальные группы возникают спонтанно (да/нет)

5.     Неформальная группа не может повредить организации в достижении целей (да/нет)

6.     Эффективность управления – это эффективность действий людей в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей (да/нет)

7.     Эффективность управленческой системы оценивается показателями социальной эффективности (да/нет)

8.     Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства (да/нет)

9.     Оценить эффективность системы управления можно на основе сопоставления результатов воздействия управления на производство и затрат, связанных с функционированием системы управления с учетом фактора времени (да/нет).

4.     Тестовые  задания

1.     Группа людей, работающих над проектом, это:

а).группа руководителя;

б).рабочая группа;

в).неформальная группа;

г).все ответы верны

2.     Выберите верный ответ. Люди вступают в группы, чтобы удовлетворить потребности:

а).в помощи;

б).в общении;

в).в защите;

г).в получении информации;

д).все ответы верны.

3.     Какие из перечисленных показателей характеризуют социальную эффективность управления?

а).сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий;

б).сокращение трудоемкости процессов управления;

в).повышение научно-технического уровня управления;

г).сокращение численности работников сферы управления.

4). «Повышение фондоотдачи» относится к:

а).обобщающим показателям эффективности производства и управления;

б).частным показателям;

в).показателям социальной эффективности;

г).показателям экономической эффективности.

Лекция 12

Тема лекции: Деловое общение.

Вопросы:

1.     Деловое общение.

2.     Этика делового общения.

3.     Технология и психология делового общения.

4.     Этикет делового человека.

Мотивация.

       Важнейшая форма взаимодействия людей -  общение. Общение лежит в основе практически всего, что мы делаем.

      Способность к общению всегда относилась к числу наиболее существенных человеческих качеств. Человеческое общение – многогранный процесс, изучаемый философией, социологией, общей и социальной психологией и другими науками.

С точки зрения этики, общение – это одна из форм человеческого взаимодействия, благодаря которой, говоря словами К.Маркса, «индивиды как физически, так и духовно творят друг друга…».  В процессе общения люди не только формируют свои представления о мире, но и вырабатывают взаимопонимание, совместные решения.  Знания и умения в области общения необходимы не только менеджерам, но и любому из нас, ибо через общение человек организует и оптимизирует свою производственную, научную, коммерческую, учебную и любую иную деятельность.

     А давайте определим, владеете ли вы навыками человека, приятного в общении? Отвечайте на вопросы «да» или «нет»:

·        Умеете ли вы поздороваться так, чтобы вам улыбнулись в ответ?

·        Умеете ли вы так прервать затянувшийся разговор, чтобы собеседник на вас не обиделся?

·        Умеете ли вы шуткой разрядить обстановку, остудить закипевшие страсти?

·        Умеете ли вы так отказать человеку, обратившемуся к вам с бестактной или несвоевременной просьбой, чтобы не прервать с ним отношения?

·        Если с вами грубы, можете ли вы не отвечать грубостью? Способны ли вы спокойно ответить грубияну или другим способом осадить его?

·        Умеете ли вы попрощаться так, чтобы вас захотелось увидеть снова?

    Наверняка у вас ответов больше «нет», чем «да».  Нужно эту ситуацию исправить.

А для это изучим новую тему урока.                                           

Вопрос 1. Деловое общение.

        Менеджмент -  та сфера человеческой деятельности, где общение играет определяющую роль. От того, насколько грамотно построено общение, зависят результативность переговоров, степень взаимопонимания с партнерами, сотрудниками, удовлетворенность работников своим трудом, морально-психологический климат в организации. Практически все проблемы бизнеса тем или иным образом связаны с общением -  процессом передачи идей, мыслей, чувств, доведения их до понимания другими людьми. Менеджеры расходуют на различные виды общения в среднем 80% своего рабочего времени. ­Понимание процессов передачи информации, закономерностей, существующих в этих процессах, выработка навыков эффективного взаимодействия с людьми необходимы менеджеру любого уровня. Сегодня опытный руководитель тратит большую часть рабочего времени не на решение финансовых, технических или организационных проблем, а на решение психологических задач, возникающих в процессе общения с подчиненными, коллегами и начальством Общение позволяет решать не только вопросы организации, но и проблемы ее сотрудников.

- Деловое общение предстает как коммуникативный процесс, т.е. как обмен информацией, значимой для участников общения.

- Деловое общение пронизывает все сферы жизнедеятельности человека, и без него не может обходиться ни управление, ни политика, ни образование, ни бизнес.

- Деловое общение – это двухсторонний поток информации, когда одна сторона и получает информацию, и отвечает, реагирует на неё немедленно или по прошествии некоторого промежутка времени.

- Деловое общение – это множество форм, принципов, психологических приемов, этических норм, правил этикета (писаных и неписаных).

- Деловое общение – это процесс взаимосвязи и взаимодействия, в котором происходит обмен деятельностью, информацией и опытом, предполагающим достижение определенного результата, решение конкретной проблемы или реализация определенной цели.

Средства воздействия друг на друга участников общения

      Язык – система знаков, служащая средством человеческого общения,  мыслительной деятельности, способом выражения самосознания личности.

      Язык существует и реализуется через речь.

      Знаки – это любой материальный объект (предмет, явление, событие), который выступает в качестве указания и обозначения и используется для приобретения, хранения, переработки и передачи информации.

       Знаки бывают:

- специально производимые для передачи информации;

- непреднамеренно выдающие эту информацию, например, дрожащие руки, оговорки во время выступления и т.д.

По характеру содержания общение бывает:

- неформальным (светское, обыденное, бытовое),

- формальным (деловым), имеющим цель организации и оптимизации того или иного вида предметной деятельности: управленческой, производственной, научной, коммерческой и т.п.

Намерения собеседников в деловом общении:

- дать, получить нужную информацию или обменяться ею;

- договориться по интересующему собеседников вопросу;

- убедить партнера в правильности принимаемого решения, выгодности избранного способа действия;

- установить контакт, деловые отношения, соблюдая при этом определенный статус и роли.

    Виды делового общения:

1.     говорить, в том числе комплименты, хорошо публично выступать, проводить деловые беседы, умело давать устные распоряжения;

2.     читать, в том числе владеть техникой скорочтения;

3.     писать, в том числе и письма, приносящие « чудодейственные результаты»;

4.     слушать, владеть искусством эффективного слушания;

5.     вести переговоры, в том числе «переговоры без поражений»;

6.     знать приёмы психотехники в работе с клиентами и конкурентами.

Барьеры общения, возникающие при вступлении в контакт партнеров делового общения:

1.Эстетический барьер	Первое впечатление о человеке складывается по его внешнему виду, по манере поведения, одежде.
2.Интеллектуальные барьеры	Общение обладателей различных типов интеллекта может привести к возникновению барьеров между ними.
3.Мотивационные барьеры	- Возникают, когда собеседнику не интересны высказанные соображения. - Возникают, когда один человек для другого становится средством достижения утилитарных целей.
4.Моральные барьеры	Барьеры, которые не удается преодолеть человеку,  в совершенстве владеющему разнообразными средствами общения: подлость, непорядочность, грубость, хамство.
5.Эмоциональные барьеры	Неприятные эмоции ослабляют способность воспринимать и правильно оценивать самые серьезные и веские аргументы в пользу той или иной точки зрения.

Барьеры, непреодолимые для партнера по общению:

1.     Вы не устанавливаете контакт. Смотрите хмуро, не улыбаетесь. Обращаетесь с партнером (клиентом) как с предметом или с пустым местом.

2.     Держитесь прямо и одеревенело. Поза статуи. Ни одной шутки.

