МДК 02.03 Управление коллективом исполнителей 23.02.07 Техническое обслуживание и ремонт двигателей, систем и агрегатов автомобилей

МЕТОДИЧЕСКИЕ   УКАЗАНИЯ   ДЛЯ   ОБУЧАЮЩИХСЯ	Ульяновский авиационный колледж - МЦК
	ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ЦИКЛ
	КУРС ЛЕКЦИЙ МДК 02.03 Управление коллективом исполнителей для студентов очной формы обучения по программе подготовки специалистов среднего звена по специальности: 23.02.07 Техническое обслуживание и ремонт двигателей, систем и агрегатов автомобилей Ульяновск 2023

ОДОБРЕНА  и рекомендована к утверждению ЦМК ____________________________ Протокол № __ от «__» ____2021 г. Председатель ЦМК ___________/                                   / «___»____________2021г.

УТВЕРЖДАЮ Зам. директора по УМР ОГАПОУ «УАвиаК-МЦК» __________     Л.Н.Подкладкина «___»___________2021 г.

РАЗРАБОТЧИК:  Лиликина Л.Л.- преподаватель высшей категории, специальных дисциплин ОГАПОУ «Ульяновского авиационного колледжа- Межрегионального центра компетенций» 

Курс лекция  по МДК 02.03Управление коллективом исполнителей для студентов, обучающихся по программе подготовки специалистов среднего звена по специальности 23.02.07 Техническое обслуживание и ремонт двигателей, систем и агрегатов автомобилей

СОДЕРЖАНИЕ

	стр
ТЕМА 3.1 ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ
Тема  Управление и менеджмент. Виды менеджмента Система менеджмента. Методы менеджмента.	4
Тема Принципы менеджмента. Профессия – менеджер	5
Тема  Уровни менеджмента. Функции и связующие процессы менеджмента. Особенности цикла функций менеджмента	6
ТЕМА 3.2 ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Тема  Сущность и назначение планирования как функции менеджмента. Управленческая классификация планов.	8
Тема Методика составления планов деятельности производственного подразделения. Планирование рабочего времени менеджера. Делегирование полномочий	9
ТЕМА 3.3 ОРГАНИЗАЦИЯ КОЛЛЕКТИВА ИСПОЛНИТЕЛЕЙ
Тема Сущность и назначение организации как функции менеджмента. Разделение труда в организации.	12
Тема Сущность и типы организационных структур управления. Принципы построения организационной структуры управления.	14
Тема Понятие и закономерности нормы управляемости. Квалификационные требования ТКС	16
ТЕМА 3.4 МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ
Тема  Сущность и назначение мотивации как функции менеджмента	18
Тема Механизм мотивации персонала.	20
Тема Теории мотивации, в том числе практические выводы для менеджера	23
ТЕМА 3.5 КОНТРОЛЬ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Тема Сущность и назначение контроля как функции менеджмента Виды контроля производственной деятельности	26
Тема Нормы трудового законодательства по дисциплинарным взысканиям	28
ТЕМА 3.6 РУКОВОДСТВО КОЛЛЕКТИВОМ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ
Тема Сущность и назначение руководства как функции менеджмента	31
Тема Понятие и концепции лидерства	32
ТЕМА 3.7 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Тема Виды управленческих решений. Стадии управленческих решений	33
ТЕМА 3.8 КОММУНИКАЦИИ
Тема Элементы и этапы коммуникационного процесса	40
Тема Понятие вербального и невербального общения	41
Тема Коммуникационные потоки в организации. Понятие, виды конфликтов.	43
ТЕМА 3,9 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНА КАЧЕСТВА
Тема Качество: сущность и показатели. Нормативная документация по обеспечению качества услуг	45
ТЕМА 3.10 ДОКУМЕНТАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ
Тема Основы документационного обеспечения ТП по ТО и ремонту автомобильного транспорта. Понятие и классификация управленческой документации.	50
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ	53

МДК 02.03 УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВОМ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ

ТЕМА 3.1 ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ

Тема  Управление и менеджмент. Виды менеджмента Система менеджмента. Методы менеджмента.

Менеджмент — это управление социально-экономическими организациями в условиях рыночной экономики, цели которых, как правило, являются экономическими.

Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов. Первоначально менеджмент начал развиваться как теория управления производством, а затем трансформировался в теорию управления деятельностным поведением людей.

Основная цель менеджмента — обеспечение гармонии в развитии организации, т. е. согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов организации.

Категория менеджмента — наиболее общие и фундаментальные понятия, отражающие существующие свойства и устойчивые отношения в процессах управления организацией.

Состав основных категорий менеджмента:

§    объекты и субъекты менеджмента;

§    функции менеджмента;

§    виды менеджмента;

§    методы менеджмента;

§    принципы менеджмента.

Объекты и субъекты

§    Содержание, формы и методы менеджмента зависят от иерархического уровня его осуществления в организации. Как правило, на предприятии можно выделить три иерархических уровня менеджмента: высший, средний и низовой.

§    Субъекты менеджмента, менеджеры — руководители различного уровня, занимающие постоянную должность в организации и наделенные полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации.

Виды

§ Виды менеджмента — специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента.

§ По признаку объекта различают общий и функциональный менеджмент (рис. 1).

§ Общий или генеральный менеджмент заключается в управлении деятельностью организации в целом или ее самостоятельных хозяйственных звеньев (центров прибыли).

§ Функциональный или специальный менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности организации или ее звеньев. Например, инновационной деятельностью, персоналом, маркетингом, финансами и т. п.

Рис. 1. Объекты и виды менеджмента

§    По признаку содержания различают нормативный, стратегический и оперативный менеджмент.

§    Нормативный менеджмент предусматривает разработку и реализацию философии организации, ее предпринимательской политики, определение позиции организации в конкурентной нише рынка и формирование общих стратегических намерений.

§    Стратегический менеджмент предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией.

§    Оперативный менеджмент предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

Методы менеджмента — это система правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации.

Тема Принципы менеджмента. Профессия – менеджер

Принципы менеджмента — это общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие организации.

К числу важнейших принципов эффективного менеджмента относятся следующие принципы:

§    целостности;

§    иерархической упорядоченности;

§    целевой направленности и оптимальности;

§    сочетания централизации и децентрализации;

§    демократизации.

§     

Существует несколько подходов в управлении:

§    процессный подход: управление рассматривается как процесс, например, планирование, организация, мотивация, контроль;

§    системный подход: обозначаются цели, задачи в показательной форме. Строится дерево цели, где система разбивается на подсистемы, например, организация — на подразделения (рис. 2):

Рис. 2. Дерево целей

 

Системный подход

Это направление методологии специального научного познания и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем.

Системный подход способствует адекватной постановке проблем в конкретных науках и выработке эффективной стратегии их изучения.

Система — совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство. При определении понятия системы необходимо учитывать теснейшую взаимосвязь его с понятиями целостности, структуры, связи, элемента, отношения, подсистемы и др.

Функции

Различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента.

Относительно функций менеджмента выработаны три подхода.

В России наиболее распространен подход, согласно которому в состав функций менеджмента включают планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию, а также дополнительные функции — принятие управленческих решений, учет и анализ хода их выполнения.

Поэтому можно говорить, что в систему основных функций менеджмента в целом мы включаем:

§    подготовку и принятие управленческих решений;

§    организацию реализации принятых решений;

§    мотивацию персонала к выполнению управленческих решений;

§    учет и анализ выполнения управленческих решений;

§    контроль хода их выполнения и оперативное управление или регулирование.

Тема  Уровни менеджмента. Функции и связующие процессы менеджмента. Особенности цикла функций менеджмента

Функция менеджмента-это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации управленческого труда, характеризующийся определенной однородностью содержания и целевой направленности.

Существуют разные классификации и определения, отражающие взгляды разных научных школ и часто несовпадающие друг с другом. Содержание менеджмента, как вида общественной деятельности, невозможно разделить на независимые и непересекающиеся компоненты. Менеджмент поддается декомпозиции (расчленению) на взаимозависимые и пересекающиеся (в пространстве задач управления и во времени) части. Поэтому все хорошие учебники менеджмента строятся по схеме - декомпозиция (общая классификация),анализ(раскрывается содержание каждой части отдельно),синтез(итоговая классификация, увязывающая отдельные части).

Управление рассматривается как процесс, как серия взаимосвязанных непрерывных действий. В свою очередь, каждое из этих действий также является процессом. Они называются управленческими функциямии объединяются в управленческий цикл, поскольку процесс управления непрерывен во времени и постоянно возобновляется.

В своем составе управленческий цикл содержит четыре функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль. Объединение функций управления в управленческий цикл осуществляется посредством связующих процессов –принятия решений и коммуникаций(рис. 6.5).

Рис. 3 Управленческий цикл

Управленческий цикл начинается функцией планирования, хотя это утверждение достаточно условно. Такое рассмотрение удобно тем, что естественная логика подготовки управленческого решения опирается на планирование, как на начальный этап. Процесс коммуникаций образует общую информационную среду менеджмента. Процесс принятия решений создает среду управляющего воздействия.

Организация

Функция организации– это создание структуры фирмы (организации), которая дает возможность его персоналу работать совместно для достижения целей фирмы (организации).

Рис. 5 Функция организации как процесс

Два аспекта организационного процесса

·                     Выбор типа организационной структуры и построение на её основе схемы управления путем деления предприятия на подразделения в соответствии с целями и стратегией (часто ошибочно считается, что этим ограничивается организационный процесс)

·                     Делегирование полномочий в соответствии со схемой управления в процессе исполнения штатного расписания

Тема 3.2 Планирование деятельности производственного подразделения

Тема  Сущность и назначение планирования как функции менеджмента. Управленческая классификация планов.

Планирование

Рис. 4 Этапы процесса планирования

Функция планирования, как процесс, разбивается на три этапа:

·                     целеполагание;

·                     прогнозирование;

·                     планирование.

Целеполагание– установление целей (желаемого результата), к которым должна стремиться экономическая система (организация).

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. ПРОГНОЗ – предсказание будущего, основанное на известных фактах (событиях) и тенденциях. Предположение, что выявленные тенденции прошлого дают хорошее приближение к оценке будущего.

Планирование - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого результата.

По длительности планового периода выделяют три уровня планирования (горизонты планирования), соответствующие трем иерархическим уровням менеджмента и, соответственно, трем уровням принятия решения (рис. 6.7):

·                     стратегический (5 – 15 лет);

·                     тактический (1 год – 5 лет);

·                     оперативный (менее 1 года).

Классификация плановых управленческих решений

·                     Стратегические связаны главным образом с внешними проблемами (изменения внешней среды)

·                     Тактические (управленческие или административные) направлены на структуризацию ресурсов компании

·                     Оперативные увеличение эффективности использования имеющихся ресурсов и максимизации прибыли от текущих операций

Виды планирования:

По широте охвата:

корпоративное планирование (для всей компании в целом); планирование по видам деятельности (планирование производства ); планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

производственное; финансовое; кадровое; маркетинговое.

По временному периоду:

долгосрочное планирование - 5 лет и более; среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет; краткосрочное планирование - до года.

По степени детализации планов:

стратегическое планирование;  оперативное или тактическое планирование. 

Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Планирование – одна из функций менеджмента. В ходе планирования разрабатываются планы.

План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Стратегический план. Главным содержанием этого плана является стратегия на обозримое будущее - три-пять лет и более. Стратегический план является вершиной системы планов, потому что характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех других планов. Одновременно он служит и ограничением для принятия решений относительно основных направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков.

Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Тактический план неразрывно связано со стратегическим планом, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

Тактический план означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планом понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий.

Тактическое план — это детальное определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.

Тема Методика составления планов деятельности производственного подразделения. Планирование рабочего времени менеджера. Делегирование полномочий

Как известно, любая деятельность должна иметь цель и реализовываться согласно ранее составленного плана. Это правило можно применить и к работе менеджера. Поэтому, процесс планирования труда руководителя необходимо начинать с выбора менеджером личных целей.

Цель – это то к чему стремятся, ориентир, который намечено достигнуть. Она определяет конечный результат. Необходимо осознавать, что здесь подразумевается не то, что мы делаем, а то, ради чего мы это делаем.

Цели менеджера должны отвечать следующим требованиям:

1.                  Цели должны быть достижимыми. Цели не должны быть слишком лёгкими для достижения, но они также не могут быть нереалистичными, такими, которые выходят за границы возможностей менеджера.

2.                  Цели должны иметь конкретный бюджет времени. Цели должны быть достигнуты строго в определённые сроки. Нарушение этих сроков может рассматриваться как невыполнение поставленных целей.

3.                  Противоречивость целей. ( Цели должны быть согласованы между собой).

Процесс формирования личных целей менеджера предполагает три этапа:

·                     Определение целей. В первую очередь, руководитель обязан определиться, чего он желает добиться в личном и профессиональном плане.

