Наставничество и менторинг в современных условиях управления образовательной организацией.

Наставничество и менторинг в современных условиях управления образовательной организацией.

Морохина Анна Александровна

г. Сыктывкар, МАОУ «Лицей народной дипломатии», 

заместитель директора;

магистрантка СГУ им. Питирима Сорокина, гр. 422-Уоз

Аннотация: В статье раскрыты основные понятия, связанные с темой наставничества и менторинга, представлены их этапы и принципы, показаны отличительные особенности наставничества и менторинга.

Тема наставничества была актуальной в 70-90 годы прошлого века. На сегодняшний день, в век инноваций речь идет о возрождении системы наставничества. Об этом говорится во многих нормативных документах, в исследованиях. Многие бизнес – тренеры посвящают свои встречи с аудиторией именно этой теме. Национальный проект «Образование» так же не обошел стороной вопрос наставничества в современных условиях.

Тема статьи затрагивает наставничество в рамках управления образовательной организацией, а также объясняет отличительные особенности наставничества и менторинга.

   Древние мыслители и философы пытались определить роль и место наставничества. Сократ считал, что главной задачей наставника – побудить мощные душевные силы ученика. Исходя из главного положения Сократа: «Я знаю только то, что ничего не знаю», учитель и ученик находятся на одной ступени, а в их споре рождается истина.  В СССР наставничество рассматривалось как форма коммунистического воспитания и профессиональной подготовки молодежи на производстве, в профессионально-технических училищах передовыми опытными рабочими, мастерами, инженерно-техническими работниками. В наши дни наставничество рассматривают как тип подготовки к работе, обеспечивающей занятость работника с поддержкой опытного наставника, что способствует изучению работы на практике и в широком диапазоне деятельности.

В настоящее время, описывая систему наставничества, Девид Майстер, американский писатель, консультант по вопросам управления организациями, обозначает наставничество как инвестицию в долгосрочное развитие организации. Согласно Льюису Гарету наставничество представляет собой систему отношений и ряд процессов, когда один человек предлагает помощь, руководство, советы и поддержку другому. В общем виде наставничество можно определить как процесс передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В системе образования тема наставничества глубоко затрагивается в рамках помощи молодым специалистам, их адаптации и содействии опытных специалистов при изменении должностных обязанностей, в случае назначения на новую должность, в результате карьерного роста или ротации. В этой ситуации можно назвать молодых специалистов подопечными. Выделяется несколько общепринятых целей наставничества: помощь в адаптации и  выход на плановые результаты работы, чтобы сотрудник соответствовал требованиям образовательной организации; обучение на рабочем месте, включая прямую передачу формализованных и неформализованных знаний, приемов и подходов; помощь в понимании норм корпоративной культуры; оценка личностных и деловых качеств.

 Систему наставничества можно разбить на три элемента: адаптация, обучение и сопровождение подопечного. Адаптация – вхождение молодых специалистов, новых сотрудников в должность; это погружение в организацию, традиции, корпоративную культуру. Обучение в наставничестве направлено на раскрытие потенциала уже работающих сотрудников, например, при переходе на новую должность, включение в кадровый резерв или при освоении новых образовательных технологий. Сопровождение рассматривается как преодоление разрыва между обучением и достижением результата. Только тогда оно становится системным элементом всей деятельности кампании и дающее новое качество как самообучающейся организации, в которой сотрудники постоянно повышают свою квалификацию. Многие организации соблюдают систему наставничества в адаптации, обучении и сопровождении, что позволяет развивать у сотрудников способность самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них функции, а также, быстро адаптироваться к условиям работы в новом коллективе. Все эти процессы происходят одновременно или накладываются друг на друга и могут повторять при переходе на другую должность, при освоении  нового участка работы.   Разделяют этапы наставничества: «Я расскажу – ты послушай», когда наставник вводит в процесс деятельности; «Я покажу – ты попробуй», наставник наглядно демонстрирует процесс деятельности; « Сделаем вместе», когда процесс выполнения организован совместно (бинарные уроки); «Сделай сам – я подскажу», когда подопечный сам вовлечен в деятельность под присмотром и помощью наставника; «Сделай сам и расскажи, что ты сделал», когда процесс деятельности полностью освоен подопечным. Важно, чтобы на всех этапах наставник был доступным для подопечного.  В практике наставничества возникают проблемные вопросы: придерживается ли наставник разработанного плана работы: продумана ли документация, которая регламентирует весь процесс наставничества; что делать, если наставник не справляется со своими обязанностями. Один из путей решения: организация процесса контроля работы системы наставничества. Этапами организации процесса  контроля системы наставничества: выбор ответственного за координацию наставничества, который может быть не только завучем, но и одним их активных учителей. В его обязанности входит регулярный мониторинг процесса наставничества, оповещение о новом этапе системы наставничества, разработка оценочных бланков отслеживания этапа внедрения или обучения. Следующий этап: создание документации, регламентирующей действия наставников и обучаемых сотрудников. Продуманная документация экономит время всех участников процесса наставничества и позволяет получить адекватную информацию, которую можно использовать для оценки результата деятельности и планирование дальнейшей деятельности. В документацию входит положение, план проводимых мероприятий, набор оценочных бланков. Для обеспечения коррекции системы наставничества необходимо регулярно проводить опросы в форме устной беседы, анкетирования сотрудников; анализировать объективные показатели эффективности; налаживать механизмы обратной связи. Важно, чтобы наставник и подопечный имели тесную связь с координатором.