3.     Говорите монотонно, невнятно, без эмоций и паз.

4.     Говорите только о том, что Вам интересно и выгодно. А он (партнер) пусто свои интересы оставит при себе.

5.     Перебиваете клиента, у Вас нет времени выслушать каждого. Их много, а вы один.

6.     Манипулируете и применяете нечестные приемы.

7.     Нападаете, критикуете, обвиняете (в тупости, в агрессивности, в упрямстве и т.д.).

8.     Говорите в жестком тоне, Ведь это он пришёл к вам за чем-то, а не Вы к нему.

9.     Не признаете своих ошибок и не извиняетесь.

10. Не входите в его положение. Вас на всех не хватает!

Если Вы желаете, чтобы итоги Вашего общения были в тупике, то запомните эти правила и выполняйте их неукоснительно!

Умелое деловое общение возможно на базе:

1)    - знания основ психологии общения и теории коммуникации:

            - умение разбираться в людях,

            - строить оптимальные взаимоотношения с ними;

2) - соблюдения этики делового общения

 - использование в управленческой практике совокупности нравственных норм,    правил и представлений, регулирующих поведение людей в процессе их производственной деятельности. Переходим ко 2 вопросу.

Вопрос 2. Этика делового общения.

       В переводе с греческого языка этика означает обычай, нрав. Этика имеет дело с принципами, которые определяют правильное или неправильное поведение. Впервые термин «этика» употребил Аристотель, живущий в античную эпоху и поднимавший вопрос о том, что люди должны делать, чтобы совершить правильные нравственные поступки. Сегодня этику понимают как учение о морали и нравственности. ­

       Важнейшие категории этики:

       ­• «добро»

 ­• «справедливость»

 ­• «долг»

­• «совесть»

 ­• «ответственность»

 ­• и др.

      Этика делового общения – это совокупность нравственных норм, правил и представлений, регулирующих поведение и отношения людей в процессе их производственной деятельности.

         ­В зависимости от того, как человек понимает моральные нормы, какое содержание в них вкладывает и в какой степени учитывает в общении, он может или облегчить деловое общение, сделать его эффективным, достичь поставленных целей, или очень сильно затруднить это общение.

      ­Поскольку в деловом общении люди стремятся достигать не только общих, но и значимых личных целей, то в деловых отношениях особую актуальность имеет соблюдение так называемого золотого правила морали: «Не делай другому того, чего не хочешь себе». Это правило есть нравственный регулятор деловых отношений, который препятствует беспредельному эгоизму в партнерских отношениях. Цивилизованные общества, в которых существует развитой рынок, уже убедились в том, что бизнес на нравственной основе, в конечном счете более выгоден, чем безнравственный, разрушающий деловые партнерские отношения. Этика деловых отношений основывается на ­таких правилах и нормах поведения, которые в конечном счете развивают  сотрудничество, укрепляют деловые отношения, координируют или даже гармонизируют интересы. Конкретным выражением этого является укрепление взаимного доверия, открытость намерений и действий.

      ­Эффективность делового общения можно значительно повысить, если следовать положениям, выработанным практикой самого общения. Следует знать, что:

 ­• В морали нет абсолютной истины и высшего судьи среди людей.

­• Когда речь идет об этических промахах других, не следует делать из «моральных мух» «моральные слонов». Когда речь идет о промахах своих, следует поступать наоборот.

 ­• В морали следует хвалить других, а предъявлять претензии к себе.

­• Нравственное отношение окружающих к нам зависит в конечном счете только от нас самих.

­• Когда речь о практическом утверждении норм морали, основной императив поведения - «начни с себя».

 ­     Без соблюдения этики делового общения между руководителем и подчиненным многие люди испытывают дискомфорт, чувствуют себя нравственно незащищенными.

      ­Этика делового общения и внешние стандарты являются неотъемлемыми компонентами бизнеса, осуществляющегося в цивилизованных странах. Любая фирма, заботящаяся о своей репутации, заботится о соблюдении этических принципов и норм, стремится повышать этический уровень своих сотрудников.

      ­Проблема этики бизнеса, повышение норм и стандартов этики делового общения стоит достаточно остро не только в России, но и в мире. Исследования общественного мнения свидетельствуют, что у населения складывается представление о снижении ценности этического поведения. В связи с этим актуализируется задача повышения этичности делового общения. Руководители организаций, фирм, предприниматели должны приложить максимум усилий для решения этой задачи, используя различные средства и способы.

      Вот некоторые принципы этики делового общения между коллегами:

 ­• Не требуйте к себе какого-либо особого отношения или особенных привилегий со стороны другого.

­• Попытайтесь достичь четкого разделения прав и ответственности в выполнении общей работы.

 ­• Если круг ваших обязанностей пересекается с вашими коллегами, это весьма опасная ситуация. Если управляющий не разграничивает ваши обязанности и ответственность от других, попытайтесь сделать это сами.

 ­• В отношениях между коллегами из других отделов вам следует отвечать самому за свой отдел, а не сваливать вину на своих подчиненных.

 ­• Если вас просят временно перевести в другой отдел вашего сотрудника, не посылайте туда недобросовестных и неквалифицированных -  ведь по нему будут судить о вас и о вашем отделе в целом. Помните, может случиться, сто с вами поступят таким же безнравственным образом.

 ­• Не относитесь с предвзятостью к своим коллегам. Насколько возможно, отбрасывайте предрассудки и сплетни в общении с ними.

• Называйте своих собеседников по имени и старайтесь делать это почаще.

 ­• Улыбнитесь, будьте дружелюбны и используйте все многообразие приемов и средств, чтобы показать доброе отношение к собеседнику. Помните -  что посеешь, то и пожнешь.

 ­• Не давайте обещаний, которые вы не сможете выполнить. Не преувеличивайте свою значимость и деловые возможности. Если они не оправдаются, вам будет неудобно, даже если на это были объективные причины.

­• Не лезьте человеку в душу. На работе не принято спрашивать о личных делах, тем более о проблемах

­• Старайтесь слушать не себя, а другого. ­

• Не старайтесь показаться лучше, умнее, интереснее, чем вы есть на самом деле. Рано или поздно все всплывет наружу и встанет на свои места.

 ­• Посылайте импульсы ваших симпатий -  словом, взглядом, жестом дайте участнику понять, что он вас интересует.

­• Рассматривайте вашего коллегу как личность, которую следует уважать саму по себе, а не как средство для достижения ваших собственных целей.

     Этические нормы делового общения:

- честность.

- правдивость,

- обязательность,

- трудолюбие,

- справедливость,

- соблюдение обещаний и договоров.

     Основное положение, следуя которому можно в значительной степени облегчить деловое общение, повысить его эффективность:

  «Относитесь к другим так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам»

Вопрос 3. Технология и психология делового общения.

      Деловые отношения в сферах управления и бизнеса находят значительный арсенал специфических форм общения. Это:

- деловые беседы

- деловые переговоры

- деловые совещания и собрания

- деловая переписка

- соответствующий этикет телефонных переговоров

- формы устных распоряжений

- эффективные правила критики сотрудников

- публичные выступления и т.д.

Тест 1: «Приятно ли с вами общаться?»

      «Самое плодотворное и естественное упражнение ума – беседа. Живое слово и учит и упражняет. Противные моим взглядам суждения не оскорбляют и не угнетают меня,  а только возбуждают и дают толчок умственным силам» (Монтень, французский философ XVI).

      Если человек общителен, то это далеко не значит, что с ним приятно разговаривать. Если люди, которые своей общительностью надоедают буквально с первых минут разговора. А Вы приятный собеседник? На вопросы теста отвечайте «да» или «нет».