·                     Анализ возможностей достижения поставленных целей. На этом этапе необходимо проанализировать свои сильные и слабые стороны, которые могут облегчить или усложнить достижение целей, а также соответствие между целями и имеющимися ресурсами.

·                     Уточнение и конкретное формулирование целей. Для дальнейшего планирования необходимо оставить те цели, которые реально могут быть достигнуты. Они должны быть также чётко сформулированы, и иметь временную характеристику.

На первом этапе менеджер составляет перечень дел, которые необходимо выполнить в течение планового периода. Например, в перечне могут быть обозначены такие вопросы: проведение совещаний, приёмов, работа с документами, поездки, контроль, телефонные переговоры и т.д. На этой стадии достаточно приблизительного ранжирования задач, то есть разделению их по степени важности или срочности.

Второй этап: после составления перечня работ на плановый период необходимо определить затраты времени, необходимого для выполнения каждого вида работ.

Третий этап: поскольку заранее невозможно предвидеть какие задания необходимо будет выполнить на протяжении планового периода, следует зарезервировать время для непредвиденных дел.

Рабочее время руководителя можно разделить на три части, следующим образом:

·                    запланированные встречи – 60%. Исходя, из 8-часового рабочего дня, запланированная активность не должна превышать 5-6 часов;

·                    резерв времени на непредвиденные работы – 20%;

·                    резерв времени на творческую деятельность руководителя – 20%.

Итак, соотношение между плановым временем и резервом должно составлять 60:40.

Четвёртый этап: необходимо определить фонд рабочего времени планового периода.

Пятый этап: прежде чем окончательно составить план личной работы, необходимо произвести контроль сопоставлением рассчитанных на втором этапе затрат времени на выполнение плановых работ с фондом рабочего времени. Если наблюдается превышение необходимых затрат времени над фондом планового периода, нужно пересмотреть перечень плановых работ. Менеджер должен проранжировать плановые работы с точки зрения их важности и безотлагательности и отделить второстепенные действия.

Шестой этап: менеджер составляет план личной работы к исполнению. Для удобства такие планы рекомендуется разрабатывать с помощью ежедневников, в которых отражаются задачи, необходимые действия, номера телефонов, адреса и другая информация.

Планирование рабочего времени менеджера должно реализовываться с учётом рациональной поочерёдности проблем, которые необходимо решить. Вначале следует планировать дела:

·                     с фиксированным термином исполнения;

·                     те, которые требует значительных затрат времени;

·                     неприятные дела, которые откладывать на потом нежелательно.

Дальше планируется рутинная работа и выполнение ежедневных обязанностей. Третье место отводится второстепенным и эпизодическим делам (например, чтению текущей корреспонденции, обходу рабочих мест).

Планирование любой деятельности может быть:

·                     долгосрочным (3-5 лет и более). Распределяется время для достижения весомых жизненных целей: получение образование, карьера.

·                     среднесрочным (1-3 года). Фиксируется распределение времени на решение более конкретных задач, в первую очередь, производственного характера.

·                     оперативным (3 месяца, 1 месяц, декада, неделя, план «на сегодня», «на завтра»).

Возможно применение другой классификации планирования:

·                     текущее (до года);

·                     перспективное (свыше года);

·                     личное.

Личное планирование руководителя состоит из учёта и анализа затрат времени, а также составления личных планов работы на день, неделю, месяц.

Делегирование – это способ, с помощью которого руководство распределяет среди сотрудников задания, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Управленческая ответственность (не делегируется)

 

Рис 6 Схема делегирования полномочий.

Наиболее целесообразно применять делегирование в следующих ситуациях:

·                     руководитель видит и понимает, что подчинённый может выполнить определённую работу лучше;

·                     занятость не даёт возможности менеджеру самому решить проблемы;

·                     руководитель пытается способствовать росту профессионального мастерства подчинённых;

·                     менеджеру необходимо высвободить время для решения других задач.

Реализация принципа делегирования имеет следующие преимущества:

·                     повышается оперативность и улучшается качество управленческих решений, так как их принимают те работники, которые имеют наивысшую компетенцию, более полную и достоверную информацию.

·                     у подчинённых развивается инициатива, предприимчивость, желание самостоятельно работать, они пытаются овладеть навыками творческой деятельности;

·                     руководитель освобождается от выполнения второстепенной, рутинной работы;

·                     расширяется количество функций и задач, которые выполняет организация.

Делегировать рекомендуется: обычную работу, специальную деятельность, отдельные вопросы, подготовительные моменты.

Не подлежат делегированию следующие функции и направления деятельности менеджера:

·                     определение целей;

·                     принятие решений;

·                     контроль результатов;

·                     перспективное планирование;

·                     руководство сотрудниками;

·                     задачи повышенной важности;

·                     задачи высокой степени риска;

·                     необычные, исключительные дела;

·                     актуальные, срочные дела, когда уже нет времени для пояснений;

·                     задачи строго доверительного характера;

·                     окончательное определение организационной структуры предприятия;

·                     окончательные решения в отношении направлений финансовой, кадровой и социальной политики;

·                     решения относительно концепции маркетинга.

Выделяют следующие факторы, которые препятствуют активному делегированию полномочий:

·                     недоверие к подчинённым;

·                     недооценка способностей работников;

·                     желание руководителя самому участвовать в решении всех конфликтов и производственных проблем;

·                     неправильное понимание престижности;

·                     чрезмерная опека подчинённых, желание менеджера постоянно контролировать все детали и отдельные моменты работы;

·                     стремление к власти, нежелание уступить часть своих прав, уверенность, что делегирование полномочий, доверие к подчинённым уменьшает роль руководителя в управлении, не способствует росту его авторитета;

·                     наличие несанкционированных задач (когда функциональный руководитель, например начальник отдела, пытается поручить какую-либо работу другому подразделению без санкции руководителя предприятия);

·                     попытки подчинённых переложить свои функции на непосредственных начальников, аргументируя незнанием проблемы, неудачами прошлых лет при выполнении аналогичных задач, отсутствием контактов с людьми, от которых зависит решение вопроса и т.д.

·                     боязнь вызвать недовольство подчинённых вследствие закрепления за ними дополнительных обязательств, с одной стороны, и неуверенность в себе, с другой.

В процессе делегирования руководитель должен выбрать соответствующих работников, распределить сферы ответственности, координировать выполнение порученных задач, стимулировать и консультировать подчинённых, организовывать контроль рабочего процесса и результатов, давать оценку действиям работников. В свою очередь, от подчинённых делегирование требует самостоятельной реализации порученной деятельности и принятия решений под личную ответственность, своевременного и подробного информирования руководителя обо всех необычных случаях, повышение профессионального уровня.

Тема 3.3 Организация коллектива исполнителей

Тема Сущность и назначение организации как функции менеджмента. Разделение труда в организации.

Все предприятия основаны и функционируют на основе разделения труда. Как правило, разделение труда на предприятии делится на ручной и машинный труд. В общем смысле разделение труда представляет собой процесс обособления различных видов трудовой деятельности и деление трудового процесса на части. За каждую из частей обычно отвечает определенная группа работников, объединенных общими функциональными, профессиональными или квалификационными признаками. Под разделением труда в организации понимается разграничение деятельности работников в процессе совместной деятельности, а также их специализация на выполнении определенной части совместной работы.

Экономические системы основаны на разделении труда, т. е. на относительном разграничении видов деятельности. В той или иной форме разделение труда существует на всех уровнях: от рабочего места до мирового хозяйства.

Разграничение видов деятельности в экономике страны осуществляется по группам отраслей: сельское и лесное хозяйство, добывающая промышленность, строительство, обрабатывающая промышленность, транспорт, связь, торговля и т. д. Дальнейшая дифференциация происходит по отдельным отраслям и подотраслям. Так, в обрабатывающей промышленности выделяется машиностроение, которое, в свою очередь, структурируется по видам изготовляемых машин, приборов и аппаратов.

Современные предприятия могут быть как диверсифицированными, т. е. выпускающими широкий спектр продукции, так и специализированными на отдельных изделиях или услугах. Крупные предприятия имеют сложную структуру, характеризующуюся разделением труда между производственными подразделениями и группами персонала.

Основными видами разделения труда на предприятии являются: функциональное, технологическое, предметное, профессиональное и квалификационное.

По выполняемым функциям обычно выделяют четыре основные группы персонала: руководители, специалисты (инженеры, экономисты, юристы и т. д.), рабочие и ученики.

Рисунок 7 -  Схема разделения труда и формирования профессионально - квалификационных групп на предприятии

Рассмотрим более подробно виды разделения труда:

Технологическое разделение труда обусловлено выделением стадий производственного процесса и видов работ. В соответствии с особенностями технологии могут создаваться цеха и участки предприятия (литейные, штамповочные, сварочные и др.).

 Предметное разделение труда предполагает специализацию производственных подразделений и сотрудников на изготовлении определенных видов продукции (изделия, узлы, детали).

Профессиональное разделение труда характеризуется знаниями и навыками, необходимыми для выполнения определенного вида работ. Состав профессий обусловлен в основном технологией и оборудованием.

Квалификационное разделение труда определяется различием работ по сложности. Это, в свою очередь, обусловливает и разные сроки подготовки персонала к выполнению соответствующих функций.

Сложность выполняемых работ является важнейшим фактором дифференциации оплаты труда. Для количественной оценки квалификации персонала обычно используются разряды тарифной сетки, включающей в различных странах 17—25 разрядов.

 Исходя из функционального, технологического и предметного разделения труда, формируются профессии и уровни квалификации.

Таким образом, на предприятии профессиональное и квалификационное разделение труда можно рассматривать как вторичное по отношению к функциональному, технологическому и предметному.

Выбор форм разделения труда определяется прежде всего типом производства. Чем ближе производство к массовому, тем больше возможностей для специализации оборудования и персонала на выполнении отдельных видов работ. При выборе наиболее эффективного уровня дифференциации производственного процесса должны учитываться технологические, психофизиологические, социальные и экономические границы разделения труда.

Технологические границы обусловлены возможностями оборудования, инструмента, приспособлений, требованиями к потребительским качествам продукции.

Психофизиологические границы определяются возможностями человеческого организма, требованиями сохранения здоровья и работоспособности. Необходимость учета психофизиологических границ связана с тем, что высокая степень специализации вызывает монотонность труда, которая приводит к неблагоприятным последствиям для работающих. В результате исследований установлено, что длительность многократно повторяющихся элементов работ не должна быть меньше 45 с; работу необходимо спроектировать так, чтобы обеспечивалось участие не менее пяти-шести групп мышц человека.

Социальные границы обусловлены требованиями к содержанию труда, его необходимому разнообразию, возможностям развития профессиональных знаний и навыков.

Экономические границы характеризуют влияние разделения труда на экономические результаты производства, в частности на суммарные затраты трудовых и материальных ресурсов.

Разделение труда предполагает его кооперацию. Она осуществляется на всех уровнях: от рабочего места, где могут трудиться несколько работников, до экономики страны и мирового хозяйства в целом. На предприятии наиболее существенные проблемы кооперации труда связаны с организацией бригад.

По отношению к режиму работы бригады могут быть сменными и сквозными (суточными).

В зависимости от профессионально - квалификационного состава различают специализированные и комплексные бригады. В первом случае объединяются работники одной профессии (токари, слесари и т. д.); во втором — разных профессий и уровней квалификации. Комплексные бригады обеспечивают больше возможностей для развития каждого работника. Как правило, этот вид бригад обеспечивает и лучшие экономические показатели .

Тема Сущность и типы организационных структур управления. Принципы построения организационной структуры управления.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Для разработки структур управления применяются принципы. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3.                  Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4.                  Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Линейные и линейно-штабные организационные структуры, их характеристика

Линейная структура. Если рассмотренные выше функциональная и дивизиональная структуры основаны на департаментации, т. е. делении по горизонтали, то понятие линейной структуры носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему.

Линейная структура в свою очередь имеет две разновидности или формы: плоскую (от английского слова flat - плоский) и многоуровневую (в английском языке она называется высокой от слова flat).

Линейная плоская структура имеет мало (2, 3) уровней и рассчитана на большое число работников, подчиняющихся одному руководителю. Она проста по форме (рис. 6.1.)

Рис. 8 - Плоская структура управления (29 служащих, три уровня управления)

Линейная многоуровневая структура имеет низкую норму управляемости, т. е. небольшое число сотрудников подчиняется одному руководителю. Такая структура более сложна по форме (рис. 6.2). Две фирмы с одним и тем же числом сотрудников (29) имеют разные формы организационной структуры, разное число уровней управления (в первой — 3, во второй — 7).

Рис.9 - Многоуровневая (высокая) структура управления (29 служащих; 7 уровней управления)

Преимуществом плоской структуры является ее простота. Однако при многоуровневой структуре эффективность труда выше. Это достигается благодаря более тесному контакту между руководителями и подчиненными, большей удовлетворенностью тех и других в результатах своего труда.

