Добавить материал и получить бесплатное свидетельство о публикации в СМИ
Эл. №ФС77-60625 от 20.01.2015
Инфоурок / Другое / Другие методич. материалы / Методическая разработка урока «Конфликты» по дисциплине «Менеджмент»
ВНИМАНИЮ ВСЕХ УЧИТЕЛЕЙ: согласно Федеральному закону № 313-ФЗ все педагоги должны пройти обучение навыкам оказания первой помощи.

Дистанционный курс "Оказание первой помощи детям и взрослым" от проекта "Инфоурок" даёт Вам возможность привести свои знания в соответствие с требованиями закона и получить удостоверение о повышении квалификации установленного образца (180 часов). Начало обучения новой группы: 24 мая.

Подать заявку на курс
  • Другое

Методическая разработка урока «Конфликты» по дисциплине «Менеджмент»

библиотека
материалов

hello_html_19283fb1.gifhello_html_m607b0c60.gifhello_html_29e31879.gifhello_html_m39954e59.gifhello_html_m630e3a99.gifhello_html_3e39cba2.gifhello_html_m50516734.gifhello_html_m39954e59.gifhello_html_m50516734.gifhello_html_m39954e59.gifhello_html_m50516734.gifhello_html_m39954e59.gifhello_html_m50516734.gifhello_html_m39954e59.gifhello_html_m570fbfb1.gifhello_html_3b2ee5.gifhello_html_3b2ee5.gifhello_html_594afebf.gifhello_html_m56b3b32c.gifhello_html_3d03507b.gifhello_html_503e699c.gifhello_html_m24570f1b.gifhello_html_m1088797a.gifhello_html_21c6ca8f.gifhello_html_m79e0f7c9.gifhello_html_7748b746.gifhello_html_m1248ddcd.gifhello_html_m1248ddcd.gifhello_html_79451ad0.gifhello_html_79451ad0.gifhello_html_29757c44.gifhello_html_79451ad0.gifhello_html_79451ad0.gifhello_html_e51fb83.gifhello_html_29757c44.gifhello_html_m3d52d3f4.gifhello_html_m5ef115b2.gifhello_html_m35553e17.gifhello_html_975d290.gifhello_html_m56b3b32c.gifhello_html_4f171b3b.gifhello_html_m161f44cf.gifhello_html_m40ef3963.gifhello_html_m27648980.gifhello_html_1ff102e.gifКомитет по науке и высшей школе

Государственное бюджетное образовательное учреждение среднего профессионального образования «Невский машиностроительный техникум»













Методическая разработка урока «Конфликты»

по дисциплине «Менеджмент»

для специальности 38.02.01 «Экономика и бухгалтерский учет»















Составитель: Чуджаева Л.У., преподаватель экономических дисциплин















Санкт – Петербург, 2015 г.

План урока

  1. Учебно-воспитательные цели

Воспитательная цель:

  • знакомить учащихся с моделями поведения при конфликтах;

  • прививать навыки культурного поведения во взаимоотношениях с людьми

при деловом общении и решении спорных вопросов.

Дидактическая цель:

  • выявление природы конфликтов;

  • установление межпредметных связей.

Развивающая цель:

  • ознакомление с типами конфликтов;

  • выявление причин конфликтных ситуаций.

  1. Основные знания и умения:

  • получение новых знаний и умений по данной теме;

  • изучение понятий «конфликт», «виды конфликта», «причины конфликта»;

  • изучение правил поведения в конфликтных ситуациях; знакомство с типичными конфликтными ситуациями; расширение кругозора;

  • умение применять полученные знания и умения в конкретных ситуациях, которые могут возникнуть в процессе делового общения.

  1. Вид занятия:

Урок изучения нового материала.

  1. Форма и содержание занятия:

  • Лекция с конспектированием основных положений.

  • Тестирование учащихся с целью определения их конфликтности.

Природа и определение конфликтов

Воспоминания о конфликтах, как правило, вызывают неприятные ассоциации:

угрозы, враждебность, непонимание, попытки, порой безнадежные, доказать свою правоту, обиды … В результате сложилось мнение, что конфликт – всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас. Конфликты оцениваются как нечто такое, чего, по возможности, следует всячески избегать.


Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликтная ситуация – это признак неэффективной организации деятельности и плохого управления.

В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом.

Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой жизни.

Что же такое конфликт?

Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия между двумя или более сторонами – лицами или группами.

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, интересов, точек зрения и т.д. Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, их коммуникацию, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае, люди просто бывают вынуждены каким-то образом преодолевать разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта.