1. Вы любите больше слушать, чем говорить?

2. Вы всегда можете найти тему для разговора даже с незнакомым человеком?

3. Вы внимательно слушаете собеседника?

4. Любите ли Вы давать советы?

5. Если тема разговора Вам не интересна, станете ли показывать это собеседнику?

6. Раздражаетесь ли Вы, когда Вас не слушают?

7. У Вас есть собственное мнение по любому вопросу?

8. Если тема разговора вам незнакома, станете ли Вы её развивать?

9. Вы любите быть центром внимания?

10. Есть ли хотя бы 3 предмета, по которым Вы обладаете прочными знаниями?

11. Вы хороший оратор?

       Ключ: если на вопросы 5 и 10 Вы ответили отрицательно, а на все остальные – положительно, засчитайте себе по одному очку за каждый совпавший ответ.

      Вы набрали сумму:

1-3 очка – трудно сказать, то ли Вы молчун, из которого не вытянешь ни слова, то ли настолько общительны, что вас стараются избегать. Вам бы следовало над этим задуматься.

4-9 очков – Вы, может быть, и не слишком общительный человек, но почти всегда приятный собеседник, хотя можете быть и весьма рассеянным, когда не в духе.

9 -11 очков – Вы один из самых приятных в общении людей.

      Умейте сказать человеку хорошее слово. «Если одним словом можно сделать счастливым человека, какой нужно быть скотиной, чтобы этого не сказать» (Р. Ролан).

      О наиболее распространённых формах взаимодействия и пойдет речь ниже.        

3.1. Деловая беседа.

Содержание понятия

  «деловая беседа»:         - это основная форма делового общения,

                                           -  это и деловой разговор заинтересованных лиц,

                                        - это и устный контакт между партнерами, связанными

                                            деловыми отношениями,

                                          - это и форма установления деловых отношений, разрешения

                                              деловых проблем или выработки конструктивного подхода

                                              к их решению,

                                                  - это и форма убеждения партнера принять конкретные

                                                     предложения,

                                                 - это и способ решения конфликта или спорной ситуации.

    Таким образом, деловая беседа – это разговор между двумя собеседниками, носит межличностный характер и предполагает воздействие партнеров друг на друга.

Важнейшие функции

деловой беседы:              - взаимное общение сотрудников из одной деловой сферы;

                                                - совместный поиск, выдвижение и оперативная разработка

                                                  рабочих идей и замыслов;

                                                - поддержание деловых контактов;

                                                - контроль и координирование уже начатых деловых  

                                                  мероприятий;

                                               - стимулирование деловой активности.

Основные этапы

деловой беседы:            1. Подготовка к деловой беседе.

                                              2. Сама беседа с её основными этапами:

                                              - начало беседы;

                                              - информирование партнеров;

                                              - аргументирование выдвигаемых положений;

                                              - принятие решения;

                                              - завершение беседы.

                                              3. Анализ итогов беседы.

Основные этические и психологические правила ведения делового разговора:

·        уважительное отношение к собеседнику

·        использование общекультурных норм общения

·        в корректной форме выразить одобрение, комплимент, несогласие или сформулировать соболезнования и утешения

·        в деловой обстановке не желательно обращение к собеседнику на «ты»

·        весьма полезно обращаться к собеседнику по имени, отчеству (если не известно полное имя собеседника, к нему можно обратиться по фамилии с добавление слова «господин»)

·        во время беседы нужно постоянно обращаться к собеседнику с вопросами, учитывая, что личное внимание в деловых отношениях имеет очень большое значение

·        следует постоянно помнить о временных рамках беседы

·        аргументы следует излагать как можно нагляднее и убедительнее, что поможет упрочить ваши позиции

·        идя на контакт с собеседником, важно акцентировать внимание на его идеях

·        желательно раскрепощать собеседника, вести себя честно и конструктивно

·        постоянно помнить о «Вы – подходе» - это умение говорящего поставить себя на место собеседника, чтобы лучше его понять. 

Технические особенности при проведении бесед:

·        на обсуждение  одного вопроса должно планироваться не более 20-30 минут

·        наилучшим местом для проведения беседы является специально оборудованное помещение с круглым столом, настенными часами, без телефона и коллектора

·        если беседа проходит в кабинете, руководителю необходимо отложить телефоны и коллектор

·        помещение должно иметь хорошую вентиляцию и комфортную температуру

·        должна быть повестка дня

·        за столом сидите прямо, не рисуйте и не играйте ручками

·        если вам нужно выйти негромко извинитесь, вернитесь таким же образом

·        следите за правильным употреблением слов, их произношением, ударением

·        избегайте заносчивого, самонадеянного тона в разговоре, выступлении.

Запрещенные приемы                            Ни к коем случае нельзя:

 во время деловой беседы.                      - перебивать речь партнера

                                                                    - негативно оценивать его личность

                                                                    - подчеркивать разницу между собой

                                                                                  и партнером

                                                                               - резко убыстрять темп беседы

                                                                               - избегать пространственной близости и

                                                                                  не глядеть на партнера

                                                                               - пытаться обсуждать вопрос  несмотря

                                                                                 на то, что партнер возбужден

                                                                               - не понимать или не желать понять его

                                                                                  психологическое состояние.

        Структурная организация беседы. Проведение беседы предполагает наличие ряда обязательных этапов:

1. подготовительный этап;

2. начало беседы;

1.     обсуждение проблемы;

2.     принятие решения;

3.     завершение беседы.

       Подготовительный этап. В период подготовки к предстоящей беседе необходимо продумать вопросы ее целесообразности, условия и время ее проведения, подготовить необходимые материалы и документы.

       При выборе места проведения беседы полезно учесть следующие рекомендации специалистов. В своем кабинете вы будете чувствовать себя увереннее, если инициатива разговора исходит от вас. В кабинете своего собеседника вам будет легче решать вопросы, по которым вы занимаете объективно более выгодную позицию. Если необходимо выработать совместное решение, программу совместных действий, имеет смысл назначить встречу "на нейтральной территории", где ни одна из сторон не будет иметь преимуществ.

       Готовясь к предстоящей беседе, необходимо избежать двух крайностей: излишней уверенности в своем умении без подготовки провести эффективный разговор и стремления продумать все этапы будущей встречи, вплоть до использования пауз и жестов. В первом случае инициатива может перейти к партнеру, во втором - отклонение от плана может привести к растерянности и неуверенности. Полезнее обдумать и спрогнозировать основные линии поведения.

       Начало беседы. Задачи, которые решаются в начале беседы, связаны прежде всего с установлением контакта с собеседником, созданием атмосферы взаимопонимания, пробуждением интереса к разговору. От первых фраз каждого участника встречи зависит их дальнейшее отношение к предмету разговора и своему собеседнику как личности.

      Перечислим ряд методов, использование которых эффективно в начале беседы:

 - метод снятия напряженности: использование теплых слов, личного обращения, комплиментов, шутки для установления более тесного контакта с собеседником;

 - метод "зацепки": использование какого-либо события, сравнения, личного впечатления, анекдота или необычного вопроса, позволяющих образно представить суть проблемы, обсуждению которой должна быть посвящена беседа;

 - метод стимулирования игры воображения: постановка в начале беседы множества вопросов по ряду проблем, которые должны рассматриваться в ходе беседы:

 - метод "прямого подхода": непосредственный переход к делу без какого-либо обсуждения - краткое сообщение о причинах, по которым назначена беседа, и быстрый переход к конкретному вопросу.

       Основная часть беседы нацелена на сбор и оценку информации по обсуждаемой проблеме; выявление мотивов и целей собеседника; передачу запланированной информации. Успешному проведению этой фазы способствует владение техникой постановки вопросов, методами активного слушания и восприятия сведений и фактов.