Линейно-штабная структура. Линейная структура (плоская и многоуровневая) действует эффективно до тех пор, пока организация (фирма, корпорация) является не очень большой. С ростом фирмы у ее руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Это могут быть эксперты при президенте — советники, референты; юридические службы, специалисты по маркетинговым исследованиям, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Если они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно-штабной (от английского слова staff — персонал, штаб). Необходимость в такого рода штабах возникает из-за увеличивающихся функциональных сложностей организации. Таким образом, линейное руководство фирмы дополняется штабным

Руководитель по подготовке торгового персонала

Рис.10 - Линейно-штабная продуктовая структура фирмы

Разделение полномочий между линейными и штабными отделами чаще всего связано с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей фирмы; штабные отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. В общей системе штабные руководители, подчиняясь линейному руководству, выполняют функции консультантов. Однако нередки случаи, когда такая консультативная служба специалистов выступает на первый план и в значительной степени воздействует на всю производственную и управленческую систему фирмы. Важную роль играют юридические службы при президенте.

Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями, как правило, сложны и не всегда доброжелательны. И те, и другие пытаются отстаивать свой приоритет, что часто кончается даже серьезными конфликтами. Менеджеры штабных отделов считают себя более квалифицированными специалистами и вправе давать указания линейным руководителям. Последние часто вынуждены отстаивать право на общее руководство.

Некоторые теоретики западного менеджмента рассматривают эти два типа менеджерского корпуса как различные социальные группы внутри одной организации, при этом штабисты чувствуют себя элитой.

В больших корпорациях штабные организации нередко перерастают в самостоятельные центральные органы управления, дублируя и усложняя работу линейных руководителей. Нередко единственным выходом из создавшегося положения становится реорганизация управленческих структур путем резкого сокращения числа штабных подразделений или их служащих.

Тема Понятие и закономерности нормы управляемости. Квалификационные требования ТКС

Закономерности управления — это объективно существующие повторяющиеся существенные взаимосвязи и взаимозависимости между различными элементами и явлениями в процессе управления.

Закономерности управления подразделяются на общие и частные. Общие закономерности присущи всем системам управления. Частные закономерности управления характерны для отдельных сторон, систем и подсистем управления, для тех или иных функциональных областей организации. Они связаны с функционированием отдельных отраслей, предприятий и организаций.

К общим закономерностям управления можно отнести:

·                —- изменение функций управления — убывание одних и возрастание других — по мере повышения или понижения уровня управления;

·                — снижение затрат на управления организацией (при прочих равных условиях) по мере сокращения количества уровней управления ею;

·                — снижение нормы управляемости по мере повышения уровня управления организацией;

·                — повышение нормы управляемости по мере повышения квалификации руководителя;

·                — увеличение количества неформальных связей в организации по мере ее развития, совершенствования;

·                — снижение значимости иерархий по мере развития и совершенствования рыночных отношений;

·                —- повышение уровня специализации работников и подразделений по мере увеличения размеров традиционной организации.

Отдельно взятая подсистема управления организацией — система управления персоналом имеет следующие основные закономерности:

·                — по мере роста определенной организации увеличивается ее служба управления персоналом и усложняется организационная структура;

·                — по мере увеличения количества используемых методов оценки кандидатов на определенную должность повышается объективность их оценки и эффективность данной деятельности;

—- изменение системы управления персоналом организации по мере развития данной организации, изменения ее целей, задач и структуры.

Следует заметить, что закономерности управления действуют, как правило, не по отдельности, а в совокупности. Взаимодействие закономерностей отражает суть управления, возможности и сложности их использования в практической деятельности современных организаций.

Использование закономерностей предполагает учет их требований в практической деятельности. Действия менеджера должны соответствовать требованиям закономерностей настолько, насколько это позволяют ему опыт, профессионализм и искусство.

Нужно учитывать, что нельзя управлять деятельностью людей, не представляя, на какой основе и каким образом можно согласовывать их действия, не зная закономерностей управления и не учитывая их действие. Но закономерности управления действуют в совокупности всех законов социально-экономической системы. Это усложняет проблему их использования, которое не может быть оторвано от экономических, социальных и других законов.

Формы использования закономерностей могут быть разными. Они включают определение последствий различных явлений, выработку принципов, ограничений, учет факторов успеха, формулирование рекомендаций, а также разработку показателей, расчетных формул, методик, оценок.

Важнейшим средством практического использования закономерностей управления в современных условиях являются принципы управления. Вместе с тем при формировании и использовании их должны в полной мере учитываться закономерности управления.

Следует заметить, что закономерности управления не выбирают, им следуют, руководствуются, а принципы управления — выбирают и используют в управленческой деятельности.

Тема 3.4 Мотивация деятельности исполнителей

Тема  Сущность и назначение мотивации как функции менеджмента

Мотивация - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои потребности.

В то же время мотивация (мотив) — одно из ключевых понятий психологической теории деятельности, разрабатывавшейся ведущими советскими психологами А. Н. Леонтьевым и С. Л. Рубинштейном. В их формулировке под мотивацией или мотивом надо понимать опредмеченную потребность, хотя их не следует путать с потребностью и целью как таковыми. У человека мотивация имеет под собой также интеллектуальную подоснову, эмоции лишь косвенно влияют на ее процесс.

 

Виды мотивации

Внешняя мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности. Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах называется положительной. Мотивация основанная на отрицательных стимулах называется отрицательной. Связь мотивации с внутренними потребностями Сoглacнo тeopии Мacлoy, вce пoтpeбнocти чeлoвeкa мoжнo paздeлить нa пять гpyпп:

• физиoлoгичecкиe пoтpeбнocти — нeoбxoдимыe для выживaния;

• пoтpeбнocти в бeзoпacнocти и yвepeннocти в бyдyщeм;

• coциaльныe пoтpeбнocти — пoтpeбнocти в пpичacтнocти к кaкoмy-либo чeлoвeчecкoмy cooбщecтвy, гpyппe людeй;

• пoтpeбнocти в yвaжeнии, пpизнaнии;

• пoтpeбнocти caмoвыpaжeния.

Рacпoлaгaя пoтpeбнocти в видe cтpoгoй иepapxичecкoй cтpyктypы, Мacлoy пoкaзывaл, чтo пoтpeбнocти низшиx ypoвнeй (физиoлoгичecкиe и пoтpeбнocти в бeзoпacнocти) тpeбyют пepвooчepeднoгo yдoвлeтвopeния. Пpeждe чeм пoтpeбнocть cлeдyющeгo ypoвня cтaнeт нaибoлee мoщным oпpeдeляющим фaктopoм в пoвeдeнии чeлoвeкa, дoлжнa быть yдoвлeтвopeнa пoтpeбнocть бoлee низкoгo ypoвня (пpичeм нeoбязaтeльнo пoлнocтью). Мeнeджepy нeoбxoдимo нaблюдaть зa пoдчинeнными, чтoбы oпpeдeлить, кaкиe aктивныe пoтpeбнocти движyт ими.

Мотивация как средство эффективного менеджмента

Система мотивации – это эффективный инструмент менеджера (См. Организация как функция менеджмента, Коммуникации как функция менеджмента, Планирование как функция менеджмента, Контроль как функция менеджмента). Чтобы управлять текущей ситуацией, непосредственный руководитель должен гибко и оперативно менять механизмы мотивации, подстраиваясь под текущие условия и задачи. При разработке систем мотивации надо учитывать «заказчиков» и «исполнителей» работы, за которую устанавливается оплата (кто и для кого делает работу). Если умело связать оценку работы исполнителя со стороны заказчика с системой оплаты, это принесет наибольший эффект, т.к. будет побуждать исполнителя лучше «выкладываться», поскольку от него зависит уровень его зарплаты. Заказчиками и исполнителями по отношению друг к другу в рамках компании могут быть два подразделения, группа специалистов, либо просто два работника. Мотивация включает в себя как материальный, так и нематериальный аспект.

Оценивание и мотивация

В психологическом смысле выделяют три разновидности оценивания:

поощрительное,

порицательное,

замалчивающее.

В ходе экспериментального исследования три группы молодых людей в лабораторных условиях выполняли одну и ту же работу, при этом независимо от результатов: первую группу поощряли одобрением, вторую группу порицали замечанием, третью группу обходили вниманием. Оказалось, что наихудшие результаты показала третья группа, немного лучшие — вторая, а наилучшие — первая группа.

Руководитель не должен отмалчиваться, когда есть возможность дать оценку работе. При этом (если результаты оставляют желать лучшего) старайтесь не говорить работнику, что у него получается все плохо, разумнее сообщить, что у него есть способности и все возможности работать лучше. Тем самым оценка выполняет функцию стимулирования. Однако далеко не всегда руководитель усматривает в своем управленческом воздействии наличие фактора мотивации для подчиненного.

Существует 14 факторов психологического значения оценивания:

1. каждая конкретная оценка несет в себе элементы стимулирования и мотивации;

2. оценка работы, а также поведения и личности работника является предпосылкой изменения отношения к работе оцениваемого работника (может как активизировать, так и дезактивизировать поведение);

3 разновидности поощрения (одобрение, похвала, премирование и т.д.) улучшают результаты труда в семи-девяти случаях из десяти; • разновидности порицания не улучшают результативности труда в семи-девяти случаях из десяти;

4. оценивание предполагает гармоничное согласование поощрения и порицания с целью реализации воспитательной функции как для объекта воздействия (конкретно работника), так и для окружающих членов трудового коллектива;

5. общая и частичная оценки имеют различное психологическое значение. Общая оценка (как положительная, так и отрицательная) не обеспечивает необходимого результата воздействия на работника, она способствует формированию завышенной самооценки, зазнайства, снижению самокритичности, развитию неуверенности в своих способностях, подрывает веру человека в себя.

Поэтому психологически более обоснованной является положительная частичная оценка конкретных поступков, действий, достижений или промахов;

6. эффективность оценивания определяется психологическими особенностями оцениваемого человека;

7. унификация стимулирования (поощрения, порицания) снижает эффективность стимулирования на каждом последующем этапе оценки, то есть работники становятся безразличными;

8. независимо от величины денежного вознаграждения для работника остается важным поддержание его престижно-статусных потребностей, подтверждение профессионализма и серьезного значения его работы для всего коллектива;

9. оценка «замалчиванием» способствует дезорганизации продолжения работы. Недостаток информации о результатах своего труда может стать причиной информационного стресса работника, источником психологического дискомфорта;

10. каждый работник как человек имеет предельное представление о самом себе, но руководитель не всегда принимает во внимание сочетаемость собственной оценки и самооценки работника;

11. руководитель нередко переносит свое отношение и свою оценку, связанные с аспектом работы, на качество (особенно при отрицательной оценке) всей работы;

12. руководитель переходит от оценки аспектов и всей работы в целом к оценке личностных качеств человека;

13 человек сравнительно более чувствителен к оценке, относимой к его личности, чем к результатам своей деятельности;

14 эффективность оценки работы обусловливается отношением человека к работе (если человек безразличен к работе, то ее оценка ему также безразлична.

Тема Механизм мотивации персонала.

Механизм мотивации – совокупность закономерных связей и отношений, определяющих переход от актуализированных потребностей, реализуемых при помощи труда к трудовому поведению.

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Путь к эффективному управлению производством лежит через понимание мотивации трудовой деятельности работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами.

Мотивы (франц., ед. число motif, от лат. moveo - двигаю) – побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия.

Структура мотивов трудового действия формируется из трех основных компонентов:

·                     Сознание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (деятельности)

·                     Представление о тех благах, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд

·                     Мысленное построение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.

Выбор человеком варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены, которую он должен заплатить за результаты.

Мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребности самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.

При анализе мотивации необходимо сосредоточиться на факторах, которые побуждают действия и усиливают их. Это потребности, мотивы и стимулы.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, активизирует его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил. Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа.

1.                  Возникновение потребности (голод, жажда, влечение к другому человеку, желание получить образование и т.п.)

2.                  Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес и симпатию, или загасить эмоции, поступить в вуз или заняться самообразованием и т.п.)

3.                  Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, анализ альтернатив, выбор решения и т.п.)

4.                  Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Потребности и интересы – основополагающие понятия, раскрывающие сущность мотива трудового действия. Потребности вызывают заботу индивида о необходимых средствах и условиях собственного существования и самосохранения, мобилизуют стремление к устойчивому сохранению равновесия со средой обитания (жизненной и социальной).

Потребности, являясь внутренним побудителем активности, выражают определенные блага, необходимые в каждом конкретном случае для поддержания жизнедеятельности организма, человека, социальной группы, общества в целом.

Потребности – это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В зависимости от объекта различают материальные, духовные и социальные потребности.

Материальные (биологические) потребности – это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище, одежде, транспорте и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии.

Духовные потребности выражаются в самоактуализации и самовыражении человека через творчество. Потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту для отдельного развивающегося человека или к снижению, когда человек деградирует.

