Разработка на тему "Анализ современных методов обучения персонала в России и за рубежом"

 «Анализ современных методов обучения персонала в России и за рубежом»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

                 1.1 Определение целей и задач обучения персонала

                 1.2 Этапы и методы обучения персонала

2. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ ОБУЧЕНИЯ

                 2.1 Анализ современных методов обучения персонала за рубежом

        2.2 Анализ современных методы обучения персонала в России и

             их недостатки

3. ОСОБЕННОСТИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

                 3.1 Особенности применения зарубежного опыта в России на

                       рабочем месте

                 3.2 Особенности применения зарубежного опыта в России вне

                       рабочего места

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВЕДЕНИЕ

Важнейшее условие успешного развития любой организации –  профессиональное развитие человеческих ресурсов. Оно  особенно актуально в современном мире, в котором проблема обновления приобретенных знаний и навыков стоит особенно остро. Сегодняшний сотрудник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью адаптироваться к непрерывным изменениям внешней среды. Так же в последние годы вопрос об изучении современных методов профессионального обучения персонала организаций является очень актуальным, так как в динамично развивающихся организациях обучение персонала используется для развития бизнес-практики организации, выступает как инструмент преобразований, обслуживает потребности менеджмента в управлении изменениями.

Цель данной работы – рассмотрение современных методов обучения персонала в России и за рубежом.

Таким образом, работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

·          Определение целей и задач обучения персонала;

·          Изучение этапов и методов обучения персонала;

·          Анализ современных методов обучения персонала за рубежом;

·          Анализ современных методы обучения персонала в России и их недостатки;

·          Изучение особенностей применения зарубежного опыта в России на рабочем месте;

·          Изучение особенностей применения зарубежного опыта в России вне рабочего места.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Определение целей и задач обучения персонала

Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников исходя из целей развития соответствующих подразделений, которые в свою очередь привязаны к стратегии компании. Обучение может быть разным по форме, содержанию и способу организации. Все это зависит от конкретных целей, временных и финансовых ресурсов [16].

Сегодня в российской экономике наблюдается  колоссальный спрос на молодых специалистов, готовых занять места  в частных компаниях.

Современные компании стремятся принять на работу молодых кадров. Это объясняется как экономическим подъемом в стране, так и необходимостью компенсировать естественное выбытие опытных кадров.

Однако большинство компаний сегодня не рассчитывают, что полученное в вузе образование позволит молодому специалисту немедленно включиться в работу. Выпускник вуза воспринимается работодателями лишь как исходный материал для подготовки полноценного специалиста. Полученные в вузе знания рассматриваются компаниями лишь как отправная точка для дальнейшего обучения молодого специалиста; все более важным фактором при оценке потенциального сотрудника становится его способность и желание адаптироваться, учиться, профессионально развиваться.

Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации работников на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменение потребностей производства в рабочей силе, а с другой - предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Существует множество целей обучения сотрудников компании:

·        получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы;

·        поддержание профессионального уровня персонала;

·        подготовка сотрудников к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.;

·        подготовка к продвижению по службе;

·        знакомство сотрудников со стандартами работы компании, стратегией развития, технологией деятельности;

·        поддержание позитивного отношения к работе;

·        формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе [2].

Если в компании существует выстроенная система оценки персонала. В этом случае, каким бы способом ни проводилась такая оценка, ее результаты всегда являются базой для принятия управленческих решений. На основании этих данных строится план обучения, который создается для всей компании. В него включаются сотрудники самых разных категорий: цели у всех разные, различается и система контроля результатов. Здесь особенно важен системный подход к обучению, когда все приобретаемые или обновляемые навыки должны обязательно увязываться со стратегией развития компании, с принятой технологией работы и системой контроля.

Если же система оценки персонала не выстроена, то, как правило, ответственность за решения об обучении персонала возложена на руководителей отделов: кого, чему и как учить, решают непосредственные руководители сотрудников. В этом случае присутствует субъективизм, практически нет связи со стратегией развития компании, с ее целями и задачами. Проконтролировать и структурировать бюджет на обучение в такой ситуации трудно. Но, как показала практика консалтинговых проектов, любое структурирование бюджета, а также системный подход к обучению на основании оценки персонала или на анализе полученных заявок от руководителей подразделений, сразу же дает прямой экономический эффект. Другими словами, позволяет либо сэкономить выделенный бюджет на обучении, либо обучить большее количество персонала [13].

               Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

1.     выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

2.     определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

3.     правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

4.     выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения;

5.     изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

               Существует еще одна разновидность задач производственного обучения, которая делится следующим образом:

o   при подготовке новых рабочих:

·        привитие обучаемым профессиональных навыков;

·        изучение наиболее рациональных рабочих приемов на основе опыта передовых производств;

·        освоение норм выработки, достижение качественных показателей.

o   при повышении квалификации рабочих:

·        совершенствование имеющихся навыков;

·        освоение новых, более сложных работ и навыков;

·        освоение новой техники и технологии, изучение передовой организации производства;

·        освоение новых методов и приемов труда и его организации [7].

Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

·        использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

·        анализировать план технического обновления;

·        оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;

·        диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников [11].

Потребность в обучении персонала может быть запланированная, связанная с решением определенных бизнес-задач и спонтанная.

1.2 Этапы и методы обучения персонала

Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положе­ние, оценена перспектива и сформирован образ желаемого бу­дущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты [18].

Профессиональное обучение на предприятии - это сложный процесс, состоящий из нескольких этапов:

На первом этапе,  определяется потребность в развитии персонала. Для этого проводится аттестация, и разрабатываются индивидуальные планы развития.

На втором этапе формируется бюджет обучения. Учитывая тот факт, что многие российские предприятия в реальном секторе экономики испытывают финансовые трудности, для обучения персонала, прежде всего рабочих, могли бы, на наш взгляд, активнее привлекаться средства местных бюджетов.

На третьем этапе определяются цели обучения, а именно:

·        поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего производства и пер­спектив его развития;

·        сохранение и развитие профессионального потенциала предприятия;

·        повышение конкурентоспособности продукции предприятия на основе распространения знаний и опыта применения персоналом современной технологии;

·        поддержка инновационных преобразований рабочих мест для обеспечения роста производительности труда и дости­жения современного уровня производства;

·        создание условий для профессионального роста, самореализа­ции работ работников на основе повышения мотивации к труду, использования новейших программ, средств и техники обучения.

На четвертом этапе определяется содержание программ и осу­ществляется выбор методов обучения.

При формировании программ в зависимости от поставленных целей обучения можно выделить два вида производственного обучения:

·        обучение без конкретной специализации, т.е. получение каких-либо профессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся;

·        обучение с конкретной специализацией, когда кроме основной профессии предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.

Конкретные программы обучения, а также формы и сроки обу­чения определяются службой управления персоналом по согласованию, как с руководителями, так и с самими обучающимися.

На пятом этапе осуществляется оценка эффективности обучения персонала

На шестом этапе осуществляется само профессиональное обучение, которое может проходить как на рабочем месте, так и в учебном заведении [1].

Основными методами обучения на рабочем месте являются: ин­структаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте.

Ротация — метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник перемещается на другую должность с целью приобретения новых знаний и навыков.

Ученичество и наставничество являются наиболее традицион­ными методами профессионального обучения, когда молодые рабочие изучают профессию, работая рядом с высококвалифицированными рабочими, и заимствуют их мастерство.

Обучение на рабочем месте достаточно распространенный, дешевый и доступный вид обучения.

Однако более качественным является обучение вне рабочего места, в учебном заведении. Этот вид обучения предусматривает наряду с такими традиционными методами обучения, как лекции и семинары, все более широкое применение активных методов обу­чения: деловых игр, инсценированных ситуаций, моделирования и др.

Завершающим этапом процесса профессионального обучения является приобретение новых знаний и навыков. При этом для оценки эффективности профессионального обучения крайне важно поставить потребность в развитии персонала, выявленную на первом этапе процесса профессионального обучения, с полученными в результате обучения новыми знаниями и навыками. Обучение считается эффективным, если полученные знания соответствуют тем потребностям, которые были определены на первом этапе.

Однако полученные знания со временем устаревают, поэтому в современных организациях серьезное внимание уделяется повышению квалификации, а в необходимых случаях и переквалификации работников [17].

В современной практике компаниями используются различные методы организации процесса обучения. Их огромное количество:

1.       Модульное обучение

Для эффективной программы обучения персонала можно использовать модульный подход. Модуль - это отдельная, самостоятельная часть какой-либо системы. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, определены навыки и умения. Они обеспечивают активное участие учащихся, которые усваивают информацию в действии, и активной работе с учебным материалом.

Данная форма позволяет создать программу обучения из отдельных тематических блоков, направленных на достижение  необходимого результата. Учебный курс, как правило, включает около трех модулей. При этом отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты.

Модульное обучение широко используется в подготовки менеджеров по продажам, HR-специалистов, управленцев, маркетологов.

Преимуществами данного метода являются: гибкость, избирательность, а также возможность менять последовательность модулей в зависимости от запроса слушателей.

2.       Дистанционное обучение

Данная форма обучения предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии. С помощью дистанционного обучения учащийся может самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время.