        Откровенной, конструктивно-критической атмосфере деловой беседы противоречат:

 - бестактное обрывание на полуслове;

 - неоправданное лишение собеседника возможности высказать свое мнение;

 - навязывание мнения ведущего беседу;

 - игнорирование: или высмеивание аргументов собеседника;

 - грубая реакция на высказывание; партнерами противоположных точек зрения;

 - подтасовка фактов;

 - необоснованные подозрения, голословные утверждения, окрики за критику;

 - давление на собеседника голосом, манерами.

       Заключительная часть беседы служит ее оценкой. Успешно завершить беседу - значит достигнуть заранее намеченных целей. Задачами этого этапа являются: достижение основной или запасной цели; обеспечение благоприятной атмосферы в конце беседы; стимулирование собеседника к выполнению намеченной деятельности; поддержание в случае необходимости в дальнейшем контакта с собеседником.

 Важно отделить завершение беседы от других ее фаз; для этого используются выражения типа "Давайте подведем итоги" или "Мы подошли к концу нашей беседы".

На этапе завершения беседы необходимо:

- достижение поставленной цели

- обеспечение благоприятной атмосферы

- стимулирование собеседников к выполнению намеченных заданий

- возможность поддержания в дальнейшем контактов с собеседником

- составление решения с четко выраженным основным выводом.

3.2. Телефонный разговор.

             Переговоры составляют значительную часть профессиональной деятельности деловых людей, предпринимателей, менеджеров, специалистов разного уровня, работников социальной сферы, политических лидеров и т.д. В "Словаре русского языка" С.И. Ожегова, наиболее популярном в настоящее время, переговоры определяются как - обмен мнениями с деловой целью".  В отличие от деловых бесед и совещаний, проводившихся в рамках какой-либо организации (учреждений, фирм и т.п.) между его сотрудниками, переговоры - процесс, участники которого являются представителями хотя бы двух сторон (учреждений, фирм и т.д.), уполномоченными осуществлять, соответствующие деловые контакты и заключать договоры. Значение деловых переговоров невозможно переоценить. Именно переговоры (межличностные или групповые) предполагают обсуждение конкретного предмета с конкретной целью. Достижение цели переговоров всегда связано с выработкой совместной программы действий по какому-либо направлению деятельности.

       Телефонный разговор - это контактное по времени, но дистантное в пространстве и опосредованное специальными техническими средствами общение собеседников. Соответственно отсутствие визуального контакта увеличивает нагрузку на устно-речевые средства взаимодействия партнеров по общению.  Возрастают требования к предварительному продумыванию схемы и содержания разговора, владению определенным набором речевых формул, которые позволяют расположить к себе собеседника, вызвать доверие к вашей организации, а также тактично регулировать длительность разговора.

         Перед каждым звонком ответьте самому себе на три вопроса:

·        Имеется ли острая потребность в разговоре?

·        Обязательно ли знать ответ партнера?

·        Нельзя ли встретиться с партнером лично?

Какой вопрос лучше всего решать по телефону?

·        вы хотите быстро сообщить или получить определенные сведения;

·        вам надо выяснить мнение того или иного должностного лица по интересующему вас вопросу;

·        вам надо уточнить, остается ли в силе прежняя договоренность о встрече с кем-то;

·        вам надо сообщить партнеру об изменении ситуации;

·        вы договорились с кем-то о телефонном звонке.

      Сейчас много говорят о необходимости создания так называемых фирменных стандартов поведения сотрудников. В первую очередь решают вопрос о том, какие слова, сказанные сотрудником фирмы по телефону после снятия трубки, могут расположить звонящего к фирме, запомнятся ему как фирменный стиль. Любому из нас приятнее услышать "Добрый день. Дуванский аграрный техникум. Слушаю вас." Вместо безликого "Алло! Кто говорит?"

Выражения, которых следует избегать

Я не знаю	Такой ответ подрывает доверие к вам и вашей фирме. Лучше попросить разрешения подождать и уточнить необходимую информацию, например: «Разрешите, я уточню это для вас»
Мы не сможем этого сделать	С помощью такой фразы вы можете потерять клиента или партнера. Попытайтесь найти возможное решение проблемы собеседника. Думайте о том, что можно в этой ситуации сделать, а не о том, чего нельзя
Подождите секундочку, я скоро вернусь	Говорите правду, когда прерываете разговор: «Для того, чтобы найти нужную информацию, может потребоваться две-три минуты. Можете ли подождать или позвольте я перезвоню», запишите номер телефона
Нет	«Нет» в начале предложения не способствует конструктивному решению проблемы. Используйте приемы, не позволяющие клиенту или партнеру ответить «нет», например: «Мы не в состоянии выплатить вам компенсацию, но готовы предложить дополнительную услугу. Это вас устроит, ведь так?»

Не следует	Следует
Долго не поднимать трубку.	Поднять трубку до четвертого звонка.
Начинать разговор словами «Привет», «Да», «Говорите».	Представиться, назвать свое подразделение и вашу должность.
Спрашивать «Могу ли я вам помочь?»	Спросить «Чем я могу вам помочь?»
Вести две беседы одновременно.	Концентрировать внимание на одной беседе; внимательно слушать.
Оставлять телефон без присмотра хотя бы ненадолго или подолгу его занимать.	Предложить перезвонить, если требуется время для выяснения деталей.
Использовать для заметок клочки бумаги и листки календаря.	Использовать бланки для записи телефонных разговоров или деловой блокнот.
Говорить «Все обедают», «Никого нет», «Перезвоните».	Записать информацию и сообщить абоненту, что ему перезвонят.

Трубку снимают левой рукой, чтобы правой можно было записать передаваемую информацию (для левшей, соответственно, наоборот). Недалеко от телефонного аппарата всегда под руками должны быть телефонный блокнот для записи сообщений и ручка.

Типичные ошибки при телефонном общении

Самым большим недостатком при  телефонном общении является равнодушие. Кто не заинтересован в деле, тот не сможет достойно представить свою фирму.

Из-за отсутствия интереса отвечающий совершает такие ошибки, как:

·        неготовность вести диалог;

·        недружелюбие, сухость в общении;

·        подчеркнутая краткость, граничащая с невежливостью;

·        нетерпение;

·        желание быстрее закончить разговор и положить трубку.

Естественно, отсюда проистекают и другие ошибки, связанные в основном с негативным отношением к партнеру по телефону:

·        отсутствие обращения к собеседнику по имени-отчеству;

·        недостаточное участие в проблемах собеседника;

·        неумелая постановка вопросов;

·        долгие паузы, связанные  поиском документов.

Речевые правила и особенности телефонных разговоров:

- неправильно говорить: «Вам звонит Иванов», правильно «звонит»;

- формулируйте свои мысли четко, лаконично, грамотно, однозначно.

 - избегайте сложных предложений, причастных и деепричастных оборотов, вычурности и манерности;

- особенно отчетливо произносите имена (собственные), числа, названия фирм, организаций. Если они сложны для восприятия на слух, произносите их по буквам;

- избегайте жаргонных выражений типа «добро», «идет», «привет», «лады», «ладушки», «пока», «о’кей».

  3.3.  Деловое совещание.

        Деловое совещание - один из самых ответственных видов деятельности руководителя. Совещание – метод управления, в процессе которого происходит обмен информацией и опытом работы на основе использования коллективных знаний, а также вырабатываются и принимаются решения, которые доводятся до исполнителей.

        Совещания необходимы для ускорения принятия решений и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя и эмоционального воздействия на персонал организации.