Социальные потребности – это потребности в привязанности, принадлежности к коллективу, общении, заботе о других и внимание к себе, участии в современной рудовой деятельности, реализуемые в обществе.

Потребности играют одну из важнейших ролей в общем процессе мотивации трудового поведения. Они стимулируют поведение, когда осознаются работниками. В этом случае потребности принимают конкретную форму – форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам и предметам.

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. правильно говорить, что стимул – это побуждение к действию или причина поведения человека. В современном понятии различают четыре основные формы стимулов:

1.                  Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания до лишения имущества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, перевод на другую должность, перенос отпуска, выговор, увольнение с работы.

2.                  Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждения за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобили или мебели, ссуды на строительство жилья и т.п.

3.                  Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикация в прессе, правительственные награды и др.

4.                  Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающее его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, строительство города (моста), съемка фильма, получение второго высшего образования и др. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Мотивационное ядро (комплекс) - группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника.

Сила мотива - степень актуальности той или иной потребности для работника.

Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник.

Три типа мотивации работников: 1. работники, ориентированные на содержательность и значимость труда; 2. работники, ориентированные на оплату труда и другие материальные ценности; 3. работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

1.  Другая классификация типов мотивации работников:

-  «Инструментально» мотивированный работник ориентирован на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. Индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям.

-  «Профессионально» мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей.

-  «Патриот». Основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности. (Социалистический тип).

-  «Хозяйская мотивация» основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически неограниченны.

- «Люмпенизированный» работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Они не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Тема Теории мотивации, в том числе практические выводы для менеджера

Хорошо мотивированная команда может обеспечить следующие преимущества:

·                     Лучшая производительность. Это может привести к снижению себестоимости, выпускаемых компанией продуктов, и, таким образом, позволит организации продавать свой продукт по более низкой цене и обеспечить себе преимущество на рынке.

·                     Более низкий уровень невыхода на работу, поскольку сотрудники довольны своей трудовой жизнью.

·                     Снижение текучести кадров (количество работников, покидающих бизнес). Это может привести к снижению затрат на обучение и подбор персонала.

·                     Довольные работники обеспечивают компании хорошую репутацию как работодателя, что облегчает поиск лучших талантов.

·                     Мотивированные сотрудники могут улучшить качество продукта и обслуживания клиентов.

Какие бывают теории мотивации

Существует несколько направлений в теориях мотивации:

·                     Теории содержания

·                     Теории процесса

Теории содержания сосредотачиваются на том ЧТО мотивирует, в то время как теории процесса сосредотачиваются на том, КАК мотивировано поведение человека. 

Теории содержания – это самые ранние теории мотивации. В рабочей среде они оказали наибольшее влияние на управленческую практику, в то время как в академических кругах они менее всего приняты. Теории содержания также называются теориями потребностей: они пытаются определить наши потребности и связать мотивацию с удовлетворением этих потребностей. Теории содержания не могут полностью объяснить, что мотивирует или демотивирует нас. Теории процессов связаны с тем, как происходит мотивация, и какой процесс может влиять на нашу мотивацию.

Основные содержательные теории: иерархия потребностей Маслоу, теория МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга и другие. 

Основные процессуальные теории: теория Скиннера, теория Врума, теория справедливости Адама, теория постановки целей Локка и другие.

Ни одна теория мотивации не объясняет все аспекты мотивов людей или их отсутствие. Однако, каждое теоретическое объяснение может служить основой для разработки приемов мотивации.

Содержательные теории

Теория Маслоу Маслоу сосредоточился на психологических потребностях сотрудников. Он выдвинул теорию о том, что в иерархии человеческих потребностей существует пять уровней, которые сотрудники должны выполнять на работе.

Все потребности структурированы в иерархию, и только после того, как более низкий уровень потребностей будет полностью удовлетворен, работник будет мотивирован для удовлетворения следующей потребности в иерархии. Например, человек, который умирает от голода, будет мотивирован на получение базовой заработной платы, чтобы покупать еду, прежде чем беспокоиться о наличии надежного трудового договора или уважения других.

 

Необходимость	В основном	В работе
Самореализация	Образование, религия, хобби, личностный рост	Обучение, продвижение, рост, творчество
Уважение	Одобрение семьи, друзей, сообщества	Признание, высокий статус, ответственность
Причастность	Семья, друзья	Коллеги, клиенты, руководители, подчиненные
Безопасность	Свобода от войны, насилия	Охрана труда, медицинское страхование
Физиология	Еда, вода	Тепло, воздух, базовая зарплата

Основное в теории Маслоу:

·                     Работники мотивированы удовлетворением каждого уровня потребностей в порядке их продвижения по иерархии.

·                     Уровни потребностей: физический, безопасность, социальная, самооценка, самореализация.

·                     Компания должна полностью удовлетворить более базовый уровень потребностей сотрудников, прежде чем они будут мотивированы достигать более высоких уровней потребностей.

Теория Герцберга

Герцберг имел тесные связи с Маслоу и верил в двухфакторную теорию мотивации. Он утверждал, что существуют определенные факторы, которые бизнес может внедрить:

·                     Факторы, которые непосредственно мотивируют сотрудников работать больше (мотиваторы);

·                     Факторы, которые могли бы мотивировать работника, но сами по себе не мотивировали бы сотрудников работать больше (гигиенические факторы).

Мотиваторы больше относятся к самой работе. Например, насколько интересна работа и сколько возможностей она дает для дополнительной ответственности, признания и продвижения по службе. Гигиенические факторы окружают работу. Например, работник будет работать только в том случае, если предприятие обеспечило разумный уровень заработной платы и безопасные условия труда, но эти факторы не заставят его работать усерднее.

Основное в теории Герцберга:

·                     Сотрудники мотивированы работать больше, если у них есть, например, больше ответственности, больше интересной работы, больше похвалы за хорошую работу.

·                     Сотрудники могут лишиться мотивации, если гигиенические факторы не соблюдаются, например, оплата, условия труда, отношения с коллегами.

Теория Макклелланда

Теория Макклелланда отличается от теории Маслоу, которая фокусируется на удовлетворении существующих потребностей, а не на их создании или развитии. 

Макклелланд определил три основные потребности:

·                     Достижение: необходимость достижения и демонстрации компетентности или мастерства.

·                     Принадлежность: потребность в любви, принадлежности и родстве.

·                     Власть: необходимость контролировать свою работу или работу других.

Макклелланд утверждает, что у всех нас есть эти три потребности в той или иной форме, независимо от возраста, пола, расы или культурного происхождения. Потребности каждого человека изучаются через их жизненный опыт и не являются врожденными. Вот почему эту теорию иногда называют теорией изученных потребностей.

Например, в то время как некоторые люди могут желать власти, не каждый хочет быть могущественным любой ценой. Точно так же, хотя некоторые люди избегают внимания любой ценой, многие все-таки хотят получать небольшую похвалу. Большинство людей не существует в крайностях каждой потребности.

Потребность в достижении	Потребность во власти	Потребность в принадлежности
Выполнять сложные задачи, ставить рекорды или делать что-то, что раньше не делали.	Желание быть ответственным за других.	Следовать социальным нормам организации, опасаясь отвержения.
Результаты должны быть под контролем и основываться на усилиях, а не на внешних факторах.	Радость от побед и соревнований.	Наслаждаться сотрудничеством, но не любить конкурентные ситуации.
Получать отзывы о своей работе.	Наслаждение статусом и мотивация других.	Избегать рискованных ситуаций и неопределенности.
Избегать ситуаций высокого и низкого риска. Ситуации с низким риском не дают смысла в достижении, а ситуации с высоким риском слишком сильно находятся вне контроля.	Использование только выигрышных аргументов.	Желание принадлежать группе.

Основное в теории Макклелланда:

·                     Теория трех потребностей может помочь определить ключевые мотиваторы, управляющие вашими сотрудниками, а затем использовать эту информацию, чтобы помочь получить максимальную отдачу от каждого члена команды.

·                     Вы можете сделать это, изменив способ обратной связи, цели, стиль руководства и подход, которым вы пытаетесь их мотивировать.

Теории процесса

Теория Врума

Теория выжидательной мотивации была разработана Виктором Х. Врумом и расширена Портером и Лоулером.

Теория строится на предположении, что наше поведение основано на сознательном выборе из набора возможных альтернативных поведений. Согласно теории ожидания, поведение, которое мы выбираем, всегда будет тем, что максимизирует наше удовольствие и минимизирует негативные эмоции.

Эта теория призвана объединить многие элементы предыдущих теорий. Она сочетает перцептивные аспекты теории справедливости с поведенческими аспектами других теорий. 

Основное в теории Врума

Теория ожидания является теорией мотивации на рабочем месте. В ней говорится, что человек в вашей команде будет мотивирован, когда он верит, что может достичь своих целей и знает, что будет вознагражден за них, и он ценит награду. Таким образом, заслуженно награждая всех членов команды, вы можете создавать высоко мотивированный персонал и высокоэффективные команды.

Теория Скиннера

Теория мотивации подтверждения была разработана американским психологом Б. Ф. Скиннером. Теория утверждает, что внутренние потребности людей можно игнорировать, когда вы пытаетесь мотивировать их вести себя определенным образом. Зачем? Потому что это предполагает, что люди учатся изменять свое поведение в зависимости от того, что происходит с ними, если вести себя определенным образом и использовать рычаги.

Четыре фактора, которые являются рычагами мотивации:

·                     Положительное подтверждение – это вознаграждение, которое вы даете сотруднику, когда он демонстрирует желаемое поведение. Положительное подтверждение побуждает сотрудника продолжать демонстрировать это поведение. 

·                     Отрицательное подтверждение также использует награды. Здесь сотрудник получает вознаграждение за желаемое поведение, путем удаления чего-то неприятного. 

·                     Наказание происходит, когда вы используете негативные последствия на рабочем месте, чтобы удержать или остановить членов команды от нежелательного поведения. 

·                     Последствия относятся к остановке положительных подкреплений. Вы можете остановить поведение, отказавшись от положительного подтверждения, которое привело к такому поведению. 

Чтобы добиться желаемого изменения поведения, подкрепление должно быть постоянным. Существует два подхода, которые вы можете использовать для обеспечения подкрепления:

·                     Непрерывное подтверждение происходит, когда желаемое поведение усиливается каждый раз, когда оно наблюдается.

·                     Прерывистое подтверждение происходит, когда подкрепление дается периодически, это может быть как фиксированный день и время, так и периодически.

Основное в теории Скиннера

Теория подкрепления пытается объяснить, что мотивирует хорошее и плохое поведение на рабочем месте. Это также дает нам механизм влияния на поведение нашей команды, используя то, что теория называет подтверждением, наказанием или исчезновением.

Подтверждение относится к вознаграждениям, которые используются для поощрения хорошего поведения, а наказания используются для уменьшения плохого поведения. Последствие похоже на наказание, но включает в себя устранение награды.

Тема 3.5 Контроль производственной деятельности

Тема Сущность и назначение контроля как функции менеджмента

Виды контроля производственной деятельности

Контроль – одна из функций менеджмента, представляет собой, с одной стороны, тщательную проверку и анализ хода выполнения работ, а с другой, - наблюдение за процессами деятельности в целях предотвращения и устранения отклонений от них. Контроль реализует идею обратной связи, т.е предачи информации с выхода объекта управления на вход управляющей системы. Поэтому контроль является необходимым условием функционирования организации и выполнения других функций менеджмента. Контроль- это оценка состояния дел, на основе которой выносится решение о необходимости принять соответствующие меры, корректирующие ход процесса. Причины контроля: неопределенность, сложность и динамичность среды; необходимость предупреждения кризисных ситуаций; поддержание стабильного развития предприятия путем сопоставления фактических и плановых показателей.

Место среди других функций: в процессе организации работы компании всегда необходимо уметь ответить на: как проведены подготовительные работы, и какой получен результат.

Без контроля нельзя заниматься координацией и стимулированием (так как надо проверять рабочих кто сколько сделал, чтобы знать кого как стимулировать).

Содержание фун-ии контроля заключается в сборе, анализе и обработке информации о состоянии контролируемого объекта.

Стратегический, или управленческий, контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан со стратегическим планированием и управлением.

Тактический, или административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

Контроль бывает внешний(осуществляется контрольным органом во внешней среде организации, гос.органы, налоговые, судебные инспекции) и внутренний(осуществляется лицом-элементом внутренней среды организации, это контроль качества и производства, финансовый, административный).

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние.

Система контроля должна распространяться на все аспекты деятельности, но при этом не принимать тотальный характер, не оставляя места инициативе и свободе действий. Руководитель не должен отвергать систему делегирования полномочий, считая, что всю работу нужно проверять за подчиненными. Это приведет к не уделению должного внимания стратегическим вопросам и к падению мотивации среди служащих.

