Лекция по теме "Принятие управленческих решений" ("Менеджмент", СПО)

ЛЕКЦИЯ НА ТЕМУ «УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ»

1.      ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Каждый человек в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни тысячи решений. Некоторые из них весьма индивидуальны: что пообедать? что делать? и т. п. Другие решения более сложны и требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения.

Существует много определений управленческого решения. Вот некоторые из них:

*Решение — это выбор альтернативы.

*Решение — это рациональный выбор как минимум из двух альтернатив.

*Управленческое решение представляет предписание к действию (перечень конкретных необходимых мер), позволяющих привести систему (объект) в требуемое состояние.

Эти приведенные определения подразумевают наличие некоторой проблемы и/или ситуации, требующей принятия решения для своего разрешения или изменения.

Однако для менеджера принятие решений — это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т. е. планирование, организация, мотивация и контроль. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей. Он, как правило, включает ряд стадий:

— выработку и постановку цели;

— изучение проблемы;

— выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

— рассмотрение вариантов решений;

— выбор и окончательное формулирование решения;

— принятие решения;

— доведение решений до исполнителей;

— контроль за выполнением решений.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; действие, направленное на разрешение проблемной ситуации.

В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Виды управленческих решений.

Их можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности, риска (неопределенности). (Некоторые авторы рассматривают решения, принимаемые в условиях риска и неопределенности, раздельно.) В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.

В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

В данном случае важное значение имеют собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэтому не рассматривают варианты решений вне ее.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

· по сроку действия последствий решения: долго-, средне — и краткосрочные решения;

· по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

· по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

· по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения;

· по сложности: простые и сложные;

· по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.

Структурированные предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические — предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы:

1) запрограммированные;

2) незапрограммированные.

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Запрограммированные решения — это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу запрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: какими должны быть цели организаций? как улучшить продукцию? как усовершенствовать структуру? и т. п.

В основе запрограммированных решений лежат типовые (запрограммированные) процедуры применения определенных действий по разрешению проблем, имевших место в практике организации или менеджера, принимающего решение. Важным условием при формировании запрограммированного решения является степень структуризации конкретной проблемы, с которой связано это решение. Для четко структурированной проблемы могут быть применены стандартные процедуры соответствующих модулей их разрешения. Менеджеру не приходится затрачивать усилия и средства на разработку процесса ее решения.

Незапрограммированное решение требуется в случаях, когда проблемы или способы их разрешения являются новыми (отсутствует прецедент или опыт), они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными ранее факторами. Так как для таких решений заранее невозможно составить программу действий (последовательность конкретных шагов), то руководитель должен разработать, прежде всего, процедуру принятия решения (например, достижение целей организации, совершенствование структуры и мотивация, улучшение продукции и др.).

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути, процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

Приведенные типы решений (запрограммированное и незапрограммированное) представляют два крайних случая. Запрограммированное решение всегда имеет незапрограммированные элементы, связанные с оригинальными особенностями конкретной ситуацией, и, наоборот, — в любом незапрограммированном решении, как правило, могут быть стандартные (запрограммированные) процедуры. Реальные решения лежат между ними. Поэтому в практике управления запрограммированными и незапрограммированными решениями принято называть соответственно — преимущественно запрограммированные и преимущественно незапрограммированные решения.

Также существуют концептуальные и исполнительские решения. Концептуальные определяют основные, главные направления развития предприятия, а исполнительские носят рутинный характер и направлены на реализацию концептуальных решений.

Можно разделить решения по методам разрешения проблем: решения, основанные на интуиции, решения, основанные на здравом смысле и знаниях и решения, основанные на рационализме. Именно рациональные решения принимаются на основе глубокого анализа проблемы.