       В теории управления деловое совещание определяется как форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями. Поскольку деловое совещание - это деятельность, связанная с принятием решений группой лиц, на характер выступлений его участников и на его результаты серьезное влияние оказывают такие особенности группового поведения, как распределение ролей в группе, отношения между членами группы, групповое давление.

       Успех совещания зависит от того, как его участники приходят к пониманию задачи. Тщательное планирование таких элементов, как цели, состав участников, повестка дня и место проведения, - ключ к продуктивному совещанию.

Подготовка совещания

Цели. Цель совещания – это описание ожидаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Очень важно выносить на совещание лишь те темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке.

Алгоритм проведения деловых совещаний

1. Подготовка совещания

·        выявление проблемной ситуации

·        принятие решения о проведении совещания

·        определение цели совещания, его участников, времени и места проведения

·         подготовка информации (докладов)

·         информирование участников совещания о цели, времени и места проведения

·         подготовка помещения для проведения совещания.

2. Проведение совещания

·        сбор и размещение участников совещания

·         ознакомление участников с проблемной ситуацией и докладом руководителя

·        выдвижение альтернативных предложений для решения проблемы

·        обсуждение и предварительный выбор приемлемых вариантов решения

·         принятие окончательного решения, определение сроков, исполнителей и необходимого обеспечения для его выполнения

                                     3. Оформление протокола совещания  рассылка его

                       участникам не позднее 24 часов после проведения совещания

Повестка дня – это, как правило, письменный документ, получаемый участниками совещания заранее и содержащий следующую информацию:

·        тема совещания;

·        цель совещания;

·        перечень обсуждаемых вопросов;

·        время начала и окончания совещания;

·        место, где оно будет проходить;

·        фамилии и должности докладчиков;

·        время, отведенное на каждый вопрос;

·        место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

     На практике эффективность совещания уменьшается из-за нечетко сформулированной цели совещания; недостаточно ответственного отношения участников совещания к своим обязанностям; авторитарного изложения руководителем своей позиции, не оставляющей места для развертывания творческой  дискуссии.

Избежать этих ошибок позволит учет следующих рекомендаций:

1.     Все совещания должны иметь повестку дня.

2.     В пункт «Разное» допустимо вносить только малозначимые, небольшие вопросы.

3.     Участники обсуждения должны иметь достаточно времени для подготовки к обсуждению.

4.     Объявление о совещании должно быть вывешано заранее, лучше за две недели.

5.     На совещании должны соблюдаться правила представительства и субординации.

6.     В ходе совещания обязательно ведение протокола и внесение в него всех элементов обсуждения.

7.     Целесообразно практиковать очередность при протоколировании.

8.     Через каждые 45 минут нужно делать перерыв в работе совещания в виде небольших пауз. Перерыв необходим для проветривания помещения, а так же возможных кулуарных уточнений, приносящих несомненную пользу.

9.     Отлучки с совещания в ходе обсуждения должны быть исключены, разговоры по телефону тоже.

10. Обязательно соблюдение регламента.

        11. Выработка совместного решения.

Вопрос 4.  Этикет делового человека.

       ­В деловом общении помимо соблюдения этических норм важное значение имеет деловой этикет.

Этикет это:

- в переводе с французского – ярлык, этикетка;

- установленный порядок в деловых отношениях;

- касается:

·        форм общения;

·        приветствий;

·        обхождения с окружающими;

·        поведения в общественных местах;

·        манер;

·        одежды.

- это своего рода церемониал поведения;

      Наиболее общее определение этикета таково: это установленный порядок поведения где-либо. Этикет, принимаемый как культура поведения, правила хорошего тона, социально одобряемые манеры, предписывает нормы поведения на работе, в гостях, в общественном транспорте, на деловых встречах и т.д. ­В практике деловых отношений есть масса стандартных ситуаций, для которых вырабатываются формы и правила поведения. Этот набор правил составляет этикет делового общения. Этикет - это в большей степени не внутренняя психологическая, а внешняя сторона делового общения. Деловой этикет обуславливает наиболее целесообразное поведение, способствующее успеху в деловых отношениях.

      ­В России далеко еще не все деловые люди придают должное значение этикету. У многих заметен дурной вкус в одежде, неумение подобрать и носить аксессуары, отсутствие чувства такта. А между тем, если хотят установить прочные деловые отношения, особенно с зарубежными партнерами, то знание делового этикета просто необходимо. Одежда, поведение предпринимателя, менеджера - это его визитная карточка. И мелочей здесь быть не может. ­

     ­В России во время царствования Петра 1 стал насаждаться западный этикет. В дальнейшем в России формировался этикет, который отвечал требованиям и особенностям национальной культуры.

     В современном обществе число людей, посещающих разные страны, велико и все время растет, происходит сближение обычаев, нравов и этикетов. Сегодня нормы поведения европейских народов настолько сблизились, что можно говорить о существовании общеевропейского кодекса хорошего тона. Этот кодекс практически не отличается от американского или русского кодекса хорошего тона. 3десь действуют основные правила и нормы хорошего поведения:

­•     Вежливость

­•     Простота

·        Достоинство

­•     Хорошее воспитание. ­

       Преуспевающий человек должен выглядеть как преуспевающий человек. В бизнес -практике особое внимание уделяется такой личностной характеристике, как способность вызывать доверие. Обманчиво первое впечатление или нет, деловой человек должен сделать все, чтобы понравиться своему деловому партнеру с первого раза. Существует ряд приемов установления успешного первого контакта.

     Приемы установления контакта:

·  улыбка, доброжелательный взгляд;

·  приветствие, включающее рукопожатие и слова;

·  обращение к собеседнику по имени-отчеству;

·  проявление дружеского расположения, использование для этого комплиментов, видимого участия;

·  подчеркивание значимости собеседника, фирмы, которую он представляет, проявление уважения к нему, демонстрируемое словами, мимикой, жестами, позой, организацией пространственной среды;

·  открытое признание достоинств вашего собеседника.

      ­Речевой этикет особенно важен для менеджера. Это чрезвычайно полезный и удобный механизм, регулирующий деловое общение. Репутация организации во многом зависит от того, насколько ее сотрудники культурны и корректны в своем речевом поведении. ­

      В деловом разговоре необходимо уметь дать ответ на любой вопрос, но с соблюдением меры. Так, вопрос «Как дела?» в деловом общении задается для того, чтобы приветствовать человека, и только зануда начнет серьезно отвечать, как в действительности у него обстоят дела. Но ничего не ответить на подобные вопросы тоже считается невежливым. Деловой этикет предписывает ответить приблизительно следующее: «Спасибо, все нормально», и в свою очередь поинтересоваться: «Надеюсь, у вас тоже все в порядке».

     К важнейшим правилам речевого поведения относится и уместное использование «ты - вы» форм. Их выбор определяется соотношением социальных статусов собеседников, степенью их знакомства, характером взаимоотношений, официальностью-неофициальностью обстановки и другими факторами. Деловой этикет рекомендует в официальной обстановке даже с хорошо знакомым человеком использовать «вы -общение».­

     Это психологические приемы, позволяющие выразить положительную оценку деятельности и деловых качеств своего собеседника. К числу таких приемов относится и комплимент. Комплимент нельзя путать с лестью. Вовремя и искренне сказанный комплимент улучшает самочувствие, воодушевляет, придает уверенность. Комплимент может выражать одобрение. Положительную оценку деятельности в бизнесе, подчеркивать вкус в одежде, внешности, оценивать ум делового партнера.