Итак, конфликт – это столкновение противоположно направленных интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия или оппонентов. В основе любого конфликта лежит противоречие, обусловленное разностью ценностных ориентаций, средств достижения цели, желаний или влечений. Для развития конфликта необходим инцидент, повод, когда одна сторона начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответное противодействие.

Таким образом, конфликтов бывает множество. Но в таком случае как, же, разобраться в них и можно ли вообще научиться выходить из конфликтов или обходиться без них? Ученые утверждают: можно, если только уметь идти на уступки, компромиссы, т.е. поступаться своими интересами ради мирного разрешения конфликта.

Виды конфликтов

Конфликты, способствующие принятию обоснованных решений, развитию взаимоотношений, называют функциональными (конструктивными), а конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, - дисфункциональными (деструктивными). Так что, надо не уничтожать условия для возникновения конфликтов, а научиться - правильно ими управлять. Для этого надо уметь анализировать конфликты, понимать их причины и возможные последствия.

К конструктивным близки и так называемые стабилизирующие конфликты. По своим масштабам это чаще всего конфликты, которые быстро разрешает хороший арбитр.

Различают также ситуативные и тотальные конфликты. Первые могут превратиться в конструктивные и малые, вторые чреваты непредсказуемыми последствиями. Первые чаще всего вызваны локальными столкновениями личных интересов, а вторые – столкновением интересов больших социальных групп.

В соответствии с классификацией Л, Клоузера конфликты могут быть реалистическими (предметными) или нереалистическими (безпредметными).

Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата.

Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, т.е. острое конфликтное взаимодействие, становится не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

Начавшись как реалистический, конфликт может превратиться в нереалистический, например, если предмет конфликта чрезвычайно значим для участников, а они не могут найти приемлемое решение, справиться с ситуацией. Это повышает эмоциональную напряженность и требует освобождения от накопившихся эмоций.

Нереалистические конфликты всегда дисфункциональны. Их гораздо сложнее урегулировать, направить по конструктивному руслу. Надежный способ профилактики подобных конфликтов – создание благоприятной психологической атмосферы, повышение психологической культуры руководителей и подчиненных, овладение приемами саморегуляции эмоциональных состояний в общении.

Конфликты

Индивидуально-групповые (психологические)





Организационные (служебные)

Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.



Иерархический

Внутриличностный



Межличностные

Межфункциональный



Личность-группа

Линейно-штабной



Межгрупповой

Формально-неформальный





Рис. Основные виды конфликтов

  1. Индивидуально – групповые конфликты носят в большей степени психологический характер.

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ.

Этот тип конфликта не полностью соответствует данному выше определению. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п.

«Две души живут в моей груди…» - писал ГЕТЕ.

Классическим примером такого конфликта можно считать переживания Раскольникова в романе Достоевского «Преступление и наказание»: он раздираем стремлением выйти из состояния бедности и чувством недопустимости преступления против человека, каким бы ничтожным тот человек ни был. Поэтому герой и лежит в жесточайшей лихорадке, которая едва не сводит его в могилу, По сути, наказание Раскольникова началось раньше его преступления, ибо нравственное чувство в нем жестоко боролось с его суперменской идеей вседозволенности, т.е. это был разрушительный внутренний конфликт.

Внутриличностный конфликт может быть функциональным или дисфункциональным в зависимости от того, как и какое решение примет человек и примет ли его вообще.

Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных – это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, мужа, жены и т.п,) человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя или производственная ситуация, могут обязать его задержаться на работе, или начальник цеха дает мастеру указания выпустить определенное количество деталей, а технический руководитель в то же самое время – произвести технический осмотр оборудования.

Причиной первого конфликта является рассогласование личных потребностей и требований производства, в второго – нарушение принципов единоначалия. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой, или напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ.

Это самый распространенный тип конфликта. Он проявляется по-разному. Многие считают, что из всех его причин самой главной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения, очень непросто ладить друг с другом. Однако, более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего – это борьба за ограниченные ресурсы, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т.д.

Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ.

Группа, коллектив сотрудников в процессе совместной деятельности вырабатывает негласные нормы поведения. Каждый член данной группы вынужден их соблюдать, даже если он не вполне согласен с ними. Если, однако, отдельная личность в своем отношении к происходящим в коллективе событиям демонстрирует независимую точку зрения, может возникнуть конфликт.

Неформальные группы в любой организации также устанавливают свои нормы поведения, общения. Отступление от принятых норм расценивается как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Распространенный конфликт этого типа – конфликт между группой и руководителем, когда сотрудники по тем или иным причинам не согласны с решением своего руководства. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства.

МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ.

Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных структурных подразделений, неформальными группами внутри подразделений, администрацией и профсоюзом, производителями продукции и поставщиками сырья, продавцами и потребителями и т.д.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между высшим и более низким уровнем управления, т.е. между линейным и штабным персоналом. Это яркий пример дисфункционального конфликта.

  1. Организационные конфликты возникают в рамках служебных отношений между различными категориями работников предприятий.

ИЕРАРХИЧЕСКИЕ КОНФЛИКТЫ.

Эти конфликты характерны для организационных структур с многоуровневым управлением. Примером такого конфликта могут быть разногласия между менеджером и подчиненным по поводу сроков выполнения работы или оплаты труда.

МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ КОНФЛИКТЫ.

Эти конфликты преимущественно возникают между сотрудниками разного ранга функциональных подразделений. Примером может быть конфликт между конструктором и технологом по поводу выполнения совместной работы, но с помощью различных вариантов проектных решений.

ЛИНЕЙНО - ШТАБНЫЕ КОНФЛИКТЫ.

Эти конфликты обычно являются следствием несовершенной структуры управления предприятием, поскольку, например, высшим руководством недостаточно четко определен порядок взаимодействия между линейными и функциональными подразделениями. Примером может быть конфликт начальника сборочного цеха и начальника отдела труда завода по вопросу сокращения численности работников.

ФОРМАЛЬНО – НЕФОРМАЛЬНЫЕ КОНФЛИКТЫ.

Эти конфликты характерны для разновидности служебных отношений, если в них присутствуют родственные или дружеские связи. Благоприятный режим для работы (повышенная оплата труда, льготный распорядок рабочего дня и т.д.), предоставляемый, например, менеджером близким людям, создает обычно благоприятную обстановку для развития конфликта.

ИСТОЧНИКИ И ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Аномальные работники

Источниками конфликтов являются сами люди, поскольку среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов и целей. Менеджер должен понимать, что среди его подчиненных могут быть так называемые «трудные» люди. Специалисты называют их аномальными. Такие сотрудники могут быть прекрасными специалистами, однако именно они, в первую очередь, создают по тем или причинам нездоровую среду, в которой возникают конфликтные ситуации.

Беспомощные

Злые

Ленивые



Эмоциональные

Уклоняющиеся

Ожесточенные

Консерваторы

Аморальные



Самоуверенные

Бесчувственные

Пессимисты





Рис. Основные типы аномальных работников

Кроме вышеперечисленных, могут быть жалобщики, молчуны, покладистые, всезнайки, нерешительные, максималисты, скрытные, лгуны, игроки и т.д.

Менеджер должен грамотно строить отношения с такими людьми. В частности, можно повлиять на уклоняющихся и ленивых сотрудников, поскольку ими обычно не рождаются. Причиной лени, например, может быть отсутствие необходимой материальной или моральной заинтересованности в работе.

Избавиться от трудного человека легко. Но это будет свидетельствовать о поражении менеджера как руководителя. В этой ситуации нужно попытаться найти пути улучшения отношений с такими работниками. Менеджер должен найти ответы на вопросы о причинах излишних эмоций человека, установить, что заставляет его поступать так, как он поступает. Необходимо выяснить: что влияет на его поведение; какие факторы посильны руководителю для их ликвидации или ослабления; как он должен себя вести и что для этого можно сделать.

Беседовать нужно спокойно и без эмоций. Менеджер должен рассказать о своих претензиях и требованиях. Лучше, если это будут размышления вслух в нейтральном тоне о поведении сотрудника, его действиях, поступках. Нельзя делать никаких оценок личности сотрудника. Следует демонстрировать уважение к собеседнику. Необходимо сказать к каким положительным последствиям приведут человека позитивные изменения в его поведении.

Важным моментом в предотвращении конфликтных ситуаций является учет психологической совместимости сотрудников. Большинство межличностных конфликтов происходит от того, что вместе работают люди, которые по характеру несовместимы. Обычно хорошо сосуществуют личности, обладающие разными темпераментами, привычками, наклонностями. Они взаимно дополнят друг друга. Люди с похожими чертами характера более конфликтны.

Особенно надо отметить специфику работы, в случае, если все или большая часть персонала – женщины. В отличие от мужчины, который обычно разделяет свою жизнь на части (работа, дом, отдых, увлечения и т.д.), женщина ведет себя везде одинаково: если менеджер ей делает замечание как сотруднице, она воспринимает его как замечание женщине, личности. Это – почва для возникновения конфликта. Женщины наделены от природы таким великолепным качеством, как интуиция. Для предотвращения конфликтных ситуаций руководителю – мужчине полезно прислушиваться к мнению специалистов – женщин.