2.      ЭФФЕКТИВНОСТЬ РЕШЕНИЯ. ПРИНЦИПЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

Эффект (от лат. - исполнение, действие) - результат, следствие каких-либо причин, действий. Эффектом системы управления в общем случае является суммарная ожидаемая величина годового роста благосостояния организации, которая достигается усилиями ее менеджеров. Управленческие решения (УР) как результат управленческой деятельности менеджеров могут оцениваться простыми и сложными показателями. К первым относятся результаты, время, затраты ресурсов. Сложные показатели строятся для более подробной оценки, к ним относятся эффективность, интенсивность, производительность.

В теории менеджмента обычно выделяют 2 фактора, влияющих на эффективность УР:

1)      Качество решения, которое связано с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация;

2)      Степень принятия этого решения людьми.

Т.о., эффективность решения может быть представлена формулой:

ЭР = К*П, где ЭР – эффективность решения, К – фактор качества решения, П – фактор принятия решения. Если один из этих факторов стремится к минимуму, эффективность решения снижается.

Спрогнозировать эффективность принятого решения можно, зная принципы принятия УР:

1.                      Объек­тивность.

Он требует рассматривать явления такими, какие они есть, принимать решения в интересах системы, без субъективизма и личной заинтересованности.

Оъективность требует правильного использования фактов, отбора тех фактов, которые имеют отношение к рассматриваемой проблеме, и отделения фактов, искус­ственно привнесенных для подтверждения заранее уста­новившегося или предвзятого мнения.

2.      Всесторонность рассмотрения.

Он позволяет глубоко изучить проблему, требующую приня­тия решения, путем движения от абстрактного (простей­ших отношений) к конкретному (сложным и глубинным отношениям), от явления к сущности.

Принцип всесторонности требует при принятии управ­ленческого решения наличия полной и достоверной ин­формации о возникновении и развитии проблемной ситуа­ции, актуальности и срочности решения проблемы, о свя­зи рассматриваемой проблемы с другими известными проблемами и т. п.

3.                  Принцип консенсуса. Консенсус – это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений, которое достигается путём взаимных обсуждений и консультаций, а такж путём применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Для этих целей используется целый арсенал специальных приёмов: «мозговой штурм», «интервью», «работа в группах», «метод 6 шляп».

3.ЭТАПЫ ПРИНЯТИЯ РАЦИОНАЛЬНОГО УР.

Рациональное УР базируется на объективном и глубоком анализе проблемы и предполагает обязательное прохождение определённых этапов (шагов).

Процесс разработки рационального решения при традиционном менеджменте включает следующие шаги:

1.      Обнаружение и формулировка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения.

2.      Сбор и анализ информации о проблеме, подлежащей решению.

3.      Разработка критерия оценки эффективности решения.Оптимальный вариант решения — вариант, позволяющий эффективно решить проблему в соответствии с разработанным критерием. Неэффективных и рациональных решений может быть много, а оптимальное решение одно.

4.      Разработка альтернативных решений, анализ возможных вариантов решений. Анализ должен проводиться по совокупности параметров эффекта, соответствующих каждому варианту, а правила анализа возможных вариантов решений предопределяются заданным критерием оценки эффективности. Любое решение может быть оценено с использованием, как минимум, трех параметров эффекта: целевого эффекта (прибыль, производительность труда и т.п.); затрат на получение этого эффекта (времени, других ресурсов); безопасности.

§  насколько реальна альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов;

§  каков риск дополнительных проблем;

§  какой эффект альтернатива принесет в других сферах организации, т.е. узнать мнение подчиненных.

При выборе альтернативы менеджер должен понять:

5.      Реализация оптимального варианта решения. Реализация решения может предусматривать следующих два этапа:

§  доведение решения до исполнителей;

§  организация исполнения решения.

§  Если решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

§  Если решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

§  Решение четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

§  Решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, но его мнению, вариант решения данной проблемы.

Доведение решений до исполнителей начинается обычно с разделения решения на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям являются главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

6.      Контроль за процессом осуществления принятого решения. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.е. основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений.