2. Социологические методы
исследования
Социологические методы
исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они
предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения
персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.
1.
Анкетирование является важной
процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с
решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов,
нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также
источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение
в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это
выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).
Анализ анкетных данных в
сочетании с другими методами отбора выявляет следующее:
1) соответствие уровня
образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;
2) соответствие
практического опыта характеру должности;
3) наличие ограничений
иного рода на выполнение должностных обязанностей;
4) готовность к принятию
дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);
5) круг лиц, которые
могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной
информации [13].
Содержание анкеты в
организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от
контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора
персонала. При отборе на должности руководителей применяют более подробные
анкеты, чем при найме рядовых служащих.
Возможны и специальные
виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших
учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой
стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические
способности и интересы претендентов. В анкете запрашивается информация об
учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов
(каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об
академической успеваемости претендентов, начиная со школы: место в классе по
успеваемости, средний балл, балл успеваемости в школе по дисциплинам
специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим
дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу
финансово-хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.
Одна из задач
анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и
обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто
анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего
нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д.
Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность
раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин
увольнения в прошлом.
Устанавливается частота
смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются
предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и
уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и
собеседовании с претендентом. Он обязан также указать, есть ли у него проблемы
со здоровьем, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации
сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева
кандидатур, вызывающих сомнение.
Круг вопросов, на которые
стремится получить ответ организация, нанимая работника определенной профессии
и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации
анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство
организации полагаются на анкету, в других – уточняют нужные сведения в
процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и
знакомых претендента. Компоновку и графическое оформление анкет также
варьируют.
2.
Интервью-собеседование не является
идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется
другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на
вопрос, заинтересован ли кандидат в вакантной должности и способен ли он ее
качественно выполнять. Проводя интервью-собеседование следует придерживаться
следующих правил:
1. Интервьюирующему
следует знать профиль должности.
2. Необходимо выполнить
анализ документов кандидата перед
проведением интервью: исследовать форму и содержание заявления (в частности,
культуру обращения, копию письма или оригинала, имеются ли ошибки и т.д.),
определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить
главное: работал на одном месте или нет и т.п.;
3. Следует провести
неформальный разговор.
4. Структура беседы,
включающая несколько фаз:
– контакта
(5–10 мин), во время которой задаются вопросы (как доехал до фирмы?),
предлагается кофе, т.е. дается возможность претенденту адаптироваться;
– интервью
(20–60 мин);
– мотивации
(20–45 мин) – ознакомление со стратегией фирмы, обычаями, преимуществами и
социальными выгодами и т.п.;
– дискуссии
(5–10 мин), обсуждаются общие аспекты контракта.
5. Следует подготовить
концепции вопросов.
6. Информацию следует
записать и сделать выводы после интервью.
7. Интервью с несколькими
кандидатами лучше проводить только
в коротких промежутках времени [27].
В процессе проведения
интервью существует ряд проблем, в основе которых лежат эмоциональные и
психологические параметры. Поэтому весьма важно избежать ошибок в процессе
интервьюирования.
Наиболее типичные ошибки
при ведении интервью:
1. Предрассудок – ложный
взгляд на поведение и действия интервьюируемого, ставший привычным.
2. Идеальная картина –
проецирование своей жизни на интервьюируемого.
3. Неготовность к
интервью.
4. Эффект поведения – не
нравится манера поведения кандидата, положительный результат достигнут не
будет.
5. Эффект возможности –
менеджер по персоналу должен иметь
опыт. Он делает много и одновременно слушает, продумывает новый
вопрос, делает письменные пометки и т.п. А это весьма непросто.
6. Эффект контраста – в
один день нужно провести интервью с претендентами одной выборки.
График ведения интервью
можно детализировать и конкретизировать по фазам:
1) начало беседы;
2) обсуждение
положительных аспектов;
3) обсуждение негативных
аспектов;
4) определение
направлений решения проблем;
5) кредит времени для
претендента;
6) окончание интервью.
3)
Социометрический метод незаменим при
анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе
анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между
людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.
Социометрическая
структура группы несет важную информацию о характере межличностных отношений в
группе. Зная такую структуру, можно ответить на вопросы:
– Кто является
неформальным лидером группы?
– Каково
распределение статусов?
– Какова эмоциональная
сплоченность группы?
– Кто кого
предпочитает в общении?
– Через кого лучше
оказывать влияние на конкретного члена группы?
4) Метод
наблюдения позволяет выявить
качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной
обстановке или крайних жизненных ситуациях.
В исследованиях может
использоваться включенное наблюдение, когда исследователь включается в
определенную социальную деятельностную ситуацию и анализирует события как – бы
«изнутри», и невключенное (простое) наблюдение, когда события регистрируются со
стороны.
Оставьте свой комментарий
Авторизуйтесь, чтобы задавать вопросы.