Причины конфликтов

Зарубежные специалисты по менеджменту выделяют несколько основных причин конфликтов.

Различия в манере поведения и жизненном опыте

Неудовлетворительные коммуникации



Неодинаковые отношения к членам трудового коллектива

Взаимозависимость

задач

Неопределенность перспектив роста



Неблагоприятные физические условия



Ограниченность ресурсов



Взаимозависимость задач

Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера



Различия в способах достижения целей





Различия в целях



Недостаточный уровень профессионализма



Рис. Источники возникновения конфликтов

Ограниченность ресурсов.

Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы (материальные, трудовые, финансовые) всегда ограничены. Задачей руководителя является распределение ограниченных ресурсов между различными структурными подразделениями предприятия. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задач.

Например, руководитель производственного подразделения – менеджер – может объяснить низкую производительность труда некоторых своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно ремонтировать оборудование.

Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, винить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтники.

Несколько инженеров, занятых разработкой одного изделия могут обладать разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации могут быть недовольны тем, что слабые инженеры тормозят выполнение работы, а последние недовольны тем, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях приводит к конфликту.

Конфликт между линейным и штабным персоналом также возникает из-за не взаимосвязанности задач. Мастера зависят от специалистов высокого уровня, так как нуждаются в их помощи при реализации технических решений, а руководители высшего звена зависят от мастеров, потому что они претворяют и воплощают в жизнь идеи более высокого звена управления.





Различия в целях.

Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребителей рынка) : при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается выпуском простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

Различия в способах достижения целей.

У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже при общем желании сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

Неудовлетворительные коммуникации.

Конфликты в организациях, очень часто, связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неполная или неточная передача информации, а также отсутствие необходимой информации, является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

Возникновению конфликта способствуют информационные перегрузки, плохая обратная связь, искажение сообщений. Особую остроту конфликт может приобрести в случае появления в коллективе сплетен. Сплетни – это всегда негатив и очернение, а поэтому благоприятная среда для серьезного конфликта.

Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Люди существенно отличаются друг от друга. Встречаются люди излишне агрессивные, авторитарные, безразличные по отношению к другим. Именно такие люди чаще провоцируют конфликт. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже работы и возрасте увеличивают возможность возникновения конфликта.

Неопределенность перспектив роста.

Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

Неблагоприятные физические условия.

Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива.

Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

Недостаточный уровень профессионализма.

Недостаточный уровень профессиональной подготовки подчиненного. В этом случае ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера.

Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.

ФАЗЫ РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА

Конфликт можно рассматривать в узком и широком смысле слова. В узком – это непосредственное столкновение сторон. В широком – развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого само столкновение является лишь одним из них.

На первой фазе этого процесса возникает конфликтная ситуация, т.е. такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе быть переданной им «по наследству».

Элементами конфликтной ситуации, складывающейся объективно, являются прежде всего ее участники, или оппоненты, каждый из которых обладает соответствующим рангом. Так, оппоненты первого ранга – это отдельные люди (индивиды); второго ранга – группа людей; третьего ранга – организация. Человек, вырабатывающий решение в диалоге с самим собой, считается оппонентом нулевого ранга.

Другим элементом конфликтной ситуации является объект, который и вызывает ее к жизни. В результате каждая из сторон конфликта, преследуя свои интересы, претендует на решающее или единоличное манипулирование им. В качестве примера можно привести ситуацию, когда группировки подчиненных сталкиваются, желая захватить лидерство во влиянии на руководителя.

Внешними признаками конфликтной ситуации можно считать напряжение отношений под воздействием негативных взаимных установок; отдельные недоразумения, возникающие на основе непонимания, нечеткого выражения мыслей или ложных выводов.

Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший ее. При изменении обстоятельств конфликтная ситуация может трансформироваться в другую или, наконец, обостриться под действием инцидента, т.е. столкновения оппонентов.

Инцидент, представляющий собой вторую фазу конфликта, может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств и быть как объективным, так и субъективным, основывающимся на недоразумении, т.е. существовать лишь в воображении сторон.

Субъективно возникающая конфликтная ситуация, или инцидент, может закончиться как сама по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов. Возникшая же объективно – должна заканчиваться путем устранения объекта, который обусловил ее появление. Причем объективные условия создают лишь потенциальную возможность возникновения конфликта, - тогда как его развитие зависит, прежде всего, от субъективных обстоятельств, в том числе от личности участвующих.

Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Эта фаза в свою очередь состоит из двух этапов – конструктивного и деструктивного. В рамках конструктивного этапа возможность совместной деятельности, хотя и в специфических формах, сохраняется. Поэтому оппонентов еще можно посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уже невозможно: оппоненты теряют самоконтроль, и их необходимо разъединить.