Схема дистанционного обучения заключается в следующем: учащийся выбирает интересующую его тему и проходит предварительное тестирование. По данному тестированию делается вывод о текущем уровне знаний. Далее высылается пробный урок, который необходимо выполнить. После выполнения ряда уроков по одной тематике, учащийся пишет контрольных тест. В зависимости от его результатов высылаются упражнения на повторение темы или задания из новой темы. 

Такая форма требует хорошей технической оснащенности и грамотной проработки материалов для обучения и контрольных процедур.

Преимущества дистанционного обучения:

·          В учебный процесс можно вовлечь большое число сотрудников.

·          Обучение осуществляется на рабочем месте.

·          Сотрудники меньше отрываются от своих обязанностей.

·          Возможность выбора удобного времени для обучения.

·          Знания, приобретенные в процессе обучения можно тут же применить на практике в вашей компании.

3.       Наставничество

Наставничество играет существенную роль в развитии персонала компании. В настоящее время система наставничества используется и применяется в обучении, как линейных сотрудников, так и менеджеров компаний.

Данный метод существенно влияет, с одной стороны, на успешность адаптации, тех, кто был принят в компанию недавно, с другой стороны - развивает управленческие организационные навыки наставника.

Как правило, за одним наставником закрепляется один или два подопечных. Задачи, стоящие перед наставником:

·          обучать подопечных основным приемам работы;

·          помогать в освоении производственных процедур;

·          контролировать текущий результат работы;

·          помогать в решении актуальных вопросов.

Преимущества применения наставничества:

·          Процесс адаптации новых сотрудников становится более качественным.

·          Повышается уровень мотивации опытных специалистов.

·          Более качественно оценивается вышестоящим руководителем управленческий потенциал наставника.

·          Обеспечивается профессиональный рост сотрудников.

4.       Обучение действием

В последнее время одним из перспективных направлений современного менеджмента стало направление формирования "самообучающихся организаций". Вместе с ним пришла и технология обучения - "аction learning" - "обучение действием". Метод обучения действием позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений.

Технология "аction learning" является одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. Он широко применяется в организациях по всему миру. Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа, до двухдневных семинаров в выходные дни.

Преимущества обучения действием:

·          Развитие у менеджеров навыков принятия решений.

·          Развитие навыков планирования и постановки целей.

·          Возможность решать производственные задачи.

·          Повышение ответственности менеджерского состава за разработанные действия.

·          Реальная возможность перейти от "слов" к "делу".

5.       Обучение в рабочих группах

В рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения производственной ситуации  используется метод формирования рабочих групп. Этот метод широко применяется в Японии и Германии, меньшую популярность он приобрел в США и Европе.

Максимальный состав рабочей группы должен достигать 9 человек. Участниками такой группы могут быть специалисты любого уровня: от линейного сотрудника до менеджера высшего звена. Перед специалистами ставится определенная задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В рабочей группе выбирают ответственного, который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа в свою очередь разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет сроки ее реализации.

Отличие от метода "обучение действием" заключается в том, что рабочая группа выносит только свои решения в форме шагов достижения цели. Предложение, сформулированное участниками, передаются на рассмотрение руководству компании. Руководство компании может принять во внимание решение группы или отклонить их предложение.

Преимущества работы в группах:

·          Развитие самостоятельности сотрудников.

·          Формирование у сотрудников навыка принятия решения.

·          Повышение мотивации сотрудников за счет того, что они осознают степень своего влияния на ситуацию внутри организации.

6.       Метафорическая игра

Это форма организации активной работы участников, направленная на выработку новых форм деятельности и изменения установок в поведении. Основная задача метафорической игры - найти новый способ решения ситуации.

Уникальность данного метода заключается в том, что для решения в деловой ситуации берется метафора. 

Использование такой формы обучения помогает активизировать творческие способности участников, дает возможность по-новому взглянуть на ситуацию конкурентной борьбы и изменить сложившиеся стереотипы.

Метафорическую игру можно использовать и применять для любой проблемной ситуации. В ее основе могут лежать сказки, притчи, легенды, передающие проблематику отношений в бизнес-ситуациях.

Преимущества применения метафорической игры:

·          Развитие креативности сотрудников.

·          Снижение тревожности участников по поводу решения той или иной проблемы.

·          Повышение привлекательности тренинга для участников.

·          Побуждение участников самостоятельно найти решение по заданной ситуации [8].

7.       Обучение по методу Shadowing

Данный метод обучения сейчас активно используется на Западе, а именно в Великобритании (его активно применяют 71% английских компаний). Дословный перевод этого термина - "быть тенью". Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала

Этот метод можно использовать, если вы хотите переквалифицироваться на другую специальность.