      ­Очень важное значение имеет то, как называют человека, обращаясь к нему. Культурные российские и зарубежные деловые люди используют слова: «дамы», «господа», «судари», «сударыни». В деловых кругах слово «господин» подчеркивает свободу и независимость в своих действиях граждан, составляющих социальный слой деловых людей современной России. Причем эта форма обращения является нашей, российской: в свое время ее использовали русские купцы. ­

      Важное качество менеджера - пунктуальность. Любовь к пунктуальности есть одно из достижений западной культуры. Во всех западных странах точность считается признаком хорошего тона. Не зря говорят, что точность - это вежливость королей. Опаздывать недопустимо, а опоздание более чем на 15 минут, считается грубой невежливостью. Приходить на встречи раньше положительного времени тоже не рекомендуется, так как из-за этого пригласившие вас на встречу люди вынуждены будут менять свои планы. Если вы находитесь только в начале своего профессионального пути, то пунктуальность должна стать для вас главным правилом поведения. Помните, что пунктуальный человек оставляет впечатление работника добросовестного, преданного своей фирме и своему коллективу. ­       

         Роль в одежде в деловом общении очень значительна. Одежда несет многомерную информацию о своем обладателе:

 ­• о его экономических возможностях

­• об эстетическом вкусе

­• о принадлежности к определенной социальной группе, профессии

• об отношении к окружающим людям.

­Психологически значимо: ­

• умение подобрать одежду ­

• умение ее носить

­• умение пользоваться разнообразными аксессуарами. ­

      Известно, что в 85 случаях из 100 первоначальное впечатление о человек складывается по его внешнему виду.

     В отношении деловой одежды также существуют свои нормы и правила делового этикета. ­

     Деловой мир во внешнем облике скорее придерживается не моды, а определенного уровня - одеваться таким образом, чтобы не подмочить репутацию. В этом смысле экстравагантность и неряшливость воспринимаются отрицательно. Важно, чтобы одежда и обувь были чистыми и аккуратными. ­

   Вот некоторые рекомендации в отношении одежды. ­

Мужчины

·        ­Рубашка должна быть светлее костюма, а галстук темнее рубашки. ­

·        Галстук в завязанном виде достает пряжку  ремня, не слишком яркий и броский.

·        Ширина галстука должна гармонировать с шириной  лацкана пиджака.

·        ­Воротник рубашки - без морщинок и складочек, манжет ниже запястья, на 1 см высовывается из-под рукава. ­

·        Белые однотонные рубашки - свидетельство наивысшего вкуса и авторитета: хороши также пастельные тона, но чем бледнее, тем лучше. ­

·        Не носите в деловой обстановке: красную, серую, желтую, зеленую рубашку, с коротким рукавом, «погончиками». ­

·        Наиболее распространенный костюм - темно-синий или в тонкую полоску.

·        Для каждого дня не рекомендуется черный костюм. ­

Женщины ­

·        Самое авторитетное деловое платье - серое в мелкую полоску ( рукав длинный). Лучшие цвета темно-синий, ржаво-коричневый, темно-коричневый, серый в разных оттенках. ­

·        Предпочтительны однотонная ткань, а также различные варианты полосок и клеток. ­

·        Придает авторитетность платье с жакетом в тон. ­

·        Наименее подходящие цвета: оранжевый, зеленый, желтый, нежно-голубой, бледно-розовый.

·        ­Нежелательны рисунки цветов, парусников, абстрактные рисунки.

·        ­Не надевают в деловой обстановке босоножки.

·        Предпочтительны туфли-лодочки  темного цвета с каблуками не более 4 см. Обязательны чулки натурального цвета. ­

      В целом, мужчина должен выглядеть солидным и уверенным в себе, деловым и привлекательным, внушающим доверие, не без претензии на изящество и элегантность. А деловая женщина не должна позволять индустрии мод целиком определять выбор своей одежды и позволять своему социальному происхождению влиять на манеру одеваться. ­      

Что касается аксессуаров, то само это слово подразумевает нечто второстепенное. Но часто именно второстепенные предметы создают весь облик делового человека.

       ­При использовании аксессуаров необходимо чувство меры. В деловой обстановке женщина обычно носит не более двух предметов. Для мужчины правило такое: ювелирных изделий чем меньше, тем лучше. Булавки для галстука, значки на лацкане пиджака не носят. Это же касается стальных браслетов, всевозможных цепочек на шее. Ремень может быть любым, но без вычурных пряжек. Бумажник, пишущая ручка, часы, зажигалка должны находиться в соответствии между собой по цене.

  Задания для самостоятельной работы:

Задание 1. Инструкция.

       Проанализируйте представленные ниже невербальные аспекты

поведения собеседника. Представьте себя в роли говорящего.

Проставьте букву П («положительный») для тех поведенческих актов, которые

используете для того, чтобы привлечь внимание слушателя, и Н («негативный») –

для тех, которые, по вашему мнению, обычно мешают вас слушать.

1. Приподнятые брови.

2. Улыбка.

3. Кивок головой.

4. Корпус сидящего слегка наклонен вперед.

5. Молчание.

6. Наморщенный лоб.

7. Взгляд мимо слушающего.

8. «Бегающий» взгляд.

9. Свободная, расслабленная поза.

10.Прикосновение.

11.Предупредительность, внимательность.

12.Руки на затылке.

13.Неподвижность.

14.Беспрестанное хождение.

15.Наклон головы.

16.Зрительный контакт.

17.Вздохи.

18.Прищур глаз.

19.Замкнутый вид.

20.польщенный вид.

21.Сердитый вид (нахмуренные брови).

22.Обращение к слушателю.

23.Тяжело сесть (упасть) на стул.

24.Скрещенные на груди руки.

25.Покачивание головой.

26.Прищуривание глаз.

27.Вытягивание шеи вперед.

28.Взгляд «сквозь» слушателя.

29.Скептическое выражение лица.

30.Взгляд, направленный прямо на слушателя.

31.Постукивание пальцами.

32.Пожимание плечами.

33.Надувание щек.

34.Оттянутые вниз уголки рта.

35.Покачивание ногой, поза «нога на ногу».

36.Дрожащие пальцы.

Одни варианты поведения большинством людей интерпретируются одинаково,

другие – по-разному. В большинстве случаев поведенческие акты, описанные под

номерами: 1, 6, 7, 8, 12, 14, 15, 17, 18, 19, 21, 23, 24, 25, 26, 28, 29, 31, 32, 33, 34,

35, 36, воспринимаются негативно, остальные – положительно.

Задание 2.

  Проверьте свои знания:

1.  Существует ли однозначное определение  категории «общения»?

да – нет                                              

2.     Какими средствами воздействуют друг на друга участники общения?

(3 ответа)

- язык,

- речь,

- знаки,

- слухи,

- традиции,

- нравы.

3. Чем отличаются модели «общение», «деловое общение»?

Выберете правильные ответы (2):

- целью,

 - решением проблемы,

- желанием,

- потребностью.

4. Формы  деловом общении:

- деловая беседа,

- переговоры,

- устный и письменные распоряжения,

- дружеская беседа.

Исключите неверное утверждение.

5. Барьеры общения, возникающие при вступлении в контакт партнеров делового общения (4):

-

эстетические

- физиологические

- интеллектуальные

- национальные

- социальные

- мотивационные

- моральные

- половые

- возрастные

- эмоциональные

6.

Ограничиваются ли деловые встречи беседами и переговорами?

     Да.          Нет.

7.Можно ли к названным выше «Техническим особенностям проведения деловых бесед» добавить, что она предусматривает:

a.      угощение партнеров

b.     обмен сувенирами, визитками

c.      рукопожатие, целование

Да.    Нет.

8.Стоит ли после удачно проведенной беседы проводить её разбор (анализ)?

           Да.      Нет.