На четвертой фазе развития конфликта происходит его завершение. Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта, как вследствие ликвидации (самоликвидации), так и из-за потери значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств. Другой способ завершения такого конфликта – оставление объекта у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ни того, ни другого не происходит и противостояние затягивается, то начинают работать различные психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный.

С субъективными конфликтами бороться гораздо сложнее, а поэтому превращение в них объективных крайне нежелательно. Обычно преодоление таких конфликтов происходит несколькими путями:

1) разъединение участников, что может противоречить решению текущих производственных задач;

2) их полная психологическая перестройка, которая, как считают специалисты, редко бывает успешной;

3) изменение рангов оппонентов (конфликт вряд ли будет продолжаться, если один из его участников, прежде занимавших одинаковые должности, станет руководителем остальных);

4) примирение, в рамках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают «боевые действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом сохраняется.

В зависимости от конкретных особенностей ситуации в результате конфликта может быть осуществлена перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.); может произойти распад или обновление коллектива, кадровые перестановки; может быть найден «козел отпущения», т.е. один или несколько человек, на кого свалят вину за все проблемы и постараются уволить, успокоив или запугав тем самым остальных.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

Существование перечисленных источников или причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта стороны могут не вступать в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные, реальные или предполагаемые выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая из сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута определенная цель, и мешает другой стороне делать то же самое. В этом случае необходимо управление конфликтом. В зависимости то того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Выделяют следующие основные функциональные (позитивные) последствия конфликтов:

  • проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате, люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы;

  • совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;

  • стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;

  • эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» - страх открыто высказывать свое мнение, отличное от какого-то иного мнения старших по должности;

  • улучшаются отношения между людьми;

  • люди перестают рассматривать наличие разногласий как зло, всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные дисфункциональные (негативные) последствия конфликтов:

  • непродуктивные, конкурентные отношения между людьми;

  • отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям;

  • представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции – как об исключительно положительной, о позиции оппонента – только как об отрицательной;

  • сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач;

  • убеждение, что победа в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;

  • чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, вплоть до желания сменить место работы, отсюда – текучесть кадров.

Ошибки конфликтующих сторон

В литературе, освещающей различные стороны конфликтов, приводятся не только правила разрешения конфликтов, но и типичные ошибки конфликтующих сторон. Вы можете пренебрегать знанием их и «выиграть» в конфликте, но это будет псевдопобеда, так как ваш противник, проиграв однажды, возьмет реванш в следующий раз.

Какие же ошибки чаще всего допускают конфликтующие стороны?

Специалисты выделяют следующие ошибки:

  • ставите в вину другому - собственный промах;

  • не раскрываетесь в должной мере, оставляя «камень за пазухой»;

  • сразу принимаете «боевую стойку»;

  • сразу же переходите к обороне;

  • подменяете стратегические цели тактическими;

  • ссылаетесь на «производственную необходимость»;

  • настаиваете на признании вашего авторитета;

  • бьете по самым уязвимым местам оппонента;

  • припоминаете старые обиды;

  • говорите не о сущности проблемы, а переходите на личность оппонента.

Все сказанное приводит к тому, что в конфликте каждый из участников должен проявить свою нравственную способность сделать правильный моральный выбор, соблюдая правила этикета.

СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА

Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникающий в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен, так как его последствия могут принести немалый моральный и материальный ущерб. Процесс преодоления конфликта может происходить как без непосредственного участия руководителя (силами противостоящих сторон), так и при его активном вмешательстве.

Существует несколько эффективных стратегий преодоления конфликтной ситуации, каждая из которых предполагает ряд тактических методов. С точки зрения использования способов разрешения конфликта стратегические подходы можно разделить на две основные категории:

  1. структурные и 2) межличностные.



  1. Структурные методы управления конфликтами

Структурные методы направлены главным образом на его предупреждение и представляют собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера.

Существуют следующие эффективные методы управления конфликтами:

Четкая формулировка требований

Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований, к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом. Наличие ясно и однозначно, сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы и поведения.


Использование координирующих механизмов

Строгое соблюдение принципов единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к «третейскому судье» - их общему начальнику.

Установка общих целей, формирование общих ценностей

Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии, перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формирование целей организации на уровне общества. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные.

Система поощрений

Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.

Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффективные организационные методы управления конфликтами.

  1. Межличностные стили разрешения конфликтов

Стратегия межличностных отношений является методом управления конфликтной ситуацией. В этом случае используемые тактические приемы направлены на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение проблемы.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций.

Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой участники конфликта хотят удовлетворить собственные интересы. При этом они могут действовать и активно, и пассивно, совместно или индивидуально.

Участники конфликтной ситуации оказываются перед необходимостью выбора одной из трех принципиальных возможностей, путей своих действий в сложившихся обстоятельствах. Известный российский конфликтолог Н.В. Гришина описывает их следующим образом:

  • путь «борьбы», направленный на то, чтобы всеми доступными средствами добиться желаемого;

  • уход от конфликта;

  • ведение переговоров с целью найти приемлемое решение возникшей проблемы.

Каждая из этих возможностей предполагает соответствующие стратегии поведения участников конфликта. За основу каждой стратегии берется степень ориентации участников ситуации на свои собственные интересы и интересы партнера.

Сотрудничество

Самооборона

Конфликт

Выделяют следующие основные стратегии поведения в конфликтных ситуациях.

Ослабление

Компромисс



Доминирование

Взаимодействие



Уклонение



Капитуляция





Рис. Основные варианты решения конфликтов

Стиль доминирования (принуждения).

Человек, использующий этот стиль, всегда активен и предпочитает идти к разрешению конфликта собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения. Это может быть эффективным в том случае, если он обладает определенной властью и уверен, что его подход к ситуации правилен и можно настаивать на нем.

Однако это не тот стиль, который следует использовать в личных отношениях. Стиль доминирование может вызвать у людей чувство отчуждения. Это также противопоказано в том случае, если вы не обладаете полнотой власти. Вы можете пострадать.

Этот стиль можно использовать в случаях, когда:

  • исход дела очень важен для вас, и, вы делаете ставку на свое решение проблемы;

  • вы обладаете авторитетом для принятия решения и ясно, что ваше решение – наилучшее для всех;

  • решение надо принимать очень быстро и у вас есть достаточно власти для этого;

  • вы чувствуете, что у вас нет иного выбора;

  • вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;

  • вы не можете дать понять людям, что вместе с ними в тупике, а кто-то должен вывести их из него;

  • вы должны принять непопулярное решение, но вам необходимо действовать, и у вас достаточно полномочий для этого шага.

Как правило, этот стиль пригоден для выхода из экстремальных ситуаций, которыми и следует его ограничить.

Итак, тот, кто придерживается данной стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения, его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту «цену» в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над этим.

Принято считать, что чем более долговременные в перспективе отношения связывают участников в организации, тем целесообразнее заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении взаимоотношений.

Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей используется власть, и эта власть основана на принуждении.

Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующий достижению своих целей. Руководитель отстаивает интересы своей организации, и порой просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком этой стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

Стиль уклонения (ухода).

Этот стиль хорош тогда, когда вы отстаиваете свои права и не сотрудничаете ни с кем из прямых участников конфликта. Конкретно этот стиль пригоден в следующих случаях, когда:

  • проблема для вас не столь важна, и вы не хотите затрачивать силы на ее решение;

  • чувствуете, что находитесь в безнадежном положении;

  • чувствуете себя неправым, но не торопитесь признавать правоту другого человека;

  • этот человек обладает большой властью, и вам не добиться нужного результата.

Это серьезные основания для того, чтобы не отстаивать свою позицию, а уйти от решения проблемы, переложив это на коллег, собраться с силами и заручиться поддержкой других людей. Такой стиль поведения хорош тем, что не усугубляет конфликт.

Таким образом, человек, придерживающийся стратегии уклонения, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же бывает), если в данный момент нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появляются. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических конфликтов.

Стиль приспособления (уступчивости) – капитуляция.

Это подчинение силе и авторитету оппонента. В основе лежит страх потерпеть неудачу, поражение4 оказаться в меньшинстве или в одиночестве; боязнь испортить отношения; иногда – увлечение ролью жертвы.

Из капитулянтов рождаются толпы, послушные воле вождей. На работе это сотрудник, который покорно выполняет приказы начальства, а за его спиной наводит на него критику.

Используя этот наиболее рациональный «миролюбивый» стиль поведения, вы действуете совместно с другими, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Вы можете прибегнуть к этому стилю, когда исход дела важен для другого человека, и не очень важен для вас. Это позволит вам чувствовать себя солидарным с другим человеком. Если же вы считаете, что уступили в чем-то важном и чувствуете неудовлетворенность, то стиль приспособления неприемлем.

Этот стиль возможен, когда:

  • вас не особенно волнует случившееся;

  • хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;

  • понимаете, что исход дела намного важнее для другого человека, чем для вас;

  • понимаете, что правда не на вашей стороне;

  • у вас мало власти или шансов победить.