Данную форму обучения можно использовать в процессе адаптации новых сотрудников.

Преимущества применения метода Shadowing:

·          Простота и экономичность.

·          Убыстряется процесс адаптации сотрудника к новому виду деятельности.

·          Компания улучшает свой имидж посредством демонстрацию своей активной позиции по развитию персонала.

·          У сотрудника появляется возможность погрузиться в "реальную" обстановку.

8.       Обучение по методу Secondment

Данный метод также активно используется в английских компаниях. Дословный перевод термина "secondment" - командирование. Такая форма является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника "командируют" на другое место работы, на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков.

Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Secondment - это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания.

Преимущества применения метода Secondment:

·          Личностное развитие сотрудников.

·          Укрепление командной работы.

·          Улучшение навыков межличностного общения [8].

9.        Обучение методом Коучинг

Коучинг (coaching) - это инструмент, предназначенный для раскрытия потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности в персональной и профессиональной деятельности.

Применяется для решения широкого круга задач и проблем в различных областях жизни и деятельности теми, кто уже многого достиг и хочет достичь большего. Коучинг - один из инструментов развития творческого мышления.

Целью метода является максимальное повышение результативности личности в ее персональной и профессиональной деятельности.

Основная процедура коучинга - диалог, задавание эффективных вопросов и внимательное выслушивание ответов. Во время этого диалога происходит полное раскрытие потенциала клиента, повышается его мотивация, и он самостоятельно приходит к важному для себя решению и реализует намеченное.

10.   Обучение методом Buddying

Это интересная и достаточно необычная форма обучения, ведь в переводе с английского слово "buddy" переводится как дружок, приятель. В случае внутрикорпоративного обучения термин "buddying" используется, как партнер.

Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется "buddy", партнер. Его задача - предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен. Иногда бывает очень полезно взглянуть на свои действия и реакции со стороны, "buddy" предоставляет такую возможность.

Метод buddying основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач в первую очередь, связанных с освоением новых навыков, во вторую очередь связанных с выполнением текущих профессиональных обязанностей.

От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме работы нет "старшего" и "младшего", наставника и подопечного, коуча и "коучуемого", обучающегося и обучаемого.

Обратную связь можно предоставлять после совещаний, планерок, дискуссий, телефонных переговоров. Конечно, прежде чем приступить к такому методу необходимо обучить сотрудников давать объективную обратную связь, делать выводы и грамотно предоставлять информацию.  Обращаю ваше внимание на то, что такая система требует постоянного контроля со стороны службы персонала.

Преимущества применения метода Buddying:

·        Возможность сотруднику получить объективную информацию о своей работе;

·        Возможность сотрудника наметить точки личностного и профессионального роста, а также увидеть недостатки и исправить их;

·        Создать интерактивное общение, улучшить навыки межличностного взаимодействия.

Методы обучения персонала – это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся [8].

Такое разнообразие методов и этапов процесса обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент и при определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. То есть выбор процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный выбор обучения может свести на нет положительный эффект от проведенных мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будет ничтожно мала или даже может свести синергетический эффект в организации к нулю или сделать его отрицательным. И наоборот, правильный выбор вида и формы процесса обучения может существенно улучшить психологический климат в организации, разрешить межличностные противоречия.

2. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

2.1 Анализ современных методов обучения персонала за рубежом

В промышленно развитых странах сущест­вуют различные виды профессиональной подготовки. Основными видами профес­сиональной подготовки рабочих являются чередующееся обучение и непрерывное обучение.

К первому виду относится переподготовка типа "школа — предприятие" с различными сроками обучения (по выбору учащегося): 2-4 года для лиц в возрасте 15-25 лет. Как правило, обучение осуществляется в центрах профподготов­ки, где учащиеся осваивают теоретический курс, совмещая его с практикой на предприятии. Профподготовка может осуществляться непосредственно на предприятии. Чередующаяся профподготовка (также по кон­тракту с предприятием) предполагает прохождение стажировки лицами, уже полу­чившими специальное образование, с целью специализации или профориентации. В этом случае стажеры получают зарплату.

Второй вид профессиональной подготовки — непрерывное обучение — каса­ется рабочих, повышающих квалификацию без отрыва или с отрывом от произ­водства. В одних странах  профподготовка является частью социальной политики государства, которое выделяет средства для ее осуществления, в других она проводится без согласова­ния с государственными органами за счет средств предприятий и налога с трудя­щихся [2].