Задание 3.

Подведение итогов - дополнить блок-схему

Определение категории «деловое общение»

Деловое общение это

взаимодействия

процесс

?

где происходит обмен

 

?

деятельностью

опытом

		для достижения
определенного процесса	?			реализации определенной цели

Лекция 13

Тема лекции:      Особенности менеджмента в области

профессиональной деятельности.

Вопросы:

1.Власть

2.Лидерство

3.Стили руководства

4.Использование рабочего времени

5.Рациональная организация деятельности

 1. Власть.

Власть-возможность оказывать определенное влияние(воздействие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воле. В свою очередь, влияние-поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека.

Это может проявляться в способности подчиненных качественно и в срок выполнять задачи; оказании воздействия на других людей, от которых зависит сам менеджер; передачи менеджеру необходимой информации. Поэтому Менеджер должен поддерживать в коллективе разумный баланс власти.

Баланс власти - это ситуация в управлении, когда уровень влияния облаченного властью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.

Властные полномочия менеджер может осуществлять с помощью различных средств:

Поощрения подчиненных;

Наложение на них взысканий;

Авторитета собственных профессиональных знаний;

Своих личностных достоинств.

Источники власти.

Источники власти -контроль руководителя над ресурсами, используемыми для удовлетворения каких-либо потребностей подчиненного.

Обычно различают три источника власти:

1.Власть личности;

2.Власть собственников;

3.Власть самого предприятия.

Власть личности - это их волей, желаниями и усилиями создается предприятие. Основатели несут за него полную ответственность, порой рискуя для ее создания личными сбережениями.

Власть собственников - этой властью обладают как основатели компании, так и ее инвесторы по праву владения всем имуществом предприятия.

Виды власти.

Власть, основанная на принуждении (Влияние с помощью страха).

Менеджер может осуществлять власть путем принуждения, что ему возможность унижать, запугивать людей. Такой вид власти основан на влиянии на человека с помощью страха : угроза потерять место, быть пониженным в должности и другие.

Власть  основанная на принуждении, может быть эффективна там, где нарушается трудовая и производственная дисциплина.

Власть, основанная на вознаграждении (Влияние с помощью позитивной поддержки).

Это один из самых эффективных способов влияния на других людей.

Главное для менеджера – правильно определить размер вознаграждения. В противном случае, при недостаточности вознаграждения степень мотивации будет незначительной. Еще хуже другая крайность, когда размер вознаграждения не соответствует скромным достижениям работника. Причинами могут быть, например, незначительные финансовые возможности предприятия.

Власть, основанная на авторитете и знаниях (Влияние с помощью в еры в успех).

В данном виде власти влияние на сотрудника осуществляется благодаря тому, что он принимает на веру профессионализм менеджера, его опыт и значения. Именно поэтому данный вариант власти предполагает влияние через так называемую разумную веру. Оптимальным вариантом здесь является ситуация, когда менеджер является безусловным лидером для своих подчиненных, как в профессиональных, так и в организационных отношениях.

Власть, основанная на примере (Влияние с помощью личных качеств лидера).

В основе данного вида власти лежит потребность человека в принадлежности, причастности, отождествлении себя с некой харизматической личностью.

Харизма – (от греч. charisma – милость, божественный дар) означает одаренность, исключительность. Менеджер, наделенный харизматическими чертами, обладает властью, основанной в первую очередь на высоких личных качествах и выдающихся способностях. Такими качествами могут быть профессионализм, солидная внешность, умение достойно вести себя в обществе, независимость суждений, содержательное изложение своих мыслей. О таких людях говорят, что они излучают некую положительную энергию, благотворно действующую на окружающих.

Власть, основанная на законных правах (Влияние с помощью традиций власти).

Руководитель имеет законную власть, которой его наделяет предприятие или организация, в которой он трудится. Это наиболее известный вариант власти.

Однако в данном случае работник может переложить ответственность за собственные упущения в работе на менеджера. Поэтому влияние с помощью традиций имеет очень существенную особенность. Она заключается в том, что работник скорее подчиняется должности, а не конкретной личности руководителя.

Таким образом, следование традициям, сложившимся в коллективе, с одной стороны, позволяет осуществлять процесс производства на основе налаженного порядка действий, устоявшихся деловых связей, а с другой стороны, влияние через традиции создает определенные трудности при осуществлении нововведений, совершенствовании процесса производства, по сколько люди не хотят менять привычный ход событий.

Вопрос 2.  Лидерство.

Лидерство – это способность оказывать воздействие на людей с целью достижения намеченных целей. Благодаря лидерству руководитель осуществляет процесс стабильного влияние на подчиненных.

Идея лидерства пронизывает всю систему менеджмента: от планирования до контроля. Только настоящий лидер может эффективно управлять людьми, сплачивать коллектив, направлять его на решение стоящих задач.

Опытный менеджер – лидер действует здесь по определенному плану: определяет четкие цели, стоящие перед коллективом; организует членов коллектива на решение стоящих перед предприятием проблем; регулярно обсуждает ход выполнения работы; всячески поощряет инициативу и творчество;  приветствует открытость в общении между людьми; делегирует подчиненным полномочия; регулярно контролирует подчиненных и совместно с ними работает над исправлением ошибок.

Качества лидера – наличие существенных признаков или особенностей, которыми он отличается от других сотрудников.

По данным американской Академии менеджмента, лидерство ассоциируется, как правило, со следующими основными качествами руководителя:

- стремление к достижению цели. Настоящий лидер тратит большие усилия на достижение своих целей. Он инициативен, энергичен и настойчив;

- желание быть лидером. Лидер стремится влиять на других, вести людей за собой. Он готов брать на себя ответственность;

- честность и прямота. Лидер умеет строить отношения с подчиненными на                  

         основе взаимного доверия, так как слово у него не расходится с делом.

  - уверенность в себе. Люди хотят, чтобы их лидеры не сомневались в самих себе. Лидеры должны демонстрировать уверенность в себе, чтобы убедить других в своей правоте.

Вопрос 3. Стили руководства.

Руководство - умственный и физический процесс , приводящий к выполнению подчинёнными официальных поручений менеджера и решению поставленных задач.

Стиль руководства - это совокупность приёмов поведения руководителя по отношению к подчинённым.

Стили руководства:

1.Авторитарный (Агрессивный; Агрессивно – податливый; Эгоистический; Добросовестный);

2.Демократический (Совещательный; Участвующий);

3.Либеральный.

            Авторитарный стиль (от лат. Auctoritas- власть, влияние) - властный, основанный на стремлении утвердить своё влияние, авторитет, стиль руководства.

 Демократический стиль (от греч.demos-народ и kratos-власть) - этот стиль основан в первую очередь на инициативе коллектива ,а не руководителя .Этот стиль характеризуется коллективной деятельностью ,при которой обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей ,определении задач и выборе исполнителей для их решения.

Либеральный стиль (от лат.liberalis-свободный) - этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности. Данный стиль отличается полной свободой индивидуальных и коллективных решений сотрудников при одновременно минимальном участии руководителя, который, по существу, самоустраняется от руководящих функций.

Вопрос 4. Использование рабочего времени.

Время – это специфический и очень важный ресурс. Во-первых, время – это ресурс, который нельзя восстановить. Во-вторых, в отличие от других ресурсов, время не может «простаивать». Неработающие мощности или выжидающие работники – это не так страшно, как потраченное впустую время. Наличие времени – это обязательное условие для использования других ресурсов.

Неэффективное использование времени и его основные проявления:

1.               Имеется слишком большое количество работ, которые необходимо выполнить. Кажется, что работать нужно быстрее, однако понятно, что повышать скорость уже невозможно.