Итак, стратегия уступчивости предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему на встречу. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при «тактическом проигрыше» не гарантирован «стратегический выигрыш».

Стиль ослабления.

Обвиняемый просто старается успокоить другую сторону, снять гнев, огорчение, раздражение, уверяет, что нет причин для ссоры, что, в общем, все в порядке. Добрые слова оказывают свое благотворное воздействие, наступает мир. В результате проблема остается. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они накапливаются.

Поступки людей, ставшие причиной недовольства, могут повториться и станут восприниматься с еще большим возмущением, а новые заверения в том, что «все будет хорошо», перестанут вызывать доверие. Растет вероятность того, что в конечном счете иллюзия мира рухнет.

Стиль сотрудничества

Наиболее желательный выход из конфликта – это открытое, откровенное обсуждение волнующих проблем. В этом случае конфликтующие стороны выдвигают свои аргументы и доводы, вместе ищут решение, которое могло бы удовлетворить всех. И еще одно решающее условие успеха: в обсуждении обстоятельств конфликта надо уметь сохранять правильный тон. Правильная тональность сразу придает конфликту совершенно иную окраску. В этом случае конфликтующие стороны не ссорятся, а вместе выясняют возникшее недоразумение и ищут выход из создавшейся ситуации.

Есть хорошее правило: надо уметь слушать и слышать! Необходимо попытаться понять другую сторону, вникнуть в ее положение и состояние.

Действуя в этом стиле, вы активно участвуете в разрешении конфликта и отстаиваете свои интересы, но при этом стараетесь не ущемлять интересы других. Этот стиль требует более кропотливой работы, поскольку вы вначале взвешиваете все нужды и заботы обеих сторон, а затем детально обсуждаете их.

Этот стиль рекомендуется использовать в тех случаях, когда:

  • решение проблемы очень важно для обеих сторон;

  • у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

  • есть время поработать над возникшей проблемой;

  • вы и ваш оппонент хорошо знаете суть проблемы, а также все интересы конфликтующих сторон;

  • хотите поставить на обсуждение некоторые идеи;

  • вы и ваши оппоненты способны изложить суть ваших интересов и выслушать друг друга;

  • вовлеченные в конфликт стороны обладают разной властью и хотят игнорировать разницу в положении, чтобы на равных искать решение проблемы.

Стиль сотрудничества основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах – это результат того, что у людей есть свои представления, что является правильным, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других. А ищет решение проблемы. Установку на сотрудничество обычно формулируют так: «не ты против меня, а мы вместе против проблемы».

Различают два типа сотрудничества:

Компромисс.

Этот стиль ориентирован на взаимные уступки. При этом используется принцип: худой мир лучше доброй ссоры. Компромисс, найденный в полемике и принятый добровольно сторонами, как правило, устойчив. Он означает примирение без побежденных и победителей и потому дает чувство удовлетворения всем сторонам конфликта. Однако компромисс имеет сиюминутную выгоду, решение, принятое в результате компромисса, носит поверхностный и формальный характер. Означает лишь согласие избежать дальнейшего осложнения. Применяя этот стиль, вы не удовлетворяете свои интересы, а скорее заявляете о них. Компромисс может сделать врагов не столь непримиримыми, но его недостаточно, чтобы превратить их в друзей или соратников. В результате возможны еще большие осложнения. Поэтому необходим упорный дальнейший поиск радикального решения конфликта.

Стиль компромисса наиболее эффективен в случаях, когда:

  • обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающее решение;

  • хотите получить решение быстро, так как у вас нет времени, или потому. Что с вашей точки зрения, это более экономичный и эффективный путь.

  • вас может устроить временное решение;

  • можете воспользоваться кратковременной выгодой;

  • другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

  • можете изменить поставленную ранее цель. Так как это не связано с вашими интересами;

  • компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения, и вы предпочтете получить хоть что-то, чем потерять все.

Так как компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени, то поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.

Способность к компромиссу, с одной стороны, высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт, но, с другой стороны, через какое-то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность «половинчатыми решениями». Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

Взаимодействие (решение проблемы по существу).

Это существенный шаг вперед по сравнению с компромиссом. Тот, кто пользуется таким типом сотрудничества, ищет оптимальный вариант решения конфликтной ситуации, а не старается добиться своей цели за счет других. Конфликтующие стороны стремятся к установлению общих целей для всех участников, сближению точек зрения и интересов, а также получению обоюдовыгодных выгод на прочной основе и на долгий период времени. Взаимодействие способствует созданию атмосферы искренности, необходимой для успешного решения проблемы, и требует реализма, терпения, сосредоточения на том, что объединяет, а не разъединяет.

