Лекция "Управление кредиторской задолженностью"

Управление кредиторской задолженностью

Кредиторская задолженность – хороший способ профинансировать оборотный капитал. Главное, не увлекаться и не брать на себя обязательства, которые не сможете выполнить. Чтобы вовремя платить поставщикам и не допускать чрезмерных долгов, надо разработать  политику управления кредиторской задолженностью.

1.ОПИШИТЕ ЦЕЛЕВУЮ СТРУКТУРУ КАПИТАЛА

Определите целевую структуру капитала и долю кредиторки в ней. Подход к финансированию зависит от специфики отрасли, фазы развития предприятия и стратегических целей. Наша компания за счет кредиторской задолженности покрывает максимум половину переменной части оборотного капитала. Но есть и другие варианты. Например, рискованная модель – операционная деятельность только за счет кредиторки. Или противоположная крайность – финансировать оборотные активы из дол госрочных источников.

ВЫБЕРИТЕ КОНТРОЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Чтобы управлять кредиторской задолженностью, выберите контрольные показатели и установите для них целевые значения. Необходимый минимум: • период оборота кредиторки; • период оборота дебиторки; • доля кредиторки в оборотном капитале; • коэффициенты текущей и мгновенной ликвидности. Когда рассчитываете целевую задолженность, учитывайте соотношение дебиторки и кредиторки. Общая рекомендация – период оборота дебиторки меньше, чем кредиторки. Однако если вы не знаете абсолютные величины, то это правило не поможет. пример 1

Кредиторская задолженность оборачивается за 30 дней, а дебиторская – за 45 дней. Их среднемесячные величины соответственно равны 45 млн руб. и 90 млн руб. Проверяем отношение: 90 млн. х 30 дн / 45дн  = 

 45 млн. х  30 дн. / 30 дн. =         Это значит, что за месяц из дебиторки инкассируем 60 млн руб., а уплатим по кредиторке  45 млн руб. Если нарушим неравенство, то в будущем не хватит денег на оплату поставщикам.

РАССЧИТАЙТЕ ПРЕДЕЛЬНУЮ КРЕДИТОРКУ

Предельная кредиторка не должна превышать целевой уровень – долю в оборотном капитале. Если неравенство из примера 1 не соблюдается, то сократите допустимую задолженность на столько, чтобы оно выполнялось. Следите за двумя критериями: • кредиторская задолженность в пределах, установленных требованиями к структуре капитала и нормативам финансовой устойчивости; • показатели деловой активности и ликвидности соответствуют нормативам.

Показатели отслеживайте ежемесячно и, если есть негативные отклонения, снижайте уровень кредиторки, чтобы оба критерия выполнялись.

ОЦЕНИТЕ, НУЖНА ЛИ КРЕДИТОРКА

Продавец предлагает скидки за досрочную оплату. Чтобы оценить, выгодно ли использовать кредиторку, сопоставьте бонус со сроком оплаты и выразите стоимость товарного кредита в процентах в год:

где r – стоимость кредиторской задолженности (упущенная выгода), % в год;      d – скидка, % от стоимости закупки;

T – период отсрочки платежа, дн.; P – период действия скидки, дн.

Ставку r сравните со стоимостью кредита в банке. Если цена кредиторки выше, то во время действия скидки выгоднее взять краткосрочный заем и погасить задолженность до срока.

пример 2

Поставщик предлагает скидку 2 процента при оплате в течение 10 дней. Отсрочка платежа 30 дней. Тогда фактическая стоимость кредиторской задолженности: 0,02 / ((1 – 0,02 ) х 100% х 365 х/(30 – 10) = 36,5%

Это дорого, можно привлечь деньги дешевле. Например, взять кредит в банке и заплатить за поставку в период, когда действует скидка.

Если компания заключила контракт с иностранными контрагентами на условиях отсрочки платежа, то выгоду от использования кредиторской задолженности могут съедать курсовые разницы. Сопоставьте потери на росте курса валюты с тем, сколько вы заработаете, если не заплатите поставщику сразу.

пример 3

Компания заключила контракт с иностранным поставщиком. Она ожидает, что в период оплаты курс валюты вырастет на 5 процентов, а рентабельность по EBITDA – на 4 процента. Фирме не надо ждать, пока истечет отсрочка, а погасить обязательства из собственных средств или за счет краткосрочного займа, если ставка по нему меньше стоимости кредиторки.

Варианты финансирования

СОЗДАЙТЕ БЮДЖЕТ КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ И ОПРЕДЕЛИТЕСЬ С ПРИОРИТЕТАМИ

Чтобы требование погасить долг не стало неожиданностью для компании, ведите бюджет кредиторской задолженности. Ответственных за него укажите в политике управления кредиторкой.

пример 4

Компания «Альфа» в мае заключила договор на поставку товара. По условиям сделки она заплатит 150 тыс. долл. в сентябре (на 36-й неделе с даты договора). Рост курса по предварительным оценкам к тому моменту превысит доходность краткосрочных инвестиций – вкладов и т.д. Из-за сезонности спроса денежных потоков в сентябре недостаточно, чтобы покрыть все выплаты. Финансовый менеджер распределил сумму так, чтобы она соответствовала денежным потокам: с 31-й недели по 30 тыс. долл. еженедельно.

Продумайте, как исполнять обязательства перед поставщицами, если денег недостаточно. Правила опишите в политике управления кредиторской задолженностью. Можно действовать так:

• оцените, возможно ли привлечь беспроцентный заем у дочерней или материнской структуры;

• перераспределите выплаты по другим проектам; • попросите контрагента продлить отсрочку платежа;

• если денег по-прежнему нет, попробуйте получить кредит в банке.

Не оплачивайте все счета подряд, если средств не хватает. Ранжируйте кредиторов по важности и погашайте долги перед ними в зависимости от ранга. Наивысший приоритет у основных поставщиков, которым нет альтернативы, а также у тех, кто может обратиться в суд с требованием о банкротстве. Если поставщики прощают небольшие просрочки и это не влияет негативно на отношения, назначьте им низкий рейтинг. Но не злоупотребляйте. Как назначать приоритеты поставщикам, когда менять их – опишите эти правила в политике управления кредиторкой. В документе утвердите и порядок действий:

• если входящие денежные потоки покрывают выплаты в бюджете кредиторской задолженности, тогда оплачиваем по графику;

• если денежные потоки разбалансированы, перераспределяем выплаты так, чтобы согласовать с входящим потоком;

• если денег нет, выбираем подходящий вариант финансирования.

НАЗНАЧЬТЕ ОТВЕТСТВЕННЫХ ЗА КРЕДИТОРКУ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ

Когда неизвестно, кто согласовывает кредиторку сверх лимита, кто решает, платить вовремя или нет, кто договаривается о новой отсрочке, политика управления кредиторской задолженностью в компании останется только на бумаге.

Исправьте ситуацию – выберите, какие подразделения, какие сотрудники отвечают за каждый пункт политики, и перечислите в самом документе. Один из вариантов:

• казначейство или бухгалтерия контролирует своевременность оплаты по счетам;

• бюджетный контролер проверяет, согласуются ли выплаты поставщикам с денежными потоками компании, поддерживает установленный

уровень кредиторки;

• служба закупок контактирует с поставщиком, если нужно договориться о новых условиях отсрочки платежа.