2.               При выполнении роботы постоянно возникают помехи – посторонние дела, на которые приходиться отвлекаться. Например, неожиданно приходит посетитель, с которым непременно нужно побеседовать, или возникает проблема, которую необходимо срочно решать, отказаться от других, более важных дел.

3.               Постоянно не хватает времени, так что приходиться задерживаться на работе или брать работу на дом.

4.               Выполняется много работы, однако основные проблемы изо дня в день остаются нерешёнными.

Контроль за использованием времени.

Как контролировать трату времени и реализацию планов?

1. Наиболее эффективным средством контроля за тратой времени является использование записей и их анализа. Поделав эту операцию, вы увидите, как много времени потерянно на разговоры, ожидание, поиск бумаг, курение и другое.2.Не ставьте большого   задач, с которыми вы заведомо не сможете справиться. Перегруженность быстро приводит к переутомлению, из-за которого удовольствие от работы снижается.

Вопрос 5.  Рациональная организация деятельности.

Определение целей. Отправная точка любого планирования – это не постановка целей (как может показаться на первый взгляд), а анализ актуального состояния, которое имеет место в настоящем. Цель – это конечное состояние, которого мы хотим достигнуть. Она представляет собой ответ на вопрос «Чего я хочу?». Формулировка цели должна быть конкретной. Конкретная формулировка цели должна содержать указания срока, к которому цель должна быть достигнута.

Составление плана деятельности. Планирование – очень важный этап в самоорганизации. Назовём несколько основных преимуществ, которые мы приобретаем, формулируя планы:

А) планирование помогает снизить уровень неопределённости. Мы не можем предвидеть, что произойдёт в будущем, наличие планов помогает нам сделать будущее более определённым. Мы не знаем, что случится, но знаем, что мы будем делать;

Б) планирование помогает сделать нашу деятельность и даже нашу жизнь более осмысленной. Если есть цели, к которым мы стремимся, есть смысл и у нашей жизни;

В) планирование помогает нам выбрать единственно правильную точку зрения на то, что с нами происходит. Имея цели, мы определённым образом, в соответствии с этими целями воспринимаем то, что нас окружает. Мы рассматриваем все события с точки зрения того, насколько они способствуют или препятствуют достижению наших целей.

Практический опыт показывает, что хорошо составленный план – это половина успеха, так как при его наличии удаётся сэкономить очень много времени.

Что необходимо иметь в виду при составление плана?

А) желательно, чтобы план оставлял незанятым примерно 40% времени, а планируемая деятельность занимать не более 60%.

Б) хороший план всегда является иерархическим. Это означает, что он включает как краткосрочные цели, так и цели долгосрочные.

В) старайтесь как можно более последовательно ранжировать свои дела по степени важности. Всегда есть действия, которые, в силу их небольшого значения, можно отложить или сделать, как только для них высвободиться время.

Правила начала дня:

1. Необходимо начинать день с позитивным настроением.

2. Перед началом рабочего дня следует хорошо позавтракать, на работу следует отправляться без спешки.

3. По возможности начинать работу в одно и то же время.

4. Начинайте рабочий день с поверки плана дня.

5. Сначала стремитесь решить ключевые проблемы, менее важные задачи оставьте на потом.

6. Начинайте работать сразу, без раскачки.

7. Согласовывайте план дня с секретарём.

Правила середины рабочего дня:

1.               Избегайте необдуманных и незапланированных действий.

2.               Выполняйте небольшие однотипные задачи последовательно, друг за другом.

3.               Выделите среди рабочего дня немного времени для отдыха.

4.               Следите, чтобы ваши действия и действия ваших подчинённых укладывались в срок.

5.               Промежутки между делами, а также время, связанное с ожиданием, следует заполнить другими делами.

6.               Старайтесь поддерживать один и тот же темп работы.

7.               Стремитесь выделить время, когда интенсивность работы достигает своего пика.

Правила конца рабочего дня:

1.Не оставляйте на завтра неоконченных дел; по крайней мере, старайтесь, чтобы таких дел было как можно меньше.

2.Анализируйте, насколько эффективно вы работали в течение дня.

3.Старайтесь уходить домой с хорошим настроением.

Основные причины невыполнения планов:

1.               планы были изначально нереализуемыми: вы поставили слишком высокую планку, которая была недостижима.

2.               было приложено недостаточно усилий для реализации планов. Это ваша недоработка, а потому в будущем надо прилагать больше усилий.

3.               планы небыли реализованы из-за случайных обстоятельств, которые не зависят от вашей воли. Единственная ваша ошибка, - это то, что вы не выделили достаточно времени на решение непредвиденных проблем.

4.               планы иногда не реализуются из-за того, что их слишком часто меняют. В конце концов это приводит к путанице.

5.               проблемы с реализацией планов нередко возникают из-за того, что достижение целей требует выполнение слишком большого количества задач.

 

Задания для самостоятельной работы:

1. Изучите лекцию и ответьте на вопросы:

1.               В чём заключается различие между понятиями «власть» и «влияние»?

2.               Каковы особенности власти, основанной на принуждении?

3.               Чем характерна власть, основанная на вознаграждении?

4.               Что представляет собой власть, основанная на законных правах?

5.               В чём состоит достоинство власти примера?

6.               Дайте характеристику власти, основанной на авторитете и знаниях.

7.               Какие существуют методы влияния? Каковы их особенности?

8.               Что такое имидж? Каковы пути создания положительного имиджа менеджера?

9.               Почему менеджеру в общении с людьми необходимо обращать внимание на позу, мимику и жесты?

10.          В чем заключается искусство менеджера строить отношения с партнёрами?

2. Блиц опрос.

1.               Все руководители используют традиционную (законную) власть (да/нет).

2.               При постоянном использовании власти принуждения усиливает стремление людей сознательно обманывать организацию (да/нет).

3.               Руководитель в своей деятельности использует какую-либо одну выбранную форму власти (да/нет).

4.               Харизма – это власть, построенная на силе личных качеств лидера и влечении к нему исполнителя, а также на потребности исполнителя в принадлежности и уважении (да/нет).

5.               Стиль руководства – это избираемые руководителем формы и методы управления коллективом (да/нет).

6.               Авторитарное руководство неэффективно (да/нет).

7.               При либеральном руководстве подчинённым предоставляется полная свобода действий (да/нет).

8.               Пассивно-коллегиальный стиль руководства не снижает эффективной работы коллектива при отсутствии руководителя (да/нет).

3. Тесты.

1.Руководитель, давая задание, пообещал повысить работника в должности в случае успешного выполнения работы. Руководитель использовал следующую форму власти:

а) законную;

б) основанную на награждении;

в) эталонную;

г) основанную на принуждении.

2.В каких ситуациях использование авторитарного руководства необходимо?

а) при пожаре;

б) при разработке проекта нововведений;

в) при постоянном нарушении трудовой дисциплины сотрудниками;

г) ни при каких ситуациях.

3.При каком стиле создаются условия для самовыражения подчинённых?

а) либеральном;

б) авторитарном;

в) демократическом;

г) ни при каком.

Использованная литература

1.     Басовский Л.Е.Менеджмент. М.:Инфра,2000.

2.     Драчева Е.Л. Менеджмент. М.: Мастерство,2000.

3.     Казначевская Г.Б. Менеджмент. Ростов н/Д.:Феникс, 2—2.

4.     Королев Ю.Б. Менеджмент в АПК._М.:Колос, 2000.

5.     Прокофьева Ж.В. Менеджмент.М.:Знание, 2000

6.     Салимжатов И.Х. Менеджмент. Ростов н/Д.: Феникс, 2003.