Имеется 7 этапов поиска путей взаимодействия:

- необходимо признать наличие конфликта (это бывает трудно);

- следует договориться о процедуре разрешения конфликта (где, когда и как начать работу по преодолению конфликта);

- необходимо очертить границы конфликта, признать конфликт «нашей проблемой» (это поможет наладить дух сотрудничества);

- необходимо проверить возможные варианты решения конфликта. При этом можно использовать метод «мозговой атаки».

- необходимо прийти к соглашению. Из высказанных предложений по разрешению конфликта следует выбрать наиболее приемлемое. В ряде случае нужно составить документ (резолюцию, меморандум сотрудничества и др.);

- необходимо воплотить план в жизнь. В плане ясно и четко должно быть расписано, что нужно делать, когда и с кем. К исполнению плана нужно приступить как можно скорее, отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон;

- необходимо дать оценку принятого решения. Даже при самом удачном решении могут быть обиженные. Нужно дать им возможность открыто высказаться.

Подводя итог разговору о различных стратегиях поведения в конфликтных ситуациях, нужно сказать, что сотрудничество – это самый мудрый подход к делу во имя удовлетворения общих интересов. Конфликтующие стороны не должны предельно экономить время, так как им необходимо полностью выслушать друг друга, а уж затем выработать решение проблемы. Стиль сотрудничества – это самый трудоемкий, но вместе с тем и самый плодотворный стиль выхода из конфликтных ситуаций.

Рекомендации по управлению конфликтами

Психологами разработаны некоторые общие рекомендации по управлению конфликтами:

Надо знать, как развивается конфликт. Обычно он происходит в несколько этапов:

А) возникновение разногласий;

Б) возрастание напряженности в отношениях;

В) осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников;

Г) собственно конфликтное взаимодействие, использование различных межличностных стилей разрешения конфликта, сопровождающееся возрастанием или понижением эмоциональной напряженности;

Д) исход (разрешение конфликта).

При рациональном поведении участников, конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться функциональным. Разрешением конфликта является устранение и полное решение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, а также восстановление нормальных отношений между людьми.

  • Выясните скрытые и явные причины конфликта, определите, что действительно является предметом разногласий, претензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта.

  • Определите проблему в категориях целей, а не решений, проанализируйте не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.

  • Сконцентрируйте внимание на интересах, а не позициях. Наша позиция – это то, что побудило принять данное решение. Интересы – это наши желания и заботы. Именно в них ключ к решению проблемы.

  • Делайте разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Поставьте себя на место оппонентов. «Ваша проблема – не вина других» - утверждают известные американские специалисты по управлению конфликтами Р. Фишер и У. Юри. Будьте жестки по отношению к проблеме и мягки по отношению к людям.

  • Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта. Не забывайте, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство и неудобство.

  • Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.

  • Придерживайтесь правила «эмоциональной выдержки». Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические.

Конечно, приведенный перечень рекомендаций не является исчерпывающим. Постарайтесь дополнить его, исходя из своего опыта участия в конфликтах, а самое главное – надо стараться извлекать позитивные уроки и из негативного опыта.































Использованная литература:

1. Основы менеджмента: учеб. для вузов /Д.Д. Вачугов, Т.Е.Березкина, Н.А. Кислякова и др.; под ред. Д.Д.Вачугова. – М.: Высш. школа, 2010.

2. Менеджмент: учеб.для студ.сред.проф.учеб.заведений /Е.Л.Драчева, Л.И.Юликов. – М.: издательский центр «Академия», 2013.

3. Основы менеджмента: Н.И. Кабушкин, Минск, «Новое знание» 2008.

4. Электронная библиотека www.allbest.ru/libraries.htm


5. Менеджмент, стратегический менеджмент, бизнес-маркетинг, инвестиции www.1st.com.ua













Автор
Дата добавления 12.03.2016
Раздел Другое
Подраздел Другие методич. материалы
Просмотров172
Номер материала ДВ-521193
Получить свидетельство о публикации

Выберите специальность, которую Вы хотите получить:

Обучение проходит дистанционно на сайте проекта "Инфоурок".
По итогам обучения слушателям выдаются печатные дипломы установленного образца.

ПЕРЕЙТИ В КАТАЛОГ КУРСОВ

Похожие материалы

Включите уведомления прямо сейчас и мы сразу сообщим Вам о важных новостях. Не волнуйтесь, мы будем отправлять только самое главное.
Специальное предложение
Вверх