К подготовке и повышению квалификации в ведущих корпорациях развитых стран подходят комплексно. В Американских фирмах перспективное и текущее планирование в этой области осуществляется в виде программ управления карьеры руководителей. В таких программах отражается в основном следующее:

·        конкретный и детализированный учет руководящих должностей, которые в будущем окажутся вакантными;

·        обеспечение у работников стимулов к повышению эффективности труда с помощью гибкой системы оплаты и премирования за результаты работы и перспективы продвижения в должности;

·        индивидуальное планирование карьеры каждого руководителя, специалиста и служащего, состоящего в резерве на выдвижение, с учетом возможностей фирмы и деловых качеств претендента.

Схемы возможных должностных повышений сотрудников с учетом ожидаемых вакансий составляют, как правило, на пять лет [14].

На профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотрудников американские фирмы тратят немалые финансовые, материальные, временные, человеческие ресурсы. Это обусловлено тем, что необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли. Залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний, индивидуального и группового интеллектуального потенциала. Именно поэтому американские фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников. Так, например, IBM потратила на обучение персонала в 2009 г. один миллиард долларов, а Ford - 500 млн. долл. Наблюдается тенденция устойчивого роста инвестиций в человека, что свидетельствует о понимании и принятии человека и его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, ключевых факторов повышения ее конкурентоспособности.

Именно поэтому многие крупные американские компании организовывают свои корпоративные университеты для проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников. Так, например, крупнейший корпоративный университет Global Learning создан в компании IBM. Он насчитывает 3 400 преподавателей из 55 стран мира, которые проводят около 10 000 специализированных курсов. И уже более 126 000 сотрудников компании прошли профессиональную подготовку, переподготовку и обучение в этом университете. А что касается Учебного центра корпорации «Дженерал Электрик», то 30-40 тыс. человеко-дней в год отводится на учебные курсы для профессиональной подготовки и обучения сотрудников. Очень важно отметить, что речь идет лишь о внутренних курсах, не считая различных внешних обучающих мероприятий (семинаров, конференций) [8].

В основе организации профессиональной подготовки и обучения многих американских компаний лежат три главных принципа:

·        непрерывность профессиональной подготовки и обучения персонала, обусловленная ускоряющимися темпами развития, модернизации техники и технологии;

·        практическая направленность профессиональной подготовки и обучения персонала;

·        использование преимущественно активных методов обучения персонала [15].

Так, например, менеджеры компании «Хьюлетт - Паккард» всегда старались соблюдать одно из важнейших требований - «назначать на каждый пост наиболее способных сотрудников». В компании постоянно обновляется программа профессиональной подготовки и обучения персонала. Это весьма необходимо и эффективно, так как в сфере технического проектирования и производства, в которой работает компания, моральное устаревание продукции очень быстротечно.

2.2 Анализ современных методы обучения персонала в России и их недостатки

В современной быстро меняющейся рыночной среде компании могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы на качественно новый уровень. Компания вынуждена работать гибко, создавая новые системы отношений как с партнерами по бизнесу, так и со своими сотрудниками, вырабатывать адекватные происходящим изменениям стратегии, пересматривать приоритеты в развитии организации.

Большинство современных методов обучения персонала, которые в настоящий момент активно используются в России или только начинают использоваться, впервые появились на Западе, поэтому и для успешной реализации тех или иных методов российские специалисты перенимают опыт западных коллег, адаптируя технологию под российский рынок.

В настоящее время все более активно начинают входить в российскую практику современные методы обучения персонала, перекочевавшие с Запада. К числу таких методов относятся: модульное обучение, дистанционное обучение, наставничество, обучение действием, обучение в рабочих группах, метафорическая игра, обучение по методу «Shadowing», обучение по методу «Secondment», обучение по методу«buddying».

Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, стратегии и организационная структура многих компаний, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях [9].

Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышать уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и включенности в ее дела [11].

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя факторами.

1.     Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

2.     Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

3.     Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным [13].

    Есть 2 самые главные проблемы в обучении персонала, решив их, можно сделать обучение эффективным и полезным для компании и для сотрудников.

Итак, проблема первая – “зачем мы учим и чего мы ожидаем от обучения”. Без понимания компанией этих важных моментов нет смысла двигаться вперёд, без этого время и деньги, потраченные на обучение – потрачены впустую. Учить, потому что все учат или это требование рынка, наши конкуренты прошли (проходят) обучение и еще много причин, почему компания хочет обучать своих сотрудников. Но часто среди этих причин нет главного -  привязки к потребностям компании. После проведения обучения все понимают,  что результаты компании не улучшаются и компании сейчас более важно не это, а вот то и так бесконечно. 

Никто не спорит о том, что обучение очень важно, но оно более важно тогда, когда оно помогает решить проблемы компании сегодня и будет полезно для будущего компании, позволяет достичь какого-то нового рубежа, оторваться от конкурентов и т.п.  Вот каким должно быть, на мой взгляд, эффективное обучение.