Формы:

1. предварительный контроль: управленческий (позволяет определить, принято ли управленческое решение, правильно ли оно оформлено, доведено ли это решение до исполнителя, понимают ли они это решение, компетентность, добросовестность служащих) и ресурсный (достаточно ли ресурсов, качество сырья и материалов).

Проводится до фактического начала работ, призван предотвращать потенциальные ошибки. Но возможно смещение ответственности (виновный будет валить вину на контролера, говоря, что эту ошибку он должен был предотвратить).

2. текущий контроль – основная форма. Контроль за тем как идет ход выполнения работ. Характерени для производственных процессов. Требует быстрого поступления информации по каналу обратной связи. Выступает как учет материальных ресурсов, необходим также в отношении персонала, но не должен превышать определенного уровня.

3. итоговый контроль определяет результаты работы. Включает контроль качества. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем  не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

К негативным формам контроля можно отнести:

- односторонний контроль. Исполнитель не знает результатов контроля своей деятельности, теряет ориентиры в дальнейшей работе, не делает выводы, подрывается мотивация. Такой контроль бесплоден.

- скрытый контроль. Часто практикуется в конфликтных ситуациях, в форме сбора негативной информации и использования ее как оружие против противника. В огромных размерах такой контроль разлагает организацию.

- формальный контроль. Проверке подвергаются не истинные результаты деятельности, а вторичные показатели, нет реального эффекта, хотя потрачены деньги. Говорит о неправильной организации системы контроля.

Этапы контроля:

1. Установление (определение) стандартов, эталонов: определение показателей результативности. Стандарт – это конкретные цели, степень достижение которых поддается измерению. Он должен иметь временные рамки.

2. Сравнение полученных результатов со стандартами: определяется масштаб отклонений (допустимые и недопустимые), принцип исключения, измерение результатов. Надо выяснить насколько отклонение значительно от плана.

3. Возможные действия: ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть стандарты (были установлены нереальные стандарты – заниженные или завышенные).

Тема Нормы трудового законодательства по дисциплинарным взысканиям

1. Понятие дисциплины труда. Согласно ст. 189 ТК РФ дисциплина труда - обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с законом, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором.

Работодатель обязан в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда.

Трудовой распорядок определяется правилами внутреннего трудового распорядка.

Правила внутреннего трудового распорядка - локальный нормативный акт, регламентирующий в соответствии с законом порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя.

Для отдельных категорий работников действуют уставы и положения о дисциплине, устанавливаемые федеральными законами.

В соответствии со статьей 191 ТК РФ работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии).

Другие виды поощрений работников за труд определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка, а также уставами и положениями о дисциплине. За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам.

2. Основание и виды дисциплинарной ответственности. Дисциплинарный проступок. Основанием дисциплинарной ответственности является совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей. За совершение дисциплинарного проступка работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания (меры общей дисциплинарной ответственности):

·                      

o         замечание;

o         выговор;

o         увольнение по соответствующим основаниям.

Федеральными законами, уставами и положениями о дисциплинедля отдельных категорий работников могут быть предусмотрены также и другие дисциплинарные взыскания(меры специальной дисциплинарной ответственности).

Не допускается применение дисциплинарных взысканий, не предусмотренных федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине.

При наложении дисциплинарного взыскания должны учитываться:

·                      

o         тяжесть совершенного проступка;

o         обстоятельства, при которых он был совершен.

3. Порядок наложения и снятия дисциплинарных взысканий. Согласно ст. 193 ТК РФ до применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от работника письменное объяснение. Если по истечении двух рабочих дней указанное объяснение работником не предоставлено, то составляется соответствующий акт.

Непредоставление работником объяснения не является препятствием для применения дисциплинарного взыскания.

Дисциплинарное взыскание применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка, не считая времени болезни работника, пребывания его в отпуске, а также времени, необходимого на учет мнения представительного органа работников.

Дисциплинарное взыскание не может быть применено позднее шести месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии, проверки финансово-хозяйственной деятельности или аудиторской проверки - позднее двух лет со дня его совершения. В указанные сроки не включается время производства по уголовному делу.

За каждый дисциплинарный проступок может быть применено только одно дисциплинарное взыскание.

Приказ (распоряжение) работодателя о применении дисциплинарного взыскания объявляется работнику под роспись в течение трех рабочих дней со дня его издания, не считая времени отсутствия работника на работе. Если работник отказывается ознакомиться с указанным приказом (распоряжением) под роспись, то составляется соответствующий акт.

Дисциплинарное взыскание может быть обжаловано работником в государственную инспекцию труда и (или) органы по рассмотрению индивидуальных трудовых споров.

В соответствии со ст. 194 ТК РФ если в течение года со дня применения дисциплинарного взыскания работник не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию, то он считается не имеющим дисциплинарного взыскания.

Работодатель до истечения года со дня применения дисциплинарного взыскания имеет право снять его с работника по собственной инициативе, просьбе самого работника, ходатайству его непосредственного руководителя или представительного органа работников.

4. Понятие охраны труда. Согласно ст. 209 ТК РФ охрана труда – это система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

Требования охраны труда - государственные нормативные требования охраны труда и требования охраны труда, установленные правилами и инструкциями по охране труда.

Основными направлениями государственной политики в области охраны труда являются:

·                      

o         обеспечение приоритета сохранения жизни и здоровья работников;

o         принятие и реализация федеральных законов и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, законов и иных нормативных правовых актов субъектов Российской Федерации в области охраны труда, а также федеральных целевых, ведомственных целевых и территориальных целевых программ улучшения условий и охраны труда;

o         государственное управление охраной труда;

o         государственный надзор и контроль за соблюдением государственных нормативных требований охраны труда;

o         государственная экспертиза условий труда;

o         установление порядка проведения аттестации рабочих мест по условиям труда и порядка подтверждения соответствия организации работ по охране труда государственным нормативным требованиям охраны труда;

o         содействие общественному контролю за соблюдением прав и законных интересов работников в области охраны труда;

o         профилактика несчастных случаев и повреждения здоровья работников;

o         расследование и учет несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

o         защита законных интересов работников, пострадавших от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, а также членов их семей на основе обязательного социального страхования работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

o         установление компенсаций за тяжелую работу и работу с вредными и (или) опасными условиями труда;

o         координация деятельности в области охраны труда, охраны окружающей природной среды и других видов экономической и социальной деятельности;

o         распространение передового отечественного и зарубежного опыта работы по улучшению условий и охраны труда;

o         участие государства в финансировании мероприятий по охране труда и др.

5. Обязанности работника и работодателя в сфере охраны труда. Согласно ст. 212 Трудового кодекса РФ[1] обязанности по обеспечению безопасных условий и охраны труда возлагаются на работодателя.

Работодатель обязан обеспечить:

·                      

o         безопасность работников при эксплуатации зданий, сооружений, оборудования, осуществлении технологических процессов, а также применяемых в производстве инструментов, сырья и материалов;

o         применение сертифицированных средств индивидуальной и коллективной защиты работников;

o         соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте;

o         режим труда и отдыха работников в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права;

o         приобретение и выдачу за счет собственных средств сертифицированных специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты, смывающих и обезвреживающих средств в соответствии с установленными нормами работникам, занятым на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, а также на работах, выполняемых в особых температурных условиях или связанных с загрязнением;

o         обучение безопасным методам и приемам выполнения работ и оказанию первой помощи пострадавшим на производстве, проведение инструктажа по охране труда, стажировки на рабочем месте и проверки знания требований охраны труда и др.

В соответствии со ст. 214 ТК РФ работник обязан:

·                      

o         соблюдать требования охраны труда;

o         правильно применять средства индивидуальной и коллективной защиты;

o         проходить обучение безопасным методам и приемам выполнения работ и оказанию первой помощи пострадавшим на производстве, инструктаж по охране труда, стажировку на рабочем месте, проверку знаний требований охраны труда;

o         немедленно извещать своего непосредственного или вышестоящего руководителя о любой ситуации, угрожающей жизни и здоровью людей, о каждом несчастном случае, происшедшем на производстве, или об ухудшении состояния своего здоровья, в том числе о проявлении признаков острого профессионального заболевания (отравления);

o         проходить обязательные предварительные (при поступлении на работу) и периодические (в течение трудовой деятельности) медицинские осмотры (обследования), а также проходить внеочередные медицинские осмотры (обследования) по направлению работодателя в случаях, предусмотренных Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами.

Тема Сущность и назначение руководства как функции менеджмента

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы и решения в жизнь.

Ранее мы рассматривали «организацию» с позиции системного образования и понимали под ней – предприятия, фирмы, компании и т.д. Но термин «организация» употребляется, кроме того, в смысле действия или процесса – организационной деятельности руководства организации, ведущих к образованию и совершенствованию взаимодействий между частями целого: подразделениями на предприятии, работниками в подразделениях и т.д.

Функция организации деятельности (организовывание) состоит в создании структуры управления организации, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления. Организация как функция управления непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

При реализации функции организации условно выделяют три важных аспекта:

·                     Построение организационной структуры управления: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций;

·                     Определение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных). При решении данного вопроса должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц;

·                     Обеспечение этих взаимоотношений – распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительских актов.

Сущностью организации как функции управления является создание системы, включающей управляющую и управляемую подсистему, которая наиболее полно отвечает требованию эффективного достижения целей деятельности.

При определении содержания организационной деятельности необходимо определиться с входом и выходом данной функции.

Входом являются результаты по выполнению предшествующей функции управления – планирования, т.е. приступая к осуществлению процесса организационной деятельности, мы уже имеем определенные в результате планирования систему целей, состав финансовых, материальных и других ресурсов.

Выходом реализации этой функции управления является результат деятельности – создание реальных организаций, способных эффективно осуществлять процесс деятельности.

Перечисленные задачи являются содержанием и одновременно структурой организации.

Содержание организации как функции управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования хозяйственной организации.

Тема Понятие и концепции лидерства

Лидер определяется как:

·                личность, которая находится в центре групповой активности. Данный подход акцентирует поляризацию и расположение членов группы вокруг лидера. Положение лидера способствует получению ему максимума информации и оказанию большего влияния (в отличие от других членов группы). Чаще всего, лидер находится в центре внимания группы. Но далеко не все индивиды, которые попадают в центр внимания, фактически являются лидерами.

·                личность, которая способна привести группу к намеченной цели. При данном подходе существует привлечение внимания к проблематичной роли лидера представленной, определением общей цели и разъяснением ее всем членам группы.

·                личность, что лидером назвала сама группа. При данном подходе привлекается внимание к важности индивидуального и группового восприятия друг друга членами группы, к важности их взаимной оценки.

·                личность, оказывающая влияние на групповые характеристики, изменяющая их.

·                личность, носящая формальный статус лидера и управляющая групповой деятельностью.

·                личность, которая выработала характерные лидерские модели поведения.

·                личность, пользующаяся поддержкой членов группы и способная оказывать влияние на их поведение, без привлечения внешней силы и власти.

Лидерство является способностью оказывать влияние на индивидов и группы людей и вести их за собой к достижениям цели. Как было сказано выше, лидеры бывают формальными - назначенными «сверху» - и неформальными – их выбирают сами люди «снизу». Это и определяет коренное отличие между руководством и лидерством. Оптимальный вариант непосредственно для организации является, как показывает практика, когда руководитель коллектива выполняет в то же время роли и неформального и формального лидера. В данной ситуации сложилась идеальная ситуация: генеральный директор является как лидером формальным, так и лидером неформальным.

Подходы к изучению лидерства:

Подход с позиции личных качеств (1930-е гг.) объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств. Однако практикой наличие стандартного набора качеств, который приводит к достижению успеха во всех ситуациях, не подтверждено.

Поведенческий подход (1940-50-е гг.) рассматривает лидерство как набор образцов поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) утверждает, что решающую роль для эффективности лидерства играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

Современные подходы (1990-е гг.) постулируют эффективность адаптивного руководства — руководства, ориентированного на реальность. Оно означает применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией. Это позволяет трактовать лидерство не только как науку, но и как искусство управления.

Решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

Основными ситуационными теориями лидерства являются модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара, модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др.

В основе большинства ситуационных моделей лежит положение о том, что выбор адекватного стиля руководства определяется в результате анализа природы управленческой ситуации и определения ее ключевых факторов.

Современные подходы к эффективному лидерству включают концепцию субститутов и усилителей влияния, само- и сверхруководство, тренерский стиль, трансформационное руководство и харизматический подход.

В частности, трансформационное руководство и харизматический подход появились в последние годы на основе попыток сформулировать качества лидеров, которые придают им ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяя увлекать за собой людей. Установлено, что те, кто идет за харизматическими лидерами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать значимых результатов. Такого рода лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений.