Критерии эффективности – это то, без чего невозможно оценить качество проделанной работы. Оценка эффективности программы наставничества является важным этапом всего процесса интеграции сотрудника в деятельность образовательной организации. Смысл этой оценки заключается в том, чтобы установить, какую пользу получает организация от внедрения подобных программ. Существует три условия эффективности: простота, информация для определения эффективности должна быть понятной, легкособираемой и легкоадаптируемой в процесс; адаптивность, то есть информация должна легко ложиться во внутришкольную систему оценки качества образования; показательность, то есть результаты работы системы наставничества должны иллюстрировать расчетным путем, графически, что сотрудник является участником данной системы, что достигает результатов благодаря совестным действиям с наставником. Критерии эффективности системы наставничества: достижение целей системы наставничества предполагает соотношение со стратегическими целями образовательной организации; мнение всех участников системы, то есть оценить результаты помогает систематический мониторинг, анкетирование всех участников системы, с целью увидеть мнение наставников и подопечных; достижение сотрудниками требуемой результативности; соответствие профилю должности и поведенческие изменения.

В чем же отличительные особенности наставничества и менторинга? Наставничество применяется при подготовке рабочих кадров, то есть передача навыков в выполнении своего функционала на рабочем месте. Система наставничества не может быть применена на подготовку управленческих кадров, следовательно для этого применяется менторинг. Основной причиной этого слабая структурированность управленческой деятельности, невозможность ее перевода в навык и повторения у разных людей. Менторинг – техника, которая позволяет передавать знания, умения и опыт в атмосфере поддержки, предполагая определенный вызов, сложность для обучаемого. Этимология данного слова берет свое начало из гомеровской «Одиссеи». Один из героев, Ментор, занимался воспитанием своего сына: давал практические советы для решения проблем, психологически поддерживал, сопровождал в течение всей его жизни. Итак, менторинг как метод подготовки персонала, также как наставничество направлен на подготовку сотрудника к занятию должности, но это прежде всего руководящие должности, включая высшее руководство. Понимание этого ключевого отличия обуславливает разницу в методах работы с подопечными, которые в менторинге называются «менти». Подготовка управленческих кадров требует больших усилий, так как не может быть полностью алгоритмизирована. Задача ментора не столько в передаче готовых способов профессионального поведения, сколько в обучении умению принимать управленческие решения в условиях конкретной организации и брать на себя ответственность за выбор принятого решения.

Тема наставничества и менторинга возрождается и развивается в современных условиях, что приведет к большому количеству опытных кадров на рабочих местах, а также высокопрофессиональных руководителей, умеющих принять управленческое решение.

Источники и литература:

1.     Недвецкая М.Н. Кто поможет молодому педагогу? М., 2005.

2.      Никишина И.В. Инновационные подходы в управлении современной школой: методическое пособие. Волгоград, 2004.

3.     Ситник А.П. Развитие профессиональной культуры учителя в процессе методической работы. М., 2001.

Краткое описание документа:

В статье раскрыты основные понятия, связанные с темой наставничества и менторинга, представлены их этапы и принципы, показаны отличительные особенности наставничества и менторинга.

Тема наставничества и менторинга возрождается и развивается в современных условиях, что приведет к большому количеству опытных кадров на рабочих местах, а также высокопрофессиональных руководителей, умеющих принять управленческое решение.