Если мы говорим о знаниях, то идеальная формула уже придумана – нужные знания, у нужных людей, в нужный момент времени. Обучение должно поддерживать компанию на пути к развитию.

А вот вторая проблема, на мой взгляд, даже более важная – “донесение непосредственно до сотрудников идеи и ожидаемого эффекта от обучения”, т.е. «продать» сотруднику обучение. Как бы кому не казалось, но заказчик обучения – компания, а носитель знаний – сотрудник. И если сотрудник не будет эти знания использовать или использовать правильно, то компания не получит того эффекта, которого ждала. Часть эффекта от обучения должны получить и компания, и сотрудник. А сделать это можно при условии, что сотрудник увидит эту выгоду для себя и сам захочет научиться чему-то и будет чётко понимать  – зачем ему это нужно [18].

Человек может всему научиться, но при условии, что это ему нужно и интересно. Почему эта проблема настолько серьезна и настолько трудна в решении, настолько трудна, что многие компании о ней не задумывались и тем более не пытались ее решать. Они продолжают учить своих сотрудников.

Компании доносят пользу обучения до сотрудников – никак или проверенным веками методом – “кнутом и пряником”. Кнут позволяет добиться нужного эффекта присутствия, позволяет рапортовать о количестве часов потраченных на обучение. Но всё это, тот случай, когда количество никогда не перейдёт в качество и понятно почему. Нельзя ничему научить человека без его согласия. Можно анкетировать до и после обучения, можно ставить пятерки или десятки во время и по итогам обучения,  штрафовать получивших низкие оценки, можно уволить не прошедших обучение и т.п., но всё это не сделает обучение действительно эффективным, а сотрудников заинтересованными.

Компании готовы делиться чем-то, что не представляет особой ценности ни для компании, ни для сотрудников, потому что часто и само обучение носит какой-то абсолютно бесполезный характер, поэтому такое же отношение к нему со стороны персонала [10].

Самый лучший вариант, при котором сотруднику должна быть четко указана система координат, что будет, если сотрудник пройдет обучение и если не пройдёт, т.е. связать сотрудника с компанией и с обучением. Для индивидуального обучения сотрудника (если такое предусмотрено политикой компании) компании было бы лучше предоставлять оплачиваемые дни не более 3-5 в году и только для тех категорий персонала или конкретных сотрудников, в развитии которых компания заинтересована.

Часто без знания «чему учить» превращается в бесполезный набор знаний. И часто получается, что компания обучает сотрудников непонятно чему, с какой целью и что сотрудники с этого будут «иметь» - ненужные знания в неподготовленные головы.

3. ОСОБЕННОСТИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

3.1 Особенности применения зарубежного опыта в России

на рабочем месте

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с повседневной работой. Оно является более дешевым и оперативным, облегчает вхождение в учебный  процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников. С другой стороны, цель и порядок обучения в этом случае могут теряться за текущей работой и жесткими временными рамками [4]. 

В основе этой концепции – становление и развитие работника как творческой личности, которое подкрепляется долгосрочными вложениями капитала в кадры с расчетом на их непрерывный профессиональный рост.

В зарубежных фирмах обучению персонала придается огромное значение. Оно является составным элементом общей системы работы с кадрами, предусматривающей как их подготовку и повышение квалификации, так и отбор, стимулирование, аттестацию, продвижение. Многие программы обучения осуществляются самими фирмами. Большая их часть основана на сотрудничестве с учебными заведениями или профессиональными училищами.

В США в системе повышения квалификации на производстве существуют жесткие экономические критерии, осуществляется тщательный контроль и всегда оценивается эффективность каждой программы (в том числе и стоимостная). Повышение квалификации имеет две формы – тренинги и развитие работников (то есть его подготовка к следующей профессии или должности). О гибкости программ тренинга свидетельствует то, что каждый год примерно четверть всех курсов устаревает и обновляется. Мотивацией непрерывного обучения в американских ком­паниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему воз­можности для обучения: ценность сотрудника фирмы опреде­ляет количество средств, выделяемых для повышения его ква­лификации.

Обучение без отрыва от производства осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте (табл. 3.1) [5].

Таблица 3.1

Методы обучения персонала на рабочем месте

Метод обучения	Характерные особенности метода
1.Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
2.Производственный инструктаж	Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой
3.Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
4.Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
5.Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Большинство современных методов обучения персонала (таб. 3.2), которые в настоящий момент активно используются в России или только начинают использоваться, впервые появились на Западе, поэтому и для успешной реализации тех или иных методов российские специалисты перенимают опыт западных коллег, адаптируя технологию под российский рынок [17].