Предлагается несколько новых идей управления и лидерства:

- поддержка только высокоприбыльных проектов — активность внутри фирмы для повышения ее прибыльности;

- введение полной автономии линейных менеджеров, находящихся в контакте с потребителями, разрешение им организовывать работу по своему усмотрению, изменять технологии для удовлетворения запросов клиентов;

- управление помимо существующей иерархии;

- использование формальной и неформальной информационных сетей, объединяющих автономные элементы. [1, c. 109]

Тема 3.7 Управленческие решения

Тема Виды управленческих решений. Стадии управленческих решений

Отражая многогранность и сложность взаимодействия объективных и субъективных факторов, действующих в производственных системах, управленческие решения отличаются многообразием форм. Классификация управленческих решений позволяет систематизировать информацию и ситуации (табл. 6.1).

Обычно в принятии управленческого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

Способ принятия управленческого решения, основанный только на суждении, не очень надежен, так как здравый смысл встречается достаточно редко, хотя метод является достаточно дешевым и быстрым.

Суждение очень часто невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде имела место, а менеджер стремится действовать так, как действовал раньше в другой ситуации, а потому рискует упустить хороший результат в новой ситуации, сознательно или бессознательно отказываясь от ее детального анализа.

Интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор человека правилен. Характерны для оперативного управления.

Таблица 6.1

Классификация управленческих решений

В основе решений, основанных на суждении, лежат знания, осмысленный опыт прошлого и здравый смысл. Характерны для оперативного управления.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Характерны для стратегического и тактического управления.

Менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности, и его шансы на правильный выбор решения не очень высоки.

Управленческие решения принимаются людьми, а потому их характер во многом зависит от личности менеджера, непосредственно участвующего в их разработке.

Уравновешенные решения принимает менеджер, внимательно и критически относящийся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

Импульсивные решения характерны для менеджера, который легко генерирует самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить.

Инертные решения – результат осторожного поиска менеджера. В них уточняющие и контролирующие действия преобладают над генерированием идей, где трудно обнаружить оригинальность, новаторство, блеск.

Если менеджер не нуждается в тщательном обосновании своих гипотез, уверен в себе, то может не испугаться любых трудностей и принять рискованные решения.

Осторожные решения появляются тогда, когда менеджер тщательно оценивает все варианты, критично подходит к делу. Решения не отличаются новизной и оригинальностью.

 Требования, предъявляемые к управленческому решению

Принимаемое менеджером управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

• быть научно обоснованным, компетентным;

• приниматься на основе достоверной, полной и своевременной информации с анализом и оценкой возможных альтернатив;

• быть непротиворечивым;

• иметь ясную направленность и адресность;

• отличаться своевременностью и быстродействием;

• обладать точностью и ясностью;

• быть контролируемым;

• иметь комплексный характер;

• обладать полномочностью;

• быть экономичным и эффективным.

Процесс подготовки и реализации управленческого решения предусматривает выполнение в определенной последовательности целого ряда работ, включающих фазу принятия и фазу реализации управленческого решения (рис. 6.1).

Рис.11. Алгоритм подготовки и реализации управленческих решений

При разработке управленческого решения очень важно правильно выбрать критерии – показатели, характеризующие варианты решений и используемые для оценки и выбора.

Очень важно при этом определить вес (значимость) критерия – количественное выражение относительной важности каждого используемого для оценки и выбора критерия в сравнении с остальными критериями.

Действенность принимаемого менеджером управленческого решения существенно зависит от правильного выбора степени участия подчиненных в принятии и осуществлении решения. При этом возможно как полное неучастие подчиненных (решение принимается менеджером единолично), так и совместная с менеджером выработка и принятие решения (коллективное решение).

Основные факторы выбора степени участия – квалификация подчиненных, их добросовестность и ответственность.

В системе принятия управленческих решений выделяют управленческую операцию и управленческую процедуру.

Управленческая операция – технологически нерасчленимый процесс обработки управленческой информации, поступающей в данное структурное подразделение (рис. 6.2).

Рис. 12. Управленческая операция

Управленческая процедура – комплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной цели (рис. 6.3).

Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления привели к необходимости разработки специальных методов, облегчающих обоснование и выбор управленческих решений в условиях неопределенности.

Для устранения неопределенности, причиной которой является наличие многих критериев, используют опыт, интуицию лица, принимающего решения.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации решения, в том числе связанных с ними затратах и результатах.Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации решения неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

Рис.13. Управленческая процедура

Тема Этапы и методы принятия рационального управленческого решения

Классический подход к принятию рационального управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

1.Определение проблемы. У истоков любого рационального решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке. Обнаружение проблемы - осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть, наметить возможные альтернативы, т.е. нужно выделить все возможные действия, устраняющие причины появления этой проблемы.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей.

5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Рассмотрим основные этапы процесса принятия рациональных управленческих решений.

Получение информации о ситуации. Для адекватного представления ситуации используются не только количественные данные, но и качественные. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий. Получаемая информация о ситуации должна быть достоверной и достаточно полной, иначе принятые решения могут быть ошибочны и неэффективны.

Определение целей. Четкое определение целей является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетных целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.

Разработка оценочной системы. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие. Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации.

Анализ ситуации. Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремиться организация, можно приступать к анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния.

Разработка прогноза развития ситуации. Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Актуально применение методов экспертного прогнозирования в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

Генерирование альтернативных вариантов решений. Необходимо в полной мере использовать информацию о ситуации принятия решений, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

Отбор основных вариантов управленческих воздействий. Предварительный анализ альтернативных вариантов, выраженных в виде идей, концепций, последовательности действий с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов.

Разработка сценариев развития ситуации. Основная задача разработки сценариев – дать лицу, принимающему решение (ЛПР) ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития. Одной из основных задач является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой – позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

Коллективная экспертная оценка. Обеспечение большей обоснованности и, как правило, большей эффективности принимаемых решений. Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы, с тем, чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь. Здесь могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случаях многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.

Принятие решения лицом, принимающим решение. Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. К успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов – экспертов и искусства ЛПР правильно понять, оценить ситуацию и принять верное решение.

Разработка плана действий. Необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и ресурсов, зависит очень многое. Без плана не функционирует ни одна успешная фирма. В то же время следует помнить, что план – это не раз и навсегда заданная догма, ведь мы живем в изменяющемся мире. Если в плане не найдет отражения изменение условий, то успех организации сомнителен.

Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий. Причиной необходимости корректировки плана может стать изменившийся прогноз развития ситуации. Изменения условий реализации плана должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений. Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей.

Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Анализ результатов управленческих воздействий помимо «науки на будущее» может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения. Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

Содержание основных фаз принятия и реализации рационального

управленческого решения

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения  4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме  5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче  5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации  8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Тема 3.8 Коммуникации

Тема Элементы и этапы коммуникационного процесса

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен.

Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. Кит Дэвис подчеркивает важность данного этапа: «Неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя. Лозунг этапа - «не начинайте говорить, не начав думать».

Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Руководители, неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут действовать неудачно, поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Однако вы находитесь в ином положении, чем ваше начальство.

Кодирование и выбор канала. Процесс трансформирования идеи в обращение, которое может быть передано.

Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы кодовых знаков. Умение говорить, писать, жестикулировать, позировать играют важную роль в способности отправителя кодировать передаваемую идею. Система кодирования должна быть известна получателю. В качестве системы кодовых знаков могут выступать:

-речевые системы, в основе которых лежит устная речь;

-системы письма;

-знаки телодвижений;

-язык жестов;

-видеосистемы;

-звуковые системы (например, азбука Морзе) и т.д.

В результате кодирования формируется обращение. Смысл обращения представляет собой принадлежащие отправителю идею. При этом отправитель рассчитывает, что обращение воспримется адекватно заложенному в него смыслу.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

Декодирование. Для того, чтобы процесс коммуникации был завершен, передаваемый блок информации должен быть раскодирован таким образом, чтобы быть приемлемым для получателя. Каждый принимающий интерпретирует (декодирует) передаваемый блок информации с точки зрения своего предыдущего опыта и представлений. Чем тщательнее декодируется передаваемый блок информации, тем эффективнее коммуникация.

Тема Понятие вербального и невербального общения

Общение осуществляется разными средствами. Выделяют вербальные и невербальные средства общения.

Вербальное общение (знаковое) осуществляется с помощью слов. К вербальным средствам общения относится человеческая речь. Специалистами по общению подсчитано, что современный человек за день произносит примерно 30 тыс. слов, или более 3 тыс. слов в час.

Итак, язык - это система знаков и способов их соединения, которая служит орудием выражения мыслей, чувств и волеизъявлений людей и является важнейшим средством человеческого общения.

При невербальном общении средством передачи информации являются несловесные знаки (позы, жесты, мимика, интонации, взгляды, пространственное расположение и т.д.).

К основным невербальным средствам общения относятся:
Кинестика - рассматривает внешнее проявление человеческих чувств и эмоций в процессе общения. К ней относятся:
- жестика;
- мимика;
- пантомимика.

Жестика. Жесты - это разнообразные движения руками и головой. Язык жестов - самый древний способ достижения взаимопонимания. В различные исторические эпохи и у разных народов были свои общепринятые способы жестикуляции. В настоящее время даже предпринимаются попытки создать словари жестов. О той информации, которую несет жестикуляция, известно довольно много. Прежде всего, важно количество жестикуляции. У разных народов выработались и вошли в естественные формы выражения чувств различные культурные нормы силы и частотности жестикуляции. Исследования М. Аргайла, в которых изучались частота и сила жестикуляции в разных культурах, показали, что в течение одного часа финны жестикулировали 1 раз, французы - 20, итальянцы - 80, мексиканцы - 180.

Интенсивность жестикуляции может расти вместе с возрастанием эмоциональной возбужденности человека, а также при желании достичь более полного понимания между партнерами, особенно если оно затруднено.

Мимика. Мимика - это движения мышц лица, главный показатель чувств. Исследования показали, что при неподвижном или невидимом лице собеседника теряется до 10-15% информации. Главной характеристикой мимики является ее целостность и динамичность. Это означает, что в мимическом выражении лица шести основных эмоциональных состояний (гнев, радость, страх, печаль, удивление, отвращение) все движения мышц лица скоординированы. Основную информативную нагрузку в мимическом плане несут брови и губы.

Визуальный контакт, также является исключительно важным элементом общения. Смотреть на говорящего - означает не только заинтересованность, но и помогает сосредоточить внимание на том, что нам говорят. Общающиеся люди обычно смотрят в глаза друг другу не более 10 секунд. Если на нас смотрят мало, мы имеем основания полагать, что к нам или к тому, что мы говорим, относятся плохо, а если слишком много, это может восприниматься как вызов или же хорошее к нам отношение. Кроме того, замечено, что когда человек лжет или пытается скрыть информацию, его глаза встречаются с глазами партнера менее 1/3 времени разговора.

Пантомимика - это походка, позы, осанка, общая моторика всего тела.

Походка - это стиль передвижения человека. Ее составляющими являются: ритм, динамика шага, амплитуда переноса тела при движении, масса тела. По походке человека можно судить о самочувствии человека, его характере, возрасте. В исследованиях психологов люди узнавали по походке такие эмоции, как гнев, страдание, гордость, счастье. Выяснилось, что «тяжелая» походка характерна для людей, находящихся в гневе, «легкая» - для радостных. У гордящегося человека самая большая длина шага, а если человек страдает, его походка вялая, угнетенная, такой человек редко глядит вверх или в том направлении, куда идет.

Поза — это положение тела. Человеческое тело способно принять около 1000 устойчивых различных положений. Поза показывает, как данный человек воспринимает свой статус по отношению к статусу других присутствующих лиц. Лица с более высоким статусом принимают более непринужденную позу. В противном случае могут возникать конфликтные ситуации.

Одним из первых на роль позы человека как средстве в невербальном общении указал психолог А. Шефлен. В дальнейших исследованиях, проведенных В. Шюбцем, было выявлено, что главное смысловое содержание позы состоит в размещении индивидом своего тела по отношению к собеседнику. Это размещение свидетельствует либо о закрытости, либо о расположении к общению.

Поза, при которой человек перекрещивает руки и ноги, называется закрытой. Перекрещенные на груди руки являются модифицированным вариантом преграды, которую человек выставляет между собой и своим собеседником. Закрытая поза воспринимается как поза недоверия, несогласия, противодействия, критики. Более того, примерно треть информации, воспринятой из такой позы, не усваивается собеседником. Наиболее простым способом выведения из этой позы является предложение что-нибудь подержать или посмотреть.

Открытой считается поза, в которой руки и ноги не перекрещены, корпус тела направлен в сторону собеседника, а ладони и стопы развернуты к партнеру по общению. Это - поза доверия, согласия, доброжелательности, психологического комфорта.

Лучший способ добиться взаимопонимания с собеседником - это скопировать его позу и жесты.

Такесика — роль прикосновений в процессе невербального общения. Здесь выделяются рукопожатия, поцелуи, поглаживания, отталкивания и т.п. Доказано, что динамические прикосновения являются биологически необходимой формой стимуляции. Использование человеком в общении динамических прикосновений определяется многими факторами: статусом партнеров, их возрастом, полом, степенью знакомства.

Проксемика - определяет зоны наиболее эффективного общения. Э.Холл выделяет четыре основные зоны общения:
- Интимная зона (15-45 см) - в нее человек допускает только близких себе людей. В этой зоне ведется негромкий доверительный разговор, осуществляются тактильные контакты. Нарушение этой зоны посторонними вызывает физиологические изменения в организме: учащение сердцебиения, рост кровяного давления, прилив крови к голове, выброс адреналина и др. Вторжение «чужого» в эту зону расценивается как угроза.
- Личная (персональная) зона (45 - 120 см) - зона обыденного общения с друзьями, коллегами. Допускается только визуальный - зрительный контакт.
- Социальная зона (120 - 400 см) - зона проведения официальных встреч и ведения переговоров, совещаний, проведения административных бесед.
- Публичная зона (более 400 см) - зона общения с большими группами людей во время лекций, митингов, публичных выступлений и т.д..

В общении также важно обращать внимание на голосовые характеристики, относящиеся к невербальному общению. Просодика - это общее название таких ритмико-интонационных сторон речи, как высота, громкость голоса, его тембр.

Нужно уметь не только слушать, но и слышать интонационный строй речи, оценивать силу и тон голоса, скорость речи, которые практически позволяют выражать наши чувства и мысли.

Хотя природа и наградила людей уникальным голосом, окраску ему они придают сами. Те, кому свойственно резко менять высоту голоса, как правило, бодрее. Общительнее, увереннее, компетентнее и гораздо приятнее, чем люди, говорящие монотонно.

Тема Коммуникационные потоки в организации. Понятие, виды конфликтов.

Коммуникации – передача инф-ции от 1 человека к другому, один из способов доведения человеком до других людей идей, фактов, мыслей, чувств и ценностей.

Цель – добиться от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.

В коммуникации участвуют по крайней мере 2 человека: отправитель и получатель.

Коммуникации – то, что осознает получатель сообщения, а не то, что имеет в виду его отправитель.

Для реализации любой функции управления необходимо движение информации. Основные его формы:

Нисходящие к.-поток информации от высших уровней к нижним. Без хорошо организованного нисходящего потока исполнители не будут понимать цели и задачи организации и, следовательно, их поведение не будет адекватным корпоративным ценностям. Например, если задание отличается высокой степенью неопределенности, то исполнитель обязательно будет испытывать нужду в дополнительной информации.

Восходящие к, обеспечивают обратную связь и информацию, которая необходима для принятия управленческих решений. В коммуникациях этого направления могут быть две проблемы:

1. задержка информации (причина - фильтрация - на каждом уровне управления информация фильтруется руководителями этого уровня, чтобы доводить до сведения вышестоящих только то, что им представляется верным);

2. искажение (причины: - преувеличение собственных достижений и достоинств работника, - боязнь конфликта с начальством).

Горизонтальные к. необходимы для поддержания целостности организации, интеграции организационных целей и ускорения принятия управленческих решений. Они позволяют соединять между собой командные цепочки организации и координировать взаимодействие различных подразделений. Их эффективное функционирование помогает управлять организационным поведением прежде всего потому, что они способствуют формированию равноправных отношений между сотрудниками, что очень важно для обеспечения их удовлетворенности.

Неформальные к. - канал распространения слухов. Особенность слухов - их огромная скорость распространения. Они нередко наносят большой вред организации.

Электронные к. - коммуникативная компьютерная система (электронная почта). Достоинство - высокая скорость, недостаток - отсутствие личного контакта, невозможность передать эмоции и чувства Практика показывает, что попытка полностью заменить межличностные контакты средствами электроники отрицательно сказывается на корпоративной культуре и морали людей.

Конфликт - столкновение несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида или, в межличностных отношениях, - индивидов и групп людей, проявляющихся в форме отрица­тельных переживаний. В ранних трудах по менеджменту существовала точка зрения, по которой конфликты играли негативную роль в организации. В настоящее время существует иной взгляд на проблему: конфликты организации не только возможны, но иногда и желательны. Если конфликт дает дополнительную информацию, помогает найти большее число альтернатив, делает процесс принятия решений более эффективным, он несет в себе положительный заряд, и его называют функциональным. Такой конфликт необходимо поддерживать и использовать для повышения результативности работы. Если же конфликт мешает достижению целей группы (организации), затрудняет принятие решений, его называют дисфункциональным и его необходимо устранять. Конфликт-это одна из форм взаимодействия людей и групп, при котором действия одной стороны столкнувшись с другой, препятствуют реализации цели. Конфликт следует отличать от обычных Противоречий (простого несогласия, несовпадения позиций, противоположность мнений по той или иной проблеме).

 Виды конфликтов;

1. внутри личностный. Одна из форм - ролевой конфликт, возникает, когда человеку даются, например, противоречивые задания и от него требуется взаимоисключающий результат. Другая форма противоречия между производственными требованиями и личными потребностями и ценностями работника. Особая форма - стресс.

2. межличностный конфликт. Возникает между людьми, имеющими разные черты характера, темперамент, взгляды на жизнь, цели, и которые поэтому не могут ладить друг с другом.

3. между личностью и группой. Возникает основном, когда личность находится в противоречии с позицией группы, когда член группы не соблюдает групповые нормы поведения, или руководитель прибегает к непопулярным у сотрудников мерам воздействия.

4. межгрупповой конфликт. Причины: различные подходы к проблемам, преданность группе, борьба за ресурсы. 

Причины конфликтов:

1 распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены, а потребление - нет;

2. организационные изменения. Члены группы по-разному смотрят на необходимость изменений в организации, в результате появляются противоречия в отношениях личности и группы (группы и организации);

3. личностные расхождения;

4. различные системы ценностей и нравственных установок (пример: вам поручили выполнить задание, которое противозаконно. Вам решать, выполнять или нет);

5. угроза статусу. Социальный статус имеет огромное значение, и каждая угроза ему вызывает у человека стремление к его сохранению. Конфликт возникает между теми, на чье достоинство покушаются тем, кто покушается;

6. недостаток доверия;

7. неудовлетворенные коммуникации. Если информация воспринимается неадекватно различными группами или ее членами и несет в себе взаимоисключающие требования, то может быть неточно определе на работа, должностные обязанности, функции, и неизбежен конфликт.

Трудовой конфликт возникает если:

• Противоречие отражает взаимоисключающие позиции субъектов;

• Степень противоборства достаточно высока;

• Противоречие доступно для понимания или непонятно;

• Противоречие возникает мгновенно, неожиданно или накапливается довольно долго, прежде чем возникнут социальные столкновения.

Тема Качество: сущность и показатели. Нормативная документация по обеспечению качества услуг

Понятия и термины, используемые в области управления ка­чеством, определяются международными и национальными стан­дартами. Международный стандарт ИСО 8402—94 устанавливает термины по качеству, поясняет их сущность и то, как они при­меняются в стандартах ИСО серии 9000 «Системы качества». ГОСТ 15467-79 (переиздание 1986 г.) «Управление качеством продук­ции. Основные понятия, термины и определения» устанавливает термины, обязательные для применения в документации всех видов, учебниках, технической и справочной литературе.

Качество - совокупность характеристик объек­та, относящихся к его способности удовлетворять установлен­ные и предполагаемые потребности в соответствии с его назначением.

Объект - то, что может быть индивидуально описано и рассмотрено, т.е. широкое понятие, включающее не только продукцию, но и деятельность или процесс, организацию или лицо.

Продукция - овеществленный результат хозяйственной деятельности, предназначенный для удовлетворения определенных потребностей, т. е. обладающий потребительной стоимостью.

Продукция здесь рассматривается как материализованный ре­зультат процесса трудовой деятельности, обладающий полезными свойствами и предназначенный для удовлетворения потребностей общественного или личного характера. Результаты труда могут быть овеществленными (сырье, материалы, технические устрой­ства, пищевые продукты и т.д.) и неовеществленными (энергия, информация). Термины и понятия, рассматриваемые ниже, отно­сятся только к овеществленным результатам труда.

Учитывая, что свойство продукции является исходной харак­теристикой ее качества, рассмотрим связанные с ним понятия и термины.

Свойство продукции - это объективная особенность, которая проявляется при создании, эксплуатации или потреблении. Термин «эксплуатация» применяется к такой продукции, которая в процессе использования расходует свой ресурс, а «по­требление» относится к такой, которая при ее использовании расходуется сама. Свойства можно разделить на простые и сложные, например надежность изделия является сложным свойством, которое обусловлено относительно простыми его свойствами — безотказностью, долговечностью, ремонтопригод­ностью и сохраняемостью.

Признак продукции - качественная или количест­венная характеристика любых ее свойств или состояний. К каче­ственным признакам можно отнести цвет материала, форму из­делия, наличие на поверхности детали антикоррозийного или декоративного покрытия, способ соединения деталей изделия (сварка, клепка), способ настройки или регулировки техниче­ских устройств (ручной, дистанционный, полуавтоматический). Качественные признаки могут носить альтернативный характер и иметь только два взаимоисключающих варианта, например наличие или отсутствие защитного покрытия на деталях, нали­чие или отсутствие дефектов. В швейных изделиях использова­ние взаимозаменяемых ниток хлопчатобумажных, армирован­ных, лавсановых или капроновых — многовариантный качест­венный признак.

Количественный признак является параметром продукции и может быть одним из показателей ее качества.

Параметр продукции – признак, количественно характеризующий любые её свойства или состояния.

Показатель качества продукции - количественная характеристика одного или нескольких свойств, составляющих ее качество, рассматриваемая применительно к определенным условиям ее создания, эксплуатации и потребления.

Многие показатели качества продукции являются функция­ми ее параметров. Так, показатель долговечности сверла зависит от ширины направляющей ленточки (геометрического параметра) и от механических характеристик материала сверла (структурных параметров).

Рассмотренные понятия «признак», «параметр», «показатель качества продукции» позволяют определить взаимосвязи между ними что, и показано на рис 1.

Номенклатура показателей качества зависит от назначения продукции и определяется количественными характеристиками ее свойств, которые обеспечивают возможность оценки уровня ее качества. Показатели качества имеют наименование и чис­ленное значение.

Классификация показателей качества промышленной продукции.

В зависимости от характера решаемых задач по оценке каче­ства продукции показатели можно классифицировать по раз­личным признакам (табл. 1).

Таблица 1

Классификация показателей качества продукции
Признак классификации	Группы показателей качества продукции
По количеству характеризуемых свойств	Единичные Комплексные Интегральные
По характеризуемым свойствам	Назначения Надежности Экономичности Эргономические Эстетические Технологичности Стандартизации и унификации Патентно-правовые Экологические Безопасности Транспортабельности
По способу выражения	В натуральных единицах (кг, мм, баллы и др. ) В стоимостном выражении
По этапам определения значений показателей	Прогнозные Проектные Производственные Эксплутационные

Единичный показатель характеризуют одно из свойств продукции. Примерами единичных показателей могут служить:

- наработка радиоприемника на отказ;

- калорийность топлива;

- коэффициент вариации проволоки по толщине.

Эти показатели количественно характеризуют следущие свойства:

- безотказность радиоприемника;

- теплотворную способность топлива;

- однородность проволоки по толщине.

Комплексный показатель характеризует совместно несколько простых свойств или одно сложное (состоящее из нескольких простых). Примером комплексного показателя может служить показатель, вычисляемый методом среднего взвешенного

где - показатель i-го свойства оцениваемой продукции;

 - коэффициент весомости показателя.

Из формулы видно, что показатель  характеризует n различных свойств продукции.

Деление показателей на единичные и комплексные является условным из-за условности деления свойств продукции на про­стые и сложные.

Интегральный показатель отражает отношение суммарного полезного эффекта от эксплуатации продукции к суммарным за­тратам на ее создание и эксплуатацию.

Расчет интегральных показателей (И) по техническим уст­ройствам со сроком службы более одного года можно произве­сти по формуле:

где Э - суммарный полезный эффект от эксплуатации или потребления продукции;

Зс - затраты на создание (разра­ботку, изготовление, монтаж и другие единовременные затраты);

Зэ - затраты на эксплуатацию (техническое обслуживание, ремонт и другие эксплуатационные расходы).

Наиболее широкое применение при оценке качества про­дукции производственно-технического назначения находят по­казатели, сгруппированные по характеризующим свойствам.

Показатели назначения характеризуют свойства продукции, определяющие основные функции, для выполнения которых она предназначена, и обусловливают область ее применения. Они подразделяются на показатели функциональной и техниче­ской эффективности (производительность станка, прочность тка­ни); конструктивные (габаритные размеры, коэффициенты сборности и взаимозаменяемости); показатели состава и струк­туры (процентное содержание серы в коксе, концентрация при­меси в кислотах).

Показатели надежности характеризуют свойства безотказно­сти, долговечности, ремонтопригодности и сохраняемости.

Безотказность показывает свойство изделия непрерывно со­хранять работоспособность в течение некоторого времени или некоторой наработки, выражающееся в вероятности безотказной работы, средней наработке до отказа, интенсивности отказов.

Ремонтопригодность - это свойство изделия, заключающее­ся в приспособленности его к предупреждению и обнаружению причин возникновения отказов, повреждений и устранению их последствий путем проведения ремонтов и технического об­служивания. Единичными показателями ремонтопригодности являются вероятность восстановления работоспособного со­стояния, среднее время восстановления. Восстанавляемость изделия характеризуется средним временем восстановления до заданного значения показателя качества и уровнем восстанов­ления.

Сохраняемость - свойство продукции сохранять исправное и работоспособное, пригодное к потреблению состояния в течение и после хранения и транспортирования Единичными показате­лями сохраняемости могут быть средний срок сохраняемости и назначенный срок хранения.

Долговечность — свойство изделия сохранять работоспособ­ность до наступления предельного состояния при установленной системе технического обслуживания и ремонтов. Единичными показателями долговечности являются средний ресурс, средний срок службы.

Понятие «ресурс» применяется при характеристике долго­вечности по наработке изделия, а «срок службы» — при харак­теристике долговечности по календарному времени.

Эргономические показатели, характеризующие систему «че­ловек - изделие - среда использования» и учитывающие ком­плекс гигиенических, антропометрических, физиологических и психологических свойств человека, делятся на следующие группы:

• гигиенические (освещенность, температура, излучение, виб­рация, шум);

• антропометрические (соответствие конструкции изделия размерам и форме тела человека, соответствие распределе­нию веса человека);

• физиологические (соответствие конструкции изделия сило­вым и скоростным возможностям человека);

• психологические (соответствие изделия возможностям вос­приятия и переработке информации).

Показатели экономичности определяют совершенство изделия по уровню затрат материальных, топливно-энергетических и трудовых ресурсов на его производство и эксплуатацию (потреб­ление). Это в первую очередь себестоимость, цена покупки и цена потребления, рентабельность и т. д.

Эстетические показатели характеризуют информационно-художественную выразительность изделия (оригинальность, сти­левое соответствие, соответствие моде), рациональность формы (соответствие формы назначению, конструктивному решению, особенностям технологии изготовления и применяемым мате­риалам), целостность композиции (пластичность, упорядочен­ность графических изобразительных элементов)

Показатели технологичности имеют отношение к таким свой­ствам конструкции изделия, которые определяют его приспособ­ленность к достижению оптимальных затрат при производстве, эксплуатации и восстановлении заданных значений показателей качества Они является определяющими для показателей эконо­мичности. Единичные показатели технологичности — удельная трудоемкость, материалоемкость, энергоемкость изготовления и эксплуатации изделия, длительность цикла технического обслу­живания и ремонтов и др.

Показатели стандартизации и унификации характеризуют на­сыщенность изделия стандартными, унифицированными и оригинальными составными частями, каковыми являются вхо­дящие в него детали, узлы, агрегаты, комплекты и комплексы. К данной группе относятся коэффициент применяемости, коэф­фициент повторяемости, коэффициент унификации изделия или группы изделий.

Патентно-правовые показатели характеризуют степень па­тентной защиты патентной чистоты технических решений, ис­пользованных в изделии, определяющей ее конкурентоспособ­ность на внутреннем и внешнем рынке.

Экологические показатели определяют уровень вредных воз­действий на окружающую среду в процессе эксплуатации или потребления изделия. К ним относятся: содержание вредных примесей, выбрасываемых в окружающую среду; вероятность выброса вредных частиц, газов и излучений, уровень которых не должен превышать предельно допустимой концентрации.

Показатели безопасности характеризуют особенности продук­ции, обусловливающие при ее использовании безопасность чело­века (обслуживающего персонала) и других объектов. Они должны отражать требования к мерам и средствам защиты человека в усло­виях аварийной ситуации, не санкционированной и не предусмот­ренной правилами эксплуатации в зоне возможной опасности.

Показатель, по которому принимается решение оценивать ка­чество продукции, называется определяющим. Свойства, учиты­ваемые определяющим показателем, могут характеризоваться единичными и (или) комплексными (обобщающими) показате­лями качества.

Обобщающие показатели являются средней величиной, учи­тывающей количественные оценки основных свойств продукции и их коэффициентов весомости.

Оптимальным значением показателя качества продукции явля­ется такое, при котором достигается наибольший полезный эффект от эксплуатации (потребления) продукции при заданных затратах на ее создание и эксплуатацию (потребление), расчет которого может быть произведен по ранее приведенной формуле.

Рассмотренные выше показатели качества могут быть ис­пользованы в основном для оценки продукции производствен­ного назначения. Им аналогичны показатели качества предме­тов потребления, однако они должны учитывать специфику на­значения и использования этих предметов.

Например, для оценки качества домашних электрических холодильников используются следующие показатели:

- функцио­нальные (объем холодильной и морозильной камер, номиналь­ная температура последней);

- эстетические и эргономические (внешний вид- дизайн, формы, удобство пользования камерами, дверцами);

- экономичности (удельное потребление энергии на единицу массы продукта, средние межремонтные сроки, средние потери от производимых ремонтов).

При оценке отечественных товаров для населения применяют­ся следующие показатели:

·                     сорт (пищевые продукты, продукция лег­кой промышленности),

·                     группа сложности (бытовая радиоаппара­тура),

·                     марка (цемент, кирпич),

·                     категория качества (видеокассеты).

В мировой практике с целью оценки степени превосходства продукции используется градация (класс, сорт) — категория или разряд, присвоенные продукции, имеющей то же самое функ­циональное применение, но различные требования к качеству. При численном обозначении высшему классу обычно присваи­вается число 1 (с понижением соответственно до 2, 3 и т. п.), а при обозначении количеством каких-либо знаков, например, звездочек, обычно низший класс имеет меньшее количество та­ких знаков.

Согласно Федеральному Закону РФ «О защите прав потре­бителей» 1995 г. по товарам длительного пользова­ния изготовитель обязан устанавливать срок службы, а по про­дуктам питания, парфюмерным товарам, медикаментам, товарам бытовой химии — срок годности. Эти два показателя устанавли­вают сроки, по истечении которых товар представляет опасность для жизни, здоровья и имущества потребителя или становится непригодным для использования по назначению.

Особенности оценки качества продукции производственно-технического назначения и предметов потребления отражаются в отраслевой нормативно-технической документации, которая регламентирует выбор номенклатуры показателей качества, ме­тодики их расчета и область применения.

Тема 3.10 Документационное обеспечение управления

Тема Основы документационного обеспечения ТП по ТО и ремонту автомобильного транспорта. Понятие и классификация управленческой документации.

Существует множество способов классификации управленческих документов. Вот, например, некоторые из них.

1). По содержанию (важнейший вид классификации) - это могут быть документы

по административным вопросам,

вопросам материально-технического снабжения,

планирования,

бухгалтерского учета,

подготовки кадров,

внешнеторговой деятельности и т.д.;

2). По происхождению документы делятся на официальные и личные.

Официальные создаются организациями или должностными лицами по определенным правилам (стандартам). Причем к официальным документам относят и документы удостоверяющие личность человека и его права, а также содержащие сведения биографического характера. (паспорт, удостоверение личности, водительские права и т.д.)

Личные документы создаются лицами вне сферы их служебной деятельности

3) По месту составления документы делятся на:

внешние - полученные учреждением (входящие) или направленные им за его пределы (исходящие) и

внутренние - составленные в данном учреждении и используемые внутри его;

4). По наименованию выделяется несколько десятков видов и разновидностей управленческих документов - это акты, анкеты, ведомости, протоколы, инструкции, отчеты, приказы и т.д.

4. Документ и его функции

Проблемы организации управленческой деятельности во многом сводятся к проблемам выработки и реализации управленческих решений. Но, имея в виду сложность самой управляемой системы, ее относительно самостоятельное существование, наличие внутренних, порой противоречивых особенностей реализации различных функций, следует указать и на необходимость управления самой управленческой деятельностью, которое является ее особой разновидностью. Здесь нам помогают документы, обеспечивающие управленческую деятельность.

Документ (от лат. поучительный пример, свидетельство, доказательство) - это письменное свидетельство с заполнением необходимых реквизитов, придающих ему доказательную юридическую силу.

«Документом называется все то, что служит для регистрации, передачи и сохранения информации о каком-нибудь предмете» - определение Поля Отле из книги «Руководство к администрированию».

К важнейшим функциям документов относятся:

Информационная функция. В документе фиксируются факты, события, явления практической и мыслительной деятельности человека.

Организационная функция. С помощью документа обеспечивается воздействие на коллективы людей для организации и координации их деятельности.

Коммуникативная функция, обеспечивающая внешние связи предприятий и организаций.

Юридическая функция. Документ несет юридическую функцию, поскольку его содержание используется в качестве доказательства при рассмотрении спорных вопросов сторонами отношений, не говоря уже об органах следствия, суда и прокуратуры. Ряд документов изначально наделен юридической функцией (договорная документация, нотариально заверенные документы, правовые акты органов государственного управления и т.д.).

Воспитательная функция. Документ дисциплинирует исполнителя, требует повышенного уровня образовательной подготовки, а хорошо оформленный документ воспитывает эстетический вкус управленческих кадров, повышает престиж организации.

Системы документации

Под системой документации понимается совокупность документов, взаимосвязанных по признакам происхождения, назначения, вида, сферы деятельности, единых требований к их оформлению. До настоящего времени в Документоведении не существует стройной, классификации систем документации, а используется ее эмпирически сложившийся вариант.

Все документы делят на официальные и документы личного происхождения. К личным относятся документы, созданные человеком вне сферы его служебной деятельности общественных обязанностей: личная переписка, воспоминания (мемуары), дневники. Официальные документы создаются организациями или должностными лицами по определённым правилам (стандартам). Причем к официальным документам относят и документы, удостоверяющие личность человека и его права, а также содержащие сведения биографического характера (паспорт, удостоверение личности, водительские права и т.д.).

Все официальные документы подразделяются на управленческие, научные, технические, технологические, производственные и др. Управленческие документы и составляют собственно объект делопроизводства.

Управленческие документы представлены следующими основными видами документации:

Система документации	Назначение	Вид документа
1	2	3
Система организационно-правовой документации	Регламентация деятельности организаций во всех ее аспектах	Устав организации, штатное расписание, правила, положения, регламентирующие отдельные направления деятельности организации, должностные инструкции и т.д.
Система плановой документации	Установление целей и задач деятельности организации, определение необходимых ресурсов и распределение их по целям и задачам	Программы, планы, графики
Система распорядительной документации	Обеспечение согласованности в деятельности подразделений и должностных лиц организации	Постановления, решения, приказы, распоряжения, указания
Система информационно-справочной документации	Информирование органа управления о фактическом положении дел в системе, о сбоях в системе, о ситуациях, нуждающихся в корректировке посредством принятия решения	Докладные, служебные, аналитические записки, служебные письма, справки (информационного и аналитического характера), сводки, акты, протоколы и др.
Система отчётной документации	Осуществление управленческой функция контроля за деятельностью организации	Отчет, справка (отчетного характера)
Система договорной документации	Реализация договорных отношений по любому направлению деятельности организации	Договора, контракты, соглашения
Система документации обеспечивающего типа	Отражение основной (производственной) деятельности организации (торговая, образовательная, лечебная, редакционно-издательская, научно-исследовательская и др.).	Ведомость, лист, листок, табель, карта, карточка, книга, журнал (учета) и др.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О. С. Менеджмент: Учебник для ср. спец. учеб. заведений/ Виханский О. С., Наумов А. И. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 288 с. - ISBN 978-5-16-102067-8. - Текст: электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/983988

2. Михеева Е. Н. Управление качеством: Учебник/ Михеева Е.Н., Сероштан М.В., - 2-е изд., испр. и доп. - Москва: Дашков и К, 2017. - 532 с.ISBN 978-5-394-01078-1. - Текст: электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/336613

3. Туревский И. С. Экономика отрасли (автомобильный транспорт): Учебник/ И.С. Туревский. — Москва: ИД «ФОРУМ» : ИНФРА-М, 2019. — 288 с. — (Среднее профессиональное образование). - ISBN 978-5-16-102842-1. - Текст: электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/983564

Электронные издания (электронные ресурсы)

1. Информационно-справочная система «В помощь студентам». Режим доступа: http://window.edu.ru

2. Электронно – библиотечная система. Режим доступа: http://znanium.com/spec/catalog/author

3. Оформление технологической документации. Режим доступа:

URL:http://hoster.bmstu.ru/~spir/TD.pdf