Таблица 3.2

Современные методы обучения персонала

Название	Российские компании:	Западные компании
Модульное обучение	83%	81%
Дистанционное обучение	37%	54%
Наставничество	78%	72%
Рабочие группы	60%	65%
Метафорическая игра	45%	15%
Обучение методом «shadowing»	1%	71%
Обучение методом «secondment»	1%	65%
Обучение методом «buddying»	5%	85%
Обучение действием	56 %	70%

Делая вывод по таблице, получаем, что Российским компаниям стоит применять в большей степени методы:

·    Обучение методом «shadowing»;

·    Обучение методом «secondment»;

·    Обучение методом «buddying».

1.       Обучение по методу Shadowing

Данный метод активно применяют 71% английских компаний. Дословный перевод этого термина - "быть тенью". Этот метод можно использовать, если вы хотите переквалифицироваться на другую специальность. Данную форму обучения можно использовать в процессе адаптации новых сотрудников.

Преимущества использования метода Shadowing:

·        снижается вероятность найма немотивированных сотрудников;

·        улучшается имидж компании, демонстрирующей активную позицию в вопросе развития специалистов;

·        совершенствуются навыки персонала по предоставлению информации в доступном виде;

·        рабочий процесс превращается в «учебную лабораторию». «Наставник» и «тень» вовлечены в рабочий процесс, они — члены одной команды и изучают опыт друг друга;

·        повышается мотивация «ментора» к выполняемой работе (он не захочет выглядеть плохо перед «учеником»);

·        у нового сотрудника возникает ощущение, что о нем заботятся, повышается осознанность своих действий в работе;

·        обучение происходит на основе практики.

2.       Обучение по методу Secondment

Данный метод также активно используется в английских компаниях. Дословный перевод термина "secondment" - командирование. Такая форма является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника "командируют" на другое место работы, на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков.

Преимущества применения метода Secondment

·           личностное развитие сотрудников.

·           укрепление командной работы.

·           улучшение навыков межличностного общения

3.       Обучение методом Buddying

Метод buddying основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач в первую очередь, связанных с освоением новых навыков, во вторую очередь связанных с выполнением текущих профессиональных обязанностей.

Преимущества применения метода Buddying

·        возможность получить объективную информацию о своей работе.

·        возможность наметить точки личностного и профессионального роста.

·        возможность создать интерактивное общение, улучшить навыки межличностного взаимодействия.

Недостатки методов обучения на рабочем месте:

·        Участники встречаются только с работниками этой же организации

·        Участники могут неохотно обсуждать некото­рые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя.

Преимущества методов обучения на рабочем месте:

·        Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации.

·        Могут использоваться реальное технологи­ческое оборудование, имеющееся в Вашей организации, а также процедуры и/или мето­ды выполнения работ.

·        Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, кото­рые смогут провести обучение на предприя­тии.

·        Переходить от обучения на учебных приме­рах к непосредственному выполнению рабо­ты легче, если учебный материал непосред­ственно связан с работой [13].

Таким образом, обучение на рабочем месте является, по сути, единственным экономичным способом развивать и тренировать на практике специфические навыки – управленческие, административные, навыки продаж физического труда, - необходимые организации. Оно имеет преимущество реальности условий и безотлагательности. Работники работают, учатся и повышают компетентность в одно и то же время, а теория незамедлительно применяется на практике.

3.2 Особенности применения зарубежного опыта в России

вне рабочего места

Обучение персонала вне рабочего места - это обучение, которое  проводится за пределами самой работы (конкретного рабочего места) и организуется внешними структурами. Методы обучения сотрудников вне рабочего места позволяют преодолеть ряд недостатков обучения на рабочем месте, но они имеют свои недостатки относительно методов  обучения на рабочем месте.

В качестве положительных аспектов этой группы методов можно назвать такие, как:  возможность  обмена информацией о проблемах и способах их решения между сотрудниками различных организаций, при этом готовность к открытому и честному обсуждению проблем в организациях  достаточна высока в силу нейтральной учебной обстановки; отзыв обучающихся от учебных занятий ограничен в силу безвозвратной произведенной оплаты обучения;  возможность  использования  прогрессивного дорогостоящего учебного оборудования, ориентация на перспективные требования к выполнению работы; более высокий уровень организации учебного процесса в силу более высокой квалификации обучающего  персонала (преподавательского состава) вне стен  организации, чем  внутри нее. 

В качестве недостатков этой группы методов обучения следует отнести, прежде всего их дороговизну. Во-вторых, возможность  полного или частичного несовпадения между потребностью в обучении персонала и фактическим содержанием учебного процесса. В-третьих, наличие временного лага между возникновением потребности  в обучении и ее удовлетворением, т.к. время, частота, продолжительность обучения задаются внешними структурами [5].

Методы обу­чения вне рабочего места – предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.  Такое обучение, как правило, проводится внешними учебными структурами и вне стен организации в форме лекций деловых и ролевых игр, разбора учебных ситуаций, моделирования производственных процессов, тренингов, кружков качества и т.д. [3].

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются (таб. 3.3) [4].

Таблица 3.3

Методы обучения персонала вне рабочего места

Метод обучения	Характерные особенности метода
1. Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
2.Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
3.Конференции, семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
5. Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
6.Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
7. Рабочая группа («кружок качества» и «вместо учебы»)	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений.

Таким образом, основными методами обучения вне рабочего места являются: лекции, семинары, практические занятия, деловые игры, тренинги, самообучение.

Недостатки методов обучения на рабочем месте:

·        Вряд ли точно соответствует потребностям организации

·        Доступность и частота обычно установлены внешней организацией

·        Могут возникнуть проблемы при переходе от обу­чения (на примере учебных ситуаций) к непо­средственному выполнению реальной работы.

Преимущества методов обучения на рабочем месте:

·        Участники могут обмениваться информацией, де­литься проблемами и опытом их решения с работ­никами других организаций.

·        Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недо­ступным в стенах Вашей организации.

·        Может быть более экономически выгодным, если вы имеете небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении.

·        Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен только вне стен организации.

·        В сравнительно безопасной нейтральной обста­новке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы.

Современные методы обучения персонала вне рабочего места, которые в настоящий момент используются, в основном были заимствованы у  Западных компаний и адаптированы под Российские.

В Российских компаниях методы обучение вне рабочего места используются достаточно широко, поэтому нет необходимости заимствовать их у западных компаний.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, следует отметить, что при выборе методов обучения персонала руководствуются эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся.

Потребность в обучении персонала может основанная на систематических инструментах оценки, зависящая от стратегии развития компании, связанных с решением определенных бизнес-задач и спонтанная.

Имеется огромное количество методов и этапов процесса обучения, что позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент и при определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей, т.е. выбор процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный выбор обучения может свести на нет положительный эффект от проведенных мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будет ничтожно мала или даже может свести синергетический эффект в организации к нулю или сделать его отрицательным. И наоборот, правильный выбор вида и формы процесса обучения может существенно улучшить психологический климат в организации, разрешить межличностные противоречия.

Обучение персонала может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места. Данные группы методов обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без от­рыва от работы.

Обучение на рабочем месте является, единственным экономичным способом развивать и тренировать на практике специфические навыки – управленческие, административные, навыки продаж физического труда, - необходимые организации. Оно имеет преимущество реальности условий и безотлагательности. Работники работают, учатся и повышают компетентность в одно и то же время, а теория незамедлительно применяется на практике.

Обучение вне рабочего места позволяет: пригласить для обучения в компанию специалистов любого уровня, способных оказать качественные услуги; решать актуальные проблемы обучения персонала.

Современные методы обучения персонала вне рабочего места, которые в настоящий момент используются, в основном были заимствованы у  Западных компаний и адаптированы под Российские.

Таким образом, следует отметить, что универсальных методов профессионального обучения не существует. Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки, поэтому глав­ным критерием при выборе того или иного метода является его эф­фективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.

2.     http://biglibrary.ru/category38/book118/part55/

3.     http://cheepus666.narod2.ru/upravlpers/17_metodi_obucheniya/

4.     http://infomanagement.ru/referat/84/11

5.     http://motivtruda.ru/obuchenie-na-rabochem-meste.htm

6.     http://motivazia.ru/ rabochet-mesto.htm

7.     http://personups.ru/otvety-na-voprosy-po-upravleniyu-personalom/145-zadachi-obucheniya-personala.html

8.     http://www.coolreferat.com/Обучение_персонала_организации

9.     http://www.grandars.ru/college/biznes/obuchenie-personala.html

10. http://www.hr-portal.ru/article/2-samyh-glavnyh-problemy-v-obuchenii-personala

11. http://www.konsalter.ru/biblioteka/m152/8_7.htm

12. http://www.libma.ru/nauchnaja_literatura_prochee/teorija_obuchenija_konspekt_lekcii/p11.php

13. http://www.nkc.ru/ru/employers/info/216.html

14. http://www.rae.ru/monographs/53-2110

15. http://www.refi.su/help_66.html

16. http://www.rb-edu.ru/library/articles/articles_4574.html

17. http://www.rb.ru/article/sovremennye-tehnologii-i-metody-vnutrikorporativnogo-obucheniya-personala/4906067.html

18. http://www.ubo.ru/articles/?id=1054